Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại công ty Greenfields Coffee.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE
NGUYỄN THỊ MINH DUYÊN
Huế, tháng 01 năm

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hƣớng dẫn:
NGUYỄN THỊ MINH DUYÊN TS. Hoàng Quang Thành
Lớp: K51E QTKD
Niên khóa: 2017 – 2021
Huế, tháng 01 năm

LỜI CẢM ƠN
Để bài khóa luận đƣợc hoàn thành một cách tốt đẹp, trong suốt quá trình này, tôi
đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của các cá nhân, cơ quan, giáo viên hƣớng dẫn. Với tình cảm
sâu sắc, chân thành, cho phép tôi đƣợc bày tỏ lòng biết ơn đến tất cả các cá nhân và cơ
quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên cho phép tôi gửi đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trƣờng
Đại học Kinh tế Huế lời chào, lời cám ơn chân thành nhất. Với sự quan tâm dạy dỗ,
chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận
một cách tốt nhất.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Hoàng Quang Thành,
đã tận tình quan tâm, giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi hoàn thành tốt bài khóa luận trong thời
gian qua.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời cám ơn đến ban lãnh đạo công ty TNHH Sản xuất Thƣơng
mại và Dịch vụ cà phê Đồng Xanh cùng các anh chị trong Công ty đã tạo
điều kiện cho tôi thực tập, học hỏi kinh nghiệm từ anh chị.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia định, bạn bè đã giúp đỡ, chỉ bảo tôi
trong suốt thời gian học tập và thực tập vừa qua.
Với điều kiện thời gian cũng nhƣ kinh nghiệm còn hạn chế, bài khóa luận này
không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, đóng góp ý
kiến của thầy cô để tôi có thể bổ sung, nâng cao ý thức của mình và hoàn thành tốt bài
khóa luận.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Huế, ngày 17 tháng 01 năm 2021 Sinh viên
Nguyễn Thị Minh Duyên

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI .............................................................................. 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu chung ......................................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................................... 2
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 2
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................... 3
4.1. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU .................................................................................. 3
4.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 3
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 3
5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................................... 3
5.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu ................................................................... 3
6. BỐ CỤC BÀI KHÓA LUẬN ..................................................................................... 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................... 4
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƢỢNG VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG ..................... 4
1.1.1. Chất lƣợng ............................................................................................................. 4
1.1.2. Quản trị chất lƣợng ................................................................................................ 5
1.2. VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG........................ 7
1.2.1. Vai trò ................................................................................................................... 7
1.2.2. Nguyên tắc trong công tác quản trị chất lƣợng ..................................................... 8
1.3. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG .............................. 13
1.3.1. Hoạch định chất lƣợng ........................................................................................ 13
1.3.2. Tổ chức thực hiện ................................................................................................ 14

1.3.3. Kiểm tra, kiểm soát về mặt chất lƣợng ...............................................................14
1.3.4. Điều chỉnh và cải tiến..........................................................................................15
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG .....................15
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.....................................................................15
1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp .....................................................................17
1.5. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG............................................................18
1.5.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM)..................................................18
1.5.2. Hệ thống phân tích các mối nguy và các điểm trọng yếu HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Point) .............................................................................21
1.6. PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG VÀ ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ
CHẤT LƢỢNG.............................................................................................................23
1.6.1. Phƣơng pháp 5S ..................................................................................................23
1.6.2. Đánh giá công tác quản trị chất lƣợng ................................................................25
1.7. THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT, CHẾ BIẾN CÀ PHÊ................................................................26
1.7.1. Tình hình chung về công tác quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê trong nƣớc..26
1.7.2. Vấn đề quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê của các doanh nghiệp tại địa bàn
Tỉnh Thừa Thiên Huế ....................................................................................................27
1.7.3. Một số kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản trị chất lƣợng và bài học đối với
Công ty Greenfields Coffee...........................................................................................27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY GREENFIELDS.......................................................................................30
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE....................................30
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Greenfields Coffee...........................................................30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..................................................30
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ..........................................................................................31
2.1.4. Cơ cấu bộ máy Công ty .......................................................................................32
2.1.5. Tình hình lao động của Công ty ..........................................................................34
2.1.6. Tình hình tài sản – nguồn vốn Công ty giai đoạn 2017 – 2019 ..........................34
2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 – 2019 .....36

2.1.8. Quy trình chế biến cà phê tại Công ty Greenfields Coffee .................................38
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY
GREENFIELDS COFFEE ............................................................................................39
2.2.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng hiện tại của Công ty Greenfields Coffee .............39
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng của Công ty Greenfields Coffee.........40
2.2.2.1. Công tác hoạch định chất lƣợng ......................................................................40
2.2.2.2. Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng ..............................45
2.2.2.3. Công tác kiểm tra, kiểm soát về mặt chất lƣợng của Công ty .........................53
2.2.2.4. Công tác điều chỉnh và cải tiến chất lƣợng......................................................57
2.2.3. Đánh giá chung công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee...61
2.2.3.1. Các mặt tích cực trong công tác quản trị chất lƣợng tại Greenfields Coffee...61
2.2.3.2. Các tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị chất lƣợng tại Greenfields Coffee62
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS..............................................................64
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG NHỮNG NĂM TỚI CỦA
GREENFIELDS COFFEE ............................................................................................64
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE..........................................................................65
3.2.1. Giải pháp về hoàn thiện công tác hoạch định chất lƣợng...................................65
3.2.2. Giải pháp về hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng
66
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng...........................67
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác điều chỉnh và cải tiến chất lƣợng .......................68
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................69
1. KẾT LUẬN ..............................................................................................................69
2. KIẾN NGHỊ..............................................................................................................70
2.1. Kiến nghị với Nhà nƣớc.........................................................................................70
2.2. Kiến nghị với Công ty Greenfields Coffee.............................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................73

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn ATTP: An toàn thực phẩm
ISO: Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ĐVT: Đơn vị tính
TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam
QLCLNSTS: Quản lý chất lƣợng nông lâm và thủy sản

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Greenfields Coffee.........................................................32
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Sơ đồ phƣơng pháp 5S.............................................................................................................46
Hình 2. Đồ thị rang cà phê.......................................................................................................................49

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tình hình lao động và thu nhập bình quân lao động của Công ty qua các năm
2017 – 2019....................................................................................................................................................34
Bảng 2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Greenfields Coffee qua 3 năm
2017 – 2019....................................................................................................................................................35
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Greenfields Coffee qua 3 năm 2017 – 2019.....................................................................................37
Bảng 2.4 Tổng hợp đánh giá hƣơng vị các loại cà phê tại Greenfields Coffee ...............42
Bảng 2.5 Phân công hoạt động đào tạo nội bộ nhân viên kinh doanh mới ........................51
Bảng 2.6 Tổng điểm phân loại chất lƣợng.......................................................................................54
Bảng 2.7 Đánh giá tỷ lệ lỗi các loại hạt............................................................................................54

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đang có những bƣớc tiến rõ rệt, ta
nhận thấy nhu cầu cơ bản của ngƣời dân đã đƣợc thỏa mãn thì họ dần dần chú trọng
đến các hoạt động giải trí, các giá trị tinh thần. Một trong những nhu cầu giải trí ngày
càng phổ biến có thể kể đến là cà phê. Những năm này, cà phê đã trở thành một thói
quen, một nơi tụ tập, trò chuyện hay là những lời hẹn với bạn bè. Báo cáo Ngành Nông
nghiệp Việt Nam quý III/2017 của BMI Research cho biết, trong giai đoạn 2005-2015,
lƣợng tiêu thụ cà phê của Việt Nam tăng trƣởng gấp ba lần, đạt 1,38 kg/ngƣời/năm.
Đây là mức tăng trƣởng cao nhất trong số các quốc gia xuất khẩu cà phê trên thế
giới và dự báo sẽ tăng đến 2,6 kg/ngƣời/năm vào 2021. Báo cáo cũng cho biết sản
lƣợng tiêu thụ cà phê rang xay của Việt Nam niên vụ 2017-2018 ƣớc khoảng 2,55
triệu bao, do sự phát triển nhanh chóng của các cửa hàng cà phê. Theo Nikkei Asian
Review, tới tháng 9/2020, lƣợng tiêu thụ cà phê của Việt Nam trên đà tăng trƣởng
mạnh, tăng 14 so với cùng k năm ngoái, cùng với đó là sự mở rộng trung bình 2.000
cửa hàng mỗi năm trên các tỉnh thành. Có thể thấy ngành dịch vụ đồ uống Việt Nam
đang phát triển mạnh mẽ, đây sẽ là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp nƣớc
ngoài và cả Việt Nam có ý định đầu tƣ vào lĩnh vực này.
Bên cạnh đó, khi mà kinh tế hội nhập ngày càng đƣợc xem trọng, ngoài việc đáp
ứng những giá trị tinh thần, thỏa mãn khách hàng, thì vấn đề cấp thiết đặt ra đó là việc
không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm,
đây vừa là yêu cầu vừa là nhiệm vụ của tất cả doanh nghiệp nói chung và Công ty
Greenfields Coffee nói riêng, nhằm khẳng định vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trên
thị trƣờng. Chất lƣợng lúc này không còn là vấn đề về kỹ thuật mà đã trở thành yếu tố
mang tính chiến lƣợc hàng đầu, quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Do đó, cần có nghiên cứu về công tác và phƣơng pháp nhằm đánh giá kết quả quản trị
chất lƣợng trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp đảm bảo và
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đạt đƣợc mục tiêu sản xuất - kinh doanh của doanh
nghiệp, thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng và nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội.
1

Từ định hƣớng đó, tác giả thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị chất
lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee” để đánh giá khái quát hoạt động quản trị chất
lƣợng và đề xuất các kiến nghị và giải pháp, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả
hoạt động quản trị chất lƣợng, hiệu quả kinh doanh và cải thiện khả năng cạnh tranh
trên thị trƣờng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công
ty Greenfields Coffee, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại đơn vị
trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị chất lƣợng tại doanh
nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty
Greenfields Coffee trong những năm vừa qua.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty
Greenfields Coffee trong thời gian tới.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Đâu là cơ sở khoa học của việc hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại
Công ty Greenfields Coffee?
- Công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee đã đƣợc thực hiện
nhƣ thế nào trong thời gian vừa qua?
- Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty
Greenfields Coffee trong những năm tới?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác quản trị chất lƣợng
tại Công ty Greenfields Coffee.
2

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào tìm hiểu thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại
Công ty Greenfields Coffee. Trong đó, dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong khoảng
thời gian từ năm 2017 đến năm 2019, dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ tháng 10 đến 12
năm 2020. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc áp
dụng đến năm 2024.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, số liệu về các báo cáo hoạt động kinh
doanh, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động trong Công ty, tình hình về tài sản, nguồn
vốn, cơ sở vật chất và các tài liệu về thực tế quản trị chất lƣợng sản phẩm của Công ty
Greenfields Coffee trong khoảng từ 2017 đến nay. Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp còn đƣợc
thu thập dựa trên các nghiên cứu khoa học, các học thuyết, công trình nghiên cứu về
quản trị chất lƣợng từ các nguồn chính thống.
Dữ liệu sơ cấp: quan sát, ghi chép bố trí công việc, mặt bằng sản xuất, máy móc
và các quy trình, quy định đƣợc thực hiện trong sản xuất là cơ sở để phân tích, nhận
định và đánh giá trong bài nghiên cứu. Phỏng vấn các nhân viên đang làm việc tại bộ
phận sản xuất để hiểu rõ hơn về công tác quản trị chất lƣợng tại doanh nghiệp.
5.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu
Sử dụng phƣơng pháp so sánh đối chiếu các số liệu theo từng năm để nắm bắt
những biến động, hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Dựa trên các thông tin đã thu thập đƣợc tiến hành tổng hợp và phân tích những
vấn đề liên quan đến bài nghiên cứu. Những thông tin này là cơ sở lý luận cho những
đánh giá về thực trạng hoạt động quản trị chất lƣợng và những đề xuất giải pháp cải
tiến hiệu quả sau này.
Sử dụng thống kê mô tả để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập từ
các đánh giác của nhân viên đối với công tác quản trị chất lƣợng Công ty.
3

6. Bố cục bài khóa luận
Ngoài Phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, nội dung chính của bài khóa luận
đƣợc thiết kế gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chất lƣợng trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields
Coffee
Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty
Greenfields Coffee.
4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN
TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng
1.1.1. Chất lƣợng
Chất lƣợng là một khái niệm quen thuộc và đƣợc sử dụng phổ biến trong mọi
lĩnh vực hoạt động của con ngƣời. Tuy nhiên, chất lƣợng cũng là phạm trù phức tạp,
một vấn đề gây nhiều tranh cãi và nhìn nhận không thống nhất. Chất lƣợng có rất
nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau, tùy theo đối tƣợng sử dụng, tùy theo thời
gian và cách tiếp cận đối với chất lƣợng mà mỗi ngƣời lại có những nhận định của
riêng mình. Một số định nghĩa phổ biến của chất lƣợng nhƣ sau:
Với Juran – một tiến sĩ, bậc thầy về quản trị chất lƣợng, cho rằng: “Chất lƣợng
là sự phù hợp với mục đích sử dụng”. Có cái nhìn khá tƣơng đồng với Juran, Philiip B.
Crosby nhận định: “Chất lƣợng là sự phù hợp với yêu cầu”. W.E Deming lại khẳng
định: “Chất lƣợng là mức độ có thể dự đoán đƣợc về tính đồng đều và có thể tin
cậy đƣợc, tại mức chi phí thấp nhất và đƣợc thị trƣờng chấp nhận”.
Một trong những khái niệm phổ biến và đƣợc thừa nhận trên phạm vi thế giới
đƣợc Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế đƣa ra. Theo Điểm 1, Khoản 1, Điều 3 của tiêu
chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa: “Chất lƣợng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có đáp ứng các yêu cầu”.
Chất lƣợng đơn giản nhất là làm đúng với yêu cầu. Yêu cầu ở đây không chỉ là
yêu cầu về sản phẩm hay kỹ thuật mà nó còn bao gồm rất nhiều yêu cầu khác nhƣ điều
kiện đóng gói, bảo quản, vận chuyển,… mà hai bên đã cam kết với nhau. Hiểu theo
cách đơn giản nhất, chất lƣợng là: “Đúng chuẩn, hay đáp ứng yêu cầu”.
Xét theo khía cạnh rộng hơn thì đáp ứng đúng yêu cầu, còn có ý nghĩa bên trong
nội bộ của tổ chức. Tổ chức đƣợc vận hành bởi rất nhiều quy trình, mà mỗi quy trình,
mỗi công việc lại có yêu cầu đầu vào và đầu ra khác nhau. Nên chất lƣợng còn có
5

nghĩa là làm công việc đúng theo những yêu cầu của công việc. Do đó, chất lƣợng
không chỉ là công việc của trƣởng phòng chất lƣợng hay nhân viên chất lƣợng mà nó
là công việc của tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp.
Chất lƣợng còn là khái niệm đặc trƣng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của
khách hàng. Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng đƣợc nhu cầu của
khách hàng thì bị coi là kém chất lƣợng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện
đại đến đâu đi nữa. Đánh giá chất lƣợng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm ngƣời
tiêu dùng. Cùng một mục đích sử dụng nhƣ nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu tiêu
dùng cao hơn thì có chất lƣợng cao hơn định: “Chất lƣợng là mức độ có thể dự đoán
đƣợc về tính đồng đều và có thể tin cậy đƣợc, tại mức chi phí thấp nhất và đƣợc thị
trƣờng chấp nhận”.
Một trong những khái niệm phổ biến và đƣợc thừa nhận trên phạm vi thế giới
đƣợc Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế đƣa ra. Theo Điểm 1, Khoản 1, Điều 3 của tiêu
chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa: “Chất lƣợng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có đáp ứng các yêu cầu”.
Chất lƣợng đơn giản nhất là làm đúng với yêu cầu. Yêu cầu ở đây không chỉ là
yêu cầu về sản phẩm hay kỹ thuật mà nó còn bao gồm rất nhiều yêu cầu khác nhƣ điều
kiện đóng gói, bảo quản, vận chuyển,… mà hai bên đã cam kết với nhau. Hiểu theo
cách đơn giản nhất, chất lƣợng là: “Đúng chuẩn, hay đáp ứng yêu cầu”.
Xét theo khía cạnh rộng hơn thì đáp ứng đúng yêu cầu, còn có ý nghĩa bên trong
nội bộ của tổ chức. Tổ chức đƣợc vận hành bởi rất nhiều quy trình, mà mỗi quy trình,
mỗi công việc lại có yêu cầu đầu vào và đầu ra khác nhau. Nên chất lƣợng còn có
nghĩa là làm công việc đúng theo những yêu cầu của công việc. Do đó, chất lƣợng
không chỉ là công việc của trƣởng phòng chất lƣợng hay nhân viên chất lƣợng mà nó
là công việc của tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp.
Chất lƣợng còn là khái niệm đặc trƣng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách
hàng. Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng thì
bị coi là kém chất lƣợng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa.
Đánh giá chất lƣợng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm ngƣời tiêu dùng. Cùng một
mục đích sử dụng nhƣ nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu tiêu dùng cao
6

hơn thì có chất lƣợng cao hơn.
1.1.2. Quản trị chất lƣợng
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận về quản trị nói chung và quản trị chất lƣợng nói
riêng, vì vậy quản trị chất lƣợng nên đƣợc tiếp cận theo cách nào? Do có nhiều quan
điểm về quản trị nên trong quản trị chất lƣợng cũng tồn tại một số quan điểm.
Theo GOST 15467 – 70 của Liên Xô định nghĩa : “Quản trị chất lƣợng là xây
dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lƣợng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo,
lƣu thông và tiêu dùng”.
Theo tiêu chuẩn công nghệ Nhật Bản JIT: “Quản trị chất lƣợng là hệ thống các
phƣơng pháp sản xuất tạo ra điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có chất
lƣợng hoặc đƣa ra những dịch vụ có chất lƣợng thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng”.
Kaoru Ishikawa, chuyên gia hàng đầu về chất lƣợng của Nhật Bản đã làm rõ
thêm: “Quản trị chất lƣợng có nghĩa là nghiên cứu, triển khai, thiết kế, sản xuất
và bảo dƣỡng một sản phẩm có chất lƣợng, kinh tế nhất, có ích cho ngƣời tiêu dùng
và bao giờ cũng thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng”.
A.G Roberson (Anh) định nghĩa: “Quản trị chất lƣợng là ứng dụng các phƣơng
pháp, thủ tục và kiến thức khoa học kỹ thuật đảm bảo cho các sản phẩm sẽ hoặc đang
sản xuất phù hợp với yêu cầu thiết kế hoặc với yêu cầu trong hợp đồng kinh tế bằng
con đƣờng hiệu quả nhất, kinh tế nhất.”
Theo TCVN ISO 9000:2015, “Quản trị chất lƣợng là tập hợp những hoạt động
của chức năng quản trị nhằm xác định mục tiêu và chính sách chất lƣợng cũng nhƣ
trách nhiệm thực hiện chúng thông qua các biện pháp nhƣ lập kế hoạch chất lƣợng,
đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong khuôn khổ của hệ thống chất lƣợng.”
Tóm lại: Quản trị chất lƣợng nhằm mục đích sản xuất ra một sản phẩm có mức
chất lƣợng có thể thỏa mãn những đòi hỏi của ngƣời tiêu dùng với chi phí tối ƣu.
Một sản phẩm phù hợp với những yêu cầu của công nghiệp dù là ISO, JIT hay
TCVN vẫn có thể không đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng vì nhu cầu không
cố định mà thay đổi theo thời gian.
7

Để quản trị chất lƣợng không thể bỏ qua sự điều chỉnh giá cả, thu nhập và chi
phí. Ngay với mức chất lƣợng cao đi nữa nếu nó có mức giá quá cao thì vẫn không
đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Nói cách khác thì không thể quyết định
chất lƣợng mà không tính đến giá cả. Điều này có ý nghĩa quan trọng khi lập kế hoạch
và thiết kế chất lƣợng.
Thực chất của quản trị chất lƣợng là tổng hợp các hoạt động của chức năng quản
trị nhƣ: hoạch định, tổ chức, kiểm tra và điều chỉnh. Các biện pháp quản trị chất lƣợng
bao gồm hành chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý. Quản trị chất
lƣợng đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi ngƣời, mọi thành viên trong xã hội,
trong tổ chức và đặc biệt là các cấp lãnh đạo của tổ chức.
Quản trị chất lƣợng phải đƣợc thực hiện trong suốt chu k sống của sản phẩm, từ
thiết kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm, phải quản trị chất lƣợng trong mọi biểu hiện
của nó. Điều đó có liên quan đến việc hiểu khái niệm chất lƣợng nhƣ thế nào? Trong
các định nghĩa nói trên thì ta hiểu chất lƣợng là chất lƣợng sản phẩm và quản trị
chất lƣợng là chỉ là quản trị chất lƣợng sản phẩm. Thực ra quản trị chất lƣợng đƣợc
hiểu theo nghĩa rộng hơn là: chất lƣợng là chất lƣợng công việc, chất lƣợng phục vụ,
chất lƣợng của một quá trình, chất lƣợng lãnh đạo, chất lƣợng hoạt động của hệ
thống, một công ty, một hãng….
1.2. Vai trò và nguyên tắc của quản trị chất lƣợng
1.2.1. Vai trò
Quản trị chất lƣợng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay, bởi một
mặt quản trị chất lƣợng làm cho chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn tốt hơn
nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp. Đó là cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trƣờng, tăng cƣờng vị thế, uy tín trên
thị trƣờng. Ngoài ra, quản trị chất lƣợng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hƣớng
sản phẩm cần cải tiến, thích hợp với mong đợi của khách hàng về tính hữu ích và giá
cả.
Sản xuất là khâu quan trọng tạo thêm giá trị gia tăng của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Về mặt chất, đó là các đặc tính hữu ích của sản phẩm phục vụ nhu cầu của con ngƣời
ngày càng cao hơn. Về mặt lƣợng, là sự gia tăng của giá trị tiền tệ thu đƣợc so với
8

những chi phí ban đầu bỏ ra. Giảm chi phí trên cơ sở quản lý sử dụng tốt hơn các yếu
tố sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả hơn. Để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, có thể tập trung vào cải tiến công
nghệ hoặc sử dụng công nghệ mới hiện đại hơn. Hƣớng này rất quan trọng nhƣng gắn
với chi phí ban đầu lớn và quản lý không tốt sẽ gây ra lãng phí. Mặt khác, có thể nâng
cao chất lƣợng trên cơ sở giảm chi phí thông qua hoàn thiện và tăng cƣờng công tác
quản trị chất lƣợng.
Chất lƣợng sản phẩm đƣợc tạo ra từ quá trình sản xuất. Các yếu tố lao động,
công nghệ và con ngƣời kết hợp chặt chẽ với nhau theo những hình thức khác nhau.
Tăng cƣờng quản trị chất lƣợng sẽ giúp cho xác định đầu tƣ đúng hƣớng, khai thác
quản lý sử dụng công nghệ, con ngƣời có hiệu quả hơn. Đây là lý do vì sao quản trị
chất lƣợng đƣợc đề cao trong những năm gần đây. Nhƣ vậy, về mặt chất hay lƣợng
việc bỏ ra những chi phí ban đầu để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm sẽ giúp tổ chức,
doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về sau và hoạt động có hiệu quả hơn. Quản trị chất
lƣợng sẽ đòi hỏi sự nghiêm ngặt thực hiện của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp,
nhƣng nếu làm tốt vấn đề này sẽ là tiền đề lớn để doanh nghiệp phát triển.
1.2.2. Nguyên tắc trong công tác quản trị chất lƣợng
Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hƣớng và kiểm soát
tổ chức một cách hệ thống và rõ ràng. Có thể đạt đƣợc thành công nhờ áp dụng và duy
trì một hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc thiết kế để cải tiến liên tục kết quả thực hiện
trong khi vẫn lƣu ý đến các nhu cầu của các bên quan tâm. Tám nguyên tắc của quản
trị chất lƣợng đƣợc nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể sử dụng nhằm dẫn dắt tổ
chức đạt đƣợc kết quả hoạt động cao hơn.
Nguyên tắc 1: Hƣớng vào khách hàng
Mọi tổ chức điều phụ thuộc vào khách hàng của mình và do đó cần hiểu các nhu
cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu và cố gắng vƣợt cao
hơn sự mong đợi của họ.
Khách hàng là sự sống của mọi tổ chức. Tất cả các tổ chức đều cung cấp một
cái gì đó cho khách hàng – Họ không tồn tại một cách tách rời. Khách hàng
không chỉ là ngƣời mua mà là bất cứ cá nhân hay tổ chức nào nhận sản phẩm hay dịch
9

vụ. Do đó, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có khách hàng. Tập trung vào khách hàng có
nghĩa là tập trung năng lực để thỏa mãn khách hàng và hiểu rằng tất cả các lợi nhuận
hoặc mất mát đều đến từ sự thỏa mãn của khách hàng. Lợi nhuận không phải là lý do
để tổ chức tồn tại. Lợi nhuận là để tổ chức phát triển và để tổ chức có thể thỏa mãn
nhiều khách hàng hơn. Tập trung vào lợi nhuận là hƣớng vào trong, tập trung vào
khách hàng là hƣớng ra bên ngoài. Tập trung vào khách hàng nghĩa là tổ chức hoạt
động nhƣ một quá trình để biến các nhu cầu của khách hàng thành sự thỏa mãn của họ.
Điều đó có nghĩa là tất cả các quá trình đều phải tập trung vào khách hàng.
Nguyên tắc này có nghĩa là mọi thành viên của tổ chức phải tập trung vào khách
hàng – không đơn giản chỉ là lãnh đạo cao nhất hay bộ phận bán hàng. Trƣớc khi
quyết định, ngƣời ta phải tự hỏi chính mình là “Khách hàng muốn gì?”. Tập trung vào
khách hàng cũng có nghĩa là thỏa mãn các nhu cầu hơn là các mong muốn. Một khách
hàng muốn có chứng nhận ISO 9001, nhƣng thực tế nhu cầu của họ là cải thiện việc
kinh doanh. Trong khi chứng nhận ISO có thể xuất hiện để cung cấp sự thỏa mãn vào
lúc ban đầu, nó có thể chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn khi khách hàng dần nhận ra
rằng việc lấy chứng nhận ISO 9001 không làm cho tổ chức của họ phát triển mạnh lên
nhƣ họ mong đợi.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đƣờng lối và môi
trƣờng nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lƣợng sẽ không có hiệu quả nếu
không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn
cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hƣớng vào khách hàng. Lãnh đạo
phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến lƣợc, hệ thống và và các biện pháp huy động
sự tham gia và tính sáng tạo của mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của
doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đƣợc.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi ngƣời
Mọi ngƣời ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham
gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng đƣợc năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.
Ngƣời lao động có kiến thức và kỹ năng xa hơn những gì họ đƣợc sắp xếp để làm
việc. Một số là trƣởng nhóm trong cộng đồng, số khác là các kiến trúc sƣ cho các sự
10

kiện trong xã hội, các dự án xây dựng … Chẳng có ai bị giới hạn kiến thức và kĩ năng
bởi nghề nghiệp hiện tại của họ.
Nguyên tắc này có nghĩa là quản lý phải tập hợp các nguồn lực về kiến thức,
khuyến khích sự hợp tác, tận dụng kỹ năng của tất cả mọi ngƣời. Nó cũng có nghĩa là
lãnh đạo phải có những cuộc thảo luận mở – không phải đóng, trừ khi đó là những vấn
đề liên quan đến bí mật kinh doanh. Quản lí bảo thủ dẫn đến sự hoài nghi trong lực
lƣợng lao động. Lãnh đạo phải đƣợc thấy là đang hành động với tính chính trực và đó
là cách thức để mọi ngƣời tham gia.
Nguyên tắc 04: Tiếp cận theo quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt đƣợc một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các
hoạt động có liên quan đƣợc quản lý nhƣ một quá trình.
Mọi việc đều là quá trình vì nó lấy các đầu vào và chuyển đổi thành các đầu ra.
Vì thế, các quá trình có động lực – chúng làm việc cho sự việc xảy ra. Một quá trình có
hiệu lực khi các kết quả đầu ra phù hợp với các mục đích của tổ chức. Các việc liên
quan đến con ngƣời hoặc máy móc đƣợc trang bị, kết hợp với các nguồn lực khác tạo
nên một chuỗi các nhiệm vụ để sản xuất ra đầu ra. Cho dù nhiệm vụ có đơn giản thế
nào đi nữa, luôn có một lí do hay mục tiêu để làm nó, sử dụng và tiêu tốn các nguồn
lực, một trình tự các hoạt động, các quyết định liên quan đến sự chính xác, sự phán
đoán tính đầy đủ, và một đầu ra đƣợc mong đợi. Tổ chức tồn tại là để đáp ứng các yêu
cầu khách hàng và các bên quan tâm, do đó, các quá trình của tổ chức cũng phải phục
vụ cho các nhu cầu của tất cả các bên. Một quá trình mà sản sinh ra rác thì cũng giống
nhƣ một quá trình lãng phí nguồn lực. Do đó, các quá trình phải đƣợc quản lí một
cách hiệu quả theo các yêu cầu đối với sản phẩm đầu ra. Các tiếp cận theo quá trình để
quản lí do đó không đơn giản là việc chuyển các đầu vào thành đầu ra mà để quản lí tất
cả các quá trình nhằm đáp ứng các yêu cầu:
- Xác định rõ các mục đích, mục tiêu này thông qua việc thực hiện các nguồn
lực có sử dụng các nguồn lực
- Các sản phẩm đầu ra đáp ứng nhu cầu của các bên quan tâm
- Đo lƣờng, xem xét và cải tiến liên tục tính hiệu lực, hiệu quả của quá trình
11

Nguyên tắc 05: Quản lý theo hệ thống
Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau nhƣ một hệ
thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Một hệ thống là một tập hợp các ý tƣởng, nguyên tắc và nguyên lý hoặc một
chuỗi các hoạt động để sản xuất ra các sản phẩm cụ thể. Để trở thành một chuỗi, các
hoạt động phải làm việc với nhau trong nguyên tắc chuẩn mực. Thực hiện một cách
tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý nghĩa là quản lý tổ chức nhƣ một hệ thống các
quá trình mà các quá trình đó thích hợp với nhau, các đầu vào và đầu ra đƣợc liên kết,
các nguồn lực dùng cho các quá trình, hiệu suất đƣợc theo dõi…
Điều này giúp xem xét hệ thống một cách rõ ràng và ngụ ý rằng hệ thống là động
chứ không tĩnh. Hệ thống không phải là tập hợp các nhân tố, các thủ tục và nhiệm vụ
ngẫu nhiên mà là một tập hợp các quá trình có liên quan có tƣơng tác. Cách tiếp cận
theo hệ thống cho thấy rằng các hành vi của bất cứ thành phần nào của hệ thống cũng
có ảnh hƣởng đến hành vi của toàn bộ hệ thống. Thậm chí nếu các quá trình riêng lẻ
đƣợc thực hiện rất tốt, nhƣng lại không tƣơng tác với nhau, thì hệ thống tổng thể cũng
không thể vận hành tốt đƣợc.
Nguyên tắc 06: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thƣờng trực của tổ chức.
Điều này có nghĩa là mọi ngƣời trong tổ chức phải liên tục đặt câu hỏi về thành tích để
liên tục tìm cách giảm sự biến đổi, đặt câu hỏi về phƣơng pháp để tìm ra các cách thức
làm việc tốt hơn, đặt câu hỏi về các mục tiêu để truy tìm các mục tiêu mới, giúp gia
tăng năng lực của tổ chức. Hiệu năng – phƣơng pháp – mục tiêu, là ba vùng cải
tiến then chốt cần thiết cho tổ chức trong việc đạt đƣợc và duy trì thành công.
Cải tiến có thể nhắm đến các đặc điểm cụ thể, các hoạt động cụ thể, các sản phẩm
cụ thể, các quá trình cụ thể hoặc các tổ chức cụ thể. Khi nhắm đến các đặc tính cụ thể,
thì cải tiến có thể là làm giảm sự sai lệch khi đo lƣờng … Cải tiến liên tục nên đƣợc
hiểu là sự cải tiến mà không có điểm dừng hơn là một cải tiến có quy luật và có tần số.
Nguyên tắc 07: Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định có hiệu lực dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Các sự
kiện đƣợc thu thập từ sự quan sát đƣợc thực hiện bởi các nhân viên có đủ khả năng và
12

chính trực với các phƣơng tiện đã đƣợc biết đến. Để ra các quyết định dựa trên sự
kiện chúng ta cần có kỹ thuật đáng tin cận để thu thập và xử lí dữ liệu. Chúng ta cần
dùng các phƣơng pháp có giá trị để giải thích sự kiện và cho ra các thông tin cần thiết
cho có khả năng để ra các quyết định.
Một sự ám ảnh với các con số mà các nhà quản trị dự định dùng để thiết lập các
mục tiêu là họ không có quyền hành kiểm soát. Nhà quản trị có thể đếm số của các
thiết kế mà các kỹ sƣ hoàn tất trong một thời k . Con số là sự kiện, nhƣng quyết định
về thành tích của con ngƣời dựa trên con số là dại dột – Các kỹ sƣ có thể chẳng kiểm
soát gì trên các con số đã đƣợc thiết kế này và thậm chí nếu làm, nó cũng chẳng nói
lên đƣợc điều gì về chất lƣợng thiết kế. Mỗi thiết kế có thời gian khác nhau, mỗi
khách hàng cũng khác nhau, do đó, thời gian xác định nhu cầu của họ cũng khác nhau.
Thiết lập mục tiêu số thiết kế trong một thời kì có thể làm cho các kỹ sƣ vội vã, mắc
sai lầm. Do đó mục tiêu trở nên vô nghĩa và phản tác dụng.
Cần tiếp cận theo nhiều các khác nhau để ra những quyết định khác nhau. Đầu
tiên là lựa chọn quyết định bạn muốn ra, sau đó xác định sự kiện nào bạn cần, xác định
sự kiện đó đƣợc thu thập nhƣ thế nào, bằng phƣơng pháp gì? Đánh giá rủi ro do thông
tin sai lệch và giá trị mang lại để thiết lập các phƣơng pháp đo đảm bảo tính chính
trực. Phải xác định mục tiêu cho các dữ liệu đƣợc thu thập, nếu không sẽ dẫn đến lãng
phí và hao tốn nguồn lực.
Nguyên tắc 08: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với ngƣời cung ứng
Tổ chức và ngƣời cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.
Thế giới đang từng bƣớc chuyên môn hóa sâu hơn và rộng hơn. Một sản phẩm
thƣờng không chỉ có một tổ chức làm từ đầu đến sản phẩm cuối cùng mà phải sử dụng
có thể là nguyên liệu, dịch vụ, thiết bị … từ một tổ chức khác. Do đó, nếu việc hợp tác
giữa hai bên tốt để trở thành liên minh chiến lƣợc hay đối tác tin cậy có thể giúp cắt
giảm việc kiểm kê, đóng gói hay tìm kiếm khách hàng mới và nhà cung cấp mới. Việc
hợp tác và xây dựng tốt mối quan hệ tốt với nhà cung cấp giúp các tổ chức có thể ứng
phó tốt hơn với những bất ổn trong hoạt động kinh doanh của mình.
(Theo Tài liệu Quản trị chất lượng, trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp, 2019)
13

1.3. Nội dung của công tác quản trị chất lƣợng
Quản trị chất lƣợng cũng giống nhƣ các hoạt động quản trị khác đều phải thực
hiện một số chức năng cơ bản sau: Hoạch định, tổ chức, kiểm tra và điều chỉnh. Do
mục tiêu và đối tƣợng quản lý của quản trị chất lƣợng có những đặc thù riêng nên
chức năng của quản trị chất lƣợng cùng có những đặc điểm riêng.
Deming là ngƣời khái quát chức năng quản trị chất lƣợng bằng vòng tròn chất
lƣợng (PDCA: Plan – Hoạch định, Do – thực hiện, Check – kiểm tra và Act – điều
chỉnh) cho ta thấy tiến trình thực hiện quản lý diễn ra nhƣ thế nào. Vòng tròn PDCA
quay liên tục, chu trình sau đƣợc bắt đầu trên cơ sở kinh nghiệm của chu trình trƣớc,
nhờ vậy chất lƣợng đƣợc cải tiến và liên tục đƣợc nâng cao.
1.3.1. Hoạch định chất lƣợng
Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu chất lƣợng cần đạt cũng nhƣ các
chính sách chất lƣợng cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đó. Hoạch định chất lƣợng
cũng bao gồm công tác xây dựng lộ trình và các kế hoạch tổng thể, cụ thể để thực
hiện mục tiêu chất lƣợng. Nội dung chủ yếu của hoạch định chất lƣợng là:
- Xác định các mục tiêu chất lƣợng tổng quát và chính sách chất lƣợng
- Xác định khách hàng, xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng.
- Hoạch định các đặc tính chủ yếu của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Thiết kế quá trình có khả năng tạo ra những đặc tính của sản phẩm
- Chuyển giao các kết quả hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp
Kết quả của chức năng này là những văn bản chính sách, quy trình, tiêu chuẩn kỹ
thuật, hồ sơ thiết kế sản phẩm…Chức năng này đƣợc thực hiện ở các cơ quan nghiên
cứu quản lý hay các phòng nghiên cứu, phòng kỹ thuật, thiết kế ở các nhà máy. Việc
thực hiện tốt công tác hoạch định sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc định hƣớng phát triển
chất lƣợng cho toàn công ty, tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh và khai thác,
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, giảm chi phí.
14

1.3.2. Tổ chức thực hiện
Sau khi hoàn thành kế hoạch cải tiến chất lƣợng, bộ phận chịu trách nhiệm thực
thi chƣơng trình cải tiến chất lƣợng phải bắt tay vào thực hiện chƣơng trình đó. Các
công việc cụ thể của khâu này bao gồm: (1) tổ chức, hình thành hệ thống quản trị chất
lƣợng, (2) triển khai các biện pháp kinh tế, chính trị, tƣ tƣởng, hành chính nhằm thực
hiện kế hoạch theo đúng nhƣ tiến độ, nhiệm vụ bao gồm:
- Thông báo cho những ngƣời thực hiện kế hoạch biết rõ mục tiêu, sự cần thiết,
và nội dung công việc mình phải làm.
- Tổ chức chƣơng trình đào tạo, huấn luyện từ lãnh đạo doanh nghiệp cho đến
cấp dƣới và những ngƣời thừa hành để họ có đủ nhận thức và trình độ để đảm đƣơng
công việc mình làm.
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện.
1.3.3. Kiểm tra, kiểm soát về mặt chất lƣợng
Kiểm soát là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua những kỹ
thuật, phƣơng tiện, phƣơng pháp và hoạt động nhằm đảm bảo chất lƣợng theo đúng
yêu cầu đã đặt ra ở mỗi khâu trong suốt quá trình từ khâu thiết kế, chuẩn bị nguyên vật
liệu, chế tạo thử, sản xuất hàng loạt,… chuyển sang mạng lƣới lƣu thông - kinh doanh
-tiêu dùng. Chức năng này phần lớn do các bộ phận sản xuất kinh doanh, kiểm
tra chất lƣợng đảm nhiệm dƣới sự chỉ đạo của ngƣời lãnh đạo và các bộ phận liên
quan. Nhiệm vụ của kiểm soát chất lƣợng là:
- Tổ chức chức hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lƣợng nhƣ yêu cầu
- So sánh chất lƣợng thực tế và chất lƣợng kế hoạch để tìm ra các sai lệch
- Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo
thực hiện đúng yêu cầu.
Chức năng này bao gồm việc đánh giá chất lƣợng thiết kế lẫn chất lƣợng chế tạo
sản phẩm đối chiếu với những chính sách, phƣơng hƣớng và những quy định về chất
lƣợng đã đƣợc ban hành và những hoạt động nhằm đƣa những sản phẩm lên mức cao
hơn, giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lƣợng đạt
đƣợc. Đánh giá chất lƣợng là chức năng của các bộ phận nhƣ: kiểm tra vào xƣởng
15

(kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu, chi tiết bán thành phẩm,… trƣớc khi vào
xƣởng), kiểm tra quá trình, kiểm tra xuất xƣởng của phòng kiểm nghiệm.
1.3.4. Điều chỉnh và cải tiến
Đó là toàn bộ những hoạt động nhằm tạo ra sự phối hợp đồng bộ, khắc phục các
tồn tại và đƣa chất lƣợng sản phẩm lên mức cao hơn trƣớc nhằm giảm dần những
khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lƣợng đạt đƣợc,
thỏa mãn khách hàng ở mức cao hơn.
Hoạt động điều chỉnh và cải tiến đối quản trị chất lƣợng đƣợc hiểu rõ ở nhiệm
vụ cải tiến và nâng cao chất lƣợng. Cải tiến và hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm theo
các hƣớng nhƣ phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm; thực hiện công nghệ
mới; thay đổi quá trình làm giảm khuyết tật.
Bƣớc này sẽ thực hiện các công việc chủ yếu sau:
- Thiết lập cơ sở hạ tầng cần thiết để đảm bảo hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm
- Xác định những nhu cầu đặc trƣng về hoàn thiện chất lƣợng. Đề ra các phƣơng
án hoàn thiện
- Thiết lập tổ công tác có đủ khả năng thực hiện thành công dự án, cung cấp các
nguồn lực cần thiết (tài chính, kỹ thuật, lao động)
- Động viên, đào tạo và kích thích quá trình thực hiện dự án hoàn thiện chất
lƣợng.
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị chất lƣợng
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Đòi hỏi của thị trƣờng: Nhu cầu của thị trƣờng thế nào? Những đòi hỏi về đặc
trƣng kỹ thuật, điều kiện cung ứng sản phẩm về mặt chất lƣợng và số lƣợng ra sao?
Nghiên cứu, nhận biết, nhạy cảm thƣờng xuyên với thị trƣờng, để định hƣớng
cho các chính sách chất lƣợng trong hiện tại và tƣơng lai là một trong những nhiệm vụ
quan trọng, khi xây dựng những chiến lƣợc phát triển sản xuất trong nền kinh tế thị
trƣờng.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Với sự phát triển nhanh và mạnh mẽ,
ngày nay, khoa học - kỹ thuật đã và đang trở thành một lực lƣợng sản xuất trực tiếp.
16

Do đó, chất lƣợng của bất k sản phẩm nào cũng gắn liền và bị quyết định bởi sự
phát triển của khoa học kỹ thuật.
Việc ứng dụng những thành tựu khoa học - kỹ thuật vào sản xuất một cách nhanh
chóng, đã làm cho sản phẩm sản xuất ra ngày càng có khả năng cung cấp đƣợc nhiều
tiện ích và những điều kiện tối ƣu hơn. Nhƣng cũng chính vì vậy mà chu k sống của
sản phẩm, của công nghệ ngày một ngắn đi, những chuẩn mực về chất lƣợng cũng
thƣờng xuyên trở nên lạc hậu.
Vì vậy, làm chủ đƣợc khoa học – kỹ thuật, ứng dụng một cách nhanh nhất, hiệu
quả nhất những thành tựu của khoa học – kỹ thuật vào sản xuất, là vấn đề quyết định
đối với việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm.
Hiệu lực của cơ chế quản lý: Dù là ở bất k hình thái kinh tế nào, sản xuất luôn
luôn chịu sự tác động của cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật và xã hội nhất định. Hiệu
lực của cơ chế quản lý ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm chủ yếu ở các mặt sau:
- Trên cơ sở một hệ thống pháp luật chặt chẽ, quy định hành vi, thái độ và trách
nhiệm pháp lý của nhà sản xuất đối với việc cung ứng sản phẩm đảm bảo chất lƣợng,
nhà nƣớc tiến hành kiểm tra, theo dõi chặt chẽ mọi hoạt động của ngƣời sản xuất
nhằm bảo vệ ngƣời tiêu dùng. Căn cứ vào mục tiêu cụ thể trong từng thời k , nhà nƣớc
cho phép xuất nhập khẩu các chủng loại sản phẩm khác nhau. Đây cũng là điều làm
cho các nhà sản xuất phải quan tâm khi xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Về chức năng quản lý của nhà nƣớc đối với chất lƣợng sản phẩm, việc xây dựng
các chính sách thƣởng phạt về chất lƣợng sản phẩm cũng ảnh hƣởng đến tinh thần của
các doanh nghiệp trong những cố gắng cải tiến chất lƣợng. Việc khuyến khích
và hỗ trợ của nhà nƣớc đối với các doanh nghiệp thông qua chính sách về thuế, tài
chính là những điều kiện cần thiết để đảm bảo chất lƣợng.
Đây là những đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lƣợng sản phẩm, đảm
bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đản bảo uy tín, quyền lợi của ngƣời sản
xuất và ngƣời tiêu dùng. Một hệ thống quản lý có hiệu lực sẽ đảm bảo sự bình đẳng
trong sản xuất kinh doanh giữa các thành phần kinh tế, các lĩnh vực sản xuất, góp phần
thúc đẩy sản xuất phát triển.
17

1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Ngoài những yếu tố của môi trƣờng, chất lƣợng sản phẩm còn phụ thuộc rất chặt
chẽ vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp, phụ thuộc vào chất lƣợng của công tác
quản trị - điều hành sản xuất. Để có thể nâng cao chất lƣợng sản phẩm, các nhà sản
xuất phải có khả năng kiểm soát tốt các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Trong rất
nhiều yếu tố đó, quan trọng nhất là các yếu tố sau:
Con ngƣời (Men): Con ngƣời bao gồm cả ban lãnh đạo các cấp, công nhân và
cả ngƣời tiêu dùng. Sự hiểu biết và tinh thần của mọi ngƣời trong hệ thống sẽ quyết
định rất lớn đến việc hình thành chất lƣợng sản phẩm. Trong quá trình sử dụng chất
lƣợng sản phẩm sẽ đƣợc duy trì và hiệu quả ra sao lại phụ thuộc vào ngƣời sử dụng
với ý thức, trách nhiệm cũng nhƣ là sự hiểu biết của họ về sản phẩm.
Phƣơng pháp (Methods): Những phƣơng pháp bao gồm phƣơng pháp quản lý,
phƣơng pháp sản xuất, các thức điều hành, quản trị công nghệ, những chiến lƣợc,
chiến thuật của doanh nghiệp, khả năng đối phó với các vấn đề phát sinh để duy trì và
phát huy hiệu quả của sản xuất. Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
các chỉ tiêu chất lƣợng của sản phẩm, bảo đảm độ an toàn, độ tin cậy trong suốt chu k
sống của sản phẩm, đồng thời quyết định các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm (chất
lƣợng, giá cả, thời hạn….).
Thiết bị (Machines): Thiết bị quyết định khả năng kỹ thuật của sản phẩm. Trên
cơ sở lựa chọn thiết bị tiên tiến, ngƣời ta có khả năng nâng cao chất lƣợng sản phẩm,
tăng tính cạnh tranh của nó trên thƣơng trƣờng, đa dạng hóa chủng loại sản
phẩm, nhằm thỏa mãn ngày càng nhiều nhu cầu của ngƣời sử dụng. Việc cải tiến, đổi
mới công nghệ tạo ra nhiều sản phẩm có chất lƣợng cao, giá thành hạ và ổn định.
Vật liệu (Materials): Nguyên vật liệu là những yếu tố “đầu vào” quan trọng
quyết định chất lƣợng sản phẩm ở “đầu ra”. Trong điều kiện hiện nay, trƣớc nguy cơ
cạn kiệt các nguồn nguyên vật liệu, ô nhiễm môi trƣờng, để tồn tại và phát triển thì
con ngƣời không ngừng tìm tòi, sáng tạo ra những nguyên vật liệu mới và vật liệu thay
thế. Những nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, nghiên cứu những
nguyên vật liệu mới có thể làm giảm mức độ ô nhiễm môi trƣờng, tiết kiệm tài
nguyên…và nhờ thế làm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm.
18

1.5. Hệ thống quản trị chất lƣợng
1.5.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM)
1.5.1.1. Khái niệm về TQM
Cơ sở của phƣơng pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục
trặc về chất lƣợng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản
lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hƣởng tới sự xuất hiện các khuyết tật
ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ
khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lƣợng.
Tùy theo cách tiếp cận, có một số định nghĩa của một số chuyên gia hàng đầu về
quản lý chất lƣợng nhƣ sau:
Định nghĩa về TQM của Feigenbaum: "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội
nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lƣợng của các tổ, nhóm trong
một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng
dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất".
Định nghĩa về TQM của Histoski Kume, theo ông "TQM là một dụng pháp quản
lý đƣa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trƣởng bền vững của một tổ chức
(doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo
ra chất lƣợng một cách kinh tế nhất theo yêu cầu của khách hàng".
Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ISO định nghĩa: “Quản lý chất lƣợng đồng bộ
là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lƣợng, dựa vào sự tham gia của tất cả
các thành viên của nó, nhằm đạt đƣợc sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách
hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” (Theo ISO
9000:2015).
Các định nghĩa trên tiêu biểu cho quan điểm của các nƣớc phƣơng Tây nói
chung; của Nhật Bản; của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO vừa có tính tổng hợp,
vừa dung hòa các cách tiếp cận khác nhau đang tồn tại. Dù có chỗ khác nhau, nhƣng
rõ ràng các định nghĩa tiêu biểu nói trên đều quy tụ vào những điểm chính sau đây:
19

- TQM là một phƣơng thức quản trị chất lƣợng có tính chất tổng hợp, có tính hệ
thống dành cho một tổ chức sản xuất - kinh doanh - dịch vụ trên những lĩnh vực khác
nhau, trƣớc hết là cho các Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
- Tập hợp và phát huy tốt nhất trí tuệ và óc sáng tạo của tất cả các đơn vị và cá
nhân trong một tổ chức cho mục tiêu không ngừng cải tiến nâng cao chất lƣợng hàng
hóa và dịch vụ thông qua việc đảm bảo chất lƣợng của cả hệ thống và các quá trình
- Sử dụng mọi biện pháp và công cụ cần thiết, đặc biệt là biện pháp khoa học kỹ
thuật, để tiến hành sản xuất - kinh doanh - dịch vụ
- Thỏa mãn tới mức cao nhất đòi hỏi của xã hội, của khách hàng
- Đảm bảo sự phát triển bền vững và lợi ích chính đáng của doanh nghiệp.
Áp dụng TQM không những nâng cao đƣợc chất lƣợng sản phẩm mà còn cải
thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc
đúng ngay lần đầu. Hiện TQM đã đƣợc nhiều Công ty áp dụng và đã trở thành ngôn
ngữ chung trong lĩnh vực quản lý chất lƣợng. TQM đƣợc coi nhƣ là một trong những
công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vƣợt qua đƣợc các hàng rào kỹ thuật trong
Thƣơng mại thế giới.
1.5.1.2. Triết lý của TQM
Hệ thống quản lý chất lƣợng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý đƣợc
xây dựng trên cơ sở các triết lý sau:
- Không thể đảm bảo chất lƣợng, làm chủ chất lƣợng nếu chỉ tiến hành quản lý
đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ
quá trình.
- Trách nhiệm về chất lƣợng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để có
đƣợc chính sách chất lƣợng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan
niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lƣợng. Cần có sự cam kết
nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lƣợng. Điều nầy rất quan trọng trong
công tác quản lý chất lƣợng của bất k tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lƣợng trƣớc hết
phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.
20

- Chất lƣợng sản phẩm phụ thuộc vào chất lƣợng con ngƣời, yếu tố quan trọng
nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lƣợng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là
nhiệm vụ có tầm chiến lƣợc hàng đầu trong các chƣơng trình nâng cao chất lƣợng.
- Chất lƣợng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệ
thống quản lý chất lƣợng phải đƣợc xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn
bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lƣợng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt
cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lƣợng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi
ngƣời vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lƣợng.
- Hƣớng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác
nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ
yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.
- Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng
ngay từ đầu.
Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lƣợng và quản trị năng
suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của Công ty và
của chính bản thân Công ty.
1.5.1.3. Nguyên tắc của hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) Con
ngƣời là yếu số 1 trong TQM
Con ngƣời là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Một doanh nghiệp có
khả năng xây dựng chất lƣợng cho nhân viên thì xem nhƣ đã đi đƣợc nửa đoạn đƣờng
để làm ra hàng hóa có chất lƣợng. Ngoài ra, sự quản lý dựa trên tinh thần nhân văn
cho phép phát triển toàn diện nhất khả năng của con ngƣời, phát triển tinh thần sáng
tạo và đổi mới.
Chất lƣợng – Sự thỏa mãn yêu cầu của mọi khách hàng
Chất lƣợng là ƣu tiên hàng đầu, không phải là lợi nhuận. Đây là con đƣờng an
toàn nhất để tăng cƣờng tính cạnh tranh toàn diện của tổ chức giúp doanh nghiệp thỏa
mãn yêu cầu của khách hàng từ đó nâng cao đƣợc lợi nhuận.
21

Liên tục cải tiến công việc bằng áp dụng vòng tròn Deming PDCA
-Kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất, khi lập kế hoạch
phải dự báo đƣợc những rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. Nếu kế
hoạch ban đầu đƣợc soạn thảo tốt thì việc thực hiện dễ dàng đạt hiệu quả cao.
-Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch đƣợc thực hiện tốt ngƣời thực hiện phải hiểu
rõ mục tiêu và sự cần thiết của công việc.
- Kiểm tra (Check): là sự so sánh giữa kế hoạch, thiết kế với thực hiện.
-Hoạt động (Action): là những hoạt động khắc phục và phòng ngừa, áp dụng
những công cụ, phƣơng pháp để tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch.
Sử dụng phân tích thống kê để kiểm soát chất lƣợng và xác định tổn thất
chất lƣợng dựa trên những sự kiện
Công cụ thống kê áp dụng trong TQM đƣợc gọi là:
- Kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê - SQC (Statistical Quality control)
- Hay kiểm soát quá trình bằng thống kê - SPC (Statistical Process Control)
1.5.2. Hệ thống phân tích các mối nguy và các điểm trọng yếu HACCP
(Hazard Analysis and Critical Control Point)
Tiêu chuẩn HACCP là một tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lƣợng
trong quá trình sản xuất chế biến thực phẩm của doanh nghiệp dựa trên việc kiểm soát
giới hạn các mối nguy tại các điểm trọng yếu. Có thể hiểu một cách đơn giản về
HACCP nhƣ sau: HACCP là một hệ thống giúp xác định, đánh giá các mối nguy, từ
đó đƣa ra các biện pháp phòng ngừa, các điểm kiểm soát quan trọng và xây dựng một
hệ thống giám sát an toàn thực phẩm.
Mối nguy trong HACCP đề cập đến đó chính là những nguy hiểm tồn tại trong
khâu chế biến, từ khâu chọn nguyên liệu cho đến sản xuất, chế biến, thành phẩm và
đóng gói nhƣ các tác nhân sinh học, hóa học hay vật lý học, hay tình trạng của thực
phẩm có khả năng tác động đến sức khỏe ngƣời sử dụng. HACCP tƣơng thích với các
hệ thống quản lý chất lƣợng khác, nhƣ ISO 9001.
22

Có 7 nguyên tắc dùng làm cơ sở cho cho hệ thống HACCP là:
- Hƣớng dẫn phân tích những mối nguy
-Xác định những điểm kiểm soát trọng yếu (CCPs). Mỗi CCP là một bƣớc mà
việc kiểm soát có thể áp dụng và cần thiết để ngăn chặn hoặc loại trừ một mối nguy an
toàn thực phẩm hoặc giảm bớt nó đến mức độ cần thiết
-Thiết lập những ranh giới tới hạn (một ranh giới tới hạn là một tiêu chuẩn cần
phải phù hợp cho mỗi CCP)
- Thiết lập một hệ thống kiểm tra việc điều khiển của CCPs
-Thiết lập hoạt động hiệu chỉnh đƣợc thực hiện khi hệ thống kiểm tra chỉ ra một
CCP đặc biệt không nằm dƣới sự kiểm soát
- Thiết lập những thủ tục kiểm tra xác định hệ thống HACCP đang làm việc hiệu
quả
-Thiết lập tài liệu dẫn chứng liên quan tới tất cả các thủ tục và các biên bản thích
hợp với những nguyên tắc này và ứng dụng của chúng
Thực hiện HACCP đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích nhƣ:
-HACCP tập trung vào nhận biết và ngăn ngừa mối nguy từ nhiễm bẩn thực
phẩm và tìm cách vƣợt xa giới hạn của phƣơng pháp kiểm soát an toàn thực phẩm
truyền thống (phƣơng pháp chỉ phát hiện ra thay vì phòng ngừa vấn đề an toàn thực
phẩm).
- HACCP đƣợc dựa trên khoa học đúng đắn.
-Cho phép sự giám sát của chính quyền có hiệu quả và có lợi nhuận hơn, bởi vì
biên bản giữ lại cho phép ngƣời điều tra biết công ty đang tuân theo luật an toàn thực
phẩm toàn bộ thời gian tốt hơn nhƣ thế nào trong những ngày quy định nào đó; có thể
giúp đỡ việc kiểm tra bởi những chuyên gia điều khiển.
-HACCP chú ý đến nhận biết những mối nguy có lý do, có thể tƣởng tƣợng
đƣợc, thậm chí cả trong những thất bại không có trong kinh nghiệm trƣớc đây. Vì
vậy, nó đặc biệt có ích cho quá trình hoạt động mới.
23

-HACCP đủ mềm dẻo để làm phù hợp những thay đổi mở đầu, nhƣ tiến bộ trong
đề cƣơng trang bị, cải tiến trong thủ tục chế biến và sự phát triển kỹ thuật liên quan
đến sản phẩm.
- HACCP có thể sẵn sàng hợp nhất vào các hệ thống quản lý chất lƣợng.
-HACCP trợ giúp những công ty thực phẩm đua tranh hiệu quả hơn trong thị
trƣờng quốc tế và đẩy mạnh thƣơng mại bởi phát triển sự tin tƣởng trong an toàn thực
phẩm.
1.6. Phƣơng pháp quản trị chất lƣợng và đánh giá quản trị chất lƣợng
1.6.1. Phƣơng pháp 5S
Khái niệm 5S đƣợc bắt nguồn từ Nhật bản vào đầu những năm 80 và xuất phát từ
triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn” và đã đƣợc
áp dụng rộng rãi tại các công ty, trong đó có Việt nam. Bắt nguồn từ truyền thống của
Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, ngƣời Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức
trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của ngƣời thực hiện các công việc đó. Ngƣời
Nhật luôn tìm cách sao cho ngƣời công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình.
5S ra đời và là một trong những công cụ vô cùng cơ bản và hữu dụng cho Kaizen để
cải tiến sản xuất, nâng cao năng suất nếu đƣợc áp dụng đúng đắn. 5S là 5 ký tự đầu
tiên của tiếng Nhật đó là:
- SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không
cần thiết tại nơi làm việc.
- SEITON (Sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp, đễ tìm, dễ sử dụng.
- SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm
bảo môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc.
- SEIKETSU (Săn sóc): Là duy trì thƣờng xuyên những việc đã làm, cải tiến
liên tục nơi làm việc để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết.
- SHITSUKE (Sẵn sàng): Đào tạo để mọi ngƣời thực hiện các tiêu chuẩn tạo
thành thói quen.
Các doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp nhằm hƣớng đến mục tiêu xây dựng ý
thức cải tiến (Kaizen) cho mọi ngƣời tại nơi làm việc, xây dựng tinh thần đồng đội
24

giữa mọi ngƣời, phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý
thông qua các hoạt động thực tế và xây dựng cơ sở để đƣa vào các kỹ thuật cải tiến.
Về cơ bản 5S hƣớng tới sự “thay đổi” toàn diện từ phòng họp, nơi làm việc cho
đến xƣởng sản xuất. Thực hiện 5S thƣờng đƣợc hiểu lầm nhƣ là công việc vệ sinh
đơn giản và hầu hết các doanh nghiệp đều dừng lại ở đó - ở chữ “S” thứ nhất trong 5S.
Nhƣng 5S thực sự hƣớng tới việc cải thiện năng suất làm việc, giảm thiểu lãng phí và
tạo ra một một trƣờng làm việc thân thiện hơn, an toàn hơn và thông minh hơn. Ngày
nay khi nhiều khách hàng chỉ đặt hàng sau khi đã trực tiếp xem xét nhà máy sản xuất
thì vai trò của 5S dần đƣợc nhìn nhận đúng vị trí của nó. Áp dụng 5S sẽ đem đến cho
doanh nghiệp rất nhiều lợi ích:
- Tiết kiệm thời gian tìm kiếm, giảm lãng phí và tác nghiệp không cần thiết.
- Tận dụng mặt bằng, nâng cao hiệu quả sử dụng nhà xƣởng, máy móc, thiết bị.
- Giảm bớt tình trạng trục trặc nâng cao tính năng của máy móc, thiết bị.
- Đảm bảo an toàn cho ngƣời lao động, nâng cao năng suất, giảm chi phí và
giao hàng đúng hẹn.
Tóm lại thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:
- Cải tiến Năng suất (P – Productivity)
- Nâng cao Chất lƣợng (Q – Quality)
- Giảm chi phí (C – Cost)
- Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)
- Đảm bảo an toàn (S – Safety)
- Nâng cao tinh thần (M – Morale)
Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đƣa lại sự thay đổi k diệu.
Những thứ không cần thiết sẽ đƣợc loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng
cần thiết đƣợc xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho ngƣời sử
dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, đƣợc bảo dƣỡng, bảo quản. Từ các hoạt động
5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi ngƣời, qua đó
ngƣời làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc.
25

1.6.2. Đánh giá công tác quản trị chất lƣợng
Quản trị chất lƣợng là một quá trình thực hiện toàn bộ các biện pháp xã hội, hành
chính, kinh tế, kỹ thuật dựa trên những thành tựu hiện đại của khoa học kỹ thuật tạo
điều kiện sử dụng tối ƣu các tiềm năng nguyên vật liệu, sức lao động, khả năng kỹ
thuật để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng mặt hàng nhằm mục đích đảm bảo và
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thảo mãn tối đa nhu cầu xã hội với chi phí xã hội thấp
nhất.
Dù khoa học kỹ thuật phát triển tới trình độ nào đi nữa mức chất lƣợng sản phẩm
vẫn còn những sai lệch cho phép. Sự sai lệch này do nhiều nguyên nhân nhƣ nguyên
vật liệu không hoàn toàn giống nhau, mức hao mòn của thiết bị, trách nhiệm lao động
của công nhân ở mọi thời điểm, cách tổ chức sản xuất…Do đó, việc xác chất lƣợng
của quá trình quản trị chất lƣợng là điều cần thiết. Mục đích của việc này là để so sánh
tìm ra những thời điểm trục trặc của quản trị chất lƣợng, hay để đánh giá tính hữu hiệu
của hệ thống quản trị chất lƣợng các đơn vị sản xuất, dịch vụ khác nhau.
Dựa trên mối quan hệ giữa bên đánh giá và bên đƣợc đánh giá, tiêu chuẩn ISO
9000:2005 đã đƣa ra phƣơng pháp đánh giá đƣợc phân loại theo 3 hình thức nhƣ sau:
- Đánh giá của Bên thứ nhất: hay còn gọi là đánh giá nội bộ, do doanh nghiệp
hoặc bên đƣợc ủy quyền tiến hành đánh giá với mục đích nội bộ và có thể tạo cơ sở
cho việc tự công bố sự phù hợp.
- Đánh giá của Bên thứ hai: đƣợc tiến hành bởi các bên có mối liên hệ hay sự
quan tâm với hoạt động của doanh nghiệp nhƣ khách hàng, đại diện khách hàng,…
- Đánh giá của Bên thứ ba: đƣợc tiến hành bởi một tổ chức độc lập bên ngoài. Tổ
chức này thƣờng đƣợc gọi là tổ chức chứng nhận và có thể cấp giấy chứng nhận hệ
thống quản trị chất lƣợng, hệ thống quản lý môi trƣờng hay sản phẩm của doanh
nghiệp có đáp ứng với các yêu cầu của tiêu chuẩn đƣợc đƣa ra hay không.
26

1.7. Thực tiễn về công tác quản trị chất lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất,
chế biến cà phê
1.7.1. Tình hình chung về công tác quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê
trong nƣớc
Trong thời gian qua, nhờ ƣu đãi về thuế quan đối với cà phê chế biến từ các Hiệp
định Thƣơng mại tự do mà Việt Nam đã ký kết nên ngày càng nhiều doanh nghiệp đã
bắt đầu quan tâm, chú trọng đầu tƣ vào các hoạt động chế biến sâu nhằm góp phần
nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm nói riêng và kim ngạch xuất khẩu của toàn
ngành nói chung.
Đến nay, cả nƣớc đã có 97 cơ sở chế biến cà phê nhân, 160 cơ sở chế biến cà phê
rang xay, 8 cơ sở chế biến cà phê hòa tan và 11 cơ sở chế biến cà phê phối trộn (cụ thể,
97 cơ sở chế biến cà phê nhân, tổng công suất dự tính 1.503 triệu tấn, tổng công suất
thực tế đạt 83,6 ; 160 cơ sở chế biến cà phê rang xay, tổng công suất dự tính 51,7
nghìn tấn sản phẩm/năm; 8 cơ sở chế biến cà phê hòa tan, tổng công suất dự tính 36,5
nghìn tấn sản phẩm/năm, tổng công suất thực tế đạt 97,9 ; 11 cơ sở chế biến cà phê
phối trộn, tổng công suất thiết kế 139,9 nghìn tấn sản phẩm/năm, tổng công suất thực
tế đạt 81,6 ). Cà phê bột của Trung Nguyên, cà phê hòa tan của Vinacafe, Trung
Nguyên không những chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng trong nƣớc mà còn đƣợc hoan
nghênh ở nhiều thị trƣờng trong khu vực, đồng thời đã bƣớc đầu xây dựng đƣợc
thƣơng hiệu cà phê Việt.
Các cơ sở sản xuất lớn, có tiếng nhƣ Intimex Group áp dụng hệ thống tiêu chuẩn
ISO 9001:2015 trong sản xuất, cụ thể, Công ty Cổ phần Tập đoàn Intimex nhận
“Chứng nhận hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015” do tổ chức
Bureau Veritas Certification (Anh Quốc) trao tặng. Chứng nhận ISO 9001:2015 đƣợc
cấp cho hệ thống quản lý chất lƣợng Intimex Group dựa trên các lĩnh vực cốt lõi: Chế
biến nông sản: cà phê nhân; Mua bán nông sản: Cà phê nhân, hồ tiêu, hạt điều, gạo.
King Coffee, với cam kết “Chất lƣợng tuyệt phẩm”, mỗi năm Công ty TNI cung
cấp 9,000 tấn cà phê King Coffee rang xay và 19,800 tấn cà phê King Coffee hòa tan
đạt chuẩn chất lƣợng quốc tế, đáp ứng tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trƣờng khó
tính hàng đầu nhƣ Hoa K , Nhật Bản, Hàn Quốc, c, Singapore, Trung Quốc,… Toàn
27

bộ các phân xƣởng chế biến đều áp dụng dây chuyền sản xuất khép kín với công nghệ
hiện đại từ Châu Âu, đảm bảo đạt tiêu chuẩn về chất lƣợng nghiêm ngặt nhất trên thế
giới: ISO 9001:2015, chứng nhận HACCP, và chứng nhận Thực Hành Sản Xuất Thực
Phẩm Tốt (GMP).
1.7.2. Vấn đề quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê của các doanh nghiệp tại
địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế
Thống kê từ Chi cục Quản lý chất lƣợng nông lâm và thủy sản tỉnh
(QLCLNSTS), toàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện có khoảng 30 cơ sở chế biến cà phê,
chủ yếu cà phê bột, cà phê rang nguyên hạt, cà phê túi lọc với tổng sản lƣợng ƣớc tính
700-800 tấn/năm. Các cơ sở chế biến tập trung ở thành phố Huế và rải rác ở một số
huyện, thị xã Hƣơng Thủy, huyện Phú Vang.
Tuy nhiên theo đánh giá của Chi cục trƣởng Chi cục Quản lý chất lƣợng nông
lâm và thủy sản, ông Hồ Đăng Khoa, sản phẩm cà phê trên địa bàn tỉnh lâu nay chƣa
áp dụng các chƣơng trình quản lý an toàn thực phẩm (ATTP) tiên tiến theo tiêu chuẩn
HACCP (Phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn), ISO (Tổ chức tiêu chuẩn hóa
quốc tế). Ngƣời dân khó phân biệt đƣợc “sản phẩm thật, giả”, hoặc sản phẩm đƣợc
quản lý ATTP theo đúng chuẩn so với sản phẩm thông thƣờng trên thị trƣờng.
Do đó, để xây dựng nền tàng giúp các cơ sở sản xuất cà phê đảm bảo ATTP,
hƣớng đến xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, tăng doanh thu, Chi cục QLCLNSTS
đã lựa chọn cơ sở sản xuất Công ty TNHH cà phê Gia Nguyễn (Fin Coffee) để hỗ trợ
xây dựng mô hình sản xuất áp dụng Chƣơng trình Quản lý ATTP theo tiêu chuẩn
HACCP đối với sản phẩm cà phê bột và cà phê nguyên hạt. Đây là sự hỗ trợ ban đầu
nhằm xây dựng mô hình hoàn thiện từ sản xuất đến thành phẩm; bƣớc đầu tạo điều
kiện hình thành và phát triển “chuỗi nông sản an toàn” phù hợp với định hƣớng của
ngành nông nghiệp.
1.7.3. Một số kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản trị chất lƣợng và bài
học đối với Công ty Greenfields Coffee
1.7.3.1. Kinh nghiệm thực tiễn về việc thực hiện quản trị chất lƣợng
Hiện nay, khi mà ngƣời tiêu dùng ngày càng chú trọng đến sức khỏe và sự an
toàn của thực phẩm thì công tác quản trị chất lƣợng cũng càng ngày càng đƣợc xem
28

trọng. Chất lƣợng sẽ là yếu tố quyết định liệu sản phẩm của doanh nghiệp có thể tồn
tại và phát triển lâu dài đƣợc hay không. Tuy nhiên, để xây dựng và thực hiện thành
công hệ thống quản trị chất lƣợng đòi hỏi rất nhiều công sức và tiền bạc trong thời
gian đầu. Chính đều này đã khiến nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ lùi bƣớc bởi sự
thiếu hụt về tài chính, nhân lực,…
Trong số các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực chế biến cà phê có
đƣợc một hệ thống quản trị chất lƣợng bài bản có thể nói đến nhƣ Vinacafe. Vinacafé
hay còn đƣợc viết là Vinacafe là một thƣơng hiệu sản phẩm cà phê hòa tan, đồng thời
cũng là tên hiệu thƣờng dùng để chỉ Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Đây là một
trong những thƣơng hiệu sản phẩm và doanh nghiệp nổi tiếng hàng đầu tại Việt Nam
với nhiều sản phẩm cà phê đa dạng phù hợp cho mọi sở thích uống cà phê của khách
hàng. Trong những năm đầu hoạt động, Vinacafe đã phải đối mặt với rất nhiều vấn đề
về chất lƣợng sản phẩm. Chủ tịch Hội đồng quản trị Vinacafe Ðoàn Ðình Thiêm cho
biết trong giai đoạn đầu, công ty chƣa có hệ thống quản trị chất lƣợng đồng bộ theo
ngành mà chủ yếu dựa và lƣợng hàng thu mua trên thị trƣờng, chất lƣợng chế biến cà
phê không đồng nhất do thiết bị vừa thiếu, vừa lạc hậu, việc thu hái không tuân thủ
quy trình chặt chẽ từ cơ sở nên chất lƣợng và giá cả bị ảnh hƣởng nhiều.
Do đó, đến năm 2010, công ty đã đƣa vào áp dụng Hệ thống quản trị chất lƣợng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đến nay, công ty đã đạt đƣợc nhiều chứng nhận về
chất lƣợng nổi tiếng nhƣ: chứng nhận hệ thống quản lý An toàn thực phẩm theo tiêu
chuẩn FSSC 22000; Chứng nhận đạt tiêu chuẩn toàn cầu về an toàn thực phẩm do Hiệp
hội bán lẻ Anh quốc,…
Để thực hiện đƣợc những điều này, công ty đã xác định rõ, để cạnh tranh đƣợc trên
thị trƣờng, mỗi thƣơng hiệu cần có một thế mạnh hay ƣu thế nhất định, với Vinacafé đó
là chất lƣợng sản phẩm. Vinacafe kiên định với yếu tố “chất lƣợng sản phẩm” để cạnh
tranh trên thị trƣờng. Triết lý kinh doanh của Vinacafe là bền vững trên các giá trị thật.
Sản phẩm của Vinacafé mang hƣơng vị thật, các giá trị tinh thần - vật chất của Cty là
những giá trị thật. Đồng thời, công ty luôn xác định rõ những yêu cầu, định hƣớng cho
các hoạt động của hệ thống, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt
động quản trị chất lƣợng tại công ty đồng thời đem lại những lợi
29

ích thiết thực cho tổ chức. Và quá trình này không thể thiếu các đánh giá của nội bộ về
việc thực hành và tác dụng của hệ thống quản trị chất lƣợng. Bên cạnh đó, Vinacafe
hiện sở hữu các công nghệ, kỹ thuật chế biến cà phê hiện đại bậc nhất vào sản xuất nên
tỷ lệ hƣ hao, lỗi sản phẩm thấp, giảm bớt chi phí cho công ty.
Những kinh nghiệm trong quá trình xây dựng và thực hiện công tác quản trị chất
lƣợng tại Vinacafe sẽ là bài học cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực chế biến cà phê
học hỏi và thực hiện đối với công ty của họ.
1.7.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với Greenfields Coffee
Hiện tại, Greenfields Coffee vẫn là một doanh nghiệp mới, chỉ vừa hoạt động
trong khoảng 5 năm trở lại đây, do vậy, để thực hiện quản trị chất lƣợng tại công ty
còn gặp nhiều vấn đề khó khăn. Dựa trên thực tiễn hoạt động của những doanh nghiệp
đi trƣớc, để công tác quản trị chất lƣợng của Công ty diễn ra suôn sẻ, có một số vấn
đề cần lƣu ý nhƣ sau:
Thứ nhất, Công ty cần có định hƣớng, xác định rõ vai trò của chất lƣợng đối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc nắm bắt tốt và kiên trì với yếu tố chất lƣợng
sẽ hỗ trợ cho công tác xác định các chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả và đúng mục tiêu
hơn. Bên cạnh đó, với giúp cho nhân viên hiểu rõ đƣợc sự quan trọng của chất lƣợng
đối với tổ chức, từ đó có thái độ làm việc đúng đắn, chuyên tâm hơn. Các nhân viên sẽ
biết đƣợc các yêu cầu về chất lƣợng mà họ phải đạt đƣợc từ đó có phƣơng pháp để
thực hiện công việc tốt hơn. Luôn nhấn mạnh định hƣớng chất lƣợng của Công ty sẽ
khiến cho nhân viên viết đƣợc mức độ chất lƣợng cần làm để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Thứ hai, cần coi trọng, áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động sản xuất sẽ
giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, giảm bớt các chi phí về lỗi sản phẩm. Sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật sẽ là chất xúc tác cho quá trình đổi mới, vƣơn lên của doanh
nghiệp về chất lƣợng và là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh, phát
triển bền vững cho công ty. Đây là một hƣớng đi có hiệu quả nhất và cũng tạo đƣợc
chỗ đứng vững trong các cuộc chiến cạnh tranh.
Thứ ba, một hệ thống quản trị chất lƣợng hay bất kì một hệ thống nào đi chăng
nữa đều cần có sự đánh giá thƣờng xuyên. Việc tiến hành đánh giá không chỉ có tác
dụng sửa chữa những sai sót kịp thời, kiểm tra các nhân viên có thực hiện theo quy
30

định hay không mà nó còn giúp doanh nghiệp tiến hành cải tiến các quy trình, tiêu
chuẩn không còn phù hợp. Ngoài ra, một kết quả hợp lý, khách quan của quá trình
đánh giá công việc sẽ là cơ sở tốt để tiến hành các khen thƣởng cho nhân viên có động
lực làm việc.
Thứ tƣ, chú trọng vào công tác đào tạo không chỉ các cán bộ công nhân viên mà
còn là đội ngũ quản lý. Bởi trong hoàn cảnh doanh nghiệp thay đổi, nâng cao công
nghệ , hiện đại hóa các quy trình sản xuất thì ngƣời lao động cũng phải có đƣợc trình
độ hiểu biết để sử dụng các công nghệ mới. Đối với những ngƣời quản lý, họ là ngƣời
đi đầu, hƣớng dẫn nhân viên trong công việc, là ngƣời tham gia đánh giá, kiểm tra
công tác. Do đó, các cán bộ quản lý phải hiểu và nhận thức rõ nhiệm vụ của mình
trong công tác quản trị chất lƣợng.
31

Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại công ty Greenfields Coffee.doc

Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại công ty Greenfields Coffee.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại công ty Greenfields Coffee.doc

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại công ty Greenfields Coffee.doc (10)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại công ty Greenfields Coffee.doc