Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược phẩm Sohaco Miền Trung.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Kinh doanh dược phẩm là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện tại
Việt Nam. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm ở Đà Nẵng ngày càng trở nên
khốc liệt với gần 100 công ty lớn nhỏ đang có mặt. Mặc dù có những lợi thế về mặt địa lý
và mạng lưới phân phối rộng lớn, song Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung
bắt buộc phải thay đổi từng ngày để thích nghi với sức cạnh tranh từ các công ty ngoại và
nội tỉnh.
Đặc biệt, năm 2020, sự bùng phát của đại dịch COVID-19 với tốc độ lây lan nhanh,
diễn biến vô cùng phức tạp đã dẫn đến cuộc khủng hoảng y tế - kinh tế trên toàn cầu.
Ngay chính thành phố Đà Nẵng đã từng trở thành tâm dịch của cả nước hồi đầu tháng 7
năm nay, làm cho kinh tế thành phố bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Là một doanh nghiệp
chuyên sản xuất, nhập khẩu và phân phối dược phẩm, Sohaco Miền Trung đã đặt ra cho
mình mục tiêu phải cung cấp cho thị trường ngày càng nhiều sản phẩm chất lượng, phục
vụ cho ngành y tế - đặc biệt là ở giai đoạn khó khăn này. Để thực hiện tốt mục tiêu trên,
bên cạnh việc tập trung đầu tư vào chất lượng sản phẩm thì lực lượng bán hàng chính cầu
nối rất quan trọng giữa công ty và thị trường. Vì vậy, nó đòi hỏi công ty cần phải có
những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng giữa đại dịch để phát
triển công ty.
Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng có ý nghĩa vô cùng thiết thực và
quan trọng, liên quan mật thiết với sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì vậy, công ty
luôn nỗ lực nghiên cứu điều chỉnh phương hướng hoạt động của mình để phát huy những
ưu điểm, cũng như nhìn nhận những hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng,
tìm ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả quản trị lực
lượng bán hàng tại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Trong thời gian thực
tập tại công ty, nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng,

tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công
ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung” làm đề tài Tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác này tại công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán
hàng trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Dược phẩm Sohaco Miền Trung giai đoạn 2018-2020 từ đó tìm ra những yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng Công ty TNHH Dược phẩm
Sohaco Miền Trung.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung trong thời gian sắp tới..
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị lực
lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung..
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu các vấn đề liên quan trong phạm vi hoạt động của
công ty
- Về thời gian: Giai đoạn 2018-2020

- Về nội dung: Nghiên cứu một số vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến
hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả quản trị lực lượng bán hàng tại công ty
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu bởi các phương pháp cơ bản sau: phương pháp quan sát,
phương pháp mô tả, thu thập số liệu thực tế từ Công ty. Ngoài ra đề tài còn thu thập dữ
liệu thứ cấp từ sách, báo, internet,…
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
(i) Thu thập số liệu thứ cấp
+ Trong thời gian thực tập em đã thu thập được số liệu qua các báo cáo tài chính,
đặc biệt là bảng cân đối kế toán và báo cáo hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2018, 2019
và 2020 để làm cơ sở cho việc phân tích.
+ Tìm hiểu các quy chế tổ chức của công ty, quy chế tổ chức phòng kinh doanh, quy
chế tuyển dụng, tình hình sử dụng vốn,…
+ Cơ cấu nhân sự, nhu câu tuyển dụng và công tác đào tạo.
+ Thông tin về nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn
+ Các thông tin thứ cấp khác: tham khảo các báo cáo, tạp chí, cuốn sách về bán
hàng và quản trị lực lượng bán hàng để có thể hiểu rõ các vấn đề về quản trị. Ngoài ra,
em còn thu thập một số tài liệu liên quan đến giấy phép đăng ký kinh doanh, quá trình
hình thành và phát triển của Công ty và một số tài liệu chuyên ngành phục vụ cho việc
làm khóa luận từ sách, báo, internet,..
(ii) Thu thập số liệu sơ cấp
Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi. Số liệu thu thập dựa trên
cơ sở tiến hành điều tra sơ bộ 62 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty về các
vấn đề liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty nhằm phục vụ
mục đích và nội dung nghiên cứu.

4.2. Phương pháp phân tích
Trong phạm vi đề tài này, em sử dụng các phương pháp phân tích chuyên sâu như:
phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, hệ thống. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các
phương pháp sau:
(i) Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện,
giao tiếp với nhân viên Công ty, từ đó tìm hiểu các vấn đề liên quan đến tuyển dụng.
Quan sát các hoạt động, công việc hằng ngày, thái độ, cách ứng xử trong thực hiện công
việc được giao, nhằm tìm kiếm các thông tin liên quan cho khóa luận.
(ii) Phương pháp chuyên gia: Thu thập các ý kiến kinh nghiệm của các chuyên gia kết
hợp với phân tích tình hình thực tế từ đưa ra những nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải
pháp thích hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng.
(ii) Phương pháp thống kê mô tả: Dùng để đánh giá các mẫu điều tra giữa các tiêu chí
của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Phân tích nhân tố nhằm xem sự
tương đồng, liên hệ giữa mẫu điều tra và tổng thể nghiên cứu là cơ sở để đánh giá tính đại
diện của mẫu nghiên cứu có đáp ứng yêu cầu hay không.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận cùng với các danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của đề tài bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược
phẩm Sohaco Miền Trung
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LỸ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1. Các khái niệm
Bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
có vai trò quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Theo James M. Comer (1991): Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay dịch vụ.
Theo Nguyễn Hải (2011): Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế
hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm: Thiết kế
chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám
sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.
1.1.2. Vai trò quản trị lực lượng bán hàng
(i) Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị
trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu
tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin
rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau
đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng
phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết
định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải
giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật. (Vinh,2015)
(ii) Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp
cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con
đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội
đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như
vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi

quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty.
Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người
đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công,
chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.
(iii) Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện
các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt
động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.
Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ. Vì
những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công
của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào
hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi
hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả
giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
(iv) Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình
họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những
nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các
thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ
việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý
hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết
báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên
tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng
trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau.
(v)Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc
từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản
phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu
rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám
đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp
thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ
rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ
này. Tuy nhiên, các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành. Mô hình tổ chức
lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực
lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.1.3. Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm
trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên
ngoài. (Duyên,2016)
(i) Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng này thường tập
trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với
khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng
hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ,
tồn kho… Lực lượng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là
lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
(ii) Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng này thường
được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng
được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp.
Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am
hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ
hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất
là công việc rất cần thiết của những nhà quản trị.
1.1.4. Đại lý theo hợp đồng

Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động
tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng
đại lý. Các đại lý của công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc
điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các
công ty có thể sẽ sử dụng các đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng.
Những đại lý thường đã được phân chia khu vực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại
chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh
chóng;nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất
công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như vậy việc sử dụng đại lý
thường sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản
lý hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối.. (Duyên,2016)
1.1.5. Lực lượng bán hàng hỗn hợp
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng
chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả
mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác. Chẳng hạn một công ty cung
ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán
hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn
thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tỉnh thì công ty
sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện
tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý. Nội dung quản
trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. (Duyên,2016)
1.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
1.3.1.1. Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm
vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay
gián tiếp vào thị trường. Hình 1.1 đến 1.3 thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
- Kênh phân phối trực tiếp: Đối với kênh phân phối này, công ty thiết lập những
quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán
hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được
hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng
công ty với khách hàng. Đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực
lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
Hình 1.2: Phương án kênh phân phối trực tiếp
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2008 (đã chỉnh sửa)
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh này sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa
những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ, như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung
hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực
lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài
ra, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như: dự trữ cho nhà sản
xuất, phân phối,tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty... và những hoạt
Công ty
Đại lý Lực lượng bán hàng
của công ty
Khách hàng

động hỗ trợ bán hàng khác để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua
trung gian.
Hình 1.3. Phương án kênh phân phối gián tiếp
- Kênh phân phối hỗn hợp: theo kênh phân phối hỗn hợp, công ty có thể vừa phục
vụ khách hàng theo kênh phân phối trực tiếp, vừa phục vụ khách hàng qua kênh phân
phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối.
Mục đích sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những
thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng
kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh
phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
Khách hàng
Công ty
Đại lý Lực lượng bán hàng
của công ty
Các trung gian khác

Hình 1.4. Phương án kênh phân phối hỗn hợp
1.3.1.2. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách
hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược
bán hàng hiệu quả, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một cơ cấu tổ chức bán
hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng
đúng người, đúng việc; sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. Từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng
thành công hơn trên thương trường. Một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức
bán hàng như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm,
quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…
(i) Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức theo dạng
này, mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại
Công ty
Đại lý
Lực lượng bán hàng
của công ty
Khách hàng
Các trung gian khác
Khách hàng

diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa
bàn được giao. Ưu điểm của nó là chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán
hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các
đối tác trong địa bàn. Tuy nhiên lại có nhược điểm là khó đạt được sự thống nhất từ trên
xuống, đòi hỏi phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra
các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán
hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh có
quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ đồ
dạng cơ cấu này như sau:
Hình 1.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
(ii) Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi
hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân viên bán hàng chỉ
được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách
hàng có nhu cầu. Ưu điểm của cơ cấu này là các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý vùng miền
Cấp quản lý tỉnh, thành
Cấp quản lý quận, huyện

động kinh doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dễ dàng. Còn
nhược điểm là tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm việc không ổn
định.
Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm có
tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công
nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm…
Hình 1.6. Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Nguồn: NXB Tổng hợp TP.HCM,2008
(iii) Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đối với cơ cấu này, nhân viên chỉ
bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng phải am
hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng phải di
chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này, có thể dùng những chuyên gia chuyên
ngành để bán hàng.
Giám đốc bán hàng
toàn quốc
Cấp quản lý toàn quốc theo
từng sản phẩm
Cấp quản lý vùng, miền
theo từng sản phẩm
Cấp quản lý tỉnh, thành
theo từng sản phẩm

(iv) Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đối với những công ty bán nhiều loại hàng
hóa cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng, họ thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc
lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán hàng có thể được chuyên môn hóa theo sản
phẩm và lãnh thổ, theo khách hàng và lãnh thổ, hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách
hàng. Không có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình
huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán hàng phục vụ tốt nhất nhu
cầu khách hàng của mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình.
1.3.2. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
(i) Xác định nhu cầu
Bộ phận kinh doanh sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông
qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán
hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân
viên nghỉ hoặc chuyển việc.
(ii) Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Bộ phận kinh doanh sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng.
Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung
xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí sẽ đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ
có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp
xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ
làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải
căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy, nếu một ứng viên có
kinh nghiệm 05 năm làm trưởng phòng kinh doanh tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết

luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 03 năm tại một tập đoàn
đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những
kỹ năng đặc thù, ứng viên cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính,
kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử được thể hiện qua cách thức quan hệ và khả
năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
- Sở thích: Sở thích của ứng viên ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc
lâu dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc liên
quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin
chuyển công việc là rất cao.
(iii) Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự là bộ phận tiến hành thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển
dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển dụng, địa điểm nộp hồ
sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ
mà ứng viên phải nộp. Riêng về mức lương, đối với các vị trí cấp thấp nên có thông báo
rõ, còn đối với các vị trí cấp cao, nhà tuyển dụng không nên đề cập đến trong thông báo
mà nên có sự thoả thuận riêng tại buổi phỏng vấn.
(iv) Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ ứng tuyển sẽ sắp xếp riêng theo từng vị trí
dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận hồ sơ. Bên cạnh đó, cần nhập danh sách ứng viên
vào máy tính để dễ dàng quản lý.
(v) Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự căn cứ vào mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên để đánh giá
sơ bộ ứng viên và sàng lọc những ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể dựa
vào các giấy tờ mà ứng viên đã nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.
(vi) Mời phỏng vấn
Tuỳ vào mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau
khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời các ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên,
cần tránh phỏng vấn trùng lặp về nội dung và đối tượng, đặc biệt phải bố trí người phỏng
vấn phù hợp.
(vii) Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
Thông báo trúng tuyển là một khâu quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm
lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi
email thông báo kết quả tuyển dụng, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng.
Trong hợp đồng cần có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và
phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng
nhận việc.
(viii) Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân
viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với
nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp của tổ chức.
1.3.2.2. Đào tạo nhân viên
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Quá
trình đào tạo diễn ra xuyên suốt từ khi mới tuyển dụng cho đến khi thực tế làm việc.
(i) Mục đích đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới
hay khi luân chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định
hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có sự thay đổi chính sách và

quy chế làm việc. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên
chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
(ii) Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường,
các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
- Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng: Kỹ năng thăm dò; Kỹ năng
nói câu lợi ích; Kỹ năng thuyết phục; Kỹ năng xử lý phản đối; Kỹ năng trình bày; Kỹ
năng quản lý địa bàn; Kỹ năng quản lý thời gian; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng sử dụng
máy tính; Kỹ năng trưng bày sản phẩm...
- Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên: Kỹ năng quản lý mục tiêu; Kỹ
năng hoạch định; Kỹ năng tổ chức; Kỹ năng lãnh đạo và động viên; Kỹ năng đàm phán...
(iii) Các hình thức đào tạo
- Đào tạo tại công ty (tập trung): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên, họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại hình công ty này
sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc có thể thuê chuyên gia bên ngoài. Sử dụng hình thức
này có thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một số
ngân hàng tại Việt Nam thực hiện việc đó. Khi tuyển nhân viên thì họ được công ty đào
tạo khoảng 02 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới tuyển dụng chính
thức.
- Đào tạo tại trung tâm: Với hình thức đào tạo này, công ty sẽ gửi nhân viên
đến các trung tâm chuyên về đào tạo - nơi có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng hình
thức này đòi hỏi công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.
- Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo
khác là vừa làm việc, vừa đào tạo. Họ sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực

tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Khi áp dụng hình thức này, công ty có thể
không mất chi phí đào tạo nhưng có thể việc đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ
mang tính học việc do đó sẽ tồn tại một số hạn chế khi nhận việc chính thức.
(iv) Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, có nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi làm
việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê họ
về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng
có nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
1.3.3.1. Người đánh giá
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với
cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp đều có sự khác biệt,
nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp, việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện
bởi giám đốc bán hàng trực tiếp quản lý nhân viên. Giám đốc là người thích hợp nhất để
chỉ đạo việc đánh giá do một số nguyên nhân sau:
- Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán
hàng;
- Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường thông qua
điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như
một nhà giám sát hiệu quả;
- Gắn kết mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên: Các kế hoạch và chiến lược để
thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian và các nền tảng được đặt ra
để thừa nhận các kết quả;

- Trên thực tế, một trong những nguyên nhân quan trọng khác để giám đốc bán
hàng dành thời gian cho nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ
làm việc tốt hơn.
1.3.3.2. Các tiêu chuẩn đánh giá
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
(i) Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường
xuyên nhất, kể cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các đơn vị này
thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, quan trọng đối với thương
hiệu và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người. Dưới đây là
một số đơn vị đo lường kết quả:
- Đơn vị đo trực tiếp gồm: Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị; doanh số
bán cho khách hàng mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh số bán theo sản
phẩm; lợi nhuận; số khách hàng mới; số khách hàng mất đi; chi phí bán hàng;
- Đơn vị đo tỷ lệ gồm: Thị phần (doanh số bán của công ty / doanh số ngành); tổng
doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch); doanh số bán cho một khách hàng; sự thâm
nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng ở các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt
hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên thì chúng có thể ảnh hưởng
mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo
hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.
(ii) Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Sử dụng đơn vị đo lường hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung
vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải
chỉnh đốn. Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng
khi không cần kiểm soát trực tiếp kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng như số lượng
hàng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này để cung cấp cho giám
đốc các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên, tạo cơ hội giám sát chặt chẽ. Chẳng hạn,

trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua cung cấp dịch
vụ, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này
đã giúp giám đốc thiết lập bảng thưởng theo kết quả bán hàng một cách công bằng nhất.
Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên nào
đó, theo hệ thống đo lường kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng. Cũng theo hệ
thống đo lường hành vi cư xử này, nhân viên trên có thể được thưởng nhờ sự cố gắng bù
đắp khách hàng cho phần bị mất đi.
Một số chỉ tiêu thường được dùng để đo lường hành vi cư xử của nhân viên bán
hàng như:
- Số lần viếng thăm khách hàng;
- Các buổi hội thảo;
- Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được;
- Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…);
- Số ngày làm việc.
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng sức lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực.
Đa số giám đốc bán hàng dựa vào những chỉ tiêu này để xem xét nhân viên đang làm việc
tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.
1.3.3.3. Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những khâu rất quan
trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc
gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá
trình đánh giá được công bằng nhất.
(i) Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
Đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng
như giám đốc.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường
xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần
thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá.
- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực
hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày để thu thập các số liệu về

lực lượng bán hàng và từ 01 đến 03 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân
viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở
hãng này là 63 ngày. Bản chất đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít
nhất mỗi năm một lần. Mặt khác, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị hao phí thời
gian vào công việc đánh giá cũng như xử lý kết quả.
- Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong những kết quả quan trọng của quá
trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm
mục đích củng cố ưu điểm và khắc phục nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém
trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong vòng 03 tháng, thì
giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này một sản phẩm mới khác, chờ sự hướng
dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được
thực hiện đầy đủ nhà quản trị mới có thể chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản
phẩm mới).
- Chuẩn bị số liệu: Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi phải có một số lượng
lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và nội dung nói chuyện, đánh giá về
cạnh tranh… Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện,
tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng
khu vực.
(ii) Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên đòi hỏi phải suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía
giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
(iii) Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá
Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và
công bằng.
- Công bằng về thủ tục bao gồm năm yếu tố: (1) Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá
và sử dụng chúng vào đánh giá; (2) Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự
giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì
sai; (3) Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi: (4) Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá
tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng: Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện

trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá - điều này
rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc
với khách hàng; (5)Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện
giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.
- Công bằng về phân phối bao gồm năm yếu tố: (1) Giám đốc bán hàng phải được
huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện các hoạt động đánh giá; (2) Kết quả đánh giá phải
được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác; (3)
Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện
trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu; (4) Đánh giá phải có ích
cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên: các kết quả không những giúp đỡ giám đốc tăng
nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà còn giúp nhân viên đạt được
các mục đích cá nhân; (5) Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần
tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng
nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và
phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền
và khả năng bằng tiền nhưng lại có sự khác biệt lớn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết
quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hơn
hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi
nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu
vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty
để tìm ra được nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt
nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự
đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.
1.3.3.4. Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu
chuẩn đo lường kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về
từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán

hàng xử lý thông tin khác nhau, tùy thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm
nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất.
Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc nặng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn
thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên
chuyển.
Tồn tại ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải. Phụ thuộc
vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chọn hoạt
động nào.
- Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt; hoặc đề bạt, thuyên chuyển đến
khu vực tốt hơn để tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa sự thực hiện và sự
thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và
của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn.
- Hoạt động điều chỉnh: Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá
nhân của nhân viên. Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải
quyết vấn đề.
+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một
quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả: (1) Chỉ phê bình hành vi cư xử
đặc biệt: thay vì phê bình chung như “bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán
hàng của chúng ta” nên áp dụng cách phê bình đặc biệt hơn như “bạn không có sự chuẩn
bị báo cáo lực lượng bán hàng của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoạt động và
đưa ra một số căn cứ; (2) Sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể: thay vì câu diễn giải “Bạn
không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực của bạn” nên sử dụng câu
“Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực; (3)
Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện.
+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, đầu tiên, cả
nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. Sau đó, hoạt
động điều chỉnh cần phải rõ ràng để được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối cùng giám
đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa.

- Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân
viên bán hàng như: Nhân viên cảm thấy không chịu đựng công việc hơn nữa nhưng chưa
thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh
hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ; hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên
không thể thay đổi cùng với công việc được.
1.3.4. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
1.3.4.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích
Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết
mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo hướng
tích cực. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, hoạt động doanh nghiệp sẽ gặp nhiều bất lợi.
Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và
động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu.
- Đối với lực lượng bán hàng: Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, công ty
nên có kế hoạch động viên khuyến khích về tài chính để thiết lập và đảm bảo một tiêu
chuẩn sống. Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo
một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ. Vì vậy, công ty cần phải
nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được
thoả mãn. Nếu các nhân viên không thể giữ được mức độ thỏa mãn về thu nhập, họ sẽ tìm
việc ở một nơi nào đó và khi đó chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty. Ngoài
ra, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần. Mức độ thu nhập trở
thành một cách để các nhân viên giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân
viên khác ở trong công ty và với người quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ phô
bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè. Thu nhập cũng trở thành tiêu chuẩn so sánh
được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng.
- Đối với công ty: sự động viên, khuyến khích sẽ góp phần hỗ trợ thi hành các chiến
lược và mục tiêu của công ty; động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn và giảm chu
chuyển lao động.

1.3.4.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích
tốt
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là
thực hiện chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến
khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên
bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền. Tuy nhiên, tiền
chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh
nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác
(chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục
bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được
và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất
có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc bán hàng phải là người có
trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn
bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông
báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh
giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì
lợi nhuận ròng. Cụ thể, có 08 yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như
sau:
Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới đáp
ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng và
các hoạt động. Kế hoạch này được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp
với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, vẫn có thể vận động
nhầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty.
Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân bằng
cho cả công ty và nhân viên. Khi việc bù đắp là một khoản chi phí của công ty, công ty

phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về
bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài.
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp được
xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như
thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.
Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải loại
ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng. Kế
hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động
của nhân viên mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một
công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các
nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu
nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thỏa mãn
và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ được một lực lượng
bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả, cần phải trả cho nhân viên những gì xứng đáng với
khả năng và đóng góp của họ.
Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là càng
tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại. Một kế hoạch
cũng có thể quá tổng hợp với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng
lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kết quả là
những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự
tham gia. Do đó, kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục
đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.
Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều vào các
khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích.
Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể từ khi chúng đã được tạo ra.
Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và
phương pháp mà công ty tiến hành.

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và
chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các
nhân viên nào nhạy cảm với sự thay đổi trong kế hoạch. Đồng thời, nó có thể được thiết
kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác.
Ngoài ra, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi.
1.3.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của
công ty
Dựa trên những lý thuyết nghiên cứu về quản trị lực lượng bán hàng, tác giả đã tóm
gọn các yếu tố ảnh hưởng đến hiểu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng bằng mô
hình nghiên cứu như sau:
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3. Cơ sở thực tiễn của đề tài
1.4.1. Kinh nghiệm quả trị lực lượng bán hàng từ các doanh nghiệp
(i) Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk:
Hình thức tổ chức lực lượng bán hàng
Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng
Công tác đào tạo nhân viên bán hàng
Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá
hiệu quả nhân viên bán hàng
Chính sách động viên, khuyến khích nhân
viên bán hàng
hiệu quả quản
trị lực lượng
bán hàng

Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt
Nam, chiếm hơn 54,5% thị phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị phần sữa
chua uống, 84,5% thị phần sữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc. Ngoài
việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm bán hàng phủ đều 63
tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới như
Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau
hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy sản
xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán hàng, một nhà máy sữa tại
Campuchia (Angkormilk) và một văn phòng đại diện tại Thái Lan. Trong năm 2018,
Vinamilk là một trong những công ty thuộc Top 200 công ty có doanh thu trên 1 tỷ đô tốt
nhất Châu Á Thái Bình Dương.
Hệ thống kênh phối của Vinamilk bao gồm:
- Phân phối qua kênh truyền thống: gồm 220 nhà phân phối độc lập tại 63 tỉnh thành
và hơn 220.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc.
- Phân phối qua kênh hiện đại: (hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi,..) Vinamilk chia
kênh ra làm 2 loại nhỏ hơn: loại 1 là kênh các siêu thị lớn như BigC, Metro và loại 2 là
các siêu thị nhỏ như Citi Mart, Intimex,.. Các siêu thị này đặt hàng trực tiếp với đại diện
chi nhánh của Vinamilk.
- Phân phối qua kênh key accounts: kênh này bao gồm các nhà hàng, khách sạn,
trường học, cơ quan. Các đơn vị này cũng đặt hàng trực tiếp tại chi nhánh của Vinamilk
với số lượng lớn.
Hoạt động điều chỉnh giá để khuyến khích các kênh phân phối của Vinamilk được
thực hiện như sau:
Đối với kênh nhà phân phối, nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của
công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng sản
phẩm.
Vianmilk còn hỗ trợ tất cả các áp phích, mô hình trưng bày tại các đại lý bán lẻ. Hỗ
trợ phương tiện bảo quản sản phẩm đối với các điểm bán lẻ: tủ lạnh chuyên dụng cho bảo
quản sữa tươi, sữa chua và nước giải khát.
Với hệ thống đại lý phân phối cho sản phẩm sữa tươi, kem, sữa chua,… Vinamilk
chủ trương mở rộng và không hạn chế về các điều kiện của đại lý. Ngoài ra, công ty cũng

chịu một phần trong chi phí vận chuyển hàng hóa tới các kênh để phần nào hỗ trợ về chi
phí tới các đại lý.
Về phần chiết khấu cho các kênh, Vinamilk đã sử dụng:
- Chiết khấu số lượng
- Chiết khấu thương mại
- Chiết khấu thanh toán
Ngoài ra, khi có các chương trình khuyến mãi trong các dịp đặc biệt, công ty cũng
có hỗ trợ những phần quà cho khách hàng (đặc biệt là những mô hình, nón, áo, cho các
em thiếu nhi) đến các kênh bán lẻ nhằm kích thích nhu cầu tiêu dùng ở các đại lý, giúp
tăng doanh số và lợi nhuận trực tiếp cho các đại lý này.
Như vậy, việc phân phối bán hàng của Vinamilk được thực hiện một cách có hệ
thống nhưng không kém phần linh hoạt, hoạt động xúc tiến bán hàng được đẩy mạnh,
đem lại nhiều thành công cho Vinamilk.
(ii) Công ty Xerox:
Xerox là một công ty toàn cầu của Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng
đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đại diện bán hàng
khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ trách dịch vụ
khách hàng. Đây là cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng
địa lý. Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán
hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau
và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Do đó, công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết luận
rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng
có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong công ty khách
hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức
lực lượng bán hàng nào của Công ty cũng có thể chào bán được mọi sản phẩm của họ cho
một khách hàng nào đó, dựa theo đặc tính của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại
lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phân theo quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng
trong những loại này kinh doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu
trên. Những khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của
Xerox thông qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối
cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những công ty
rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng cuối

cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một
số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, công ty
Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và lực
lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung
Từ đặc thù lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam cũng như bài học
kinh nghiệm từ các doanh nghiệp, công ty Sohaco Miền Trung nên tiếp thu kinh nghiệm
quản. Cụ thể: việc lựa chọn đúng cơ cấu tổ chức và kênh phân phối bán hàng có vai trò
quan trọng trong việc giúp công ty phát triển thị phần, phát huy tốt năng lực của đội ngũ
bán hàng; cũng như cần chú trọng vào công tác đào tạo nhân viên bán hàng, xây dựng cơ
chế động lực đủ hấp dẫn để kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Qua thành công của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và Công ty Xerox tác
giả cảm thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và công tác quản trị lực lượng
bán hàng. Như vậy, Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung cần học hỏi thêm
nhiều ở các doanh nghiệp khác, cả những bài học thành công lẫn thất bại trong công tác
quản trị lực lượng bán hàng để rút ra cho mình một chiến lược bán hàng riêng và gặt hái
được nhiều thành tựu, khẳng dịnh ví thế của mình trên thị trường.

Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược phẩm Sohaco Miền Trung.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược phẩm Sohaco Miền Trung.docx

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược phẩm Sohaco Miền Trung.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược phẩm Sohaco Miền Trung.docx