Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược Phẩm cho Nhà Thuốc tại của Công ty Dược Phẩm United Pharma.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH
*****************
NGUYỄN CHÍNH LUÂN
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CHO NHÀ
THUỐC CỦA CÔNG TY TNHH UNITED PHARMA
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Người hướng dẫn: NGUYỄN THỊ BÌNH MINH
Thành phố Hồ Chí Minh

Hội đồng chấm báo cáo luận văn tốt nghiệp đại học Khoa Kinh tế, trường Đại
học Nông Lâm TPHCM xác nhận khóa luận “Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược
Phẩm cho Nhà Thuốc tại TPHCM của Công ty TNHH Dược Phẩm United
Pharma” do Nguyễn Chính Luân, sinh viên khóa 33, ngành Quản trị kinh doanh
thương mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày .
Nguyễn Thị Bình Minh
Người hướng dẫn
Ngày……..tháng…..năm 2011
Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo
Ngày……tháng……năm 2011 Ngày……..tháng…..năm 2011

LỜI CẢM TẠ
Lời chân thành đầu tiên tôi xin gửi lời biết ơn đến ba mẹ, là người luôn ở bên
tôi chăm lo, động viên, khuyến khích, giúp cho tôi từng bước trưởng thành và có được
như ngày hôm nay.
Các thầy cô Khoa Kinh tế trường Đại học Nông Lâm TpHCM đã truyền đạt cho
tôi những kiến thức vô cùng quý báu đó là hành tranh hết sức cần thiết để tôi có thể
bước vào đời một cách vững chắc, không biết làm gì hơn ngoài lời cảm ơn và tôi sẽ cố
gắng phấn đấu phát huy những gì mà thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy. Và đặc biệt hơn
nữa, xin gửi lòng biết ơn đến cô Nguyễn Thị Bình Minh, người đã hướng dẫn tôi thật
tận tình trong suốt quá trình thực hiện khóa luận.
Xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Công ty TNHH United
Pharma đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học hỏi những bài học thực tiễn và hoàn
thành bài luận văn này. Xin cảm ơn các anh chị trong công ty đã hỗ trợ tôi có cơ hội cọ
sát thực tế, cung cấp cho tôi những thông tin bổ ích trong quá trình nghiên cứu.
Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe thật dồi dào và Công ty TNHH
United Pharma luôn phát triển.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2011
Nguyễn Chính Luân

NỘI DUNG TÓM TẮT
NGUYỄN CHÍNH LUÂN, Tháng 7 năm 2011 “Hoàn thiện kênh phân phối
dược phẩm cho nhà thuốc của Công ty TNHH United Pharma”
NGUYỄN CHÍNH LUÂN, July 2011, “Improving The Distribution Channel
Of United Pharma Company”
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng nhất của mỗi
doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Mà nhân tố quyết định sự thành công
trong việc tiêu thụ là kênh phân phối. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các doanh
nghiệp sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm
bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng cuối
cùng. Vì thế, để một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thì ban lãnh đạo phải tìm mọi
cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống
kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hóa đến với người tiêu
dùng một cách nhanh nhất, đồng thời thỏa mãn lợi ích của các thành viên trong kênh là
tốt nhất. Vì những lý do đó, quá trình nghiên cứu đề tài của tôi sẽ có những nội dung
sau đây:
- Tìm hiểu thực trạng quá trình tổ chức cũng như quản lý kênh phân phối dược
phẩm cho nhà thuốc tại địa bàn TPHCM hiện nay của công ty TNHH United
Pharma.
- Đánh giá tình hình phân phối dược phẩm của kênh.
- Phân tích những ưu điểm và nhược điểm của kênh phân phối.
- Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà
thuốc của công ty.

v
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT…...................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG…..........................................................................................ix
DANH MỤC CÁC HÌNH..............................................................................................x
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC…...................................................................................xi
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU… .................................................................................1
1.1 Đặt vấn đề................................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu…............................................................................................2
1.2.1 Mục tiêu chung… ..........................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể...............................................................................................2
1.3 Phạm vi nghiên cứu….............................................................................................3
1.4 Cấu trúc luận văn… ................................................................................................3
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN…......................................................................................5
2.1 Tổng quan về công ty…...........................................................................................5
2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty…..................................................................5
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................5
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh…..................................................................................6
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty............................................................................7
2.1.5 Nhân lực của công ty… ................................................................................10
2.1.6 Sứ mệnh của công ty…................................................................................. 11
2.2 Tổng quan về thị trường dược phẩm Việt Nam...................................................... 11
2.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dược phẩm .................................................. 11
2.2.2 Nhận định chung về thị trường dược phẩm Việt Nam .................................12
CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..............................14
3.1 Cơ sở lý luận… .......................................................................................................14
3.1.1 Khái niệm về phân phối................................................................................14
3.1.2 Khái niệm kênh phân phối…........................................................................14
3.1.3 Vai trò kênh phân phối…..............................................................................14

vi
3.1.4 Chức năng kênh phân phối… ........................................................................17
3.1.5 Phân loại kênh phân phối… ...........................................................................18
3.1.6 Tổ chức kênh phân phối… .............................................................................19
3.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối….........................................................24
3.1.8 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm… ................25
3.1.9 Ma trận SWOT… ...........................................................................................25
3.2 Phương pháp nghiên cứu dự kiến sử dụng ............................................................. 27
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu….....................................................................27
3.2.2 Phương pháp phân tích…...............................................................................27
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN… ...........................................................28
4.1 Tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua….......................................28
4.1.1 Bảng cân đối kế toán… ................................................................................28
4.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty .................................................. 29
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty….....................................30
4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài….....................................................30
4.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong… .....................................................38
4.3 Phân tích hoạt động phân phối của công ty…........................................................39
4.3.1 Cấu trúc, tổ chức hoạt động trong kênh phân phối…....................................39
4.3.2 Quy mô hệ thống kênh phân phối… ..............................................................40
4.3.3 Chiến lược 4P của công ty..............................................................................41
4.3.4 Các chính sách cho các trung gian phân phối…............................................45
4.3.5 Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối…................................................51
4.3.6 Hệ thống thông tin phục vụ kênh phân phối..................................................52
4.3.7 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 thông qua kênh phân phối ...................53
4.4 Phân tích ma trận SWOT........................................................................................55
4.5 Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại
TPHCM ......................................................................................................................... 57
4.5.1 Giải pháp về công tác quản trị........................................................................57
4.5.2 Giải pháp về Marketing..................................................................................57
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................ 60
5.1 Kết luận ................................................................................................................... 60

vii
5.2 Kiến nghị .................................................................................................................60
5.2.1 Kiến nghị đối với công ty ...............................................................................60
5.2.2 Kiến nghị đối với nhà nước. ...........................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CSH Chủ sở hữu
ĐTDH Đầu tư dài hạn
ĐTNH Đầu tư ngắn hạn
HTPP Hệ thống phân phối
LNTT Lợi nhuận trước thuế
PP HH Phân phối hàng hóa
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh
TSCĐ Tài sản cố định
TSLĐ Tài sản lưu động
UPI Công ty United Pharma

ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Thống kê số lượng CBCNV theo trình độ năm 2010 10
Bảng 4.1: Bảng cân đối kế toán của công ty trong 2 năm 2009-2010 28
Bảng 4.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2009-2010 29
Bảng 4.3: Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2010 30
Bảng 4.4: Lạm phát kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2010 31
Bảng 4.5: Bảng phân chia các nhà thuốc công ty pp dược phẩm theo khu vực 35
Bảng 4.6: Số lượng các nhà thuốc công ty đã phân phối dược phẩm tại TPHCM 35
Bảng 4.7: Tỷ lệ thị phần UPI với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam 37
Bảng 4.8: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm công ty 2010 41
Bảng 4.9: So sánh giá sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh 43
Bảng 4.10: Đánh giá của khách hàng về giá cả sản phẩm công ty 2010 44
Bảng 4.11: Đánh giá của khách hàng về quy trình mua hàng 46
Bảng 4.12: Đánh giá của khách hàng về thời gian giao hàng 47
Bảng 4.13: Đánh giá của nhà thuốc về hình thức thanh toán của công ty 2010 48
Bảng 4.14: Đánh giá của khách hàng về các dịch vụ hậu mãi của công ty 2010 50
Bảng 4.15: Doanh thu bán hàng của các khu vực trên cả nước 54
Bảng 4.16: Doanh thu bán hàng của TPHCM so với các tỉnh thành miền Nam 54
Bảnh 4.17: Hệ số phân phối của các khu vực trên TPHCM 55
Bảng 4.18: Ma trận SWOT 56

x
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 7
Hình 3.1: Các mối quan hệ trong trao đổi hàng hóa 16
Hình 3.2: Quy trình PP HH trong kênh PP trực tiếp 18
Hình 3.3: Quy trình PP HH trong kênh PP gián tiếp 18
Hình 4.1: Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2010 31
Hình 4.2: Lạm phát Việt Nam từ 2005 đến 2010 31
Hình 4.3: Cơ cấu phân bố các nhà thuốc công ty đã phân phối dược phẩm 36
Hình 4.4: Cơ cấu thị phần UPI với các đối thủ cạnh tranh 37
Hình 4.5: Cấu trúc kênh phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc 40
Hình 4.6: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm công ty 2010 41
Hình 4.7: Đánh giá của khách hàng về giá cả sản phẩm công ty 2010 44
Hình 4.8: Quy trình mua hàng 45
Hình 4.9: Đánh giá của khách hàng về quy trình mua hàng 46
Hình 4.10: Đánh giá của khách hàng về thời gian giao hàng 47
Hình 4.11: Sơ đố thanh toán giữa các nhà thuốc các nhà phân phối và UPI 48
Hình 4.12: Đánh giá của nhà thuốc về hình thức thanh toán của công ty 2010 49
Hình 4.13: Đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi của công ty 2010 50
Hình 4.14: Sơ đồ tổ chức nhân sự trong kênh phân phối nhà thuốc tại TPHCM 52

xi
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng
Phụ lục 2. Bảng danh sách các sản phẩm của công ty được 2 nhà phân phối Gannon và
Zuellig phân phối

1
CHƯƠNG 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đã đem đến
nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường, tiếp cận với kỹ thuật
mới…nhưng họ cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn với các doanh nghiệp
cả trong và ngoài nước.
Trong môi trường đầy thử thách và cạnh tranh gay gắt cùng những biến hoá
khôn lường và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó, đòi hỏi các doanh nghiệp
ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động
Marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Đây là một bộ phận quan
trọng của chiến lược Marketing-Mix . Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá
dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng . Các quyết định về phân phối
thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các biến số Marketing khác. Hiện
nay , ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động phân phối như là một
biến số Marketing tạo lợi thế dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Quả thật như
vậy, vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu
thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cường sức
cạnh tranh trên thị trường.
Hiện nay, bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thương mại đều tổ chức tiêu thụ
hàng hoá của mình qua các trung gian. Các doanh nghiệp đều cố gắng hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối của mình nhằm phát huy tối đa hiệu quả của việc tiêu thụ hàng
hoá. Các trung gian đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng hoá đến
các thị trường mục tiêu, làm tăng hiệu quả trong hoạt động phân phối hàng hoá. Một
công ty muốn phân phối hàng hoá của mình sẽ rất khó khăn khi công ty tự mình làm
lấy, bởi khi đó công ty sẽ tốn nhiều công sức tiền của, nguồn nhân lực, thời gian… Do

2
đó, việc phân phối qua các trung gian có thể sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho sự phân
phối hàng hoá của công ty.
Như vậy, việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn kênh phân phối như thế nào
cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng mà ban lãnh đạo công ty cần phải thông
qua. Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các quyết định
marketing khác. Cách định giá của công ty sẽ phụ thuộc rất nhiều vào các trung gian,
các hình thức xúc tiến, khuyến mại… cũng phụ thuộc nhiều vào các thành viên của
kênh. Trong cơ chế thị trường ngày nay việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở
nên khó khăn, thậm chí khi đã đạt được lợi thế cạnh tranh thì cũng rất khó trong việc
duy trì lâu dài lợi thế đó khi công ty áp dụng các chiến lược về giá cả, quảng cáo…
Bởi vì khi đó đối thủ cạnh tranh cũng có thể dễ dàng bắt chước lại các chiến lược đó.
Vì thế các công ty cả lớn và nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra chiến lược
marketing thích hợp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài đang ngày càng được
nhiều doanh nghiệp quan tâm chú ý.
Để có thể đạt được hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số,
tăng lợi nhuận nhằm đạt được mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện phát triển kênh phân
phối của công ty là một vấn đề rất khó khăn, mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi công ty
bỏ ra nhiều công sức.
Sau quá trình thực tập tại công ty United Pharma, dưới sự hướng dẫn của cô
giáo Nguyễn Thị Bình Minh và các cán bộ nhân viên trong công ty, tôi đã chọn đề tài:
“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại TPHCM của
Công ty TNHH United Pharma” làm khoá luận tốt nghiệp của mình, mục đích nhằm
tìm hiểu, đánh giá hoạt động phân phối hàng hoá của chi nhánh công ty trong thời gian
qua. Từ đó phân tích, tổng hợp, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động kênh phân phối của công ty trong thời gian tới.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Khóa luận tập trung nghiên cứu kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại
công ty TNHH United Pharma nhằm đưa ra những giải pháp để hoàn thiện kênh phân
phối này.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

3
- Phân tích tình hình kinh doanh của công ty trong 2 năm 2009-2010.
- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong ảnh
hưởng đến hoạt động phân phối của công ty.
- Phân tích hoạt động phân phối của công ty.
- Phân tích ma trận SWOT.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà
thuốc tại TPHCM.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại phòng kinh doanh và phân
phối của công ty TNHH United Pharma (UPI) tại TPHCM.
- Phạm vi thời gian: số liệu nghiên cứu được giới hạn trong 2 năm tài chính 2009
và 2010.
- Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 4/2011 đến tháng 6/2011.
1.4 Cấu trúc khóa luận
Chương 1: Phần mở đầu
Đề cập đến lý do chọn đề tài những nội dung và mục tiêu mà đề tài đạt được
trong giới hạn phạm vi thực hiện của đề tài.
Chương 2: Tổng quan
Giới thiệu sơ lược về công ty. Tình hình hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ
chức của công ty. Nêu lên nhận định chung về thị trường dược phẩm Việt Nam hiện
nay.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu
Khái niệm về kênh phân phối, bản chất, vai trò, chức năng, phân loại kênh phân
phối, việc tổ chức và quản lý kênh phân phối, những phương pháp nghiên cứu khoa
học được sử dụng để phân tích, diễn giải nhằm tạo cơ sở cho việc phân tích ở chương
4.
Chương 4: Kết quả và thảo luận
Giới thiệu khái quát về hệ thống phân phối nói chung và kênh phân phối dược
phẩm cho nhà thuốc nói riêng của công ty. Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, nêu lên
đối thủ cạnh tranh trong ngành, phân tích điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến kênh
phân phối và đưa ra những kết quả đạt được trong nghiên cứu. Đồng thời thảo luận để

4
đưa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại
TPHCM của công ty.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Từ những kết quả phân tích ở chương 4 đưa ra những nhận xét chung về thực
trạng kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại TPHCM của Công ty. Từ đó có
những đề xuất đối với nhà nước và Công ty để góp phần hoàn thiện kênh phân phối.

5
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1 Tổng quan về công ty
2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH dược phẩm United Pharma Vietnam
Tên giao dịch quốc tế: United Pharma (Vietnam) Inc.
Tên viết tắt: UPI
Trụ sở chính: E Town 2, lầu 8, 364 Cộng Hòa, quận Tân Bình, TPHCM.
Điện thoại: (84.8) 38.102.716
Fax: (84) 903 106 168
Email: upi.recruitment@unitedpharma.com.vn
Website: www.unilab.com.ph
Công ty hoạt động theo giấy phép đầu tư được cấp lần đầu năm 1995 và thay
đổi lần 5 ngày 26/12/2000.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
UPI Việt Nam là một thành viên của Unilab Group, một tập đoàn chuyên chăm
sóc sức khỏe tại Châu Á có nhiều trụ sở hoạt động tại 10 quốc gia trong khu vực châu
Á Thái Bình Dương, sản xuất khoảng 350 nhãn hàng dược phẩm được ưa chuộng với
chất lượng cao và là những sản phẩm chuyên chăm sóc sức khỏe cho người tiêu dùng.
Những sản phẩm này được sản xuất tại 12 nhà máy với trang bị hiện đại ở Philippines,
Indonesia, Trung Quốc, Thái Lan và Việt Nam.
Công ty mẹ United Laboratories Inc, bắt đầu doanh nghiệp từ một cửa hàng
thuốc nhỏ tại khu thương mại bị tàn phá do chiến tranh ở Manila, Philippines vào năm
1945. Mười bốn năm sau đó, cửa hàng thuốc nhỏ này trở thành công ty dược phẩm dẫn
đầu tại Philippines.

6
Trải qua nhiều năm, Unilab đã thiết lập nhiều cơ sở sản xuất và tiếp thị với tư
cách là những công ty đa quốc gia và tổ chức nghiên cứu tại Hoa Kỳ, châu Âu, Ấn Độ,
Trung Quốc và Nhật Bản. Sự lớn mạnh này dẫn đến nhiều cải tiến không ngừng trong
sản xuất sản phẩm và hệ thống, luôn dẫn đầu với công nghệ hiện đại để đáp ứng được
sự thay đổi nhu cầu của thị trường và thách thức của sự cạnh tranh.
Sự hiện diện của UPI tại Việt Nam bắt đầu từ 1990, là công ty 100% vốn nước
ngoài xây dựng nhà máy từ 1997, khi mà các công ty đa quốc gia khác vẫn còn là văn
phòng đại diện. UPI là một trong những nhà máy đầu tiên đạt chứng nhận WHO- GMP-
GLP, ISO và OHSAS. Hiện tại UPI đang tiến hành xây dựng nhà máy mới tại khu công
nghiệp Việt Nam-Singapore 2, được thiết kế đáp ứng theo tiêu chuẩn GMP- PICS nhằm
giúp UPI trở thành nhà máy dẫn đầu về chất lượng vượt trội mang tính toàn cầu.
Qua năm tháng, UPI đã xây dựng được danh tiếng về một công ty chuyên cung
cấp các sản phẩm có chất lượng cao, giá cả phải chăng với hàng chuỗi các dòng sản
phẩm đa dạng, luôn có mặt trên toàn quốc thông qua chương trình xây dựng đối tác
với bác sĩ, dược sĩ, nhà thuốc, nhà phân phối, siêu thị và các tổ chức thương mại chính
phủ.
Các giải thưởng và chứng nhận chất lượng mà công ty đã nhận được:
- Giải thưởng Rồng Vàng cho doanh nghiệp tốt nhất trong sáu năm 2003-
2005, 2007-2009.
- Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao 2005, 2008-2010.
- Thương hiệu hàng tiêu dùng mạnh 2005
- Các bằng chứng nhận của nhà máy:
 GMP, GLP, GSP
 ISO 9001
 WHO, GMP, GLP, GSP
 ISO 14001, OHSAS 18001
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Công ty United Pharma chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm bao gồm các
loại thuốc và thực phẩm chức năng cung cấp cho mọi khách hàng; phân phối các lọai

7
thiết bị y tế. Sản phẩm của UPI được phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam
và cả thị trường nước ngoài.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty
a) Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức của Công Ty
Nguồn: Phòng tài chính và hành chính
b) Chức năng của các phòng ban
 Ban Giám Đốc (Mancom)
Tất cả các trưởng bộ phận của United Pharma và Tổng Giám Đốc là thành viên
của Ban Giám Đốc. Ban Giám Đốc đóng vai trò quyết định chính trong hoạt động của
công ty. Ban Giám Đốc họp thường xuyên, thông thường mỗi hai tuần, và có trách
nhiệm đưa ra tất cả các chính sách và quyết định của Công ty và phù hợp với các chính
sách Unilab. Hầu hết các vấn đề quan trọng sẽ cần sự chấp thuận của Ban Giám Đốc.
 Chiến lược Marketing
 Quản lý nhãn hàng: Phát triển và thực hiện kế hoạch tiếp thị và các chương
trình tiếp thị để tạo ra nhu cầu.
 MIS (Thông tin và dịch vụ tiếp thị): Quản lý dữ liệu bán hàng và nghiên cứu thị
trường.
TỔNG GIÁM ĐỐC UPI
QUẢN
LÝ
QUY
TRÌNH
PHÁT
TRIỂN
SẢN
PHẨM
VÀ
HỖ
TRỢ
KINH
DOANH
VÙNG
HOẠT
ĐỘNG
NHÀ
MÁY
QUẢN
LÝ
NHÂN
SỰ
TÀI
CHÍNH
VÀ
HÀNH
CHÍNH
PHÁT
TRIỂN
KINH
DOANH
KINH
DOANH
VÀ
PHÂN
PHỐI
CHIẾN
LƯỢC
TIẾP
THỊ
KÊNH
TIÊU
DÙNG
TIẾP
THỊ
&
KINH
DOANH
HÀNG
KÊ
TOA

8
 Tổ chức sự kiện: Tổ chức và thực hiện các hoạt động tiếp thị để nâng cao nhận
thức và cách sử dụng các sản phẩm.
 Field Promotions
 Giới thiệu các sản phẩm của UPI đến các bác sĩ tại các bệnh viện và phòng
khám tư nhân.
 Xây dựng tốt mối quan hệ với bác sĩ đầu ngành tham khảo đối với bác sĩ trong
các bệnh viện và phòng khám để bảo trợ quy định quảng bá sản phẩm UPI.
 Bảo đảm sản phẩm của UPI được thâm nhập vào danh sách bệnh viện.
 Kinh doanh và phân phối
 Thăm viếng các khách hàng để đảm bảo họ nhận được tiêu chuẩn cao nhất về
dịch vụ và sản phẩm của chúng tôi có sẵn với chất lượng tốt nhất.
 Bảo đảm đáp ứng các mục tiêu kinh doanh của công ty với ngân sách hoạt
động được phê duyệt.
 Tìm kiếm cơ hội kinh doanh để mở rộng sự hiện diện của các sản phẩm UPI
với khách hàng tiềm năng cao.
 Tối ưu hóa nguồn lực của công ty để kết nối hiệu quả cho các kênh khác nhau
của khách hàng.
 Bên cạnh để quản lý quá trình bán hàng, hoạt động bán hàng kết hợp với việc
phân phối và tiếp thị thương mại để đảm bảo sản phẩm của chúng tôi đang có sẵn, dễ
nhìn và được bày bán tại các cửa hàng của chúng tôi.
 Phát triển kinh doanh
Phát triển các cơ hội kinh doanh liên quan đến mối quan hệ với đối tác thứ ba
mà sẽ cho phép đạt được các mục tiêu kinh doanh ngắn và dài hạn của công ty.
 Tài chính và hành chính
 Tài chính: Theo dõi ngân sách của công ty. Tham gia nghiên cứu về lợi nhuận
của việc tung ra sản phẩm mới và chi phí sản xuất hàng tháng.
 Kế toán: Cung cấp và duy trì hệ thống kế toán của chúng tôi để kiểm soát thông
tin về doanh thu, chi phí, thuế và tài sản.
 Mua hàng: Thương lượng và mua sắm đầy đủ nguyên liệu, bao bì và hàng hóa
khác và dịch vụ cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty.
 Công nghệ thông tin: Thiết kế, giới thiệu và duy trì hệ thống máy tính.

9
 Pháp lý.
 Phòng nhân sự
 Đảm bảo công bằng trong việc làm và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho tất cả
nhân viên trong một môi trường làm việc không phân biệt đối xử.
 Cạnh tranh về mức lương và điều kiện làm việc.
 Đào tạo và cơ hội phát triển liên quan đến nhu cầu của tất cả các nhân viên và
công ty.
 Phát triển các chính sách liên quan đến người lao động, chiến lược và thực tiễn
trong đó tăng cường mối quan hệ giữa công ty và tất cả nhân viên.
 Thiết lập và duy trì hệ thống truyền thông hiệu quả để cho tất cả nhân viên được
thông báo về tất cả các vấn đề ảnh hưởng đến công ty và việc làm của họ.
 Thiết lập và duy trì mối quan hệ mạnh mẽ với các cơ quan chính phủ cần thiết
của địa phương và chính phủ để đảm bảo công ty tuân thủ tất cả luật địa phương.
 Nhà máy sản xuất
Facility Planning & Engineering Services : Bảo đảm rằng tất cả các tiện ích,
máy móc, thiết bị được sử dụng trong hoạt động sản xuất đang được bảo dưỡng đúng
chuẩn và trong tình trạng hoạt động tốt để đảm bảo sản xuất sản phẩm chất lượng.
 Các dịch vụ kĩ thuật
Quản lý hệ thống chất lượng: Bảo đảm rằng tất cả các hoạt động thực hiện theo
WHO-GMP, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999 và các yêu cầu pháp lý khác.
Kiểm soát chất lượng: Đảm bảo rằng các sản phẩm thuốc được sản xuất luôn
phù hợp với các chi tiết kĩ thuật thông qua tiến hành các xét nghiệm lý hóa và kiểm tra
vi sinh trong tất cả các giai đoạn của sản xuất.
Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo rằng chỉ có các sản phẩm đáp ứng được thông số
kĩ thuật mới được phân phối ra thị trường thông qua dây chuyền sản xuất, tiến hành
kiểm tra giám sát GMP và các hoạt động xác nhận quá trình.
 Supply & Logistics
Sản xuất: Cung cấp các sản phẩm vào đúng thời điểm và số lượng với kế hoạch
chi phí và chất lượng. Bảo đảm rằng tất cả các hoạt động chế biến và đóng gói được
thực hiện tuân thủ các quy định GMP.

10
Kho: Đảm bảo rằng nhận, xử lý, lưu trữ và phân phối các nguyên liệu sản xuất
và thành phẩm là phù hợp với quy định GMP và GLP.
 ORA (Đăng kí thuốc): Bảo đảm an toàn sản phẩm và các đăng kí liên quan từ
cơ quan chính phủ.
 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Nghiên cứu và phát triển tất cả các sản
phẩm mới.
 Phòng quản lý quy trình phát triển sản phẩm và hỗ trợ kinh doanh vùng
o Quản lý quy trình phát triển sản phẩm:
o Duy trì sự cạnh tranh của danh mục các sản phẩm trong các bộ phận.
o Theo dõi và phân tích hiệu suất phân khúc của sản phẩm mới.
o Góp phần phân tích các phân khúc/ sản phẩm và các nhu cầu còn thiếu của phân
khúc sản phẩm
o Góp phần đề xuất ý tưởng sản phẩm mới (trong/ngoài phân khúc hiện có) và
nguồn cung cấp sản phẩm.
o Theo dõi thường xuyên tình trạng phát triển sản phẩm mới để đảm bảo sự sẵn
có của sản phẩm trên thị trường tại thời điểm dự kiến.
o Quản lý quy trình phát triển sản phẩm mới từ lúc hình thành ý tưởng về sản
phẩm cho đến khi tung sản phẩm ra thị trường.
2.1.5 Nhân lực của công ty
Với một đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối đông, tổng cộng 486 người, cụ thể:
Bảng 2.1: Bảng Thống Kê Số Lượng Cán Bộ Công Nhân Viên Theo Trình Độ
Năm 2010
Chức vụ Số Lượng Tỷ lệ (%)
Dược sĩ chuyên khoa cấp I 11 2,26
Dược sĩ Đại học 85 17,49
Cán bộ Đại học khác 34 7,00
Dược sĩ trung học 216 44,44
Cán bộ khác 140 28,81
Tổng 486 100,00
Nguồn: Phòng quản lý nhân sự

11
Đội ngũ cán bộ tương đối đông tuy nhiên tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên
còn thấp, cụ thể đối với dược sĩ chuyên khoa cấp I chiếm tỷ lệ 2,26% trên tổng số lượng
cán bộ công nhân viên, Dược sĩ đại học với số lượng 85 người (chiếm 17,49%), cán bộ
đại học khác có 34 người (chiếm 7%), Dược sĩ trung học chiếm 44,44% với số lượng là
216 người, cán bộ khác chiếm 28,81 % với số lượng là 140 người. Điều này cho thấy
trình độ cán bộ công nhân viên của công ty chưa thật sự cao, số lượng cán bộ có trình độ
trung cấp và cán bộ khác chiếm tỷ lệ cao, trong đó dược sĩ trung cấp lại chiếm gần phân
nữa tổng số cán bộ của công ty. Do đó gây khó khăn không ít trong quá trình quản lý,
sản xuất và cạnh tranh,...thậm chí làm giảm đi kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty.
Công ty có nhiều chính sách khen thưởng đối với những nhân viên có hiệu quả
cao, tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao, tham quan du lịch để nâng cao đời sống
cho cán bộ nhân viên Công ty.
Về chế độ tuyển dụng: Tất cả những người lao động làm việc trong Công ty
thông qua hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty có thể ký kết hợp đồng ngắn
hạn và dài hạn theo quy định của luật lao động.
2.1.6 Sứ mệnh của công ty
a. Tầm nhìn
UPI là bạn đồng hành trong công tác chăm sóc sức khỏe với tầm cỡ quốc tế.
Đồng tâm vì sức khỏe, chung tay vì cộng đồng
b. Sứ mệnh
Chúng tôi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ y tế có chất lượng cao với giá hợp
lý nhằm nâng cao sức khỏe và cuộc sống phong phú cho cộng đồng. Chúng tôi cùng
nhau phục vụ và làm việc đoàn kết trong một gia đình thống nhất.
c. Giá trị
UPI cam kết cung cấp một môi trường làm việc chủ động và hiệu quả nơi mà tất
cả nhân viên được trang bị cùng một giá trị công ty để dẫn dắt tất cả mọi người hành
động để đạt được sứ mạng và tầm nhìn của mình.
2.2 Tồng quan về thị trường dược phẩm Việt Nam
2.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dược phẩm

12
Kinh doanh dược phẩm: là việc thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công
đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ hoặc cung ứng các dịch vụ liên
quan đến lĩnh vực dược phẩm trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Dược phẩm là
một loại hàng hoá đặc biệt nên kinh doanh dược phẩm có những tính chất đặc thù như
sau:
- Các sản phẩm dược phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ, tính mạng của
người tiêu dùng. Do đó, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này phải tuân thụ những
quy định chặt chẽ về chuyên môn và nghiệp vụ quản lý của ngành Y tế.
- Dược phẩm là loại hàng hoá có tuổi thọ đã được xác định, trong tồn trữ đòi hỏi
những điều kiện bảo quản hết sức nghiêm ngặt, nên hoạt động kinh doanh ngành dược
cần có những yêu cầu nhất định về vật chất và phương tiện bảo quản thuốc.
- Dược phẩm là một mặt hàng có tính xã hội cao. Trong đời sống thường ngày,
con người có thể giảm bớt một số chi tiêu về ăn, mặc, ở…Tuy nhiên, trong trường hợp
bệnh thì không thể không uống thuốc, các nhu cầu khác có thể thiếu nhưng không thể
thiếu thuốc.
- Hoạt động kinh doanh dược phẩm cũng giống như các loại hình kinh doanh các
hàng hoá khác là đều phải tuân theo các quy luật của thị trường để tồn tại và phát triển
(quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị, quy luật cung cầu…)
2.2.2 Nhận định chung về thị trường dược phẩm Việt Nam
Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh
trong lĩnh vực dược phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Theo đó,
tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt
đến đâu cũng khó có thể giữ được vị trí độc tôn của mình.
Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), công nghiệp dược Việt Nam ở
mức đang phát triển.Việt Nam đã có công nghiệp dược nội địa, nhưng đa số phải nhập
khẩu nguyên vật liệu, do đó nhìn nhận một cách khách quan có thể nói rằng công
nghiệp dược Việt Nam vẫn ở mức phát triển trung bình - thấp. Giống như các nước lân
cận, ngành công nghiệp dược của Việt Nam phải chịu chuẩn nghèo. Bảo hiểm y tế
không đủ và không đều cho người dân nên bệnh nhân phải trả nhiều hơn cho số thuốc
mà họ cần. Điều này đã cản trở việc tăng trưởng mạnh của thị trường. Chính vì vậy
cho đến năm 2009, chi tiêu cho y tế của Việt Nam chỉ chiếm 1.6% GDP.

13
Giai đoạn từ 2001-2010, chi tiêu y tế của người dân đã tăng cao, đặc biệt là chi
tiêu cho dược phẩm. Nếu như năm 1998 việc chi tiêu cho tiền thuốc theo đầu người
mới chỉ ở mức 5,5 USD, thì năm 2010 con số này đã lên tới 18,6 USD, tăng hơn 3 lần
năm 1998. Tuy nhiên thực tế con số này vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực
và còn rất thấp so với mức trung bình của thế giới (40 USD/người/năm).
Vẫn còn nhiều cơ hội cho việc tăng trưởng ngành dược ở Việt Nam. BMI dự
đoán rằng thị trường sẽ phát triển từ 1,4 tỷ USD trong năm 2010 đến 6,1 tỷ USD trong
năm 2019. Trong khoảng thời gian này, dân số năng động của Việt Nam sẽ thay đổi
đáng kể, tác động tích cực đến thị trường dược. Dân số trẻ Việt Nam sẽ trưởng thành,
tuổi thọ sẽ được nâng lên và BMI dự đoán rằng dân số Việt Nam sẽ tăng từ 89 triệu
trong năm 2010 lên hơn 100 triệu trong năm 2019. Những nhân tố này sẽ thúc đẩy nhu
cầu và chi tiêu cho dược phẩm theo đầu người dự đoán là sẽ tăng từ 18,6 USD trong
2010 lên 60,30 USD trong 2019.
Một số chuyên gia cho rằng, việc phát triển tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường
dược phẩm Việt Nam là điều tất yếu và đáng mừng, nhưng cũng rất đáng lo vì gánh
nặng tiền thuốc chữa bệnh của người dân cũng sẽ tăng lên. Bởi lẽ, hiện nay khoảng
50% thị trường dược phẩm nước ta vẫn phụ thuộc vào thuốc ngoại nhập. Còn thuốc
sản xuất trong nước thì có tới 90% là phải nhập nguyên liệu của nước ngoài.

14
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Cơ sở lý luận
3.1.1 Khái niệm về phân phối
Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và vận
chuyển các hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu
quả tối đa với chi phí tối thiểu. Phân phối bao gồm toàn bộ các quá trình hoạt động
theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng cuối cùng
nhận được sản phẩm tiêu dùng.
3.1.2 Khái niệm kênh phân phối
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối.
- Đứng từ góc độ người sản xuất: kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa
từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
- Đứng từ góc độ của người trung gian: kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu
các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau.
- Đứng từ góc độ người tiêu dùng: kênh phân phối là hình thức lỏng lẻo của các
công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
- Đứng trên quan điểm của nhà quản lý Marketing: kênh phân phối là một sự tổ
chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản
phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu
của họ.
Tóm lại: kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm
vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân
phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sĩ, nhà buôn lẻ và người
tiêu dùng.
3.1.3 Vai trò kênh phân phối

15
Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc
phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ
với những người muốn sử dụng chúng.
Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở quá trình chuyên môn hóa và phân
công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả sử dụng
các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh.
Là một tài sản của doanh nghiệp đánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị trường
mặc dù kênh phân phối không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế hiện đại, ít khi người sản xuất bán hàng trực tiếp hàng hóa
của mình cho người sử dụng cuối cùng. Giữa người sản xuất và người tiêu dùng, có rất
nhiều tác nhân trung gian hoạt động với mục đích thực hiện toàn bộ các chức năng
phân phối. Các doanh nghiệp đều tìm cách sử dụng một hệ thống cho phép chiếm lĩnh
các thị trường mục tiêu. Khi sử dụng kênh phân phối các doanh nghiệp sẽ mất quyền
kiểm soát đối với việc người ta bán hàng của mình cho ai và như thế nào, tuy nhiên
nhà sản xuất vẫn cho rằng việc sử dụng những nhà trung gian sẽ đem lại cho họ những
lợi ích nhất định.
Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành Marketing trực
tiếp. Ví dụ: công ty bia Sài Gòn bán sản phẩm của mình thông qua các đại lý độc lập.
Để đạt được tính kinh tế của hệ thống phân phối đại trà, nhiều nhà sản xuất phải
sử dụng người trung gian bán hàng của những nhà sản xuất khác. Chẳng hạn như công
ty sữa Vinamilk đã thấy tính phi thực tế của việc mở những cửa hàng nhỏ trong cả
nước để bán những sản phẩm sữa, hay giao cho nhân viên bán hàng đi bán lẻ hay bán
theo đơn hàng qua bưu điện. Thành thử theo ý kiến của công ty, tốt nhất vẫn là bán sản
phẩm thông qua một mạng lưới rộng lớn những người phân phối độc lập. Nhưng ngay
cả trong trường hợp người sản xuất có thể xây dựng cho mình những kênh phân phối
riêng, thường họ có hiệu quả cao hơn nếu tăng vốn đầu tư vào công việc kinh doanh
chính của mình. Nếu sản xuất đảm bảo mức lợi nhuận là 20%, còn công việc bán lẻ
theo ước tính chỉ đem lại 10% lợi nhuận trong cùng một thời gian, thì công ty sẽ không
muốn tự đảm nhận lấy công việc bán lẻ. trong nền kinh tế trao đổi, các nhà trung gian
có những nhiệm vụ như:
- Làm tăng hiệu quả của hệ thống cung.

16
S K
S K
S K
S K
S P K
S K
- Làm cân bằng nhu cầu về hàng hóa và chủng loại hàng hóa giữa khả năng của
người sản xuất và nhu cầu của người sử dụng trung gian hay cuối cùng.
- Giảm chi phí giao dịch.
- Làm dễ dàng cho quá trình tìm kiếm hàng hóa, dịch vụ của người tiêu dùng
cuối cùng.
- Alderson và Martin đã đưa ra tiêu chuẩn đánh gía hiệu quả của các trung gian
căn cứ vào số lượng các mối quan hệ cần thiết để trao đổi hàng hóa.
Hình 3.1: Các Mối Quan Hệ trong Trao Đổi Hàng Hóa
A B
Nguồn: Những nguyên lý tiếp thị (2), NXB Thống Kê
S: Nhà sản xuất.
P: Nhà phân phối.
K: Khách hàng
A: Số quan hệ: 3 x 3 = 9
B: Số quan hệ: 3 + 3 = 6
Qua mô hình trên thấy được vai trò của các trung gian trong quá trình trao đổi
hàng hóa. Phần A cho thấy các nhà sản xuất tiếp cận khách hàng bằng những phương
pháp marketing trực tiếp. Phương pháp này đòi hỏi phải thiết lập chín mối quan hệ
riêng biệt. Phần B cho thấy công việc của ba nhà sản xuất đó thông qua một trung gian
phân phối là người thiết lập các mối quan hệ với khách hàng. Với hệ thống này chỉ cần
sáu mối quan hệ. Như vậy những người trung gian đã giúp giảm bớt một phần ba khối

17
lượng công việc cần làm. Từ đó chi phí của công ty cũng sẽ giảm đi và hiệu quả trong
công việc kinh doanh phân phối của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
3.1.4 Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, rút ngắn
khoảng cách về thời gian, không gian và sở hữu giữa người tiêu dùng và sản phẩm.
Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau:
a) Chức năng mua: Có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá giá trị của các hàng hóa và
dịch vụ.
b) Chức năng bán: Liên quan đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm, bao gồm việc sử
dụng lực lượng bán hàng, quảng cáo và các công cụ marketing khác.
c) Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại: Tiêu chuẩn hóa là công việc tìm
kiếm các sản phẩm đồng nhất từ các nhà sản xuất có thể thay thế cho nhau. Chức năng
phân loại tạo điều kiện cho mua bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và
lựa chọn. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm được phân chia theo các
nhóm hàng hóa mà có người sử dụng giống nhau hoặc liên quan nhau, cuối cùng các
hàng hóa được tập hợp thành các hỗn hợp đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách
hàng cụ thể.
d) Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua hệ thống kênh phân phối được
chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác, góp phần làm giải quyết mâu thuẫn về
không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
e) Chức năng lưu kho: Liên quan đến việc dự trữ hàng hóa của các nhà kinh
doanh cho đến khi người tiêu dùng có nhu cầu, nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản
xuất và tiêu dùng đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian.
f) Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất,
vận tải, lưu kho…
g) Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình
phân phối sản phẩm trên thị trường vì các doanh nghiệp không thể đảm bảo chắc chắn
mình sẽ có khách hàng khi sản xuất một sản phẩm nào đó.
h) Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến thu nhập, phân tích và phân
phối tất cả thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt
động phân phối.

18
Nhà sản xuất Người tiêu dùng
Ngoài các chức năng trên, HTPP hàng hóa còn có chức năng hoàn thiện hàng
hóa theo yêu cầu người mua, tức là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất, tạo
dựng và duy trì mối liên hệ những khách hàng tiềm năng.
Trên quan điểm vĩ mô, chức năng của HTPP hàng hóa được thực hiện bởi các
cơ quan chính phủ đặc biệt trong hệ thống xuất khẩu. Vấn đề đặt ra ở đây là phân chia
các chức năng của HTPP như thế nào cho hợp lý. Nguyên tắc để phân chia công việc
phân phối là chuyên môn hóa và phân công lao động. Các hệ thống kênh phân phối
không chỉ hoạt động ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế.
3.1.5 Phân loại kênh phân phối
Có hai loại hình kênh phân phối cơ bản: trực tiếp và gián tiếp
a. Kênh phân phối trực tiếp
Hình 3.2: Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa trong Kênh Phân Phối Trực Tiếp
b. Kênh phân phối gián tiếp
Hình 3.3: Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa trong Kênh Phân Phối Gián Tiếp
Cấp 1
Cấp 2
Cấp 3
Kênh phân phối trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất
bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào.
Loại kênh phân phối này có thể giúp các công ty kiểm soát tốt các chính sách, chương
trình gía cả… mà công ty đưa ra, đồng thời đảm bảo dịch vụ chất lượng cao. Bên cạnh
đó cũng tồn tại những hạn chế như tốn chi phí và khả năng bao phủ hạn chế. Do đó
Người
tiêu dùng
Người
bán lẻ
Người bán
sỉ nhỏ
Người
bán sỉ
Nhà
sản
xuất
Người tiêu dùng
Người bán lẻ
Người bán sỉ
Nhà sản xuất
Người tiêu dùng
Người bán lẻ
Nhà sản xuất

19
loại kênh phân phối này sẽ áp dụng hiệu quả đối với những sản phẩm có khách hàng
tập trung hay chọn lọc.
Kênh phân phối gián tiếp: Các doanh nghiệp sẽ sử dụng các trung gian để phân
phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Điểm mạnh của loại kênh này là có thể đưa
hàng hóa, dịch vụ đến tay người tiêu dùng với mức chi phí hợp lý, tạo điều kiện doanh
nghiệp phát triển nhanh, đồng thời có thể giảm bớt mức rủi ro với mức bao phủ thị
trường rộng. Nhưng loại kênh này cũng có những hạn chế là khó có thể kiểm soát hết
được giá cả và các chương trình phía công ty đưa ra. Loại kênh phân phối gián tiếp áp
dụng với những sản phẩm có nhiều khách hàng, phân bố rộng.
3.1.6 Tổ chức kênh phân phối
a. Quyết định về thiết kế kênh
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ
thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị
trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực
hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính
sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ
lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến
hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao
gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.
Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm
và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.
Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:
- Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ khả
năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này.
- Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
- Khởi sự một hoạt động mới ( thành lập một doanh nghiệp ).
- Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt
một só trung gian cũ).
- Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty.

20
Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục
tiêu định lượng cũng như định tính (Các mục tiêu định lượng thường bao gồm:chi phí
cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…).
Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã
đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận
lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có
khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh
như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động
khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành
viên.
Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bước
này là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của
kênh).
Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc
kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ
phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.
Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ
cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh
hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.
Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được kênh
phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến
hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận.
b. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh.
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên
tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào
kênh phân phối.

21
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp
cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong
kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.
Các bước lựa chọn thành viên:
Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu
thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy
tín…của các thành viên tiềm năng.
Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này trước
hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn
cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian. Nhiệm vụ quan
trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ
tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.
Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối.
Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng
các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp
hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm.
c. Đánh giá hoạt động của kênh.
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh
phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu
chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ
lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…
Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường
xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những
điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm
bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì
tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm,
duy trì thị phần của doanh nghiệp. Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh
luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác
động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành
đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả.
Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau:

22
Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng
để đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian
giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí
cho hoạt động của kênh…Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng
và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.
Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối
Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần
thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo
cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh
giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục
tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực
hiện này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị
sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các
thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình
trạng đó.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp
nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại
kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm
những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc
tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng
mắc trong hoạt động.
d. Giải quyết các xung đột trong kênh
Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong
kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy sinh
trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong
cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng
một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.
Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành
viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các

23
thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ
trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên
nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các
thành viên khi tham gia vào kênh có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền
hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên
trong kênh…
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên
nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện
pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan
trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào
mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu
thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị
trường(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người
tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản
trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các
thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các
trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công
việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng
về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các
thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật (Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đường đàm phán).
Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức
tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng.
Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc
động viên họ thực hiện tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá
hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân
phối phù hợp hơn.

24
3.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối
- Người sản xuất: Là những công ty sản xuất số lớn hàng hóa nhằm thỏa mãn
những nhu cầu của thị trường. Người sản xuất có vai trò và nhiệm vụ là cung cấp các
sản phẩm có chất lượng và được người tiêu dùng chấp nhận, tạo nhu cầu về sản phẩm
mình sản xuất, hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi cho người tiêu dùng, phát triển chiến lược
kinh doanh một cách rõ ràng, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của nhà phân phối,cung
cấp đủ hàng và giao hàng đúng hạn, hoạt động vì lợi nhuận và phát triển lâu dài.
- Nhà phân phối: Là các đối tác chiến lược, là cánh tay nối dài của phòng bán
hàng, giúp các công ty bao trùm, phân phối và bày biện các sản phẩm của mình một
cách nổi bật tại các cửa hiệu mục tiêu trong một khu vực hay một kênh phân phối cụ
thể với chi phí thấp nhất nhưng hiệu quả nhất. Về mặt pháp lý, nhà phân phối là một
đơn vị kinh doanh độc lập và là một khách hàng của công ty.
- Nhà bán buôn: Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần túy,
mua để bán. Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng
lớn một loại hàng hóa nào đó. Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản
xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu
nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân. Những
người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ có khả năng
khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ. Hiện nay, nhờ sự phát
triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của
mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh
đại diện ở những khu vực cụ thể.
- Nhà bán lẻ: Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ người bán buôn
hay người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng. Người bán lẻ thường có
quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị trường của loại trung
gian này yếu, họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán buôn.
Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn nhưng lại có xu
hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên những
kênh ngắn ở thị trường tập trung. Mặt khác đây là những người tiếp xúc trực tiếp với
người tiêu dùng sau cùng nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhucầu

25
và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích
ứng nhanh với sự biến động của thị trường.
- Ngoài các nhà bán buôn và nhà bán lẻ, trong hệ thống phân phối còn có các nhà
trung gian khác như đại lý và nhà môi giới. Những người này buôn bán cho các công
ty và hoạt động dựa trên mức hoa hồng.
3.1.8 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm
Sự hình thành và phát triển của hệ thống phân phối hàng hóa chịu sự tác động
của nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố chủ quan và khách quan, nhân tố vi mô và vĩ mô.
Để phát triển các hệ thống phân phối hàng hóa có hiệu quả các doanh nghiệp và các
cấp quản lý cần phân tích đầy đủ các yếu tố này:
- Hệ thống phân phối hàng hóa chịu sự hạn chế về địa lý (khu vực thị trường),
kinh tế (khả năng quản lý một số hàng hóa và dịch vụ nhất định), con người (khả năng
tương tác với nhau).
- Hệ thống phân phối hàng hóa của từng doanh nghiệp và của cả nền kinh tế tất
yếu nằm trong môi trường quốc gia và quốc tế, điều đó có nghĩa là hệ thống kênh phân
phối của các doanh nghiệp luôn ở trong tư thế cạnh tranh, và luôn chịu sự tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp của tự nhiên, kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp luật,
công nghệ…
- Ngoài các yếu tố vĩ mô trên, hệ thống kênh phân phối còn chịu sự tác động của
các yếu tố vi mô bao gồm: đặc điểm khách hàng, người cung ứng, mức độ cạnh tranh
theo khu vực địa lý, các hệ thống phân phối hiện tại của các đối thủ cạnh tranh, đặc
điểm của chính các doanh nghiệp sản xuất.
- Khi phân tích các yếu tố trên, chúng ta có thể rút ra những yêu cầu cơ bản về
phát triển cấu trúc và quan hệ phân phối hàng hóa. Cần chú ý rằng, đối với một loại
hàng hóa cụ thể, bất kỳ một yếu tố nào trong số những yếu tố trên đều có thể ảnh
hưởng lớn đến việc phát triển hệ thống phân phối hàng hóa.
- Ngoài các nhân tố trên, hoạt động phân phối sản phẩm còn chịu ảnh hưởng của
các yếu tố thuộc môi trường bên trong như hệ thống máy móc, thiết bị, uy tín của công
ty, công tác nghiên cứu và phát triển thị trường,…
3.1.9 Ma trận SWOT

26
Phân tích SWOT không những có ý nghĩa với doanh nghiệp trong việc hình
thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình
một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu
trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
SWOT là tập hợp viết tắt chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh, việc phân tích
ma trận SWOT gồm bốn yếu tố chính:
 S: Strengths – những điểm mạnh, ưu thế, sở trường.
 W: Weekneses – những điểm yếu, nhược điểm.
 O: Oppurtunities – những cơ hội.
 T: Threats – những đe dọa, rủi ro, nguy cơ.
Các điểm mạnh (Strengths) – Đánh giá xem công ty mình làm tốt công việc
nào? Điều gì khiến công ty nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh? Công ty có lợi thế gì
so với các doanh nghiệp khác?
Các điểm yếu (Weakneeses) – Liệt kê ra những lĩnh vực công ty gặp khó khăn
và phải nổ lực thực hiện, khách hàng phàn nàn về điều gì? Những yêu cầu nào mà đội
ngũ bán hàng chưa đáp ứng được.
Các cơ hội (Opportunities) – Hãy cố gắng tìm ra những lĩnh vực mà các điểm
mạnh của công ty chưa phát huy triệt để. Các xu hướng thị trường có hợp với những
điểm mạnh của công ty bạn không? Các sản phẩm hay dịch vụ nào mà bạn có thể thực
hiện tốt nhưng vẫn chưa hoàn thành?
Những mối đe dọa (Threats) – Xem xét các vấn đề cả hai bên (bên trong và bên
ngoài). Những vấn đề có thể gây thiệt hại cho kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty. Các vấn đề nội bộ công ty bao gồm tình trạng tài chính, sự phát triển và những khó
khăn. Các vấn đề bên ngoài bao gồm các đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, các
mối đe dọa nào đối với sự thành công của công ty.
SWOT là một công cụ cực kì hữu ích giúp tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định
trong tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. SWOT là khung lý thuyết mà dựa
vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị trí cũng như hướng đi
của một tổ chức, một doanh nghiệp, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ các ý

27
tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng
SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh gía đối thủ
cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và trong các báo cáo nghiên cứu…
đang được các doanh nghiệp ngày càng tin tưởng và lựa chọn.
Hoàn tất một phân tích SWOT giúp vạch ra biện pháp giảm thiểu những ảnh
hưởng tiêu cực từ những điểm yếu của mình tới kết quả kinh doanh trong khi phát huy
tối đa các điểm mạnh. Phân tích này giúp tận dụng sức mạnh của mình, chớp lấy cơ
hội kinh doanh trên thị trường do các điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh hoặc các đối
thủ này bỏ trống thị trường.
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty
 Nguồn dữ liệu thứ cấp
- Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp: các báo cáo kết quả kinh doanh của
công ty trong năm 2009 và năm 2010, phương hướng, mục tiêu của công ty.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phương tiện phát thanh, truyền
hình
 Nguồn dữ liệu sơ cấp
Tác giả sử dụng phương pháp quan sát và hỏi ý kiến các nhân viên phòng kinh
doanh, kế toán của công ty.
Tác giả thực hiện khảo sát các khách hàng trên địa bàn TPHCM với mẫu điều
tra là 100, đối tượng là các nhà thuốc đang kinh doanh trên địa bàn TPHCM. Các mẫu
này được điều tra một cách ngẫu nhiên.
3.2.2 Phương pháp phân tích
Từ các số liệu thu thập được đưa vào phần mềm Excel để xử lý, tính toán tổng
hợp.
Vận dụng kiến thức về cơ sở lý luận liên quan để đưa vào phân tích.

28
CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua
4.1.1 Bảng cân đối kế toán
Bảng 4.1: Bảng Cân Đối kế Toán của Công Ty Năm 2009 - 2010
ĐVT: triệu đồng
Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2010/2009
Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ Giá trị ± %
A. TSLĐ & ĐTNH 65,4 55924 70,4 69434 13510 124,15
I. Tiền 6,0 5107 3,2 3063 (2044) 59,97
II. Các khoản phải thu 34,4 29413 46,4 45805 16392 155,73
III. Hàng tồn kho 23,8 20370 18,0 17786 (2584) 87,31
IV. TSLĐ khác 1,2 1034 2,8 2780 1746 268,86
B. TSCĐ & ĐTDH 34,6 29664 29,6 29193 (471) 98,41
I. TSCĐ 32,1 27478 25,8 25455 (2023) 92,64
II. ĐTDH 2,5 2186 3,8 3738 1552 171,09
Tổng tài sản 100,0 85588 100,0 98627 13039 115,23
A. Nợ phải trả 87,3 74713 89,3 88107 13394 117,93
I. Nợ ngắn hạn 73,1 62597 72,9 71879 9282 114,83
II.Nợ dài hạn 12,1 10379 12,7 12571 2192 121,12
III. Nợ khác 2,0 1737 3,7 3657 1920 210,54
B. Nguồn vốn CSH 12,7 10875 10,7 10520 (355) 96,73
Tổng nguồn vốn 100,0 85588 100,0 98627 13039 115,23
Nhận xét:
Từ bảng 4.1, ta thấy tài sản và nguồn vốn của công ty tăng lên qua các năm.
Xét về tỷ lệ TSLĐ/TSCĐ năm 2009 = 55 924 trd / 29 664 trd = 1,89
Năm 2010 = 69 434 trd / 29 193 trd = 2,38
Tỷ suất tài trợ =vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn
Năm 2009 = 10 875 trd / 85 588 trd = 0,13
Năm 2010 = 10 520 trd / 98 627 trd = 0,11

29
Chỉ số này cho thấy tỷ lệ vốn chủ sở hữu năm 2009, 2010 thấp chiếm 13% và
11% trong tổng nguồn vốn. Khả năng độc lập về tài chính của công ty không cao.
Tỷ lệ hàng tồn kho = Hàng tồn kho/ TSLĐ
Năm 2009 = 20 370 trd / 55 924 trd = 0,36
Năm 2010 = 17 786 trd / 69 434 trd = 0,26
Ta thấy tỷ lệ hàng tồn kho qua các năm thấp dần đây là điều đáng mừng, năm
2010 là 26% cho thấy tỷ lệ sản xuất ra hàng hoá ít bị ứ đọng, điều này cho thấy sự
quản lý tương đối tốt của công ty. Tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều
hướng phát triển cao hơn nữa.
4.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 4.2 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của Công Ty năm 2009 - 2010
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
So sánh 2010/2009
± %
1.Doanh thu 197082 45808 (151274) 23,24
2.Các khoản giảm trừ 183 0 (183) 0
3.Doanh thu thuần (3 = 1 – 2) 196899 45808 (151091) 23,26
4. Giá vốn hàng bán 177003 40146 (136857) 22,68
5.Lợi nhuận gộp (5 = 3 – 4) 19896 5662 (14234) 28,46
6.Doanh thu hoạt động tài chính 203,4 98,82 (104,58) 48,58
7.Chi phí hoạt động tài chính 3700 848,95 (2851,05) 22,94
8.Chi phí bán hàng 5687 137,7 (5549,3) 24,21
9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 10609 3480 (7129) 32,8
10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 103,4 54,87 (48,53) 53,07
doanh (10=(5+6)- (7+8+9))
11.Lợi nhuận khác 8,65 59,07 50,42 682,89
12.Tổng LNTT (12 = 10 + 11) 112,05 113,94 1,89 101,69
13.Các khoản chi phí trừ vào LNTT 31,23 15,05 (16,18) 48,19
14.Lợi nhuận sau thuế (14 = 12 – 13) 80,82 98,89 18,07 122,36
Nhận xét:
Theo bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 2 năm 2009 và
2010 ta thấy, doanh thu năm 2010 giảm nhiều so với năm 2009 là do công ty đã tập
trung tu bổ, xây dựng lại cơ sở vật chất, hạ tầng cơ sở nên kéo theo các hoạt động khác
của công ty cũng giảm theo bảng trên.
Ta thấy lợi nhuận sau thuế mà công ty đạt được năm 2010 so với năm 2009 tăng
22,36%. Điều này chứng tỏ công ty làm ăn ngày càng có hiệu quả với tình hình hoạt

30
động kinh doanh như hiện nay thì trong tương lai không xa công ty sẽ đạt lợi nhuận
cao hơn nữa góp phần đóng góp nhiều hơn cho ngân sách Nhà nước và cải thiện đời
sống CBCNV.
4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty
4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
a. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
 Yếu tố về kinh tế
Tăng trưởng kinh tế trong những năm qua chưa thực sự tạo ra sự phát triển bền
vững, mới chỉ thể hiện về mặt lượng, chậm cải thiện về chất lượng phát triển. Trong
bối cảnh kinh tế thế giới biến động, nhiều lĩnh vực sản xuất ở Việt Nam, đặc biệt là
những lĩnh vực phụ thuộc vào nguyên, nhiên liệu nhập khẩu đều gặp khó khăn. Giá cả
hàng hoá trong nước cũng tăng cao, gây áp lực không nhỏ tới tăng trưởng kinh tế.
Do đó, việc hạn chế nhập siêu, kiềm chế cơn bão giá là biện pháp cấp thiết để
ứng phó với tình hình trên. Lạm phát cao và thiên tai, dịch bệnh đã làm giảm thu nhập
thực tế của nhân dân, nhất là các hộ nghèo. Tỷ lệ tái nghèo tăng, còn nhiều huyện có tỷ
lệ hộ nghèo cao. Chỉ tiêu giảm nghèo đạt thấp hơn kế hoạch (11% -12%).
Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác
động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Trong năm này, tốc độ tăng trưởng kinh tế của
Việt Nam đạt 6,7% so với năm 2009, lạm phát vào cuối năm 2010 là 11,75%, đây là
những con số rất ấn tượng mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế không đạt như kế hoạch
ban đầu (7%). Tuy nhiên, trong điều kiện suy thoái kinh tế toàn cầu, rất ít quốc gia đạt
được mức tăng trưởng kinh tế hơn 5%.
Bảng 4.3: Bảng Tốc Độ Tăng Trưởng Kinh Tế Việt Nam Giai Đoạn 2005 - 2010
ĐVT: %
Năm Tốc độ tăng trưởng kinh tế
2005 8,4
2006 8,17
2007 8,44
2008 6,23
2009 5,2
2010 6,78
Nguồn: Tổng Cục Thống Kê

31
Hình 4.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam Giai Đoạn 2005 – 2010
Bảng 4.4: Bảng Lạm Phát Kinh Tế Việt Nam Giai Đoạn 2005 - 2010
ĐVT: %
Năm Lạm phát
2005 8,3
2006 7,4
2007 12,6
2008 19,9
2009 6,88
2010 11,75
Hình 4.2: Lạm Phát Việt Nam Giai Đoạn 2005 - 2010
Trong các năm vừa qua, lãi suất ngân hàng luôn có sự điều chỉnh liên tục theo
chiều hướng tăng. Lãi suất ngân hàng cuối năm 2010 đạt gần 20%, và với lãi suất cao
như thế vượt quá sức chịu đựng của nhiều doanh nghiệp, hậu quả là rất nhiều doanh
nghiệp đã phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, thậm chí phá sản.

32
 Yếu tố chính trị - pháp luật
Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định, môi trường đầu tư
ở Việt Nam bền vững và mức độ an toàn cao, từ đó đã tạo ra niềm tin cho các doanh
nghiệp mở rộng quy mô sản xuất của mình. Đây cũng là nền tảng để tạo niềm tin cho
các doanh nghiệp nước ngoài khi bỏ vốn đầu tư vào Việt Nam. Hệ thống pháp luật
ngày càng được hoàn thiện, nhiều văn bản luật được ban hành sửa đổi, bổ sung và đi
đến hoàn chỉnh như: Luật lao động, Luật thương mại,… Chính sách thuế thu nhập
doanh nghiệp có sự điều chỉnh ngày càng phù hợp, hiện nay mức thuế này chỉ còn
25%/năm. Tất cả nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư. Gần đây, Chính phủ
đã thay đổi trần lãi suất để kiềm chế lạm phát và tăng trưởng tín dụng quá nóng.
Thủ tục hành chính vẫn còn rườm rà, tuy đã được cải thiện rất nhiều nhưng vẫn
còn mang tính quan liêu, chậm đổi mới. Nền kinh tế chưa chuyển hẳn sang kinh tế thị
trường, hiện vẫn còn nhiều doanh nghiệp nhà nước được bảo hộ và độc quyền, nhất là
các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện, nước,… làm cho chi phí đầu vào cao. Đây là
một rào cản lớn cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp tư nhân và có vốn đầu
tư nước ngoài.
Tuy Chính phủ luôn quan tâm nhằm tạo ra sự công bằng giữa các thành phần
kinh tế và đảm bảo an sinh cho xã hội nhưng ở một góc độ nào đó còn có sự phân biệt
trong các quyết định của chính phủ. Trong các quyết định còn có sự thiên vị đối với
thành phần kinh tế nhà nước, điều này tạo ra áp lực đối với cả ngành.

33
 Yếu tố dân số - văn hóa – xã hội
Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 87 triệu người, mỗi năm tăng hơn khoảng 1
triệu người. Nước ta có dân số trẻ, khoảng 60% dân số trong độ tuổi lao động. Ngày
nay, nhìn chung mặt bằng giáo dục chung của xã hội ngày càng được nâng cao nhờ các
chương trình về giáo dục của Chính phủ, cụ thể như chương trình của chính phủ về
phổ cập giáo dục, cải tiến chương trình giáo dục bậc trung, đại học,…Về mặt cơ bản ta
đã xoá mù chữ trên 95% dân số, trình độ học vấn của người dân ngày càng được nâng
cao qua các chương trình giáo dục của chính phủ làm cho sự nhận thức của người dân
có nhiều sự thay đổi, họ đòi hỏi cuộc sống ngày càng tốt hơn đó là điều kiện thuận lợi
cho sự phát triển của ngành. Bên cạnh đó, Việt Nam là một thị trường lao động dồi
dào, là cơ hội tốt cho việc thu hút nhân tài.
 Yếu tố tự nhiên
Khí hậu Việt Nam là khí hậu nhiệt đới gió mùa, lãnh thổ Việt Nam nằm trọn
trong vùng nhiệt đới. Do hệ quả của việc phát triển kinh tế mà chỉ chú trọng về lượng
nên nhiều vùng hiện nay đã bị ô nhiễm nghiêm trọng, trong đó vùng Đông Nam Bộ và
đồng bằng sông Hồng (những vùng kinh tế phát triển nhất) là những vùng ô nhiễm
nặng nhất. Điều kiện thời tiết, khí hậu nước ta có nhiều thuận lợi để phát sinh nhiều
loại bệnh khác nhau, nhất là các bệnh truyền nhiễm. Những yếu tố này thúc đẩy nhu
cầu sử dụng thuốc men tăng cao.
 Yếu tố công nghệ
Trong quá trình hội nhập, công nghệ ngày càng phát triển và đổi mới. Sự phát
triển này giúp doanh nhiệp có thể phát huy hiệu quả của mình, đồng thời cũng là mối
nguy cơ tụt hậu cho những doanh nghiệp nào không biết tận dụng hay không biết áp
dụng nó. Vấn đề vi tính hoá hệ thống quản lý nhằm phát huy hiệu quả quản lý với quy
mô lớn là cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp trong xu thế hiện nay.
Sự khuyến khích và ưu đãi của nhà nước về công nghệ, cụ thể doanh nghiệp
nào ứng dụng hay đầu tư công nghệ mới vào sản xuất sẽ được miễn 100% thuế thu
nhập doanh nghiệp trong năm đầu tiên và giảm 50% vào 2 năm hoạt động tiếp theo,
nhằm thúc đẩy doanh nghiệp ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất và ứng dụng nghệ
thông tin vào hệ thống quản lý để không ngừng phát triển và cạnh tranh với các đối
thủ.

34
Việc chuyển giao công nghệ để vươn lên cạnh tranh với các đối thủ là vô cùng
cấp thiết cho mỗi doanh nghiệp, nó quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, việc ứng dụng công nghệ có thể tốn tương đối nhiều chi phí cho nên vấn đề về
tài chính là vấn đề cũng cần được quan tâm.
b. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)
 Môi trường cạnh tranh
Nền kinh tế Việt đang phục hồi sau khủng hoảng kinh tế. Để có thể đứng vững
mà không bị sụp đổ thì cần phải chú trọng đến vấn đề lãnh đạo và cải tiến công nghệ
của doanh nghiệp mình, bên cạnh đó cạnh tranh để tồn tại và phát triển là vấn đề
không thể tránh khỏi. Nhìn chung, nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây và
dự báo cho những năm tiếp theo thì nền kinh tế Việt Nam sẽ vẫn được tăng trưởng
tương đối ổn định, khi kinh tế phát triển thì vấn đề chăm lo sức khoẻ cho người dân lại
được đặc biệt quan tâm, điều này càng thúc đẩy cho sự phát triển của ngành công
nghiệp dược, kích thích cho hoạt động sản xuât kinh doanh của Công ty United
Pharma.
Thị trường của công ty là nhắm đến khách hàng trong và ngoài nước. Công ty
không những phải đối đầu cạnh tranh với các thị trường trong nước mà còn cạnh tranh
với các thị trường ngoại.
 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh
 Nguồn cung ứng
Nguyên liệu: Nguyên liệu đầu vào của công ty hầu hết được nhập khẩu chủ
yếu từ châu Âu. Công ty thường ký hợp đồng dài hạn với các nhà cung ứng nhằm đảm
bảo tính ổn định lâu dài cho quá trình sản xuất. Do hoàn toàn nhập khẩu nguyên liệu
để phục vụ cho việc sản xuất nên góp phần làm tăng chi phí đầu vào gây khó khăn
không ít cho việc định giá, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay.
Lao động: Công ty thường xuyên tuyển dụng qua mạng, báo chí, và ở các
trung tâm giới thiệu việc làm, nhưng Công ty có chính sách ưu đãi cho những người có
kinh nghiệm, người thân của cán bộ trong công ty với điều kiện có trình độ đúng
chuyên ngành, ngoài ra công ty cũng rất coi trọng những sinh viên của các trường đại
học về thực tập và có nhu cầu ở lại làm việc sau khi ra trường.Bên cạnh đó để giữ chân

35
được nhân tài trong đơn vị của mình, Công ty đã có các chính sách ưu đãi cho các
nhân viên như: tặng thưởng cho các nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao (VD: nhân
viên bán hàng đạt 100% chỉ tiêu doanh số đề ra sẽ được đi du lịch sau 1 năm tổng kết),
tặng quà có giá trị cho những nhân viên làm việc có thâm niên tại công ty ví dụ như
nhân viên đã làm tại công ty 10 năm, 15 năm, 20 năm,….
 Khách hàng
Khách hàng của kênh phân phối tại địa bàn TPHCM được phân chia thành 3
nhóm (xem bảng 4.5)
Bảng 4.5: Bảng Phân Chia Các Nhà Thuốc Công Ty Phân Phối Dược Phẩm theo
Khu Vực Các Quận Huyện tại TPHCM
Nhóm Các quận và huyện trong nhóm
SG1 Quận 2, 3, 9, Thủ Đức, Bình Thạnh, Phú Nhuận và Gò Gấp
SG2 Quận 1, 4, 5, 6, 7, 8, 11 và huyện Nhà Bè
SG3
Quận 10, 12, Tân Bình, Bình Tân, Tân Phú; huyện Bình
Chánh, Hóc Môn, Củ Chi
Nguồn: Phòng kinh doanh và phân phối
Tổng số các nhà thuốc mà công ty đã phân phối dược phẩm trên địa bàn
TPHCM năm 2010 là 1715 nhà thuốc. (xem bảng 4.6)
Bảng 4.6 Số Lượng Nhà Thuốc Công Ty Phân Phối Dược Phẩm theoKhu Vực tại
TPHCM
Nhóm SG1 Nhóm SG2 Nhóm SG3
Quận 2, 9, Thủ Đức 134 Quận 8 115 Quận Bình Tân, huyện 113
Bình Chánh
Quận Bình Thạnh 192 Quận 6 71 Quận 10 86
Quận Gò Vấp 118 Quận 1 94 Quận Tân Phú 99
Quận Phú Nhuận 107 Quận 11 102 Quận Tân Bình 93
Quận 3 90 Quận 5 100 Quận 12, huyện Hóc 84
Môn, Củ Chi
Quận 4, 7, huyện Nhà Bè 117
Tổng 641 Tổng 599 Tổng 475
Nguồn: Phòng kinh doanh và phân phối

Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược Phẩm cho Nhà Thuốc tại của Công ty Dược Phẩm United Pharma.docx

Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược Phẩm cho Nhà Thuốc tại của Công ty Dược Phẩm United Pharma.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược Phẩm cho Nhà Thuốc tại của Công ty Dược Phẩm United Pharma.docx

Similar to Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược Phẩm cho Nhà Thuốc tại của Công ty Dược Phẩm United Pharma.docx (19)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược Phẩm cho Nhà Thuốc tại của Công ty Dược Phẩm United Pharma.docx