Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Địa Ốc Nam Minh.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ NGUYỄN DIỄM HOÀNG
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦUTƯ ĐỊA ỐC NAM MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ NGUYỄN DIỄM HOÀNG
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦUTƯ ĐỊA ỐC NAM MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(hướng ứng dụng) Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Địa Ốc Nam Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong bản luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và cũng
chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018
Tác giả luận văn
Lê Nguyễn Diễm Hoàng

MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của đề tài ............................................................................................... 1
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................ 2
3. Đối tượng vàphạm vi nghiên cứu.............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 2
5. Tình hình nghiên cứu liên quan đền đề tài................................................................ 3
6. Những đóng góp của luận văn .................................................................................. 6
7. Bố cục của luận văn .................................................................................................. 7
CHƯƠNG 1 ..................................................................................................................... 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC............................................... 8
1.1. Động lực lao động và và các phạm trù có liên quan.............................................. 8
1.1.1. Khái niệm về động lực.................................................................................... 8
1.1.2. Khái niệm động lực lao động trong tổ chức.................................................... 8
1.1.3. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ... 9
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động....................................................... 9
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động ................................................. 9
1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong...................................................10
1.2.3. Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức ........................................................11
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc......................................................................12
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Araham Maslow ....................................................12
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg ..........................................................14
1.3.3.Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại ..............................15
1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ................................................15
1.3.5. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams .......................................................16
1.3.6. Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor ................................................16
1.3.7. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer ........................................................17
1.4. Các công cụ tạo động lực......................................................................................18
1.4.1. Công cụ tạo động lực bằng vật chất...............................................................18
1.4.2. Các công cụ tạo động lực phi vật chất ...........................................................19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................23
CHƯƠNG 2 ....................................................................................................................24

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ ĐỊA ỐC NAM MINH..............................................................................................24
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh .................................24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty..............................................24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty............................................................................25
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Địa ốc Nam Minh ..............27
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh 29
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phầnĐịa ốc Nam Minh
29
2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính...................................31
2.2.3. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích phi tàichính..............................39
2.3. Động lực lao động của CBCNV qua các tiêu chí đánhgiá....................................49
2.3.1. Mức độ hài lòng của người lao động .............................................................49
2.3.2. Năng suất laođộng..........................................................................................50
2.3.3. Sự gắn bó của người lao động........................................................................52
2.3.4. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người laođộng ...................................53
2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Địa ốc
Nam Minh ....................................................................................................................54
2.5.1. Các nhân tố bên ngoài Công ty......................................................................54
2.5.2. Các nhân tố bên trong Công ty ......................................................................55
2.6. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại CTCP Địa ốc Nam Minh.............56
2.6.1. Những kết quả đạt được.................................................................................56
2.6.2. Những hạn chế, tồn tại ...................................................................................57
2.6.3. Nguyên nhân ..................................................................................................59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................................60
CHƯƠNG 3 ....................................................................................................................61
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI.......61
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC NAM MINH.............................................61
3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo
động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh .............................61
3.1.1. Chiến lược phát triển của công ty ..................................................................61
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực............................................................61
3.1.3. Quan điểm tạo động lực lao động của công ty...............................................61
3.2. Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh 62
3.2.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động...............................62
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................................72
KẾT LUẬN.....................................................................................................................73

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1:Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực........................14
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbreg.............................................................14
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Địa ốc Nam Minh đến 31/12/2017....27
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh
giai đoạn 2014-2017.........................................................................................................29
Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong
CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh......................................................................................30
Bảng 2.4: Tiền lương bình quân của người lao động ......................................................32
Bảng 2.5: Thống kê mô tả đánh giá động lực làm việc thông qua tiền lương.................33
Bảng 2.6: Quy chế phúc lợi của CTCP Địa ốc Nam Minh..............................................37
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát tiêu chí nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương.............38
Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát tiêu chí phúc lợi nhận được hấp dẫn hơn so với bạn đồng
nghiệp ở những đơn vị khác.............................................................................................39
Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát công việc phù hợp với năng lực của người lao động ......40
Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc.........42
Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc đoàn kết thân ái .........................43
Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát cơ sở vật chất và thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc44
Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội để chuẩn bị cho sự thăng
tiến của người lao động....................................................................................................44
Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát về sự thăng tiến và luân chuyển công việc trong ..........45
đơn vị được thực hiện công bằng.....................................................................................45
Bảng 2.7: Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát định kỳ của CTCP Địa ốc Nam
Minh.................................................................................................................................46
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động giao lưu, văn hóa
văn nghệ, thể dục thể thao của công ty............................................................................46
Biểu đồ 2.11: Kết quả khảo sát về việc được chăm lo sức khỏe thường xuyên ..............47
Biểu đồ 2.12: Kết quả khảo sát về việc được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để
làm việc hiệu quả .............................................................................................................48
Bảng 2.9. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của CTCP Địa ốc Nam Minh...............49
Bảng 2.11: Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiẹu quả công việc
của người lao động...........................................................................................................51
Bảng 2.12: Doanh thu của CTCP Địa ốc Nam Minh qua các năm..................................51
Bảng 2.13: Bảng kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động ...................................52
Bảng 2.14: Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động
53
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc còn thiếu trong
công ty..............................................................................................................................64
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc...................................................................65

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ...............................................................................13
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.............................25
Hình 2.2: Đánh giá của người lao động về tiền lương hiện tại........................................35

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBNV
CTCP
CP
ĐLLĐ
ĐGTHCV
NLĐ
BĐS
TDTT
TCTHCV
: Cán bộ nhân viên
: Công ty cổ phần
:Cổ phần
: Động lực lao động
: Đánh giá thực hiện công việc
: Người lao động
: Bất động sản
: Thể dục thể thao
: Tiêu chuẩn thực hiện công việc

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn đã nghiên cứu các lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp, dựa trên các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
để làm nền tảng nghiên cứu các chỉ tiêu tác động đến tạo động lực làm việc tại Công
ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Luận văn nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc
cho người lao động thông qua các phương pháp phân tích, tổng hợp, quan sát, phỏng
vấn và điều tra xã hội học và các số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn
2015-2017 của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Dựa trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đề xuất những giải pháp hữu ích để tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Tác giả hy vọng với những giải pháp được đưa ra từ kết quả nghiên cứu trong
bài sẽ phù hợp với điều kiện kinh doanh và những định hướng phát triển của Công ty
Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh trong tương lai.

1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, để cạnh tranh doanh nghiệp cần phải tìm cách
giảm chi phí đầu vào đồng thời tăng mức độ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, vì vậy tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tay nghề, chuyên
môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động.
Tuy rằng ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc
thiết bị tiên tiến ra đời thay cho lao động thủ công nhưng vẫn không thể nào thay thế
hoàn toàn cho con người vì chúng chỉ có thể hoạt động được khi có sự điều khiển của
con người. Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng, đóng vai trò chủ đạo đánh dấu
sự thành bại trong việc thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh
nghiệp đều nhận thức được rằng phải xây dựng được một đội ngũ nhân viên có chất
lượng, nhiệt huyết để đảm bảo cho sự bền vững và phát triển của doanh nghiệp.
Nhưng làm thế nào để thể xây dựng được đội ngũ nhân sự có chất lượng và nhiệt tình
cống hiến cho doanh nghiệp mới là vấn đề khó khăn đối với các nhà quản trị.
Thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp hơn kém nhau còn được đánh giá ở
phẩm chất, kỹ năng, trình độ và sự gắn bó trung thành của nhân viên. Chính vì vậy,
doanh nghiệp nào biết tận dụng và phát huy nguồn nhân lực bằng cách thỏa mãn
những nhu cầu của nguồn lực này một cách tốt nhất thì mới có thể giữ chân nhân
viên, tránh được tình trạng làm việc thiếu động lực, chán nản rời bỏ doanh nghiệp và
hạn chế tối đa tình trạng "chảy máu chất xám".
Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh hoạt động trên địa bàn TP.HCM
với ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh bất động sản và các dịch vụ về bất
động sản. Trải qua hơn 05 năm hoạt động với không ít khó khăn đã dần khẳng định
được uy tín của mình để trở thành doanh nghiệp lớn và làm ăn có lãi trên địa bàn
TP.HCM. Với bộ máy tổ chức gọn nhẹ, quy trình làm việc hợp lý đã phát huy được
vai trò chủ động trong công việc của từng nhân viên Công ty cũng rất quan tâm nâng
cao đời sống cho người lao đông bằng nhiều hoạt động thiết thực như: Xét duyệt
nâng lương theo định kỳ; quy trình và nguyên tắc đảm bảo quyền lợi cho người lao
động; xây dựng quy chế thưởng lương cho người lao động xuất sắc; ...Tuy nhiên vẫn

còn tình trạng nhân viên thiếu động lực, chán nản làm ảnh hưởng không nhỏ tới năng
suất cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2
Nhận biết tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động và nhận thấy
việc tạo động lực tại Công ty còn có nhiều thiếu sót và chưa hoàn chỉnh nên trong
quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh tác giả
đã tập trung đi sâu phân tích vấn đề này. Do đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài:
"Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh"
làm đề tài luận văn thạc sỹcủa mình.
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần
Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan tới
công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội bộ
về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
- Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số
liệu phục vụ cho công tác phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại
công ty từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực lao động phù hợp.
3. Đối tượng vàphạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
- Địa điểm nghiên cứu: Số 144 Nguyễn Tất Thành - Phường 13 - Quận 4 -
Thành phố TP.HCM.
- Thời gian: Số liệu từ 2014-2017 và đề xuất giải pháp tới năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin

3
- Thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Dữ liệu về cơ sở lý thuyết động lực làm việc: Thu thập từ các giáo trình, từ
Internet, các nghiên cứu, báo, tạp chí…
+ Dữ liệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh: Thu thập từ nguồn
dữ liệu công ty như Báo cáo tài chính hàng năm, tài liệu nội bộ của phòng Hành
chính-nhân sự, tài liệu về cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty; số lượng lao
động, trình độ; quy chế trả lương của công ty trong giai đoạn 2014-2017 để nắm
được tình hình lao động cũng như các chính sách đối với người lao động của công
ty.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn và điều tra khảo sát.
STT Phương pháp Hình thức Đối tượng Số lượng
Tổng giám đốc 1
Giám Đốc Marketing 1
Trực tiếp
Giám Đốc Kinh Doanh 1
1 Phỏng vấn Trưởng phòng 3
Nhân viên đang làm việc 5
Nhân viên đã nghỉ việc 5
Qua điện thoại Nhân viên đã nghỉ việc 5
2 Điều tra Gửi trực tiếp Toàn bộ nhân viên Công ty 59
+ Phỏng vấn Tổng giám đốc, trưởng phòng, nhân viên: Đánh giá thực trạng
cũng như ưu nhược điểm các biện pháp tạo động lực hiện tại của công ty, qua đó
rút ra được những kiến nghị và giải pháp. Đây cũng là một căn cứ để thiết kế phiếu
điều tra.
+ Phương pháp điều tra: Xác định các yếu tố quan trọng nhất duy trì và tác
động đến động lực làm việc nhân viên trong công việc hàng ngày.
4.2. Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được
trên Excel để đánh giá thực trạng động lực làm việc và đưa ra các giải pháp để nâng
cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam
Minh.
5. Tình hình nghiên cứu liên quan đền đề tài
Hiện nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu, đề tài, bài viết về tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp, cụ thể:

* Các công trình nghiên cứu trong nước:

4
- Luận văn thạc sỹ " Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhânviên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế"(2010), tác
giả Nguyễn Khắc Hoàn. Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi;
Cách thức bố trí công việc; Sự hưng phấn trong công việc; Triển vọng phát triển.
Các yếu tố này được đánh giá bằng hệ thống bảng được thiết lập gồm giá trị trung
bình (mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) cùng hệ thống bảng thể hiện số
lượng và tỷ lệ phần trăm ý kiến của nhân viên. Thang đo Likert sử dụng để đánh
giá mức độ ý kiến của nhân viên với nhiều mức độ khác nhau. Từ nghiên cứu thực
tế, tác giả đưa ra được giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên ngân hàng
ACB chi nhánh Huế. Tuy nhiên, tác giả chỉ thực hiện khảo sát trên phạm vi hẹp
(Phòng kinh doanh) và chưa đánh giá được mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng đến tạo động lực để từ đó có biện pháp tổ chức thực hiện công tác này tốt
hơn.
- Luận văn thạc sỹ "Đo lường mức độthỏa mãn trong công việc của người
lao động tại Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar"(2010), tác giảNguyễn
ThịKim Ánh. Luận văn đưa ra chi tiết các phương pháp đo lường mức độ thỏa
mãn trong công việc tại Công ty dựa vào các nhóm yếu tố: Đánh giá thực hiện
công việc; Lãnh đạo; Thu nhập; Bản chất công việc; Đồng nghiệp. Thực hiện
kiểm định sự khác nhau về mức độ thỏa mãn trong công việc theo giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn và đưa ra giải pháp để người lao động có được sự thỏa mãn
tốt nhất đối với công việc của họ.
- Luận văn "Giải pháp hoàn thiện vấn đềtạo động lực cho người lao
độngthông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty CP Thế
Giới Số Trần Anh" (2007), tác giảChu ThịCẩm Hằng. Luận văn phân tích thực
trạng cácbiện pháp, chương trình khuyến khích về vật chất, tinh thần cho người
lao động tại Công ty; Tìm hiểu rõ nguyên nhân chưa hoàn thiện tạo động lực,
đồng thời đánh giá ưu nhược điểm việc thực hiện công tác này tại công ty và đưa
ra hướng giải quyết những tồn tại bằng việc hoàn thiện công tác phân tích công
việc, công tác đánh giá thực hiện công việc với lao động gián tiếp, lao động trực
tiếp và các biện pháp khuyến khích lao động. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả

đưa ra còn khá chung chung, bảng khảo sát đánh giá nhu cầu chưa thật sát với
thực tế nhu cầu thỏa mãn của người lao động tại Công ty.

5
- Đề tài nghiên cứu khoa học " Một số giải pháp tạo động cơ làm việc tích
cực cho người lao động tại Công ty TNHH Yen of London"(2011), tác
giảNguyễnThị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên. Đề tài phân loại động cơ làm việc
của người lao động chân tay, lao động trí óc, tiến hành khảo sát động cơ làm việc
theo độ tuổi, trình độ, thời gian làm việc, lý do làm việc. Đồng thời nghiên cứu
khá đầy đủ về mức độ ảnh hưởng, mức độ hài lòng về điều kiện cơ sở vật chất,
tiền lương, phúc lợi, thưởng, về đào tạo phát triển, về phong cách lãnh đạo, văn
hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đồng nghiệp. Tuy nhiên, đề tài chưa đưa ra
được các bảng khảo sát cụ thể để đánh giá được chính xác mức độ thỏa mãn của
nhân viên đối với vấn đề tạo động lực tại Công ty.
- Luận văn "Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Xínghiệp Bay chụp và xử lý ảnh hàng không Hà Nội" (2010), tác giả Lô Minh
Hải.
- Luận văn " Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
đầutư và phát triển nhà Hà Nội" (2010) - tác giả Phạm Thị Thu Trang.
- Hầu hết các công trình nghiên cứu, đề tài trên đều nêu lên được cơ sở lý
luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạng tạo
động lực trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đưa ra giải pháp
hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cụ thể
đó. Trong đó, mỗi công trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng.
- Bài viết " Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sựcủa các doanh nghiệp thời
kỳ hậu gia nhập WTO", Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh 27
(2011)135-141, tác giả Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương
Mai. Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp Việt Nam và chỉ ra một số gợi ý nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng
đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh
tranh trên thị trường, cũng như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách
thiết kế hệ thống lương thưởng và áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính hiện
đại.
* Các công trình nghiên cứu trên thế giới:
- Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực cho người lao động giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển được đưa ra bởi Maier và Lauer (1973), Bedeian

(1993), Higgins (1994). Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận
với tạo động lực theo hai cách khác nhau: Các học thuyết về nội dung (của

6
Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của
lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.
Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công
việc. Áp dụng các học thuyết trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động
lực và cách thực hiện: Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công
bằng, coi trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu
hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và
ứng dụng trong công việc; Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực
với sự lôi cuốn cấp dưới; Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực,
trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao
quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp...Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới
chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những khái niệm chung
nhất hoặc những giải pháp mang tính rời rạc.
- Cuốn sách" Drive" của tác giả Daniel H.Pink (2010), tác giả đưa ra quan
điểm rằng con người làm việc hiệu quả nhất khi họ có quyền tự chủ và cơ hội để
hoàn thiện và có niềm tin về ý nghĩa cộng việc; Tiền bạc không phải là tất cả và
mọi nhân viên đều muốn "chiến đấu" thực sự, không thể phủ nhận tầm quan trọng
của những động lực thực chất. Tuy nhiên, tác giả lại cho rằng những động lực bên
ngoài như tăng lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng, các giải thưởng, thời gian làm
việc linh hoạt và các lợi ích khác không có tác dụng tích cực.
Từ tình hình nghiên cứu đề cập trên, có thể thấy hiện nay trong nước và
ngoài nước có rất nhiều nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp, song chưa có công trình nghiên cứu về công tác tạo động lực
tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh. Nhận thấy đề tài phù hợp với
chuyên ngành quản trị kinh doanh mà tôi đã được học tập và nghiên cứu tại trường
nên tôi đã lựa chọn nghiên cứu công tác này và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp
với mong muốn có thể áp dụng được phần nào vào thực tiễn hoạt động, góp phần
hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
6. Những đóng góp của luận văn
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công

tác tạo động lực cho người lao đông áp dụng riêng cho Công ty Cổ phần Đầu tư Địa
ốc Nam Minh. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong

7
công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác đề tài cũng góp phần khẳng
định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong các
doanh nghiệp Việt nam.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận vềtạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh.

8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Động lực lao động và và các phạm trù có liên quan
1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗlực làm việctrong
những điều kiện cho phép tạo ra kết quả cao (Trích "Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam").
Hay nói cách khác, động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó.
1.1.2. Khái niệm động lực lao động trong tổ chức
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:
+ "Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho
phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động"
(Giáo trình Hành vi tổ chức - Bùi Anh Tuấn - NXB Thống Kê - 2003 - Trang 89,90).
+ "Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con
người làm việc" (Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực - Trần Xuân Cầu) Con
người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy tạo động lực chính là xác định nhu cầu của
người lao động và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó của người lao động.
+ "Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức" (Giáo trình Quản trị
nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân).
Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động
để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Muốn tạo động lực cho người lao động thì người
quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ
trong tổ chức để từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả nhất. Hay nói cách khác, tạo
động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó tạo
động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích
hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong

9
quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc
hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
1.1.3. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
- Đối với người lao động: Người lao động có động lực lao động cao sẽ luôn
cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao, tạo động lực lao động chính là giúp người
lao động có thể thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu của họ tới bậc cao nhất: Nhu cầu hoàn
thiện bản thân. Tạo động lực còn phát huy được tính sáng tạo của người lao động và
giúp gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.
- Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
Tạo động lực lao động tốt khiến hiệu quả công việc được tăng lên đáng kể do tiến
độ của các kỹ năng cũng như tinh thần làm việc của người lao động. Điều đó cũng có
nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động
lực cho người lao động. Quá trình này như một vòng quay giúp cho doanh nghiệp ngày
càng phát triển và lớn mạnh.
Ngoài các lợi ích kinh tế có thể nhìn thấy ngay được, tạo động lực lao động tốt
còn gia tăng sự trung thành của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp. Người lao
động gắn bó với công việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp...sẽ làm giảm thiểu
tình trạng rời bỏ tổ chức, doanh nghiệp, thu hút người tài
Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp tổ chức đó có được lợi thế cạnh
tranh sắc bén so với các doanh nghiệp khác. Nắm chắc và sử dụng triệt để nguồn lực
con người chính là chìa khóa thành công cho tổ chức, doanh nghiệp.
+ Đối với xã hội: Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển
hơn dựa vào sự phát triển của các cá nhân,
Tạo động lực lao động tốt khiến cho hiệu quả lao động tại các doanh nghiệp tăng,
đồng thời cũng gia tăng hiệu quả lao động xã hội. Lợi nhuận các doanh nghiệp càng lớn
thì nguồn thu thuế của Nhà nước cũng càng phát triển thêm.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả các hoạt động
của Công ty, đối với công tác tạo động lực lao động cũng vậy. Cụ thể như sau:

10
Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có một hệthống nhu cầu khác nhau, hết sức phong
phúvàđa dang.̣Nhu cầu của mỗi người khác nhau do vậy mà các hoạt động hay hình
thức cũng khác nhau. Hiểu vànắm bắt đươc ̣hê ̣thống nhu cầu của người lao đông ̣ là
yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợiđể
đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới. Mục đích chính là những
tác nhân kích thích hành động con người.
Ý thức, thái độ cá nhân:
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc nào đó.
Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá trong hoàn
cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc. Trong lao
động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng cũng
có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả lao động. Do vâỵ
đây làmôtṿấn đềt ổ chức cần hết sức quan tâm.
Năng lực cá nhân: Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạtđộngnào đó
mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động. Việc phát huy và
khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình
độ nghề nghiệp của người lao động. Năng lưc ̣cánhân se đươc̃ ̣phát huy ởmức đô caọ khi
đươc ̣làm viêc ̣
đúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức:
Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận
trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm
giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức.
Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc. Vị
trí công việc được sắp xếp đúng với năng lưc,̣chuyên môn se gĩúp người lao
đông làm việc hiệu quả hơn.
̣
1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty: Muốn đạt được các mục tiêu

11
và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và
chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục
tiêu và chiến lược của tổ chức.
Văn hóa của Công ty
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo công ty: Người sử
dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, quan điểm của họ về quản lý, điều hành đều
có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra
các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động
lực lao động của người sử dụng lao động.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinhthần
của người lao động. Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ
nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo độnglực
lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có
vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra chính sách tạo
động lực lao động cần xem xét đến tính khả thi của chính sách …
Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty: Động lực của người lao động sẽcaokhi
tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạchg. Hệ thống thông tin càng
minh bạch thì người lao động càng cảm thấy mình là “chủ”, nên động lực lao động của
họ cũng được nâng lên.
Cơ cấu lao động của Công ty: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao độngkhác
nhau là khác nhau. Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ được xây
dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông
người lao động.
1.2.3. Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về
trách nhiệm xã hội của Công ty:
Các chính sách về tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao
động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu… sẽ tác động đến động lực lao
động của người lao động. Nếu các chính sách này càng có lợi cho người lao động, động
lực của người lao động càng cao.

12
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000 … có tác
động đến tạo động lực. Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thì chắc chắn sẽ
có động lực lao động cao cho người lao động.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Cácyếu tố
kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố về ổn định chính trị
xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động. Như khi có
lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế
của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua đó sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường laođộng
có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động đang dư
thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có
việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc
làm và ngược lại. Do đó, công ty phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp
để thu hút và giữ chân nhân viên.
Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người laođộng.
Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong ngành đó
cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó không quan tâm
đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.
Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Để cạnh tranh với các đối thủ
này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động của mình
trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của đơn vị
mình và của các tổ chức khác.
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Araham Maslow
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi
tiếng về tâm lý học nhân văn. Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow đặc
biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói quen, cái gì
làm cho người ta hứng thú, vì sao người ta làm việc…
Theo Maslow, những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng
đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền.

13
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật
tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở
mức độ thấp hơn phải được thoả mãn. Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu tiếp
theo xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù
không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được
thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động
lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này
và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu chưa được
thoả mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc cao hơn.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn:Abraham Maslow,A Theory of Human Motivation)
Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở mức thứ
năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý là mạnh nhất, còn
nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu
tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao.

14
Bảng 1.1:Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu Sự thể hiện
Sinh lý Tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc
An toàn Điều kiện an toàn làm việc. Công việc ổn định
Xã hội Quan hệ đồng nghiệp. Không khí làm việc thoải mái. Cung cấp
thông tin
Được tôn trọng Biểu dương, khen thưởng, địa vị và sự ghi nhận trong công việc
Tự thể hiện Mở rộng công việc. Giao trách nhiệm/ uỷ quyền...
(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn, tạo động lực thành hai nhóm cơ bản:
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbreg
Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì
- Sự thành đạt - Điều kiện làm việc
- Sự thừa nhận thành tích
- Chính sách và quy định quản lý của
doanh nghiệp
- Bản chất bên trong của công việc - Sự giám sát công việc
- Trách nhiệm lao động - Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
- Cơ hội thăng tiếnq - Tiền lương
- Công việc ổn định - Địa vị
+ Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tốthuộc bên trong công việc khiến người lao
độngcảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động
sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì
đây chính là các "yếu tố thỏa mãn", các yếu tố tạo động lực lao động.
+ Yếu tố duy trì: Là các yếu tốthuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để
duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi
của người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi các yếu tố này được thỏa
mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không đảm
bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn, không hài
lòng và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các "yếu tố gây bất mãn" các yếu tố
không tạo ra động lực lao động.

15
Tổ chức phải biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm
cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ
thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên họ, làm
cho họ hài lòng trong công việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
1.3.3. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có
thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động
sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy,
để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
+ Làm tăng sự đa dạng của công việc, nâng cao tầm quan trọng của công việc.
+Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
+ Trao quyền tự chủ cho người lao động.
+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.
1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì
sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích
thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968),Vroom
chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng
của họ trong tương lai.
Nỗ lực
Effort
Tính chất
Kỳ vọng Hành động Phần Hóa trị
công cụ
Performance thưởng
Rewards
Hì
nh
1.2
:
Sơ
đồ
m

ô hình
kỳ
vọng
đơn
giản
hóa
Mục tiêu
Goals

16
Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công
việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội
thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu
cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó
không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ
chức.
Kết quả cá nhân: người lao động có suy nghĩ như thế nào về kết quả mà mình đã làm
được? Những kết quả đó có hấp dẫn họ không? Nếu kết quả hấp dẫn họ thì họ sẽ cố Học
thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động.
Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao
động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan
tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm
được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.
1.3.5. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams
John Stacy Adams là nhà tâm lý học hành vi. Học thuyết công bằng của ông đề
cập đến 4 gợi ý sau:
+ Cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
+ Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia
công;
+ Bằng theo đóng góp của những thành viên;
+ Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng thì họ bắt đầu
thất vọng, sự không công bằng càng lớn thì người lao động càng thấy thất vọng;
+ Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gẳng thiết lập lại
sự công bằng.
Tổ chức muốn tạo được động lực cho người lao động của mình thì phải đối xử
công bằng với họ, không có sự phân biệt đối xử giữa những người lao động như: tiền
lương trả cho họ phải dựa trên sự đóng góp của họ cho tổ chức, trả lương ngang nhau
cho những người làm việc như nhau…
1.3.6. Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng
bởi Douglas McGregor (Trường Quản trịSloan của MIT) vào thập niên 1960.

17
Công trình của Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X - Thuyết Y” cho kết quả
như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không
muốn gánh vác trách nhiệm và muốn an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm
tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa chừng phạt.
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức
sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các
phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo
ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã
hội, được tôn trọng và khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận đó
Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người,
gọi là Thuyết Y.
Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực.
Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong
công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi
dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể thể đạt được
mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc
hoàn thành các mục tiêu tổ chức.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: Ở những tổ chức có
sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích
tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì
công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
1.3.7. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm 3 dạng:
- Nhu cầu tồn tại (E): Là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con
người như: Thức ăn, quần áo, chỗ ở, an toàn...
- Nhu cầu quan hệ (R): Là mong muốn thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với
mọi người xung quanh (với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp...)
- Nhu cầu phát triển (G): Là mong muốn được sáng tạo, làm việc có hiệu quả
cao, có điều kiện phát huy hết các khả năng của bản thân.
=> Theo Alderfer:

18
+ Nhà quản lý khi xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động cần
phải xem xét mọi nhu cầu của người lao động bởi tất cả các nhu cầu đó đều có khả năng tạo
động lực. Hơn nữa, cần phải nhìn nhận rằng tất cả mọi nhân viên đều có khả năng học tập
và phát triển.
1.4. Các công cụ tạo động lực
1.4.1. Công cụ tạo động lực bằng vật chất
Đây là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có trách nhiệm,
nhiệt tình, phấn đấu để đạt hiệu quả sản xuất cao. Kích thích vật chất bao gồm kích
thích thông qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, dịch vụ khác.
1.4.1.1. Tiền lương
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, tiền lương
giúp cho người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần
thiết đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao
động. Nếu tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả làm việc càng cao, càng kích thích
người lao động làm việc hăng hái, đạt hiệu quả tốt
Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà nó cũng rất
quan trọng đối với tổ chức vì tiền lương là công cụ để giữ gìn, duy trì, thu hút được
những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổ chức. Hiểu được
tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động cũng như đối với tổ chức thì
trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần phải nắm chắc và thực hiện
tốt vấn đề sau:
* Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền
lương: + Đảm bảo rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu.
+ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
+ Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất
cũng như tinh thần cho người lao động.
* Đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lưong:
+ Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
+ Trả lương ngang bằng cho nhau, như vậy mới đảm bảo tính công bằng, bình
đẳng trong tiền lương và sẽ có tác dụng kích thích lớn đến người lao động.

19
* Sử đúng cách thức trả lương một cách hiệu quả và tạo động lực cho người lao
động:
+ Trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động. +
Trả lương dựa vào mức độ quan trọng của công việc.
+ Trả lương dựa vào sức sản xuất.
1.4.1.2. Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động khi họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hay họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi, không
ổn định. Phụ cấp là khoản tiền được bù đắp, bổ sung thêm cho thu nhập của người
lao động.
Phụ cấp có tác dụng kích thích cho người lao động có thể thực hiện tốt công
việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường, đồng thời
nó cũng tạo nên sự công bằng giữa những người lao động làm việc trong môi trường
khác nhau. Qua đó, giúp người lao động yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc.
Có rất nhiều phụ cấp khác nhau: Phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp nguy
hiểm...
1.4.1.3. Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Phúc lợi rất đa dạng, chia làm hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc
lợi tự nguyện
Bên cạnh phúc lợi thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ chức quan
tâm, đó là khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ một phần đời sống cho người lao động nhưng
họ phải trả thêm một khoản tiền nào đó: Dịch vụ giải trí, dịch vụ giảm giá, mua cổ phần
công ty, dịch vụ cho vay qua lương...
1.4.2. Các công cụ tạo động lực phi vật chất
1.4.2.1. Sự giám sát, hỗ trợ của cấp trên
Nhà quản trị giỏi không những nhanh nhạy trong việc san sẻ công việc, ủy uyền cho
cấp dưới mà họ còn có những cơ chế riêng để kiểm tra, giám sát công việc đã giao đảm bảo
đúng kế hoạch. Việc thường xuyên kiểm tra, giám sát các hoạt động của nhân viên sẽ giúp
cho nhà quản tri có khả năng nắm bắt và hiểu rõ tình hình của tổ chức, đơn vị mình, kịp
thời tháo gỡ những vướng mắc, chấn chỉnh những suy nghĩ, hành vi không tích cực của
nhân viên. Đồng thời, thực hiện các hoạt động trên cũng tạo ra cho nhà quản trị cơ hội để

20
đề ra những kế hoạch quản lý, kinh doanh hoặc những điều chỉnh cần thiết khác để doanh
nghiệp ngày càng lớn mạnh.
1.4.2.2. Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân
Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất
công việc mình làm. Tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi
trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên
có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh
nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến.
Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một
mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc
ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp còn tạo nên sự gắn kết giữa các thành viên
trong tổ chức.
1.4.2.3. Điều kiện làm việc
Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải
mái, có s ức khỏe tốt...sẽ tạo ra động lực cho người lao động. Do vậy, doanh nghiệp cần
quan tâm đến các vấn đề sau:
Tạo môi trường làm việc an toàn:
Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế
Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý:
Ngoài ra, công ty phải xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh, tạo ra bầu
không khí tâm lý tốt đẹp, mọi người luôn quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành công
việc.
1.4.2.4. Đối xử công bằng
Thông qua sự phát triển một cách nhất quán về nguồn nhân lực, chất lượng của
doanh nghiệp có thể liên tục được cải thiện và hoàn thiện, từ đó sự phát triển sẽ theo
đúng kỳ vọng của người chủ doanh nghiệp. Vì vậy, việc xem xét huy động nguồn nhân
lực, đặc biệt là duy trì sự khích lệ công bằng một cách thường xuyên là một nhiệm vụ
thiết yếu của nhà quản trị.
Tuy nhiên, việc đông viên bằng đối xử công bằng không nhất thiết phải tuân thủ
quy tắc mọi người đều được đối xử đồng nhất như nhau.
+ Sự công bằng về lương thưởng sẽ giúp kích thích tinh thần phấn đấu của các
nhân viên, họ nhận được để có động lực phấn đấu.

21
+ Công bằng về cơ hội trong công việc, mọi người đều có cơ hội làm việc và
thăng tiến như nhau và tùy vào năng lực nắm bắt được cơ hội đó.
Nguyên tắc của khích lệ bằng việc đối xử công bằng chính là sự dung hòa giữa
cái tương đồng và sự khác biệt trong cách ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên.
1.4.2.5. Đánh giá, ghi nhận và sự tưởng thưởng cho thành tích cá nhân
Đánh giá thành tích là quá trình chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành
công tác của một cá nhân theo định kỳ.
. Đánh giá thành tích cũng là cơ sở để trả lương cho nhân viên; ra các quyết định
khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển...nên nó có tác dụng khích lệ nhân viên làm việc
hiệu quả hơn, gắn bó hơn với doanh nghiệp. Do vậy, tổ chức, doanh nghiệp cần chú
trọng:
- Thường xuyên triển khai đánh giá thành tích: Tự đánh giá và đánh giá.
- Tổ chức thường xuyên các hoạt động thi đua sản xuất, hoàn thành công việc
giữa các phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất và các cá nhân với nhau tạo bầu không khí
hăng say làm việc.
- Cần tiến hành biểu dương, khích lệ người lao động kịp thời, nên ghi nhận và
biểu dương ngay sau khi người lao động có thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tiến
hoặc hoàn thành tốt công việc...cùng với việc biểu dương nên có phần thưởng để tăng h
iệu quả tạo động lực.
- Nên khen ngợi một cách công khai, rộng rãi trước toàn thể tổ chức, doanh
nghiệp để tạo được phong trào thi đua, phấn đấu trong tập thể người lao động.
- Sử dụng nghệ thuật Thưởng - Phạt hiệu quả: Thưởng công khai, phạt kín đáo,
nên khen thưởng cho người lao động ngay khi có thể nhưng cần cân nhắc cẩn thận khi
phạt họ, đặc biệt là phạt công khai.
1.4.2.6. Phân tích và thiết kế công việc
Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi
công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá
trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen
và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người
lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc. Do đó đặt ra yêu
cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và
đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động.

22
Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí
công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí
không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí
nguồn nhân lực.
1.4.2.7 Cơ hội đào tạo
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao,
phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về
mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động.
1.4.2.8. Cơ hội thăng tiến hợp lý
Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến
phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong
doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của
người lao động. việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những
vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động
khuyến khích người lao động.
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch
ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng
thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho
người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành
công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực
hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị
trí công việc và được mọi người ủng hộ.

23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận văn trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho
người lao động, nêu ra khái niệm động lực lao động, động lực trong tổ chức, các phạm
trù liên quan đến tạo động lực làm việc, trình bày chi tiết các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc, vài trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.
Trong chương 1, tác giả đưa ra một số các học thuyết tạo động lực và các công
cụ tạo động lực để qua đó làm cơ sở quan trọng để phân tích thực trạng trong chương 2
và đưa ra những giải pháp để tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh trong chương 3.

24
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
ĐỊA ỐC NAM MINH
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ Phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh (Nam Minh Land) được thành lập từ
tháng 4 năm 2014. Nam Minh Land có một đội ngũ chuyên viên tư vấn bất động sản có
trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và luôn lấy chữ tín làm trọng. Phương châm
làm việc của các sàn thuộc hệ thống Nam Minh Land là mang đến cho khách hàng của
mình những sản phẩm có giá trị đích thực nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh
doanh của các doanh nghiệp cũng như nhu cầu an cư hoặc đầu tư vào bất động sản của
từng cá nhân.
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh (gọi tắt là NamMinhLand).
- Thành lập ngày: 25/04/2014.
- Địa chỉ: 144 Nguyễn Tất Thành, Phường 13, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh.
Nam Minh Land
Với mục tiêu trở thành Công ty Bất Động Sản, đầu tư có thương hiệu, uy tín trên
thị trường Việt Nam trong tương lai, Nam Minh Land tập trung mở rộng và chuyên
nghiệp hóa các hoạt động như hợp tác đầu tư, liên kết với các đối tác trong và ngoài
nước nhằm đẩy mạnh và đa dạng hóa loại hình hoạt động để có thể cung cấp cho Khách
Hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, tiện ích nhất.
Coi con người là vốn tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức. Tại Nam Minh, chúng
tôi luôn trân trọng sự đóng góp của tất cả mọi người vào thành công chung, bất kể
người đó là ai, ở vị trí nào.
Trong định hướng phát triển nhân sự, Nam Minh tập trung xây dựng chính sách
thu hút nhân tài thông qua chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh kết hợp với các
hoạt động đào tạo, bòi dưỡng nhằm giữ chân CBNV lâu dài, xây dựng phát triển đội
ngũ quản lý kế thừa nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cấp quản lý cho những năm tiếp
theo cũng như thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty.
Đời sống tinh thần của CBNV cũng được Công ty quan tâm sâu sát thông qua các
hoạt động đoàn thể: tổ chức sinh nhật tập thể hàng tháng cho CBNV, tặng quà cho

25
CBNV nữ ngày 8/3, 20/10, quan tâm hỗ trợ người lao động khi ốm đau, tai nạn và thực
hiện các công tác xã hội từ thiện,…
Đồng thời Công ty cũng tổ chức các chương trình du lịch trong và ngoài nước để
CBNV nghỉ ngơi, thư giãn kết hợp với tham quan thực tế các Công trình, kiến trúc của
các nước phát triển trong khu vực Đông Nam Á như: Singapore, Malaysia,..
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
* Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh theo mô hình
trực tuyến – chức năng. Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là
một đường thẳng, tức là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấptrên nhưng đồng thời
cũng có sự hỗ trợ tham mưu của các bộ phận chức năng trong công ty. Với cơ cấu này,
quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ
ràng, không chồng chéo và đảm bảo được chế độ quản lý một thủ trưởng.
* Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban:
- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty

26
để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền
của Đại hội đồng cổ đông.
- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám
sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc
theo đúng các qui định trong Điều lệ Công ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội
đồng Cổ đông. Có quyền yêu cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc cung cấp mọi
Hồ sơ và thông tin cần thiết liên quan đến công tác điều hành quản lí Côngty.
- Ban Giám đốc Công ty: gồm 01 Tổng Giám đốc, 02 giámđốc
+ Tổng giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện
nhiệm vụ của mình theo đúng Pháp luật, Điều lệ Công ty,
+ 2 Giám đốc Công ty: Là người giúp Tổng Giám đốc công ty chỉ đạo điều hành
từng lĩnh vực công tác được Tổng Giám đốc phân công.
- Phòng nhân sự gồm 04 người có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Ban Giám
đốc trong các hoạt động quản trị nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo, chi trả lương, bố trí,
luân chuyển, phúc lợi cho người lao động...
- Phòng Tài chính- Kế toán có 03 người: Nhiệm vụ là tham mưu, giúp việc cho
cấp trên trong công tác giám sát, quản trị tài chính của Công ty; giám sát các hoạt động
tài chính, kế toán và các công việc khác theo yêu cầu của Ban Giám đốc Công ty; Phối
hợp với Phòng kinh doanh để làm báo cáo kinh doanh theo tháng, theo quý...
- Phòng hành chính có 05 người: phụ trách về mảng hành chính như chấm công,
đặt hàng nguyên vật liệu, trang thiết bị, văn phòng phẩm...
- Phòng Kinh doanh có 55 người: chuyên xử lý tiếp nhận thông tin từ khách hàng,
đơn vị cung cấp, xây dựng phương án hợp tác; lập kế hoạch và xây dựng chương trình
thúc đẩy hoạt động kinh doanh: tiếp thị, khuyến mại, quảng cáo; phối hợp với đối tác
của công ty, cung cấp sản phẩm, các đơn đặt hàng theo nhu cầu của khách hàng...
* Một số đặc điểm của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh:
Công ty đảm bảo quyền lợi của người lao động thông qua việc thực hiện chính
sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao, quy định về trả lương làm thêm giờ,
thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm… Với đặc thù hoạt động trong
lĩnh vực đào tạo vàcông nghệ thông tin nên công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh mạnh
mẽ từ các tổ chức, các đơn vị cũng hoạt động trong lĩnh vực này.

27
Công ty cổ phần Địa ốc Nam Minh với lượng lớn lao động trí thức trình độ chuyên
môn cao. Với sự phát triển về lĩnh vực BĐS như hiện nay công ty cũng chịu ảnh hưởng
bởi sự thay đổi và cạnh tranh của thị trường lao động.
Bên cạnh đó, Công ty cổ phần Địa ốc Nam Minh cũng chịu tác động từ chính
sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác. Do lao động chủ yếu là lao động
trình độ cao, hiện là lượng lao động luôn khan hiếm trên thị trường, do đó sẽ luôn có
nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo lao động giỏi trong lĩnh vực với mức thu nhập cao hơn,
chế độ đãi ngộ tốt hơn. Đó cũng chính là lúc doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách
tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân nhântài.
Xét về nội tại, Công ty đã trải qua một chặng đường đủ để khẳng định vị thế của
mình, với những thành tựu được ghi nhận nhờ đóng góp của đội ngũ nhân lực đa phần
là lao động trẻ, trình độ chuyên môn giỏi, tác phong làm việc nghiêm túc kết hợp với
đường lối phát triển phù hợp qua từng giai đoạn. Bêncạnhnhững điểm mạnh này, Công
ty cũng phải đối mặt với những điểm yếu như: nguồn vốn hạn chế, sự thay đổi không ổn
định của lao động trẻ...
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Địa ốc Nam Minh
Với quan điểm nguồn nhân lực là tài sản chiến lược đối với sự phát triển của tổ
chức, lãnh đạo Công ty cổ phần Địa ốc Nam Minh luôn quan tâm đến các hoạt động
phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Địa ốc Nam Minh đến 31/12/2017
STT Chỉ tiêu
Số lượng Tỷ lệ
(Người) (%)
Tổng số lao động 65 100
Phân theo giới tính: 65 100
1
Nam 23 35.4
Nữ 42 64.6
Phân theo trình độ chuyên môn: 65 100
Sau đại học 3 4.6
Đai học 35 53.8
2 Cao đẳng 22 33.8
Trung cấp 5 7.8
Phân theo độ tuổi 65 100

28
3 ≤ 30 51 78.5
30-40 12 18.5
≥40 2 3
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty CPĐT Địa ốc Nam Minh)
Phần lớn lao động trong Công ty là lao động có chuyên môn cao, đòi hỏi được đào
tạo bài bản để không mất nhiều thời gian đào tạo lại; đào tạo bổ sung trước khi làm
việc. Do đó: lao động trình độ Đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất (53,8%) tiếp đến là lao
động trình độ Cao đẳng (chiếm 33,8% lao động toàn công ty). Lao động ở trình độ trung
cấp (7,8%). Lao động có trình độ chuyên môn sau đại học chiếm 3% thuộc Ban Giám
đốc, các vị trí quản lý cấp cao, cấp trưởng phòng/ ban. Có thể thấy lĩnh vực BĐS hiện là
ngành đang trên đà phát triển, người lao động có rất nhiều sự lưa chọn cho nghề nghiệp
về lĩnh vực này. Do đó công ty cần có những chính sách quan tâm, động viên hơn nữa
đối với người lao động để họ gắn bó lâu dài với công ty.
Nhóm lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (78,5%), là lực lượng nòng
cốt tạo phát triển công ty. Tuy nhiên, nhóm lao động trẻ dưới 30 tuổi có xu hướng chưa
ổn định, có nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp, có xu hướng sẵn sàng chuyển đổi công việc
nếu lương và điều kiện cao hơn hiện tại. CTCP Địa ốc Nam Minh cần quan tâm đến đối
tượng nòng cốt này, cố gắng thực hiện chính sách tạo động lực giữ chân nhân tài. Tỷ
trọng lao động từ 30-40 tuổi chiếm 18,5% chủ yếu là lao động lâu năm, tỷ lệ lao động
trên 40 tuổi chiếm 3%. Hai nhóm lao động này phần lớn giữ những chức vụ quan trọng
của các phòng, ban do kinh nghiệm dày dạn, trình độ chuyên môn cao.

29
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh
giai đoạn 2014-2017
2014 2015 2016 2017
Thâm niên Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ
(Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%)
Dưới 1 năm 13 43.3 15 33.3 20 40 25 38.5
Từ đủ 1 năm
10 33.3 15 33.3 15 30 20 30.7
đến dưới 3 năm
Từ đủ 3 năm
5 16.7 12 26.7 12 24 12 18.5
đến dưới 5 năm
Trên 5 năm 2 6.7 3 6.7 3 6 8 12.3
Tổng 30 100 45 100 50 100 65 100
(Nguồn: Phòng nhân sự CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh)
Theo bảng 2.2: tính đến tháng 5/2015: phần lớn người lao động tại công ty có thâm
niên công tác từ đủ 1 năm đến dưới 3 năm chiếm hơn 30% tổng số người lao động ở công
ty, từ đủ 3 năm đến dưới 5 năm chiếm gần 27% tổng số NLĐ trong công ty, trên 5 năm
chiếm 7% tổng số NLĐ trong công ty. Điều này cho thấy công ty đã có những chính sách
đãi ngộ khá tốt khiến NLĐ gắn bó lâu dài.
Tuy nhiên, CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh cũng cần hoàn thiện hơn nữa các chính
sách tạo động lực nhằm tối đa hóa năng lực làm việc của NLĐ, giữ chân nhân tài, gắn kết
mối quan hệ bền chặt người lao động và công ty.
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phầnĐịa ốc Nam Minh
Công ty chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người
lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho
người lao động. Chính vì vậy các biện pháp của Công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng
cho toàn bộ người lao động mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào
trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng những biện pháp nào.
Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản
của người lao động: thu nhập cao và thỏa đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn định; điều
kiện làm việc tốt; quan hệ trong tập thể tốt; có cơ hội học tập nâng cao trình độ; có cơ hội
thăng tiến; công việc phù hợp với khả năng sở trường; được tham gia các hoạt động văn hóa

30
văn nghệ. Tác giả đã khảo sát nhu cầu của người lao động chia thành 3 nhóm: nhóm cán bộ
cấp trung trở lên (5 phiếu), nhóm nhân viên kỹ thuật (05 phiếu) và nhóm nhân viên hành
chính(55phiếu). Với mỗi nhu cầu, người lao động sẽ lựa chọn thang điểm từ 1 đến 5 ứng
với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất. Từ đó, tác giả tổng hợp số điểm và kết quả cụ thể
của từng nhóm, đánh giá mức độ nhu cầu ưu tiên từ 1 đến 9.
Số 1 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, và thứ tự thứ 9 ứng với nhu cầu ít
cần thiết và ít quan trọng nhất.
Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong
CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh
Nhóm Cán bộ cấp Nhân viên kỹ Nhânviên
Nhu cầu trung trở lên thuật hành chính
Thu nhập cao và thỏa đáng 6 1 1
Chế độ phúc lợi tốt 1 8 2
Công việc ổn định 2 9 3
Điều kiện làm việc tốt 5 6 4
Quan hệ trong tập thể tốt 4 5 6
Có cơ hội học tập nâng cao trình độ 8 3 8
Có cơ hội thăng tiến 7 4 9
Công việc phù hợp với khả năng sở
9 2 7
trường
Được tham gia các hoạt động văn hóa văn
3 7 5
nghệ...
Ghi chú:
Thứ tự 1 Thứ tự 9
Nhu cầu quan trọngnhất Nhu cầu ít quan trọng nhất
(Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả)
Qua số liệu tại bảng 2.3, có thể thấy:
- Với nhóm cán bộ cấp trung trở lên: nhu cầu quan trọng nhất là chế độ phúc lợi
tốt, tiếp đến thứ 2 là nhu cầu công việc ổn định; nhu cầu về tinh thần (được tham gia
các hoạt động văn hóa, văn nghệ) đứng thứ 3, tiếp đến là các nhu cầu: quan hệ trong tập
thể tốt, điều kiện làm việc tốt. Nhu cầu “thu nhập cao và thỏa đáng” xếp thứ 6; tiếp đến
là nhu cầu “có cơ hội thăng tiến” và “Công việc phù hợp với khả năng sở trường”.
- Nhóm nhân viên kỹ thuât: Nhu cầu “thu nhập cao và thỏa đáng” là nhu
cầu cần thiết và quan trọng nhất, nhu cầu “công việc phù hợp với khả năng sở trường”

xếp thứ 2, nhu cầu “Có cơ hội nâng cao tình độ” xếp thứ 3, tiếp đến là nhu cầu “Có cơ

Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Địa Ốc Nam Minh.doc

Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Địa Ốc Nam Minh.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Địa Ốc Nam Minh.doc

Similar to Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Địa Ốc Nam Minh.doc (17)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Địa Ốc Nam Minh.doc