mnj biaya kelompok 3

1. PERHITUNGAN BIAYA
BERDASARKAN AKTIVITAS DAN
ANALISIS PROFITABILITAS
PELANGGAN

2. KELOMPOK 5
17. Lina Elfiyana 2021610128
18. Linda Trisnawati 2021610129
19. Mardiana Nor Oktavia 2021610131
20. Amrullah Amar Hady 2021610133

3. PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS DAN ANALISIS
PROFITABILITAS PELANGGAN
Bab ini memiliki banyak hal untuk dilakukan dengan mengimplementasikan semangat observasi
Benjamin Franklin-
dalam hal manajemen biaya-yang benar-benar tidak memedulikan seberapa akurat Anda menghitung
biaya: Mengapa? Memiliki biaya yang akurat penting untuk berbagai alasan: suatu perusahaan dapat
menemukan memiliki waktu yang sulit untuk menentukan di mana posisi bahwa perusahaan itu
memiliki waktu yang sum produknya paling menguntungkan. Jika tidak, perusahaan itu mendapati
penjualan meningkat tetapi laba menurun serta tidak dapat memahami mengapa hal itu dapat terjadi.
Kemungkinan perusahaan terus kehilangan tawaran kompetitif bagi produk dan jasa serta tidak
memahami mengapa hal itu dapat terjadi. Dalam banyak kasus. informasi biaya yang akurat
merupakan jawaban atas pertanyaan ini. Informasi biaya yang akurat menyediakan keunggulan
kompetitif. Informasi biaya tersebut membantu perusahaan atau organisasi untuk mengembangkan
dan melaksanakan strateginya dengan menyediakan informasi akurat mengenai biaya dari produk dan
jasanya, biaya untuk melayani pelanggannya, biaya untuk berhubungan dengan pemasoknya dan biaya
untuk mendukung proses bisnis dalam perusahaan.

4. Peran Strategis dari Perhitungan
BiayaBerdasarkan Aktivitas
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas(activity based costing—ABC) merupakan metode untuk menemukan
biaya yang akurat. Sementara ABC merupakan inovasi yang relatif baru dalam akuntansibiaya, ABC dapat
digunakan secara cepat oleh perusahaan yang bergerak dalam bidang industri dan dalam organisasi
pemerintahan dan nirlaba. Di sini ada suatu contoh cepat tentang bagaimana ABC bekerja, dan mengapa ABC
itu menjadi penting. Misalnya Anda dan dua teman (Joe dan Al) sedang keluar membeli pizza untuk makan
malam. Masing-masing dari Anda memesan satu pizza ukuran individu, dan Al menyarankan agar Anda
memesan seluruh makanan pembuka di meja. Anda dan Joe merencanakan akan memesan satu atau dua
makanan pembuka, sehingga Anda katakan beres. Makan malam besar, tetapi pada akhirnya Al masih lapar,
sehingga dia memesan piring lain dari makanan pembuka dan seperti sebelumnya, memakan seluruhnya. Ketika
tiba waktu untuk membayar, Al menyarankan Anda bertiga untuk membagi ongkos makan secara merata.
Apakah ini adil? Al seharusnya membayar dua piring makanan pembuka. Pizza untuk seorang merupakan biaya
langsung bagi masing-masing dari Anda sehingga bagian yang sama tentunya adil, sementara makanan
pembuka yang semula ditujukan ung dibagi secara merata, ternyata dikonsumsi sebagian besar oleh Al.

5. Selain itu, ada biaya langsung (overhead) yang tidak dapat ditelusuri ke setiap produk mer aktivitas sebagai
berikut: perolehan bahan baku, penyimpanan dan baku, inspeksi produk, supervisi produksi, penjadwalan
pekerjaan, pemeliharaan peralatan, dan pemotongan kain. Bagaimana jika perusahaan memutuskan untuk
membebankan kepada bagian yang adil” dari total biaya tidak langsung pada ketiga manajer produk
menggunakan rasio jumlah unit yang diproduksi dalam bidang manajer kepada total unit yang diproduksi oleh
seluruh manajer? Pendekatan ini dideskripsikan pada Bab 4 dan seperti biasanya mengacu pada perhitungan
biaya berdasarkan volume. Perlu diingat apakah proporsi yang digunakan didasarkan pada jumlah unit produk,
jumlah jam tenaga kerja langsung, atau jumlah jam mesin, masing-masing berdasarkan volume.
Tetapi apabila, seperti biasanya, pemanfaatan aktivitas-aktivitas ini tidak dibebankan secara proporsional
kepada jumlah unit yang diproduksi, beberapa manajer akan dibebankan terlalu tinggi dan manajer lain
dibebankan terlalu rendah menurut pendekatan berdasarkan volume.

6. Pertimbangan lainnya adalah bahwa metode berdasarkan volume menyediakan insentif yang kecil bagi manajer untuk
mengendalikan biaya tidak langsung. Sayangnya, satu-satunya cara yang dapat Anda lakukan untuk mengurangi porsi
biaya tidak langsung adalah mengurangi jumlah unit produksi (atau berharap bahwa Joe dan/ atau Al meningkatkan
produksi) -- tidak sebanyak insentif yang diberikan. Sebagai refleksi, pendekatan yang membebankan biaya tidak
langsung ke produk berdasarkan jumlah unit yang diproduksi tidak menyediakan biaya produk yang sangat akurat bagi
Anda atau Joe atau Al dan tentunya tidak menyediakan insentif yang tepat untuk mengelola biaya tidak langsung.
Solusinya adalah dengan menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas untuk membebankan biaya tidak
langsung ke produk, menggunakan informasi terperinci mengenai aktivitas yang membentuk biaya tidak langsung--
inspeksi, pemotongan kain, dan penanganan bahan baku. Bab ini akan menunjukkan bagaimana cara melakukannya.
Aplikasi ABC pada USPS berasal dari petunjuk Direktur Jenderal Pos untuk mengembangkan sistem perhitungan biaya
yang akan membantu USPS agar menjadi lebih kompetitif dan melayani sebagai dasar perbandingan kinerja antara
berbagai fasilitas pemrosesan surat. Sistem ABC awal menggunakan 58 aktivitas pekerjaan dan 9 objek biaya. Objek
biaya mencakup penanganan surat, rumah yang terdiri dari beberapa tingkat, bingkisan kecil, bingkisan besar, surat
prioritas, surat kilat, surat teregistrasi, kotak surat yang besar, dan kotak surat yang kecil. Dalam aplikasi awal fasilitas
pemrosesan surat tunggal, ada penurunan sebesar 13 persen pada total biaya sebagai akibat dari meningkatnya
pemahaman perilaku biaya pada fasilitas. USPS juga menggunakan ABC untuk menentukan perbedaan biaya pada
pemrosesan pembayaran dari pelanggan yang meggunakan kas, cek, atau kartu kredit dan dari analisis tersebut
ditentukan bahwa pendekatan berbiaya rendah digunakan untuk mendorong penggunaan kartu kredit Analisis
berdasarkan ABC telah membantu USPS untuk mengimplementasikan strategi yang efektif, yaitu strategi biaya yang
kompetitif

7. Peran dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume
Perhitungan biaya berdasarkan volume dapat menjadi pilihan yang bagus untuk beberapa perusahaan.
Pendekatan ini biasanya tepat digunakan ketika biaya langsung merupakan biaya utama dari produk
atau jasa dan aktivitas yang mendukung proses produksi dari produk atau jasa yang relatif sederhana,
berbiaya rendah, dan homogen melintasi berbagai lini produk. Hal ini mungkin terjadi, contohnya, bagi
produsen komoditas yang memiliki satu atau beberapa lini produk yang homogencontohnya, suatu
perusahaan yang memproduksi produk kertas atau perusahaan yang memproduksi produk
Pertanian tertentu. Demikian pula, perusahaan jasa profesional (kantor pengacara dan kantor akuntan
publik) mungkin tidak membutuhkan ABC karena biaya tenaga kerja untuk staf profesional merupakan
biaya terbesar bagi perusahaan, dan tenaga kerja juga mudah ditelusuri ke klien (objek biaya). Bagi
perusahaan selain perusahaan jasa profesional, pendekatan ABC sering menjadi pilihan: pendekatan
berdasarkan volume akan menyebabkan ketidakakuratan yang sangat signifikan dalam biaya produk
beberapa produk akan dibebankan terlan tinggi dan produk lainnya akan dibebankan terlalu rendah
karena pengguna aktivitas tidak dalam proporsi terhadap volume output.

8. Untuk mengembangkan sistem perhitungan biaya, kita perlu memahami hubungan
antara sumber daya, aktivitas, dan produk atau jasa. Banyak sumber daya yang
digunakan pada operasi dapat ditelusuri ke masing-masing produk atau jasa dan
diidentifikasi sebagai biaya bahan baku langsung dan atau biaya tenaga kerja langsung.
Sebagian besar biaya overhead hanya berkaitan dengan produk atau jasa akhir secara
tidak langsung. Sistem perhitungan biaya mengidentifikasi biaya dengan aktivitas yang
mengonsumsi sumber daya dan membebankan biaya sumber daya pada objek biaya
seperti produk, jasa, atau tempat penampungan biaya perantara berdasarkan aktivitas
yang dilakukan pada objek biaya tersebut.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

9. Sumber Daya, Aktivitas, Penggerak Biaya untuk Konsumsi Sumber
Daya, dan Penggerak Biaya untuk Konsumsi Aktivitas
Aktivitas (activity) merupakan tugas atau tindakanspesifik dari pekerjaanyang dilakukan. Aktivitas dapat berupa
satu tidakan atau batch dari beberpa tindakan. Contohnya, memindahkan persediaan dari bengkel kerja A ke
bengkel kerja B merupakan aktivitas yang mungkin hanya membutuhkan satu tindakan. Persiapan produksi
merupakan aktivitas yang dapat mencakup beberapa tindakan. Aktivitas yang sering kali dicatat pada apa yang
disebut dengan kamus aktivitas. Suatu ilustrasi aktivitas utama dalam rantai pasokan internal perusahaan
ditunjukkan oleh Supply Chain Council pada apa yang disebut dengan SCOR* (Supply Chain Operations
Reference) pada situs Council.
Sumber daya (resource) merupakan elemen ekonomis yang dibutuhkan atau dikonsumsi dalam melaksanakan
aktivitas. Gaji dan perlengkapan, merupakan sumber daya yang dibutuhkan atau digunakan dalam melaksanakan
aktivitas produksi. Penggerak biaya (cost driver) merupakan faktor yang menyebabkan atau mengaitkan
perubahan biaya dari aktivitas. Karena penggerak biaya menyebabkan atau berkaitan dengan perubahan biaya,
jumlah penggerak biaya yang terukur atau terhitung merupakan dasar yang sangat baik untuk membebankan
biaya sumber daya pada aktivitas dan membebankan biaya dari aktivitas ke objek biaya.

10. Penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya (resource consumption cost driver)
merupakan ukuran jumlah sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu aktivitas.
Penggerak biaya ini adalah penggerak biaya untuk membebankan biaya sumber daya
yang dikonsumsi oleh atau berkaitan dengan suatu aktivitas ke aktivitas atau tempat
penampungan biaya tertentu. Contoh penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya
adalah jumlah barang yang dibeli atau dijual, perubahan desain produk, dan jumlah
jam mesin.
Penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas (activity consumption cost driver)
mengukur jumlah aktivitas yang dilakukan untuk suatu objek biaya. Penggerak biaya
tersebut digunakan untuk membebankan biaya aktivitas dari tempat penampungan
biaya ke objek biaya. Contoh penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas adalah jumlah
jam mesin dalam proses produksi produk X, atau jumlah batch yang digunakan untuk
memproduksi Produk Y

11. Apakah yang Dimaksud dengan Perhitungan Biaya
Berdasarkan Aktivitas?
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing—ABC) merupakan pendekatan perhitungan biaya
yang membebankan biaya sumber daya ke objek biaya seperti produk,jasa, atau pelanggan berdasarkan
aktivitasyang dilakukan untukobjek biaya. Anggapan dasar dari pendekatan perhitungan biaya ini adalah bahwa
produk atau jasa perusahaan merupakan hasil aktivitas dan aktivitas tersebut menggunakan sumber daya yang
menyebabkan timbulnya biaya. Biaya sumber daya dibebankan pada aktivitas berdasarkan aktivitas yang
menggunakan atau mengonsumsi sumber daya (penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya) dan biaya
aktivitas dibebankan ke objek biaya berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk objek biaya (penggerak biaya
untuk konsumsi aktivitas). Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas mengakui hubungan sebab akibat atau
hubungan langsung antara biaya sumber daya, penggerak biaya, aktivitas, dan objek biaya dalam membebankan
biaya pada aktivitas dan kemudian pada objek biaya.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas membebankan biaya overhead pabrik ke objek biaya seperti produk atau
jasa dengan mengidentifikasi sumber daya dan aktivitas juga biayanya serta jumlah yang dibutuhkan untuk
menghasilkan output. Dengan menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya, perusahaan
menentukan biaya sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas, menghitung biaya dari suatu unit aktivitas, dan
kemudian membebankan biaya dari suatu aktivitas ke objek biaya dengan mengalikan biaya dari setiap aktivitas
dengan jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh setiap objek biaya.

12. Prosedur Pembebanan Biaya Dua Tahap
Prosedur pembebanan biaya dua tahap (two stage cost assignment) membebankan biaya sumber daya seperti biaya
overhead pabrik ke tempat penampungan biaya aktivitas dan kemudian ke objek biaya untuk menentukan jumlah
biaya sumber daya bagi setiap objek biaya. Sistem perhitungan biaya berdasarkan volume membebankan biaya
overhead pabrik pertama ke tempat penampungan biaya pabrik atau departemen, dan kedua ke produk atau jasa (lihat
Tampilan 5.1). Sistem berdasarkan volume, pada tahap pertama, membebankan biaya overhead pabrik ke tempat
penampungan biaya pabrik atau ke tempat penampungan biaya departemen. Pendekatan ini mudah dan sederhana
karena banyak sistem akuntansi yang digunakan mengakumulasikan informasi biaya berdasarkan departemen, yang
mudah dikumpulkan ke tingkat pabrik. Pada tahap kedua, tarif berdasarkan volume (berdasarkan pada unit yang -
diproduksi atau jumlah jam yang digunakan dalam produksi) kemudian digunakan untuk menerapkan overhead ke
setiap objek biaya. Pendekatan berdasarkan volume digunakan pada Bab 4 dalam perhitungan biaya berdasarkan
pesanan.
Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas berbeda dari sistem perhitungan biaya berdasarkan volume dalam hal
mengaitkan penggunaan sumber daya pada aktivitas dan mengaitkan biaya aktivitas pada produk, jasa, atau
pelanggan (lihat Tampilan 5.2). Tahap pertama membebankan biaya overhead pabrik ke aktivitas dengan
menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya yang tepat. Tahap kedua membebankan biaya aktivitas
ke objek biaya dengan menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas yang tepat yang mengukur
permintaan objek biaya yang ditempatkan pada aktivitas. Dengan menggunakan penggerak biaya dalam kedua tahap
pembebanan biaya, sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas memberikan ukuran yang lebih akurat dari biaya
produk atau jasa untuk biaya aktivitas yang tidak proporsional terhadap jumlah volume output yang diproduksi.

13. Tahap-tahap dalam Mengembangkan Sistem
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Mengembangkan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas membutuhkan tiga tahap:
(1) mengidentifikasi biaya sumber daya dan aktivitas,
(2) membebankan biaya sumber daya ke aktivitas, serta
(3) membebankan biaya aktivitas ke objek biaya.
Tahap 1 dan tahap 2 merupakan tahap 1 dari Tampilan 5.2, dan tahap 3 setara dengan tahap 2 dari
tampilan tersebut

14. Sumber Daya Sumber Daya
Objek Biaya
Tahap Kedua: Biaya tingkat pabrik
atau departemen dibebankan ke
objek biaya dengan menggunakan
penggerak biaya berdasarkan
volume objek biaya.
Tempat penampungan Biaya
pabrik atau departemen di
pabrik
Tahap Pertama: Bahan baku
langsung dan tenaga kerja
langsung dibebankan ke objek
biaya: biaya overhead dibebankan
ke departemen secara langsung
atau dikumpulkan ke tingkat
pabrik.
Biaya tidak langsung
(Overhead)
Bahan baku langsung dan
Tenaga kerja langsung
Objek Biaya
Tahap Kedua: Biaya aktivitas
dibebankan ke objek biaya dengan
menggunakan penggerak biaya
untuk konsumsi aktivitas.
Tempat penampungan Biaya
aktivitas pada pabrik
Tahap Pertama: Bahan baku
langsung dan tenaga kerja
langsung dibebankan ke objek
biaya: biaya overhead dibebankan
ke aktivitas dengan menggunakan
penggerak biaya untuk konsumsi
sumber daya.
Biaya tidak langsung
(Overhead)
Bahan baku langsung dan
Tenaga kerja langsung
TAMPILAN 5.1 TAMPILAN 5.2
Prosedur Dua Tahap Prosedur Dua Tahap
Berdasarkan Volume Berdasarkan Aktivitas

15. Tahap 1: Mengidentifikasi Biaya Sumber Daya dan
Aktivitas
Tahap pertama dalam mendesain system ABC adalah melakukan analisis aktivitas untuk
mengidentifikasi biaya sumber daya dan aktivitas perusahaan. Sebagian besar perusahaan
mencatat biaya sumber daya di buku besar pada system akuntansi. Contoh akun ini mencakup
perlengkapan, pembelian, penangan bahan baku, pergudangan, beban kantor, mebel dan
perabot, bangunan, peralatan, utilitas, serta gaji dan tunjangan. Beberapa biaya sumber daya
yang berbeda mungkin dicatat pada satu akun biaya-biaya suatu aktivitas dapat dicatat pada
beberapa akun. Contohnya, perusahaan dapat menggunakan suatu akun perlengkapan pabrik
untuk seluruh perlengkapan dalam operasinya yang mencakup beberapa operasi produksi.
Perusahaan mengidentifikasi pekerjaan yang dilakukannya untuk menjalankan operasinya.
Analisis aktivitas mencakup pengumpulan data dari dokumen dan catatan yang ada, serta
pengumpulan data tambahan dengan menggunakan kuisioner. Pertanyaan yang biasanya
diajukan oleh anggota tim proyek ABC kepada karyawan atau manajer dalam mengumpulkan
data aktivitas mencakup:

16. • Pekerjaan atau aktivitas apakah yang anda lakukan?
• Berapa lama waktu yang anda butuhkan untuk melakukan aktivitas tersebut
• Sumber daya apakah yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas tersebut?
• Nilai apakah yang dimiliki aktivitas tersebut bagi produk, jasa, pelanggan, atau organisasi?
Dengan bantuan insiyur perindustrian dan akuntan manajemen, tim tersebut juga
mengumpulkan data aktivitas melalui observasi pekerjaan yang dilakukan dan membuat daftar
aktivitas yang dilibatkan dalamnya.
Tingkatan aktivitas
Untuk mengidentifikasi biaya sumber daya pada berbagai aktivitas, perusahaan perlu
mengklasifikasikan seluruh aktivitas menurut cara bagaimana aktivitas tersebut mengonsumsi
sumber daya.

17. 1. Aktivitas tingkat unit (unit-level activity) dilakukan pada setiap satu unit produk atau jasa
perusahaan. Contohnya pemakaian bahan baku langsung, pemakaian jam tenaga kerja langsung,
serta pemasukan komponen.
2. Aktivitas tingkat kelompok (batch-level activity) dilakukan pada setiap kelompok unit
produk atau jasa. Contohnya persiapan mesin, pengaturan pesanan pembelian, penjadwalan
produksi, penanganan bahan baku, dan percepatan proses.
3. Aktivitas tingkat produk (product-level activity) mendukung proses produksi produk atau
jasa spesifik. Contohnya desain produk, pembelian suku cadang yang dibutuhkan oleh produk,
dan keterlibatan dalam perubahan rekayasa.
4. Aktivitas tingkat fasilitas (facility-level activity) mendukung operasi secara umum.
Contohnya adalah penyediaan keamanan untuk memelihara mesin pabrik dengan fungsi umum,
pengelolaan pabrik, serta penutupan buku setiap bulan.

18. Tahap 2: Membebankan Biaya Sumber Daya pada
Aktivitas
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya untuk
membebankan biaya sumber daya ke aktivitas. Karena aktivitas memicu timbulnya biaya sumber daya yang
digunakan dalam operasi, suatu perusahaan harus memilih penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya
berdasarkan hubungan sebab akibat. Penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya biasanya mencakup (1) jam
tenaga kerja untuk aktivitas tenaga kerja yang intensif; (2) karyawan untuk aktivitas yang terkait dengan
penggajian; (3) persiapan untuk aktivitas yang terkait dengan batch; (4) perpindahan untuk aktivitas penanganan
bahan baku; (5) jam mesin untuk aktivitas perbaikan dan pemeliharaan; serta (6) luas lantai per meter persegi
untuk aktivitas perawatan secara umum dan kebersihan.
Penelusuran secara langsung membutuhkan pengukuran pemakaian sumber daya actual oleh aktivitas. Jika
penelusuran secara tidak langsung dapat dilakukan, manajer dan penyedia departemen perlu mengestimasi
jumlah atau persentase waktu yang digunakan oleh karyawan pada setiap aktivitas yang diidentifikasi.

19. Tahap 3: Membebankan Biaya Aktivitas ke Objek
Biaya
Tahap terakhir adalah membebankan biaya aktivitas atau tempat penampungan biaya ke objek biaya
berdasarkan penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas yang tepat. Outputnya adalah biaya untuk
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi. Pada umumnya, output dari system biaya
adalah produk dan jasa akan tetapi, outputnya juga dapat mencakup pelanggan, proyek atau unit bisnis.
Tampilan 5.3 aktivitas dan tingkat akuntansi pada Siemen Electric Motor Works
Aktivitas
Menggunakan bahan baku langsung
Menggunakan jam tenaga kerja langsung
Menggunakan jam mesin
Memulai melakukan pemesanan produksi
Menambahkan komponen khusus
Tingkat Aktivitas
Unit
Unit
Unit
Batch
Batch

20. Tampilan 5.4 sumber daya dan penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya pada pabrik new river
valley AT&T
Sumber Daya
Karyawan
Ruang penyimpanan
Insinyur
Manajemen bahan baku
Akuntansi
Penelitian dan pengembangan
Kualitas
Utilitas
Penggerak Biaya untuk konsumsi Sumber
Daya
Jumlah pekerja
Jumlah barang yang diambil untuk suatu pesanan
Waktu yang digunakan
Waktu yang digunakan
Waktu yang digunakan jumlah kode baru yang
dikembangkan
Jumlah kode yang baru dikembangkan
Waktu yang digunakan
Luas lantai dalam kaki persegi

21. Manfaat dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Manfaat utama perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang telah dialami banyak perusahaan di antaranya:
1. Pengukuran profitabilitas yang lebih baik. Mengarah pada pengukuran profitabilitas produk dan pelanggan
yang lebih akurat serta keputusan strategi yang diinformasikan secara lebih baik.
2. Pengambilan keputusan yang lebih baik. Membantu manajer untuk meningkatkan nilai produk dan proses
dengan membuat keputusan yang lebih baik mengenai desain produk, keputusan yang lebih baik mengenai
dukungan bagi pelanggan, serta mendorong proyek-proyek yang meningkatkan nilai.
3. Perbaikan proses. Sistem ABC menyediakan informasi untuk mengidentifikasi bidang-bidang di mana
perbaikan proses di butuhkan.
4. Estimasi biaya. Meningkatkan biaya produk yang mengarah pada estimasi biaya pesanan yang lebih baik untuk
keputusan penetapan harga.
5. Biaya dari kapasitas yang tidak digunakan. Ketika banyak perusahaan memiliki fluktuasi musiman dan siklus
pada penjualan dan produksi, ada kalanya kapasitas pabrik tidak digunakan.

22. Perbandingan Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume dan
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Contoh berikut ini memperlihatkan perbedaan sistem perhitungan biaya berdasarkan volume menggunkan
jam tenaga kerja langsung sebagai penggerak biaya dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan volume dan
aktivitas.
Haymarket BioTech Inc. memproduksi dan menjual dua sistem komunikasi yang aman AW (Anywhere) dan
SZ (SecureZone). AW menggunakan teknologi satelit dan memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi di
mana pun di muka bumi. SZ menggunakan teknologi yang sama, kecuali alat ini memungkinkan komunikasi
di antara dua pihak dengan jarak 10 mil. HBT beroperasi dengan jarak yang sangat dekat tetapi industrinya
kompetitif. Pelanggannya merupakan pelanggan pemerintah dan perusahaan di mana produk ini sangat
penting. Pelanggan mengandalkan pada kemampuan HBT untuk beradaptasi secara cepat dengan produknya
terhadap ancaman dari alat-alat yang akan membahayakan keamanan produk. SZ telah sukses selama hamper
10 tahun dan mengalami beberapa perbaikan dalam waktu ini. Penjualan diharapkan terus bertumbuh sebesar
8-10% per tahun. AW produk yang lebih mutakhir, juga telah sukses, tetapi permintaannya tidak kuat dan
pertumbuhan penjualannya diharapkan sebesar 3-5% per tahun.

23. Karena profitabilitas sistem AW lebih besar (Tampilan 5.5), HBT mempertimbangkan
kampanye periklanan esktensif unruk mendorong penjualan AW, dan membuat rencana
untuk membagikan kembali fasilitas produksi dari SZ ke AW untuk membuat hal ini mungkin
terjadi. HBT memiliki data operasi sebagai berikut ini untuk kedua produk:
AW SZ
Volume produksi 5.000 20.000
Harga jual $400,00 $200,00
Biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung per unit $200,00 $80,00
Jam tenaga kerja langsung 25.000 75.000
Jam tenaga kerja langsung per unit 5 3,75

24. Tampilan 5.5 Analisis Profitabilitas Produk pada Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan
Volume.
AW SZ
Harga jual per unit $400 $200
Biaya produksi per unit
Bahan baku dan tenaga kerja langsung $200 $80
Overhead pabrik 100 75
Biaya per unit 300 155
Margin laba $100 $45

25. Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume
Sistem perhitungan biaya berdasarkan volume membebankan biaya overhead pabrik (factory
overhead-FOH) berdasarkan jam tenaga kerja langsung (direct labor-hours-DLH).
Perusahaan memiliki total biaya overhead pabrik yang dianggarkan sebesar $2.000.000.
karena perusahaan menganggarkan 100.000 jam tenaga kerja langsung untuk setahun, tarif
biaya overhead pabrik per jam tenaga kerja langsung sebesar $20.
Total biaya overhead pabrik $2.000.000
Total DLH 25.000 + 75.000 = 100.000
Tarif biaya overhead pabrik per DLH $20,00

26. Karena perusahaan menggunakan 25.000 jam tenaga kerja langsung untuk memproduksi
5.000 unit AW, biaya overhead pabrik yang dibebankan ke AW adalah sebesar $500.000
secara keseluruhan dan sebesar $100 per unit.
Biaya overhead pabrik untuk SZ adalah sebesar $1.500.000 secara keseluruhan dan
sebesar $75 per unit karena perusahaan menghabiskan 75.000 jam tenaga kerja langsung
untuk memproduksi 20.000 unit SZ.
Total biaya overhead pabrik yang dibebankan ke
AW $20 × 25.000 = $500.000
Jumlah unit AW 5.000
Biaya overhead pabrik per unit AW $100,00
Total biaya overhead pabrik yang dibebankan ke SZ $20 × 25.000 = $1.500.000
Jumlah unit SZ 20.000
Biaya overhead pabrik per unit SZ $75.00

27. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, HBT mengidentifikasiaktivitas,
biaya yang dianggarkan, dan penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas—informasi yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan Tahap 3: membebankan biaya aktivitas ke objek biaya.
Aktivitas Biaya yang Dianggarkan Penggerak Biaya untuk Konsumsi Aktivitas
Rekayasa $125.000 Jam rekayasa
Persiapan 300.000 Jumlah persiapan
Operasi mesin 1.500.000 Jumlah pengemasan pesanan
Pengemasan 75.000
$2.000.000
Total
HBT juga memperoleh data operasi sebagai berikut yag berkaitan dengan setiap jenis produk:
AW SZ Total
Jam rekayasa 5.000 7.500 12.500
Jumlah persiapan 200 100 300
Jam mesin 50.000 100.000 150.000
Jumlah pengemasan pesanan 5.000 10.000 15.000

28. Dengan menggunakan data di atas, tarif penggerak biaya bagi setiap penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas dikalkulasikan sebagai
berikut:
(1) (2) (3) (4) ꞊ (2) / (3)
Penggerak biaya Biaya yang Konsumsi Aktivitas Tarif konsumsi aktivitas
Untuk konsumsi dianggarkan yang dianggarkan
Jam rekayasa $125.000 12.500 $10 per jam
Jumlah persiapan 300.000 300 $1.000 per jam
Jam mesin 1.500.000 150.000 $10 per jam
Jumlah pengemasa 75.000 15.000 $5 per pesanan
Biaya overhead pabrik yang dibebankan ke produk dengan kalkulasi sebagai berikut:
AW (5.000 unit)
(1) (2) (3) (4) = (2) × (3) (5)
Penggerak biaya Tarif konsumsi Konsumsi Aktivitas Total biaya Biaya overhead
Untuk konsumsi Aktivitas overhead pabrik pabrik per unit
aktivitas
Jam rekayasa $10 5.000 $50.000 $10
Jumlah persiapan 1.000 200 200.000 40
Jam mesin 10 50.000 500.000 100
Jumlah pengemasan pesanan 5 5.000 25.000 5
Biaya overhead pabrik per unit $775.000 $155

29. SZ (20.000 unit)
(1) (2) (3) (4) = (2) × (3) (5)
Penggerak biaya Tarif konsumsi Konsumsi Aktivitas Total biaya Biaya overhead
Untuk konsumsi Aktivitas overhead pabrik pabrik per unit
aktivitas
Jam rekayasa $10 7.500 $75.000 $3,75
Jumlah persiapan 1.000 100 100.000 5,00
Jam mesin 10 100.000 1.000.000 50,00
Jumlah pengemasan pesanan 5 10.000 50.000 2,50
Biaya overhead pabrik per unit $1.225.000 $61,25
Tampilan 5.6 menyajikan analisis profitabilitas produk menurut sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dan Tampilan 5.7
membandingkan biaya produk dan margin laba menurut kedua sistem perhitungan biaya. Perbandingan ini menunjukkan bahwa sistem
perhitungan biaya produk berdasarkan volume secara signifikan membebankan produk AW (produk dengan volume rendah) terlalu rendah dan
membebankan produk SZ (produk dengan volume tinggi) terlalu tinggi, ketika mempertimbangkan konsumsi biaya overhead pabrik aktual dari
kedua produk. Hal ini kadang kala disebut subsidi silang, yaitu akuntansi biaya yang memberikan subsidi atas beberapa produk dengan
mengorbankan produk lain. Sering kali subsidi silang berada dalam arah perhitungan biaya yang membebankan terlalu rendah terhadap produk
dengan volume rendah (ukuran batch produk yang lebih kecil) dan perhitungan biaya yang membebankan terlalu tinggi terhadap produk dengan
volume tinggi (ukuran batch produk yang besar) dengan menggunakan pendekatan berdasarkan volume. Alasannya adalah bahwa dengan
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, biaya tingkat kelompok produk dirata-ratakan menurut jumlah unit yang lebih besar bagi produk dengan
volume tinggi, dengan demikian menurunkan biaya produk ini, dan sebaliknya untuk produk dengan volume rendah.

30. Untuk contoh tambahan yang singkat, asumsikan produk A diproduksi pada batch 10 unit, sedangkan
produk B diproduksi pada batch 100 unit, dan bagi kedua produk, biaya tingkat kelompok produk adalah
sebesar $100 per batch. Metode perhitungan biaya berdasarkan aktivitas akan mengkalkulasi biaya per
unit dari biaya batch produk sebesar $100/10 ꞊ $10 per unit untuk batch produk dengan volume rendah dan
sebesar $100/10 ꞊ $1 per unit untuk batch produk dengan volume tinggi. Sebaliknya, metode berdasarkan
volume akan mengalkulasikan biaya dari kedua batch produk dan menyebarkannya sama dengan 100 unit
yang diproduksi sebesar $200/110 ꞊ $1,82 per unit. Dengan menggunakan metode berdasarkan volume,
produk dengan volume tinggi dibebankan terlalu tinggi ($1,82 berlawanan dengan $1) dan produk dengan
volume rendah dibebankan terlalu rendah ($1,82 berlawanan dengan $10). Perhitungan biaya produk yang
terdistorsi atau tidak akurat dapat mengarah pada penilaian persediaan yang tidak tepat, penentuan harga
yang tidak realistis, alokasi sumber daya yang tidak efektif, fokus strategis yang tidak tepat, faktor-faktor
penentu kesuksesan yang salah diidentifikasi, dan hilangnya keunggulan kompetitif.

31. Lima Tahap Pengambilan Keputusan Strategis untuk Haymarket BioTech Inc.
Kita dapat melihat bagaimana biaya yang tidak akurat pada metode berdasarkan volume sehingga dapat mempengaruhi kesuksesan
HBT, dengan mempertimbangkan kelima tahap pengambilan keputusan strategis.
1. Menentukan isu strategis di sekitar masalah. HBT, pembuat AW dan SZ berkompetisi berdasarkan strategi kepemimpinan produk
(diferensiasi) ketika pelanggannya mengandalkan kemampuan produk tersebut untuk menyampaikan komunikasi yang terjamin. Inovasi
merupakan kriteria pembelian bagi pelanggan utama. HBT harus mengambil fokus jangka panjang untuk mengambangkan inovasi yang
memenuhi harapan pelanggan yang diharapkan dimasa mendatang dan mengimplementasikan inovasi tersebut ke dalam produk yang
sukses, yaitu produk yang menguntungkan.
2. Mengindetifikasi tindakan alternatif. HBT mempertimbangkan kampanye periklanan dan realokasi fasilitas produksi untuk mendukung
lini produk AW yang melebihi SZ.
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis atas alternatif. Informasi yang tersedia bagi HBT pada sistem biaya berdasarkan volume
menunjukkan margin per unit produk sebesar $100 bagi AW dan sebesar $45 bagi SZ, sedangkan sistem ABC menunjukkan margin per unit
produksi bagi AW dan SZ secara berturut-turut sebesar $45 dan $58,75. Karena sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menyajikan
informasi biaya yang lebih komprehensif dan akurat, HBT baru bergantung pada angka terakhir yang menunjukkan bahwa berdasarkan unit,
produk SZ lebih menguntungkan.
4. Berdasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan alternatif yang diharapkan. Perhatikan informasi biaya
berdasarkan aktivitas dan margin yang lebih tinggi bagi SZ dibandingkan AW, rencana untuk

32. AW SZ
Harga jual per unit $400 $200
Biaya produksi per unit :
Bahan baku dan tenaga kerja langsung $200 $80,00
Overhead pabrik:
Rekayasa $10 $3,75
Persiapan 40 5,00
Perputaran mesin 100 50,00
Pengemasan 5 155 2,50 61,25
Biaya per unit 355 141,25
Margin laba $45 $58,75
Tampilan 5.6 Analisis profitabilitas produk pada sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

33. Tampilan 5.7 Perbandingan dua alternatif pendekatan perhitungan biaya
Mempromosikan AW dan merelokasikan fasilitas produksi dari SZ ke AW yang tidak sejalan dengan pertumbuhan jangka panjang dan
profitabilitas HBT. Keunggulan terbaik perusahaan untuk pertumbuhan di masa mendatang dan profitabilitas akan menempatkan
sumber daya di balik SZ dan AW.
5. Menyediakan evaluasi secara terus-menerus atas efektifitas implementasi pada tahap 4. HBT harus terus meninjau ABC dan margin
laba dari produk yang ada dan produk baru, bersama dengan proyeksi jangka panjang atas penjualan dan harapan pelanggan untuk produk ini,
untuk memilih produk dengan keunggulan terbaik bagi pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas.
Tampilan 5.6 Analisis profitabilitas produk pada sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
AW SZ
Biaya overhead pabrik per unit
Berdasarkan volume $100 $75,00
Berdasarkan aktivitas 155 61 ,25
Selisih $55 $13,75
Margin laba
Berdasarkan volume $100 $45,00
Berdasarkan aktivitas 45 58,75
Selisih $55 $13,75

34. Menghitung biaya kapasitas pada perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas.
Aplikasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang diilustrasikan di atas menggunakan tarif konsumsi aktivitas yang dianggarkan
dan konsumsi aktivitas yang dianggarkan. Metode ini merupakan pendekatan yang sama yang digunakan pada perhitungan biaya
berdasarkan pesanan (Bab 4) untuk menentukan tarif biaya overhead pabrik yang ditentukan sebelumnya. Karena anggaran
merupakan tingkat pengeluaran yang direncanakan, kita dapat berkata bahwa biaya aktivitas yang dianggarkan merupakan tingkat
pengeluaran yang direncanakan, dan konsumsi aktivitas yang dianggarkan berdasarkan pada tingkat pemakaian yang direncanakan.
Biaya berdasarkan aktivitas dibebankan ke objek biaya, oleh karena itu, berdasarkan tingkat pengeluaran yang direncanakan dan
tingkat pemakaian kapasitas. Bagaimana jika kita ingin mengetahui biaya untuk mempertahankan kapasitas yang menganggur atau
berlebihan untuk utilitas kapasitas yang direncanakan? Mungkin kapasitas yang tidak digunakan dapat digunakan oleh unit bisnis lain
pada perusahaan untuk memperluas operasinya, atau sebagai alternatif, kapasitas yang berlebihan dapat dijual atau disewakan.
Informasi mengenai kapasitas yang berlebihan memungkinka perusahaan untuk mengelola dan menurunkan biaya ketika tepat
dilakukan.
Penyesuaian yang mudah dari metode ABC menyajikan informasi tambahan yang diharapkan-biaya kapasitas. Contohnya, anggap
secara sederhana bahwa dari empat aktivitas HBT, kita hanya mempertimbangkan aktivitas rekayasa. Biaya rekayasa HBT
dianggarkan sebesar $125.000 seperti yang ditunjukkan saat ini, tetapi anggap aktivitas yang dianggarkan sebesar 12.500 jam bukan
konsumsi. HBT menggunakan kapasitas praktis dari staf rekayasa sebesar 15.625 jam. Kapasitas praktis merupakan kapasitas yang
tersedia dengan sumber daya orang, peralatan, dan fasilitas saat ini-tingkat output layak jika sumber daya digunakan secara penuh.
Dengan menggunakan kapasitas praktis, tarif konsumsi aktivitas akan menjadi sebesar $8 per jam rekayasa (꞊ $125.000/15.625). Jika
hanya digunakan 12.500 jam, seperti yang ditunjukkan pada contoh, kemudian biaya overhead pabrik yang dibebankan ke AW dan
SZ akan diturunkan karena tarif yang lebih rendah (sebesar $8 selain tarif asli sebesar $10). Biaya overhead pabrik AW akan
diturunkan menjadi sebesar $10.000 (5.000 jam x $2) dan biaya overhead pabrik SZ akan diturunkan menjadi sebesar $15.000 (7.500
jam × $2). Total penurunan untuk kedua produk sebesar $25.000 ($10.000 + $15.000) adalah biaya atas kapasitas yang tidak
digunakan. Biaya atas kapasitas yang tidak digunakan juga dapat dikalkulasikan secara langsung dengan mengambil jam kapasitas
yang tidak digunakan 3.125 jam (15.625 – 12.500) dan mengalikan dengan tarif konsumsi aktivitas rekayasa sebesar $8.

35. Menentukan biaya kapasitas merupakan fitur strategis yang penting dari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas karena
membantu manajer merencanakan pemakaian sumber daya operasi jangka pendek dan jangka panjang. Suatu contoh
aplikasi aktual dari biaya kapasitas ditunjukkan pada kasus Rumah Pensiun Bellhaven di bawah, pada bagian “Penerapan
Manajemen/Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas Dunia Nyata”. Selain itu, biaya kapasitas memainkan peran sentral
dalam dua metode yang mengembangkan model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dasar metode-metode ini
merupakan akuntansi untuk konsumsi sumber daya dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dipicu oleh waktu.
Kedua metode dijelaskan pada akhir bab.

36. Manajemen Berdasarkan Aktivitas.
Manfaat dari sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas tidak terbatas pada perbaikan perhitungan biaya produk. Setelah
menerapkan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, pihak manajemen sering kali menemukan bahwa informasi dari
sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dirancang dengan baik membantu meningkatkan nilai yang diterima
pelanggan serta laba bagi perusahaan.
Apakah yang dimaksud dengan manajemen berdasarkan aktivitas
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-bassed management-ABM) mengelola sumber daya dan aktivitas untuk
memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan serta meningkatkan kompetisi dan profitabilitas perusahaan. Manajemen
berdasarkan aktivitas menarik perhitungan biaya berdasarkan aktivitas sebagai sumber informasi utama yang berfokus pada
efisiensi dan efektifitas dari proses dan aktivitas bisnis utama. Dengan menggunakan manajemen berdasarkan aktivitas, pihak
manajemen dapat menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, menurunkan biaya, atau meningkatkan nilai
pelanggan. Dengan mengindentifikasi sumber daya yang digunakan oleh pelanggan, produk, dan aktivitas, manajemen
berdasarkan aktivitas memperbaiki fokus pihak manajemen pada faktor-faktor penentu kesuksesan serta meningkatkan
keunggulan kompetitifnya.

37. Aplikasi ABM dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori: ABM operasional dan ABM strategis. ABM operasional
meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat utilitas aktiva serta menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu
dengan benar dan melakukan aktivasi secara lebih efisien. Aplikasi ABM operasional menggunakan teknik manajemen
seperti analisis aktivitas, perbaikan proses bisnis, manajemen kualitas total, dan pengukuran kinerja.
ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas melalui peningkatan efisiensi aktivitas.
ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi, penghapusan aktivitas yang tidak penting dan
pemilihan pelanggan yang paling menguntungkan. Aplikasi ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti desain
proses, analisis profitabilitas pelanggan, dan analisis rantai nilai.
Tampilan 5.8 mengilustrasikan pertanyaan-pertanyaan atas perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas strategis dan
operasi yang dapat membantu untuk menjawab dan peralatan yang digunakan. Beberapa peralatan utama dari perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas, pengukuran kinerja (tercakup pada bab 18 dan bab 19), serta beberapa teknik manajemen
kontemporer yang dijelaskan pada bab 1: penentuan tolak ukur, manajemen kualitas total, perbaikan proses bisnis, dan lain-
lain. Teknik lainnya dari analisis nilai tambah akan dijelaskan disini.

38. Analisis aktivitas
Agar dapat menjadi kompetitif, perusahaan harus menilai setiap aktivitasnya berdasarkan kebutuhan aktivitas tersebut
oleh produk atau pelangga, efisiensi aktivitas, dan nilai yang terkandung pada aktivitas tersebut. Perusahaan melakukan
suatu aktivitas karena salah satu dari berbagai alasan sebagai berikut:
 Dibutuhkan untuk memenuhi spesifikasi produk, jasa, atau memuaskan permintaan pelanggan.
 Dibutuhkan untuk menopang organisasi.
 Dinilai menguntungkan bagi perusahaan.
Contoh aktivitas yang dibutuhkan untuk menopang organisasi adalah menjaga keamanan pabrik dan kebutuhan
pada peraturan pemerintah. Meskipun aktivitas-aktivitas ini tidak memiliki pengaruh langsung terhadap produk,
jasa, atau kepuasan pelanggan, aktivitas-aktivitas ini tidak dapat dihapuskan. Contoh pilihan aktivitas yang dinilai
menguntungkan bagi perusaahan mencakup pesta liburan dan kopi gratis. Tampilan 5.9 menggambarkan suatu
analisis aktivitas.

39. Analisis nilai tambah
Menghapuskan aktivitas yang sedikit atau tidak memberikan nilai tambah bagi pelanggan mengurangi konsumsi sumber daya dan
memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada aktivitas yang meningkatkan kepuasan pelanggan. Mengetahui nilai aktivitas
memungkinkan karyawan untuk melihat bagaimana pekerjaan sungguh-sungguh melayani pelanggan dan aktivitas mana yang mungkin
memiliki sedikit nilai bagi pelanggan akhir serta harus dihapuskan atau dikurangi.
Aktivitas bernilai tambah tinggi (high-value-added activity) meningkatkan nilai produk atau jasa secara signifikan bagi
pelanggan. Penghapusan aktivitas berniali tambah tinggi menurunkan nilai produk atau jasa secara signifikan bagi pelanggan.
Memasukkan pelapis pada suku cadang, menuangkan cairan logam ke dalam cetakan, dan menyiapkan lahan untuk penanaman
merupakan contoh aktivitas bernilai tambah tinggi. Memasang peranti lunak untuk melindungi komputer dari komunikasi internet yang
tidak beraturan merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi bagi pelanggan yang terganggu dengan adanya email yang tidak diinginkan.
Mendesain, memproses, serta mengirimkan produk dan jasa merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi.
Tampilan 5.10 mengilustrasikan aktivitas-aktivitas bernilai tambah tinggi dan rendah pada perusahaan penyiaran berita televisi.
Bagi perusahaan penyiaran berita televisi, aktivitas bernilai tambah tinggi merupakan aktivitas yang apabila dihapuskan akan
memengaruhi keakuratan, efektifitas penyiaran beritam serta menurunkan tingkat kepuasan pemirsa. Suatu aktivitas yang mepersingkat
waktu pengiriman dari tiga hari menjadi dua hari merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi. Aktivitas yang memverifikasi sumber
berita untuk memastikan keakuratan berita merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi. Aktivitas untuk merencanakan penyiaran berita
sehingga pemirsa dapat mengikuti transisi dari satu berita ke berita berikutnya merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi.

40. Aktivitas bernilai tambah rendah (low-value-added activity) menghabiskan waktu, sumber daya, atau ruang, tetapi menambahkan
sedikit kontribusi untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Jika dihapuskan, nilai atau keputusan pelanggan berkurang sedikit atau
tidak berubah. Memindahkan bagian antarproses, waktu tunggu, perbaikan, dan pengerjaan ulang merupakan contoh-contoh aktivitas
bernilai tambah rendah.
Pengurangan atau penghapusan aktivitas bernilai tambah rendah mengurangi biaya. Aktivitas bernilai tambah rendah adalah
aktivitas yang:
 Dapat dihapuskan tanpa memengaruhi bentuk, kesesuaian, atau fungsi produk atau jasa.
 Dimulai dengan awalan “re” (seperti pengerjaan ulang atau barang yang dikembalikan-misal: rework).
 Menyebabkan pemborosan dan menambahkan sedikit atau tidak sama sekali nilai bagi produk atau jasa.
Pertanyaan penting
Apa yang kita lakukan?
Berapa biayanya?
Seberapa baik kita melakukannya?
Bagaimana kita dapat melakukannya lebih baik?
Peralatan perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas/manajemen berdasarkan aktivitas
Analisis aktivitas
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
Pengukuran kinerja, mencakup kartu skor berimbang.
Penentuan tolak ukur, manajemen kualitas total, perbaikan
proses bisnis, dan intelijen bisnis.

41. Apakah aktivitas
dibutuhkan untuk
memenuhi spesifikasi
produk atau jasa atau
memenuhi permintaan
pelanggan?
Aktivitas
yang dipilih
Apakah
aktivitas
dibutuhkan
untuk
menopang
organisasi?
Dapatkah
aktivitas
dihapuskan
Menghapus
aktivitas untuk
menurunkan
biaya
Dapatkah
pemicu
frekuensi
dikurangi?
Apakah
aktivitas
terdiri dari
tugas-tugas
bernilai
tambah
rendah?
Apakah
seluruh
peluang untuk
menurunkan
biaya telah
diidentifikasi?
Mengurangi
frekuensi
aktivitas untuk
menurunkan
biaya
Menghapuskan
aktivitas bernilai
tambah rendah
untuk menurunkan
biaya
Selesai
Tidak
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Tidak
Ya
Ya
Ya
Ya
Tidak
Tidak
Tampilan 5.9
Contoh analisis aktivitas

42. Penerapan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas di dunia nyata.
•Diduplikasi pada departemen lain atau menambah tahap yang tidak dibutuhkan dalam proses bisnis.
•Menghasilkan output yang tidak dibutuhkan atau tidak diingikan.
Penerapan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing/management-ABC/M) kini menjadi
lazim pada sebagian besar industri.
Tampilan 5.10 aktivitas bernilai tambah tinggi dan rendah perusahaan penyiaran berita telivisi.
Aktivitas bernilai tambah tinggi merupakan aktivitas yang, jika dihapuskan, akan memengaruhi keakuratan dan efektifitas penyiaran berita
serta menurunkan total pemirsa juga peringkat untuk jam siaran tersebut.
1. Aktivitas yang memperbesar keakuratan.
•Verifikasi terhadap sumber cerita dan informasi yang diperoleh.
2. Aktivitas yang memperbesar efektifitas.
•Jurnalistik elektronik yang efisien untuk memastikan segmen rekaman yang efektif.
•Merencanakan urutan kisah untuk penyiaran berita sehingga para pemirsa dapat mengikuti satu kisah ke kisah berikutnya.
•Waktu yang digunakan oleh para pekerja lapangan untuk menentukan penentuan lokasi yang terbaik.
•Penulisan berita yang bermakna.
•Merencanakan isi siaran berita sehingga para pemirsa memperolehnya sebaik mungkin.
Aktivitas bernilai tambah rendah merupakan aktivitas yang, jika dihapuskan, tidak akan memengaruhi keakuratan dan efektifitas penyiaran
berita. Aktivitas tersebut tidak berkontribusi terhadap keingintahuan pemirsa yang bertahan dan tidak meningkatkan peringkat.
•Mengembangkan kisah yang tidak digunakan pada penyiaran berita.
•Menugaskan lebih dari satu orang untuk mengembangkan setiap aspek dari kisah berita yang sama.
•Penyiaran berita tidak lengkap pada saat diperlukan karena ada satu atau lebih dari satu proses yang tidak efisien.
•Terlalu banyak karyawan dalam jam kerja atau proyek tertentu.
Bagian ini mengilustrasikan beberapa contoh penerapan pada industri manufaktur dan jasa serta di dalam pemerintahan.

43. Aktivitas Bernilai tambah tinggi Bernilai tambah rendah
Perancangan produk X
Persiapan X
Masa tunggu X
Perpindahan X
Pemrosesan X
Pengerjaan ulang X
Perbaikan X
Penyimpanan X
Pemeriksaan X
Pengiriman produk X
Penerapan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas pada manufaktur: unit alat pendingin industri
AIRCO Ltd (www.airco.co.za) di Johannesburg dan Cape Town, Afrika Selatan, merupakan produsen unit alat pendingin indutri.
Unitnya tersebar dalam ukuran dan kekuatan dari 5 hingga 200 ton. Setiap unit mempunyai lebih dari 200 suku cadang, mencakup
tangki penyimpanan, pengendali elektronik, lembaran logam, kumparan pendingin, kabel, dan bahan baku penyekatan. Hampir
sebesar 90 persen dari pekerja pabrik merupakan pekerja yang dibayar per jam, dan perusahaan beroperasi dengan dua jam kerja.
Organisasi proses produksinya konvensional, dengan departemen yang terpisah, yaitu pembelian, rekayasa, penjadwalan pekerjaan,
penanganan bahan baku, pengiriman, akuntansi, dan sumber daya manusia. AIRCO mengembangkan sistem perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas untuk membantu menganilis profitabilitas produk.
Tampilan 5.11 klasifikasi aktivitas bernilai
tambah tinggi dan rendah

44. Tahap pertama adalah mengidentifikasi tempat penampungan biaya sumber daya yang meningkatkan total biaya
overhead pabrik sebesar $4.458.610 di pabrik (tampilan 5.12). Biaya sumber daya (tenaga kerja tidak langsung,
komputer dan perangkat lunak, dan sebagainya) dari sistem akuntansi perusahaan, mengumpulkan biaya sumber
daya pada 11 kategori ini.
Tahap berikutnya adalah mengindentifikasi aktivitas produksi dan menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi
sumber daya dalam membebankan biaya sumber daya ke tempat penampungan biaya aktivitas. Tempat
penampungan biaya aktivitas merupakan mesin, pemeliharaan rekam data, penanganan bahan baku, pengalihan
produksi (persiapan), penjadwalan dan persiapan produksi, penerimaan dan penangan bahan baku, pengiriman
bahan baku, pengiriman produk, serta pelayanan pelanggan (tampilan 5.13 kolom1). Pembebanan sumber daya ke
aktivitas biasanya menggunakan penggerak biaya sumber daya. Daripada menggunakan penggerak biaya, AIRCO
menentukan estimasi kontribusi dari setiap sumber daya ke setiap aktivitas berdasarkan pengalaman manajer dan
karyawan. Contohnya, biaya sumber daya, yaitu biaya pemeliharaan sebesar $60.000, dibebankan seluruhnya ke
aktivitas, yaitu mesin. Untuk mengilustrasikannya, biaya aktivitas mesin ditentukan dari sumber daya berikut
(aktivitas lain diperoleh dengan cara yang sama).

45. Biaya aktivitas mesin ꞊ 20% dari biaya komputer dan perangkat lunak
+ 100% dari biaya energi + 15% dari beban lain-lain
+ 100% dari beban pemeliharaan + 100% dari beban
Depresiasi + 12% dari beban kantor dan utilitas
꞊ (0,2 × $731.405) + $170.600 + (0,15 × $65.480) + $60.000
+ $48.200 + (0,12 × $4.355)
꞊ $435.425
Biaya aktivitas mesin dan biaya aktivitas lainnya ditunjukkan pada kolom 2 dari tampilan 5.13. Pemakaian dari estimasi persentase sebagai pengganti jenis penggerak
biaya untuk konsumsi sumber daya lainnya merupakan pendekatan praktis dan mudah yang sering kali digunakan dalam mengimplementasikan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas.
Tahap berikutnya dalam perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah mengidentifikasi penggerak biaya aktivitas, mengidentifikasi total jumlah penggerak biaya
ini, dan kemudia menentukan tarif pembebanan berdasarkan aktivitas. Hal ini ditunjukkan pada tampilan 5.13 kolom 3, 4, dan 5 secara berturut-turut. Dengan
demikian, biaya mesin waktu dibebankan ke setiap produk berdasarkan jam mesin yang digunakan oleh produk tersebut dikalikan tarif sebesar $5,89 per jam mesin
($5,89 ꞊ $435.425/73.872). Hal ini dilakukan dengan cara yang sama dengan aktivitas lainnya. Penentuan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis profitabilitas untuk
lini produk utama AIRCO merupakan tahap akhir dan ditunjukan pada tampilan 5.14. Perlu diingat bahwa analisis ini menunjukkan bahwa produk 5 ton, 6 ton, dan
12,5 ton tidak menguntungkan.
Analisis ABC dapat dibandingkan dengan pendekatan berdasarkan volume yang digunakan AIRCO sebelum ABC, biaya overhead pabrik berdasarkan volume
dibebankan ke produk berdasarkan tarif sebesar $12,02 per jam tenaga kerja langsung. Hasilnya ditunjukkan pada tampilan 5.15 perlu diingat bahwa metode ABC dan
perhitungan biaya berdasarkan volume menunjukkan perbedaan secara signifikan yang dihasilkan bagi beberapa produk, khususnya model 6 ton dan 12,5 ton.
Sementara kalkulasi terperinci dari ABC untuk produk-produk ini tidak ditampilkan, perusahaan melaporkan bahwa model 12,5 ton membutuhkan lebih banyak bahan
baku yang diterima secara signifikan (penggerak biaya untuk penerimaan dan penangan bahan baku) daripada produk lain, dan hal itu juga membutuhkan waktu.

46. Tampilan 5.12 sumber biaya overhead pabrik pada AIRCO.
Sumber biaya overhead pabrik Biaya
Tenaga kerja langsung $2.786.900
Komputer dan perangkat lunak 731.405
Transportasi produk 319.800
Energi 170.600
Sewa fasilitas dan kendaraan 165.870
Perjalanan bisnis dan pelatihan 66.000
Rupa-rupa 65.480
Pemeliharaan 60.000
Depresiasi 48.200
Periklanan 40.000
Kantor dan utilitas 4.355
$4.458.610

47. Tampilan 5.13 pembebanan tempat penampungan biaya penggerak sumber daya AIRCO ke akitivitas, penggerak biaya aktivitas, dan tingkat
berdasarkan aktivitas.
(1) (2) (3) (4) (5) ꞊ (2)/(4)
Tempat penampung Anggaran biaya Penggerak biaya Aktivitas yang Tarif pembebanan
Biaya aktivitas aktivitas aktivitas dianggarkan berdasarkan aktivitas
Mesin $435.425 Jumlah jam mesin 73.872 $5,89 per jam
Pemeliharaan rekam-
data 132.596 Jumlah lini produk 14 $9,471 per lini
Penanganan bahan-
baku 1.560.027 Jumlah produk 16.872 $92,46 per produk
Peralihan (persiapan)-
produksi 723.337 Waktu persiapan (jam) 72 $10,046 per jam
Penjadwalan dan
persiapan produksi 24.876 Jumlah produk yang- 2.788 $8,92 per yang
Penerimaan dan berjalan dilakukan
penanganan bahan
baku 877.106 Jumlah penerimaan 2.895 $307 per penerimaan
Pengiriman produk 561.013 Jarak (mil) 13.748.015 $0,41 per mil
Pelayanan pelanggan 144.230 Jumlah pelanggan 2.533 $59,64 per kontak
di kontak
Total $4.458.610

48. Persiapan yang lebih banyak dan hubungan pelayanan pelanggan. Dengan demikian, ABC untuk modal 12,5 ton secara
signifikan lebih tinggi daripada biaya berdasarkan volume. Demikia pula, produk 6 ton mempunyai biaya yang lebih tinggi
berdasarkan aktivitas karena relatif tingginya pemakaian waktu persiapan dan aktivitas pelayanan pelanggan. Informasi
ABC menyediakan dasar yang bermanfaat bagi perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif, contohnya, dengan
mempertimbangkan kembali penetapan harga produk tertentu dan mencari cara untuk meningkatkan efisiensi pemakaian
aktivitasnya.
Tampilan 5.14 AIRCO: Alokasi biaya overhead pabrik dan profitabilitas produk berdasarkan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas.
5 ton 6 ton 7,5 ton 10 ton 12,5 ton 15 ton 20 ton
Tenaga kerja langsung $342,20 $342,20 $342,20 $410,64 $410,64 $410,64 $410,64
Bahan baku langsung 665,00 665,00 665,00 1.957,00 1.957,00 2.510,00 2.510,00
Biaya overhead pabrik 174,63 404,27 160,26 172,62 1.029,52 343,95 309,00
(berdasarkan aktivitas)
Total biaya produksi $1.181,83 $1.411,47 $1.167,46 $3.397,16 $3.397,16 $3.264,59 $3.264,54
Harga jual 1.000,00 1.300,00 1.750,00 2.560,00 3.200,00 4.572,00 5.450,00
Margin produk $(181,83) $(111,47) $582,54 $19,74 $(197,16) $1.307,41 $2.219,46

49. Tampilan 5.15 AIRCO: Alokasi biaya overhead pabrik dan profitabilitas produk berdasarkan perhitungan biaya
berdasarkan volume.
5 ton 6 ton 7,5 ton 10 ton 12,5 ton 15 ton 20 ton
Tenaga kerja langsung $342,20 $342,20 $342,20 $410,64 $410,64 $410,64 $410,64
Bahan baku langsung 665,00 665,00 665,00 1.957,00 1.957,00 2.510,00 2.510,00
Biaya overhead pabrik 240,41 240,41 240,41 288,49 288,49 288,49 288,49
(berdasarkan aktivitas)
Total biaya produksi $1.247,61 $1.247,61 $1.247,61 $2.656,13 $2.656,13 $3.209,13 $3.209,13
Harga jual 1.000,00 1.300,00 1.750,00 2.560,00 3.200,00 4.572,00 5.450,00
Margin produk $(247,61) $52,39 $502,39 $(96,13) $543,87 $1.362,87 $2.240,87

50. Penerapan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas pada industri jasa: masyarakat pensiunan dan
yang dibantu kehidupannya
Informasi berikut ini didasarkan pada masyarakat pensiunan dan yang dibantu kehidupannya dengan 70 unit rumah aktual, yang disebut Belhaven
Homes, Inc. Belhaven memiliki empat tingkat perawatan penduduk: hidup bebas dari perawatan, hidup dengan setengah bantuan, hidup dengan bantuan,
dan perawatan jangka pendek. Masing-masing tingkat ditawarkan pada studio atau satu lantai kamar tidur yang direncanakan, kecuali hidup bebas dari
perawatan, yang juga ditawarkan pada dua lantai kamar tidur yang direncanakan. Sembilan kombinasi berbagai tingkat perawatan/lantai yang
direncanakan dihargai berbeda serta dianggap sebagai objek biaya pada Belhaven. Saat ini ada 56 penduduk di Belhaven, yang tersebar luas pada
sembilan objek biaya. Layanan pada Belhaven mencakup perawatan bagi penduduk, pengurusan rumah tanggam pemeliharaan pekarangan dan fasilitas,
pelayanan makanan, aktivitas-aktivitas penduduk, dan transportasi. Masing-masing dari keenam layanan ini adalah aktivitas yang digunakan oleh
Belhaven dalam mengembangkan model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas untuk menentukan biaya dan profitabilitas dari masing-masing objek
biaya. Penggerak biaya untuk setiap aktivitas adalah jumlah jam kerja karyawan dalam setiap aktivitas ini. Tarif pembebanan ABC kemudian ditentukan
dari jumlah jam yang tersedia dalam setiap unit pelayanan, dan biaya ABC untuk setiap objek biaya dikalkulasikan. Tampilan 5.16 mengilustrasikan per
biaya penduduk dalam masing-masing sembilan objek biaya. Analisi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menyediakan informasi bermanfaat bagi
Belhaven untuk penetapan harga layanannya dan mengindentifikasi aktivitas di mana dapat dikurangi dan atau ditambahkan.
Fitur khusus dari analisis Belhaven adalah kalkulasi biaya kapasitas yang tidak digunakan. Karena Belhaven mempertahankan stafnya yang memadai
untuk mencakup keseluruhan 70 unit dalam fasilitas, hal itu penting untuk menelusuri biaya utilitas yang terlalu rendah. Belhaven mempunyai ruang
untuk lebih dari 14 penduduk. Hal ini berarti bahwa tarif pembebanan didasarkan pada kapasitas 70 unit dan tidak dianggarkan pemakaiannyam seperti
yang sering kali terjadi pada perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Ketika tarif didasarkan pada kapasitas, pihak manajemen mampu untuk
menentukan informasi tambahan mengenai biaya kapasitas yang tidak digunakan.

51. ABC/M pada pemerintahan
ABC/M digunakan secara luas pada pemerintahan U.S. Portal Service yang diperkenalkan pada bab ini merupakan salah satu contoh yang bagus.
Contoh lainnya adalah U.S. Patent and Trandmark Office (PTO) yang menggunakan ABC untuk memahami secara lebih baik struktur biayanya.
Ketika volume permintaan hak paten telah meningkat sangat besar, dan ketika PTO bukan pembayar pajak yang didukung tetapi bergantung pada
biaya dari pemakai, penentuan biaya yang akurat dan pengaturan biaya yang tepat dari pemakai untuk berbagai layanan sangat penting. Model
ABC pada PTO digunakan di 29 aktivitas dan objek biaya mencakup hak paten utilitas, hak paten desain, hak paten pabrik, penerbitan kembali,
pengujian kembali, merek dagang, dan permohonan. Salah satu hasil temuan dari implementasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah
biaya pemrosesan merek dagang lebih tinggi daripada yang diharapkan.
Contoh lainnya mencakup Internal Revenue Service (IRS), yang menggunakan ABC/M untuk mengkalkulasikan biaya pemrosesan dari setiap
jenis surat pemberitahuan pajak penghasilan yang berbeda-beda, dan tentara AS, yang menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
dalam manajemen pengiriman peralatan perawatan kesehatan dan pemeliharaan peralata militer di antara aplikasi lainnya.
Pemerintah federal AS mendorong penggunaan ABC dalam berbagai unit. Pada tahun 1990, tiga pejabat bertanggung jawab atas pelaporan
keuangan pemerintah sebagai komite penasihat pemerintah federal. Pejabat-pejabat tersebut adalah Sekretaris Departemen Keuangan, Direktur
Kantor Manajemen dan Anggaran, serta Pengawas Keuangan Umum AS. Mereka menciptakan FASAB untuk mengembangkan standar dan
prinsip akuntansi untuk pemerintah AS. FASAB Nomor 4 “konsep dan standar Akuntansi Keuangan Manajerial untuk Pemerintah Federal”,
menjelaskan keuntungan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas untuk digunakan pada unit pemerintahan.

52. Biaya Kompleksitas da Peran Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas: Lego's, Nike, GM, dan S.C Johnson Co.
Pada tiga perusahaa (Nike, General Motors, dan Lego. Group), pengaruh yang kuat dari staf desain membuat penyebaran produk yang membuat
kompleksitas tambahan dan biaya tanpa meningkatkan laba. Nike, pemimpin industri pakaian olahraga, pada diketahui bahwa tahun 2006 Nike
mempunyai 30 mode yang berbeda-beda dari kaus oblong utama. Namun, perusahaan mengetahui bahwa 95 persen dari penjualan pakaian
perusahaan berasal dari 40 persen produk pakaiannya. Selama beberapa bulan, tim desain telah dibebankan untuk membuat desain ini hanya
menjadi satu desain yang akan tersedia pada berbagai warna dan kain. Hal ini merupakan bagian dari upaya perusahaan secara keseluruhan
untuk mengurangi kompleksitas. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Hal yang sama
dapat dikatakan untuk GM dan Lego Group. GM menemukan bahwa model mobil yang terjual kurang dari 2.000 unit (seperti Saturn Astra dan
Pontiac G8) udak menguntungkan. Meskipun sebagian besar mobil berbagi suku cadang dengan mobil lain, ada biaya tambahan kayasa,
penjualan brosur, buku petunjuk bagi pemilik mo dan sejenisnya. Jadi, GM serta Ford dan Chrysler sedang enyederhanakan formasi model
mereka. Pada Lego Group, prihatinan muncul ketika penjualan meningkat tetapi laba menurun. Ini merupakan tanda yang lazim dari perusahaan
yang dapat menggunakan ABC, untuk mengidentifikasi produk yang dapat mempunyai pertumbuhan penjualan tetapi tidak menguntungkan.
Lego menemukan bahwa tanda tersebut, seperti GM dan Nike, telah menjadi perusahaan yang didorong oleh desain, dan ada penyebaran
produk. Solusi bagi Lego adalah menempatkan penekanan lebih besar pada biaya dan mengurangi jumlah produk dan berbagai warna; hal ini
diselesaikan sebagian dengan membutuhkan koordi-, nasi yang lebih dekat antara operasi dan desain. Biaya kompleksitas seperti yang
diilustrasikan pada contoh di atas merupakan alasan utama bahwa perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peran strategis
untuk perusahaan-perusahaan ini-peran strategis menyediakan cara untuk menentukan biaya dari berbagai produk secara akurat dan
kompleksitas operasi lainnya, sehingga perusahaan dapat mengidentifikasi produk dan operasi yang paling menguntungkan. Sumber: Kaj
Grichnik dan Conrad Winkler, 2008. Make or Break: How Manufacturers Can Leap from Decline to Revitalization. Hal. 52-56. New York:
McGraw Hill.; Stephanie Kang. "Nike Gets Back to Basics, Reinventing the T-Shirt". The Wall Street Journal, 2 April 2007. Hal. B1; Sharon
Terlep dan Neal E. Boudette. "Unpopular Models Slow Down GM". The Wall Street Journal. 9 September 2008.
FOKUS DUNIA NYATA

53. Pelanggan merupakan bagian terpenting dari lini perakitan.
W. Edwards Deming
Analisis Profitabilitas Pelanggan
ABC/M dikenal paling baik aplikasinya untuk menghitung biaya produk, tetapi banyak perusahaan menemukan
bahwa hal tersebut juga sangat bermanfaat untuk menentukan biaya atas melayani pelanggan dan sebagai dasar
untuk mengevaluasi profitabilitas pelanggan tertentu atau kelompok pelanggan terpilih. Mengapa pendekatan
tersebut penting? Sebagian besar manajer setuju bahwa 80 persen dari laba mereka berasal dari 20 persen
pelanggan terbaiknya, dan yang paling penting, 20 persen dari pelanggan mereka tidak menguntungkan!
Contohnya, untuk berkompetisi lebih baik dengan Wal-Mart, Best Buy bekerja keras untuk menarik pelanggan
yang menguntungkan (mereka menyebutnya malaikat) dan juga bekerja keras untuk mendorong pelanggan yang
tidak menguntungkan (iblis), yaitu orang-orang yang berbelanja pada harga, mencari diskon dan promosi, serta
membandingkan harga dengan Wal-Mart.

54. Analisis Profitabilitas Pelanggan
Hidup Bebas dari
Hidup dengan
Setengah Hidup dengan
Bantuan
Perawatan Jangka
Pendek
Total Biaya
Aktivitas yag
Dibebankan
Biaya Kapa-
Total Biaya
Aktivitas
yang Terjadi
Perawatan Bantuan
sitas yang
Berlebihan
Studio
Satu
Temp
at
Tidur
Dua
Temp
at
Tidur
Studio
Satu
Temp
at
Tidur
Studio
Satu
Temp
at
Tidur
Studio
Satu
Temp
at
Tidur
Perawatan
Penduduk
$166 $166 $166 $322 $322 $554 $554 $332 $332
$14.11
4
$2.454
$16.56
8
Rumah
Tangga
17 18 23 17 18 23 24 17 18 1.047 1.773 2.820
Pemeliharaan 16 16 16 16 16 16 16 16 16 896 2.019 2.915
Pelayanan
makanan
84 84 84 85 85 86 86 85 85 4.371 4.476 9.207
Aktivitas
penduduk
16 16 16 12 12 3 3 12 12 758 1.826 2.584
Transportasi 8 8 8 8 8 8 8 8 8 448 631 1.079
$307 $307 $307 $470 $471 $690 $691 $470 $471
$21.99
4
$13.17
9
$35.17
3

55. Strategi ini melibatkan peningkatan pelayanan dan penawaran diskon/promosi yang lebih sedikit. Best Buy mengkaji data demografi
dan penjualan untuk setiap lokasi toko untuk mengidentifikasi malaikat dan iblis. Demikian pula, distributor makanan yang besar,
CONCO, mengkaji berdasarkan pelanggannya (sebagian besar restoran) untuk mengidentifikasi pelanggan yang menguntungkan dan
tidak menguntungkan. CONCO menemukan bahwa pelanggan produk makanan tertentu dan pelanggan yang lebih kecil cenderung
menjadi pelanggan yang tidak menguntungkan. Analisis profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis) mengidentifikasi
aktivitas pelayanan pelanggan dan penggerak biaya serta menentukan profitabilitas setiap pelanggan atau kelompok pelanggan. Di sini,
pelayanan pelanggan mencakup seluruh aktivitas untuk melengkapi penjualan dan memuaskan pelanggan, seperti periklanan, penjualan
melalui telepon, pengiriman, penagihan, pengumpulan, pelayanan melalui telepon, penyelidikan, dan bentuk lain dari pelayanan
pelanggan. Analisis profitabilitas pelanggan memungkinkan manajer untuk:
 Mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan.
 Mengelola biaya pelayanan dari setiap pelanggan.
 Memperkenalkan produk dan jasa baru yang menguntungkan.
 Menghentikan produk, jasa, atau pelanggan yang tidak menguntungkan.
 Mengarahkan bauran pembelian pelanggan pada lini produk dan jasa dengan margin yang lebih tinggi.
 Menawarkan diskon dengan tujuan untuk memperoleh volume penjualan yang lebih besar bagi pelanggan dengan biaya pelayanan yan
rendah.
 Memilih jenis pelayanan purnajual yang akan disediakan.

56. Analisis Biaya Pelanggan
Tidak seluruh pelanggan membutuhkan aktivitas yang serupa, baik sebelum maupun setelah
penjualan. Contoh aktivitas spesifik yang berkaitan dengan pelanggan mencakup:
 Biaya pemrosesa pesanan.
 Biaya penagihan, pengumpulan piutang, dan pemrosesan pembayaran.
 Biaya piutang usaha dan penyimpanan persediaan.
 Biaya pelayaan pelanggan.
 Biaya penjualan dan pemasaran.

57. Analisis biaya pelanggan (customer cost analysis) mengidentifikasi aktivitas dan penggerak biaya untuk melayani
pelanggan sebelum dan setelah penjualan, tidak termasuk biaya produk. Secara tradisional, biaya-biaya ini tersembunyi
dalam fungsi dukungan bagi pelanggan, pemasaran, dan penjualan. ABC/M membantu manajer untuk memahami biaya-
biaya yang mereka hasilkan untuk melayani pelanggan.
Aktivitas yang berbeda-beda sering kali mempunyai penggerak biaya yang berbeda-beda. Berdasarkan aktivitas dan
penggerak biaya pada pelayanan yang dilakukan untuk memperoleh dan menyelesaikan transaksi, biaya-biaya pelanggan
dapat diklasifikasikan ke dalam kategori sebagai berikut:
Biaya pelanggan tingkat unit-sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap unit yang dijual kepada pelanggan.
Contohnya mencakup komisi penjualan berdasarkan jumlah unit terjual atau dolar yang terjual, biaya pengiriman ketika
biaya pengangkutan didasarkan pada jumlah unit yang dikirimkan, dan biaya penyimpanan kembali dari setiap unit yang
diretur.
- Biaya pelanggan tingkat kelompok produk-sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap transaksi penjualan. Contohnya
mencakup biaya pemrosesan pesanan, biaya penagihan, dan pencatatan retur penjualan atau penyisihan setiap kali terjadi
retur atau penyisihan yang diperbolehkan.
- Biaya mempertahankan pelanggan-sumber daya yang dikonsumsi untuk melayani pelanggan tanpa memerhatikan jumlah
unit atau batch produk yang terjual. Contohnya adalah biaya perjalanan tenaga penjualan untuk mendatangi pelanggan,
biaya pemrosesan laporan bulanan, dan biaya penagihan atas pembayaran yang terlambat.
- Biaya saluran distribusi-sumber daya yang dikonsumsi pada setiap saluran distribusi yang digunakan oleh perusahaan
untuk melayani pelanggan. Contohnya adalah biaya operasional gudang regional untuk melayani pelanggan utama dan
pusat distribusi yang tersentralisasi untuk melayani toko-toko ritel kecil. - --- Biaya mempertahankan penjualan-sumber
daya yang dikonsumsi untu mempertahankan aktivitas penjualan dan pelayanan yang tidak dapat ditelus pada setiap unit,
kelompok produk, pelanggan, atau saluran distribusi. Contoh adalah pengeluaran umum perusahaan untuk aktivitas
penjualan, gaji, tunjangan dan bonus manajer penjualan umum.

58. Tampilan 5.17 menunjukkan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan, penggerak biaya
dan masing-masing tarif, serta kategori biaya dari setiap aktivitas di Winsome Office Supply.
Aktivitas-aktivitas ini didasarkan pada hasil kajian saksama terhadap pengeluaran penjualan,
administrasi, dan umum, serta transaksi pelanggan selama tiga tahun terakhir. Tampilan 5.18
menunjukkan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan yang dialami Winsome dalam
penjualan kepada ketiga pelanggan utamanya, yaitu GereCo., HomeServ Inc., dan Advance Tek
.
Baik biaya aktivitas pelanggan, kategori biaya, maupun penggerak biayanya diilustrasikan
pada Tampilan 5.17 dan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan yang terperinci, yang
dilaporkan pada Tampilan 5.18, memberikan dasar untuk menganalisis biaya pelanggan.
Tampilan 5.19 menunjukkan analisis biaya pelanggan bagi ketiga pelanggan Winsome.
Seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 5.18 dan 19, biaya untuk melayani pelanggan
sering kali berbeda karena mereka tidak membutuhkan jumlah pelayanan yang sama. Jumlah
pembelian ketiga pelanggan ini dari Winsome relatif sama. Namun, biaya untuk melayani
pelanggan ini berkisar antara $1.555 hingga $20.395.

59. Analisis Profitabilitas Pelanggan
Analisis profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis) mengombinasikan analisis pendapatan
dan biaya dari pelanggan untuk menilai profitabilitas pelanggan serta membantu mengidentifikasi tindakan
untuk meningkatkan profitabilitas pelanggan. Tampilan 5.20 mengilustrasikan analisis profitabilitas
pelanggan untuk Winsome.
Alasan bahwa GereCo. tidak sama menguntungkannya dengan HomeServ yang berkaitan dengan aktivitas
penjualan. Winsome memberikan GereCo. jauh lebih banyak persyaratan penjualan yang lebih
menguntungkan daripada yang diberikan kepada HomeServ. GereCo. juga memiliki retur dan penyisihan
penjualan dalam jumlah besar; GereCo. melakukan retur dua kali lipat dari HomeServ.
Aktivitas Peggerak Biaya dan Tarifnya Kategori Biaya
Perimaan pesanan $30 per pesanan Pelanggan tingkat batch
Pemrosesan pesanan $20 per pesanan dan $1 per unit Pelaggan tingkat batch
Pengiriman $100 per perjalanan dan $1 per mil Pelaggan tingkat unit
Percepatan penerimaan pesanan, pemrosesan
pesanan, dan pen giriman
$800 per pesanan Pelanggan tingkat batch
Mendatangi pelanggan $200 per kedatangan Mempertahankan pelanggan
Tagihan bulanan:
Laporan pertama $5 per laporan Mempertahankan pelanggan
Peringatan berikutnya $25 per peringatan Mempertahankan pelanggan
Retur penjualan $100 per kejadian Pelanggan tingkat batch
Penyimpanan kembali persediaan $5 per unit yang diretur Pelanggan tingkat unit

60. GereCo. HomeServ Inc. Advace Tek
Pejualan bersih $463.917 $477.600 $472.576
Jumlah pesanan dan
pengiriman
2 20 80
Rata-rata jumlah unit per
pesanan
400 38 8
Jarak pengiriman (mil) 10 15 20
Jumlah percepatan pesanan 0 0 5
Jumlah kedatangan oleh
tenaga penjualan
1 2 5
Retur penjualan
Jumlah permintaan 2 1 10
Rata-rata unit per retur 3 4 2
Peringatan atas tagihan 0 0 2
Tampilan 5.18
Aktivitas yang Berkaitan dengan Pelanggan untuk
Para Pelanggan Terpilih pada Winsome Office
Supply

61. GereCo. HomeServ Inc. Advace Tek
Biaya pelaggan tingkat unit 400 x 2x $1 = $800 38 x 20 x $1 = $760 8 x 80 $1 = $64
Pemrosesan pesanan
Penyimpanan kembali
pesanan 2x3 x $5 = 30 38 x 20 x $1 = $760 10 x 2 x $5 =100
Biaya pelanggan tingkat kelompok
produk
Penerimaan pesanan 2 x $30 = 60 1x 4 x $5 = 20 80 × $30 = 2.400
Pemrosesan pesanan 2 x $20 = 40 20 × $20 = 400 80 x $20 = 1.600
Pengiriman
Perjalanan 2 x $100 = 200 2 x $100 = 200 80 x $100 = 8.000
Jarak (mil) 10 x 2 x $1 = 20 15 x 20 x $1 = 300 20 X 80 x $1 = 1.600
Percepatan pesanan - - $ 800 x 5 = 4.000
Retur penjualan 2 x $100 = 200 1 x $100 = 100 10 X $100 = 1.000
Biaya mempertahankan pelanggan
Kunjungan penjualan 1x $200 = 200 20 × $200 = 400 5 $200 = 1.000
Tagihan bulanan 1 x $5 = 5 1 x $5 = 5 1 x $5 = 5
Peringatan berikutnya - - 2 x $25 = 50
Biaya mempertahankan pelanggan - - -
Total $1.555 $4.585 $20.395
Tampilan 5.19
Analisis Aktivitas Pelanggan pada Winsome Office Supply

62. Retur pejualan (sales return) adalah faktor-faktor yang berkontribusi terhadap profitabilitas
yang rendah dari Advance Tek. Meskipun Advance Tek memiliki total penjualan tertinggi,
namun Advance Tek menghasilkan laba terendah di antara ketiga pelanggan: Winsome
harus memerhatikan retur yang tinggi serta frekuensi permintaan dan jumlah percepatan
pesanan dari Advance Tek. Retur yang tinggi
Penerapan Manajemen Biaya
Bagaimaa Cara Memvalidasi Strategi Profitabilitas Pelanggan Anda: Data atau
Keahlian?
United Parcel Service, Harrah's Casinos, Royal Bank of Canada, dan Capital One mempunyai kemampuan
istimewa untuk memahami profitabilitas pelanggan. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan-perusahaan ini
telah menggunakan strategi profitabilitas pelanggan mereka secara efektif untuk meningkatkan pendapatan dan
laba. Sebagian orang akan berkata bahwa kesuksesan mereka disebabkan oleh kerja keras, atau penilaian yang baik,
atau hanya keberuntungan yang menakjubkan. Mungkin Anda merupakan seorang pelanggan dari salah satu
perusahaan-perusahaan ini, menurut Anda, bagaimanakah cara mereka sukses?
Bottom of Form

63. bisa jadi merupakan wujud ketidakpuasan pelanggan terhadap produk Winsome. Winsome perlu
melihat penyebab retur yang tinggi sebelum kehilangan pelanggan. Keterlambatan pembayaran
juga menambah biaya pelayanan terhadap Advance Tek; hal ini mungkin mengindikasikan
ketidakpuasan Advance Tek terhadap penjualan dan pelayanan Winsome atau kelemahan dari
kondisi keuangan Advance Tek
Metrik Pelanggan dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Keuangan
Sunil Gupta dan Valerie Zeithaml telah mengikhtisarkan penelitian yang menguji hubungan
antara berbagai metrik pelanggan dengan profitabilitas. Mereka mengintegrasikan sejumlah
besar pengetahuan ini ke dalam sembilan generalisasi yang, mereka buktikan didukung oleh
penelitian. Generalisasi-generalisasi ini penting karena membantu kita untuk memahami
peran nilai seumur hidup pelanggan (customer lifetime value-CLV) dan ekuitas pelanggan
(customer equity--CE) pada profitabilitas perusahaan
FOKUS DUNIA NYATA

64. 1. Peningkatan kepuasan pelanggan memiliki dampak yang signifikan dan positif
terhadap kinerja keuangan. perusahaan ditunjukkan oleh banyak kajian.
2. Kaitan antara kepuasan pelanggan dengan profitabilitas bersifat asimetris dan non-
linier-peningkatan pada kepuasan memiliki sedikit pengaruh positif terhadap
profitabilitas daripada pengaruh negatif dari penurunan kepuasan; peningkatan
kepuasan memiliki pengaruh yang lebih besar daripada pengaruh linier: terhadap
laba.
3. Kekuatan kaitan antara kepuasan dengan profitabilitas bervariasi lintas industri
serta lintas perusahaan dalam suatu industry
4. Ada hubugan positif yang kuat antara kepuasan pe langgan dengan retensi
pelanggan
5. Meskipun kepuasan pelanggan dan kualitas jasa mempunyai korelasi yang kuat
dengan maksud peri laku; maksud perilaku memprediksi perilaku "aktual,
(pembelian) secara tidak sempurna

65. 6. Hubungan antara metrik yang dapat diamati dengan metrik yang tidak dapat
diamati adalah non-linier seperti hubungan antara kepuasan dengan profitabili
tas bersifat non-linier, seperti hubungan antara kepuasan dengan maksud
pembelian ulang (tidak dapat diamati).
7. Keputusan pemasaran didasarkan pada metrik pe=" Janggan yang dapat diamati,
seperti CLV yang meningkatkan kinerja keuangan perusahaan
8. Retensi pelanggan merupakan salah satu pemicu utama CLV dan profitabilitas
perusahaan:
9. Metrik pelanggan, terutama CE, menyediakan dasari, yang baik untuk menilai
nilai pasar perusahaan.
Sumber: Sunil Gupta dan Valerie Zeithaml, "Customer Metrics and Their :Impact
on Financial Performance". Marketing Science. November Desember 2006. Hal.
718-739.

66. Nilai Seumur Hidup Pelanggan Ekuitas Pelanggan
Tampilan 5.20 menunjukkan bagaimana cara menentukan profitabilitas pelanggan pada suatu titik
waktu tertentu. Banyak perusahaan kini melihat pentingnya memandang nilai jangka panjang dari
pelanggan, kontribusi yang diharapkan terhadap laba selama periode sepenuhnya di mana perusahaan
mempertahankan pelanggan. Kondisi ini disebut juga nilai seumur hidup pelanggan (customer lifetime
value-CLV), da nilai tersebut dikalkulasikan sebagai nilai sekarang bersih dari seluruh estimasi laba di
masa yang akan datang dari pelanggan. Nilai sekarang digunakan karena laba dari pelanggan
diharapkan berlanjut untuk beberapa tahun. Untuk menyediakan ukuran nilai pelanggan relevan yang
lebih menyeluruh dan strategis, CLV memperhitungkan ekspektasi perusahaan mengenai pertumbuhan
potensial laba di masa yang akan datang bagi pelanggan. Kalkulasi CLV dapat sangat rumit, tetapi
dapat diilustrasikan secara sederhana. Contohnya, asumsikan Mid Town Medical Clinic membeli
perlengkapan medis dari Johnson Medical Supply Company. Johnson mengalkulasikan CLV dari
klinik medis dengan memproyeksikan laba dari klinik tersebut. Andaikan peramalan laba per tahun
adalah sebesar $20.000 untuk tiga tahun berikutnya. Lebih lanjut, andaikan Johnson menggunakan
tingkat diskonto 6 persen (faktor diskonto relevan adalah sebesar 2,673 dari Tabel 2 nilai sekarang
pada akhir Bab 12 halaman 521), kemudian.
CLV = $53.460 = $20.000 x 2,673

67. CLV dapat digunakan untuk mengukur nilai pelanggan atau kelompok pelanggan serta
menentukan bagaimana pemasaran dan jasa pendukung harus dialokasikan kepada
pelanggan ini untuk meningkatkan keseluruhan profitabilitas perusahaan. Karena CLV
sulit untuk meramalkan laba di masa yang akan datang dengan tingkat keakuratan
yang tinggi, dan karena pilihan dari tingkat diskonto melibatkan penilaian CLV
penting untuk membandingkan berbagai kalkulasi dari CLV yang dibuat dengan
asumsi yang berbeda-beda mengenai peramalan laba dan tingkat diskonto
Perluasan dari CLV adalah ekuitas pelanggan (customer equity--CE) yang merupakan
jumlah dari CLV untuk seluruh pelanggan perusahaan. Tujuan pemakaian CE adalah
menyediakan peta bagi perusahaan untuk menggunakan CE dalam
mengimplementasikan strateginya. CE dipandang sebagai ukuran total nilai perusahaan,
mirip dengan ukuran lainnya dari nilai perusahaan yang dijelaskan pada Bab 20.

68. Kunci untuk memahami pemicu CE yang dapat dideskripsikan pada tiga kategori umum: ekuitas nilai,
ekuitas merek, dan ekuitas retensi. Ekuitas nilai merupakan nilai yang ditempatkan pelanggan pada
produk atau jasa perusahaan karena kualitas atau fitur dibandingkan dengan harga. Ekuitas nilai lebih
tinggi ketika pelanggan berpikir bahwa nilai (kualitas dan fitur) relatif tinggi dibandingkan dengan
harga. Salah satu komponen ekuitas nilal adalah pelayanan pelanggan, yang dikaji secara luas.
Contohnya, survei Bain & Company yang dilakukan terhadap 362 perusahaan pada tahun 2006
menunjukkan bahwa 80 persen dari perusahaanperusahaan tersebut merasakan bahwa mereka
diberikan "pelayanan pelanggan" ketika hanya 8 persen dari pelanggan perusahaan setuju. Secara jelas,
perusahaanperusahaan ini memiliki pekerjaan yang harus dilakukan pada ekuitas nilai mereka.
Manajemen ekuitas nilai adalah salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan utuk membangun
CLV setiap pelanggan dan dengan perluasan melalui ekuitas pelanggan.

69. Ekuitas merek (brand equity) merupakan persepsi terhadap produk dan jasa
perusahaan yang tidak dijelaskan oleh atribut yang obyektif. Ekuitas merek dibentuk
dengan strategi pemasaran perusahaan. Sub-penggerak utama dari ekuitas merek adalah
kesadaran merek, sikap pelanggan terhadap merek, dan persepsi pelanggan terhadap
etika merek. Ekuitas merek dalam konteks strategi perusahaan tercakup pada masalah
1-41 pada akhir Bab 1.
Ekuitas retensi (retention equity) terdiri dari program dan aktivitas untuk
membangun hubungan yang meningkatkan loyalitas pelanggan-program loyalitas yang
memberikan manfaat istimewa bagi pelanggan yang sering membeli, program daya
tarik yang memungkinkan pelanggan untuk memperoleh manfaat berupa harga produk
yang rendah dari perusahaan lain, serta pelayanan pelanggan yang konsisten di
antaranya

70. ● Sementara ketiga penggerak ekuitas pelanggan itu penting, kajian telah
menunjukkan bahwa pentingnya hubungan dari penggerak ekuitas pelanggan tersebut
bervariasi dari satu industri ke industri lain. Contohnya, berbeda dengan industri
penerbangan yang sering kali memangkas manfaat yang diterima oleh pilot, industri
perhotelan sangat berfokus pada ekuitas retensi. Kini, hal itu jauh lebih umum untuk
melihat hotel dengan program loyalitas, di mana keanggotaan pada program memicu
perbaikan ruangan, kopi gratis, dan manfaat lainnya. Hilton dan Hyatt termasuk hotel-
hotel yang menjalankan program-program tersebut; hotel-hotel ini biasa disebut juga
berturut-turut Hilton HHonors', dan Hyatt Gold Passport?
● CLV dan CE merupakan pendekatan yang paling tepat di mana pelanggan adalah
pelanggan terakhir dari produk. Pelanggan ini disebut juga B2C (bisnis untuk menjalin
hubungan dengan pelanggan--business to customer relationship), berbeda dengan
hubungan B2B (bisnis kepada bisnis--business to business). Dalam hubungan B2B,
hubungan pelanggan dipelihara dengan berbagai cara, serta isu ekuitas merek dan
retensi tidak dapat diaplikasikan.

71. Implementasi perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitasyang sukses
membutuhkan kerja sama yang erat antara akuntan manajemen, teknisi, serta
maajer produksi dan operasi. Mereka perlu bertindak sebagai satu tim dalam
mengidentifikasi aktivitas, penggerak biaya, dan informasi yang dibutuhkan, baik
yang bersifat keuangan maupun non-keuangan.
Memahami proses produksi dan mengidentifikasi penggerak biaya membutuhkan upaya
secara saksama. Upaya untuk mendesain ulang sistem biaya akan bermanfaat jika organisasi
memiliki beragam produk, berbagai penggerak biaya, beberapa saluran distribusi, dan
ukuran batch produk yang heterogen.
Berikut ini adalah proses yang ditemukan pada banyak implementasi
perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas yang sukses:
Isu Implementasi dan Perluasannya

72. Proses Implementasi
Mengapa Hal Mengarah pada
Kesuksesan
Melibatkan pihak manajemen dan karyawan dalam
Membuat mereka biasa
dengan
menciptakan sistem perhitungan biaya berdasarkan ABC/M.
aktivitas Mereka kemudian dapat
menjadi lebih ingin
mengimplementasikan sistem
tersebut karen mereka
merasa terlibat dan memiliki
sistem yang baru
Menggunakan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas pada pesanan yang akan
sukses
Menunjukkan bagaimana dan
mengapa proses tersebut
dapat bekerja. Kesuksessan
dalam menyelesaikan satu
pesanan memungkinkan
seseorang untuk melihat
manfaat dari
perhitungan/manajemen
biaya berdasarkan aktivitas
secara lebih jelas
Menjaga agar desain awal perhitungan/manajemen
Menghindari pemakai yang
berlebihan
biaya berdasarkan aktivitas tetap sederhana
menjaga agar biaya tetap
turun; juga menurunkan
waktu implementasi

73. Perhitungan biaya Berdasarkan aktivitas merupakan sistem total pada contoh ini yang dimulai sebesar $70
kemudian membebankan kembali dan mengakumulasikan biaya ke dalam objek biaya terakhir
Tabel Penggerak Biaya
Penggerak
sumber
daya
*Menengah
*Penggerak
aktivitas
terakhir
$10 $10
$30
Aktivitas
Pendukung
$5
Aktivitas Produk/jasa
sebesar $15
Bahan baku
$10
$10 $15
Produk
sebesar $10
$25
Biaya produk, Aktivitas pelanggan + Biaya untuk mempertahankannya
= Total biaya untuk menyelamatkannya = $70
Aktivitas
pelanggan
sebesar $20
Mempertahankan
infrastuktur
sebesar $25
$10 $10
Aktivitas
Biaya Sumber Daya
($70)
Objek
biaya final
Sumber
Daya
$45 $25
*Penggerak aktivitas menengah
membebankan kembali setiap
akumulasi biaya input aktivitas
ditambah biaya itu sendiri
$10
$10
$15

74. Perluasan dari model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjadi lebih
lazim untuk digunakan. Kita mendiskusikan ketiga model di bawah ini:
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas banyak tahap, akuntansi sumber
daya (resource consumption accounting-RCA), dan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu (time-driven activity-
based costing-TDABC). Ketiganya merespon secara langsung terhadap
kompleksitas yang melekat pada pembebanan biaya sumber daya dan
aktivitas pada pembebanan aktual, dicatat sebagai salah satu isu
implementasi di atas. Dua model terakhir mengambil pendekatan yang
berfokus pada sumber daya untuk perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

75. Dalam praktik, dikarenakan oleh kompleksitas perusahaan yang disebabkan kare keragaman produk,
jasa, dan proses produksi atau operasi, beberapa aktivitas merupakan objek biaya menengah untuk
aktivitas lainnya ketika aktivitas lainny dibebankan secara langsung pada objek biaya. Untuk
menangkap dan mengalkulasikan biaya secara akurat terhadap kompleksitas ini, beberapa perusahaan
menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas banyak tahap daripada perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas dua tahap yang dideskripsikan sebelumnya pada bab ini. Pada perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas dengan banyak tahap (multistage ABC), biaya sumber daya dibebankan pada
aktivitas tertentu yang pada gilirannya dibebankan pada aktivitas lainnya sebelum dibebankan pada
objek biaya terakhir-produk, jasa, atau pelanggan perusahaan. Tampilan 5.21 mengilustrasikan kasus
tersebut. Aktivitas yang dinamakan "aktivitas pendukung" menyediakan jasa pada aktivitas lain
kemudian pada rantai nilai-aktivitas produk/jasa, aktivitas pelanggan, dan aktivitas untuk
mempertahankan infrastruktur. Tanipilan ini mengilustrasikan bagaimana total biaya sumber daya
sebesar $70 dibebankan pada perhitungan biaya berdasarkan aktivitas degan banyak tahap. Setelah
mengalokasikan banyak tahap, sebesar $25 dibebankan pada produk, sebesar $20 dibebankan pada
aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan, dan sebesar $25 dibebankan pada biaya yang berkaitan
dengan infrastruktur (peralatan komputer dan peranti lunak, bangunan, peralatan lainnya, dan
sebagainya).
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas dengan Banyak Tahap

76. Akuntansi untuk konsumsi sumber daya (resource consumption accounting-RCA) adalah
adaptasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang menekankan pada konsumsi sumber daya
dengan sangat meningkatnya jumlah tempat penampungan biaya sumber daya, yang memungkinkan
penelusuran lebih langsung terhadap biaya sumber daya pada objek biaya daripada sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dengan pusat biaya yang lebih sedikit.' RCA terutama tepat
bagi organisasi besar dengan operasi yang berulang dan sistem informasi tingkat tinggi seperti yang
disediakan oleh SAP, Oracle, dan SAS. Sistem informasi ini, biasanya disebut sistem perencanaan
sumber daya perusahaan (enterprise resource planning systems --ERP). memungkinkan pemakaian
sejumlah besar pusat biaya, yang akan tidak praktis atau tidak layak dengan sistem informasi yang
lebih sederhana. Pendekatan RCA, dengan dukungan ERP, memungkinkan perincian yang jauh
lebih baik pada kalkulasi biaya, dengan meningkatkan jumlah pusat biaya sehingga meningkatkan
peluang biaya penelusuran secara langsung pada produk dan jasa; tujuannya adalah pembebanan
biaya hanya didasarkan pada sebab-akibat. Pada akuntansi
Akutansi untuk Konsumsi Sumber Daya

77. Konsep penting pada RCA mencakup perhitungan biaya variabel, hubungan timbal-balik sumber daya,
informasi biaya tingkat terperinci pada tingkat sumber daya, perlakuan terhadap kapasitas menganggur
atau berlebihan, serta pemakaian depresiasi biaya penggantian. Kita akan mempertimbangkannya
masing-masing. Pertama, ada fokus pada perhitungan biaya variabel sebagai tujuan dari RCA untuk
menelusuri biaya secara langsung ke objek biaya dengan pemakaian banyak pusat biaya dan dengan
menghindari setiap alokasi biaya yang tidak mencerminkan pemakaian sumber daya oleh objek biaya.
Kedua, seperti pada perhitungan biaya berdasarkan aktivitas banyak tahap, hubungan timbal-balik antara
aktivitas dengan tempat penampungan biaya dipertimbangkan secara langsung pada RCA. Ketiga,
keunggulan penting dari RCA, disediakan sebagian oleh dukungan ERP, yang merupakan informasi
biaya terperinci yang tersedia pada tingkat sumber daya sehingga informasi biaya dapat dikumpulkan
atau dilacak pada banyak tingkat antara sumber daya dan objek. Keempat, karena informasi terperinci
telah tersedia, RCA mampu menghubungkan biaya dari kapasitas mengganggur atau berlebihan ke pusat
biaya yang tepat. Kelima pendekatan RCA menggunakan ukuran deprsiasi didasarkan pada estimasi
biaya penggantian untuk aktiva daripada biaya pembelian, seperti pada akuntansi konvensioanal.

78. ● Pendekatan yang berhubungan dengan pusat sumber daya lainnya untuk implementaci sistem perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas yang besar didasarkan pada ide bahwa komponen umum pada pemanfaatan aktivitas
adalah unit waktu. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menelusuri dan membebankan kembali beban
sumber daya ke aktivitas yang mengonsumsinya dan kemudian lebih lanjut membebankan kembali secara
proporsional ke objek biaya akhir berdasarkan jumlah setiap penggerak biaya aktivitas. Ketika jumlah besar dari
biaya aktivitas perusahaan berada pada proses yang berulang (mirip pada contoh RCA di atas), pembebanan
biaya dapat didasarkan pada rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu (time-driven activity-based costingTDABC) membebankan
biaya sumber daya secara langsung ke objek biaya dengan menggunakan biaya per unit waktu penyediaan
sumber daya, bukan dengan pertama membebankan biaya ke aktivitas dan kemudian dari aktivitas ke objek
biaya.
● TDABC menyediakan cara langsung untuk mengukur kapasitas yang tidak digunakan. Untuk
mengilustrasikannya, kita perlu memerhatikan aktivitas, memvalidasi alamat surat, pada fasilitas pemrosesan
kartu kredit dan kita mengasumsikan ada 10.000 validasi per tahun. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
secara tradisional dikalkulasikan, kita asumsikan, sebesar $10,00 per validasi dan kemudian membebankan tarif
ini untuk membebankan biaya aktivitas ke objek biaya di mana aktivitas dikonsumsi. Sebaliknya, TDABC
memerhatikan waktu standar untuk setiap validasi, misalnya, 17 menit untuk setiap validasi.
Perhitugan Biaya Berdasarkan Aktivitas yang Dikendalikan oleh Waktu

79. TDABC menghitung biaya per menit sumber daya yang melakukan aktivitas pekerjaan. Pada
contoh in kita asumsikan empat pekerja tata usaha dibayar sebesar $45.000 setiap tahun un
bekerja pada validasi, dan kita estimasikan bahwa setengah total waktu produktu setiap pekerjaan
tata usaha dihabiskan untuk melakukan aktivitas validasi di surat. TDABC mengalkulasikan total
biaya sebagai $45.000 x 4 karyawan x 50 waktunya = $90.000; kemudian TDABC
mengalkulasikan total waktu yang tersedia untuk aktivitas seperti 180.000 menit (asumsikan 30
jam per minggu dengan cuti dua minggu: 50% x 4 pekerja x 50 minggu x 30 jam 60 menit per
jam = menit per tahun). Tarif TDABC untuk aktivitas adalah sebesar $50 per (590.000/180.000).
Biaya aktivitas validasi tertentu adalah sebesar $0,50 x 17 menit = $8.50: jika dibutuhka waktu
untuk melakukan validasi selama 20 menit, kemudian alokasinya akan menjadi $0,5 x 20 = $10.
TDABC kemudian dapat mengalkulasikan biaya kapasitas yang tidak di dengan cara menentukan
biaya aktivitas dan mendapatkan biaya bersih dari total beban. Pada contoh ini, biaya aktivitas
TDABC dikalkulasikan sebagai $85.000 (yaitu, 17 menit x 10.000 validasi x $0,50 per validasi).
Hal ini berarti bahwa kapasitas yang tidak digunakan sebesar $5.000 (atau 10.000 menit dengan
$0,50 per menit) secara potensial tersedia digunakan bagi pekerjaan lainnya.
.

80. TDABC dapat diperluas untuk mencakup kompleksitas pada aktivitas, pada apa yang disebut persamaan waktu. Contohnya, kita
asumsikan waktu untuk memvalidasi alamat meningkat secara signifikan untuk alamat internasional-dibutuhkan tambahan waktu
22 menit. Kemudian persamaan waktu dapat ditentukan sebagai berikut:
Waktu untuk memvalidasi alamat = 17 menit + 22 menit
(jika waktu untuk alamat internasional).
● Penentuan biaya per menit dilakukan dengan cara yang sama, tetapi dengan tambahan waktu yang diharapkan untuk alamat
internasional.
● Perbedaan antara TDABC dengan ABC adalah TDABC peka terhadap kapasitas dan menghitung biaya aktivitas standar
dengan menggunakan tarif standar, yaitu tarif penggerak biaya yang tetap konstan. Sebaliknya, ABC mungkin tidak mencakup
kapasitas, seperti pada kasus HBT dan AIRCO Ltd yang disajikan sebelumnya (meskipun biaya kapasitas dapat dimasukkan ke
dalamnya, seperti pada kasus Bellhaven). ABC menghitung biaya aktivitas setiap periode sebagai biaya aktual dan biaya per unit
objek biaya akhir berfluktuasi setiap periode. TDABC membutuhkan investasi awal untuk mengukur waktu aktivitas dan terus
memeliharanya.
● Perlu diingat bahwa perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat diadaptasi untuk jumlah waktu aktivitas, dengan maksud
meningkatkan keakuratan tarif ABC. Contohnya, ABC yang menggunakan jumlah persiapan untuk membebankan biaya persiapan
malahan dapat ditingkatkan dengan menggunakan jumlah waktu persiapan yang digunakan untuk setiap persiapan. Biaya perbaikan
merupakan kebutuhan untuk menentukan waktu yang dianggarkan untuk aktivitas dan waktu aktual untuk setiap persiapan. Namun
perlu dicatat bahwa adaptasi ABC ini berbeda dari TDABC: TDABC menggunakan waktu untuk menggerakkan biaya secara
langsung dari sumber daya untuk membebankan biaya ke objek biaya- tidak ada pembebanan biaya sumber daya ke aktivitas dan
kemudian dari aktivitas ke objek biaya.

81. ● Contoh yang mengilustrasikan adaptasi ABC yang mencakup waktu adalah sebagai berikut. Perhatikan ketiga
aktivitas-persiapan mesin, inspeksi, dan pengemasan-membutukan rata-rata waktu secara berturut-turut 80 menit,
15 menit, dan 20 menit. Berdasarkan ABC, penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas pada aktivitas-aktivitas ii
didasarkan pada total biaya aktivitas dibagi dengan jumlah menit yang tersedia untuk aktivitas tersebut. Contohnya,
jika total biaya persiapan adalah sebesar $50.000, dan ada kapasitas dengan waktu persiapan selama 1.250 menit
kemudian tarif aktivitas adalah sebesar $50.000/1.250 = $40 per menit. Pendekatan ini dapat meningkatkan aplikasi
ABC ketika waktu aktual digunakan untuk membebankan biaya. Contohnya, jika waktu persiapan untuk pesanan
pelanggan khusus membutuhkan waktu tambahan selama 15 menit, biaya persiapan yang dibebankan sebesar $40
per menit akan didasarkan pada total waktu 80 + 15 = 95 menit: 95 menit x $40 = $3.800.
● Kerugian TDABC adalah ketergantungannya pada tingkat keakuratan estimasi waktu: selain itu, upaya untuk
menentukan estimasi waktu sangat menghabiskan waktu dan mahal. Beberapa aktivitas tidak dikendalikan oleh
waktu dan tidak dimasukkan ke TDABC secara menyeluruh; misalnya, pada perusahaan kimia, biaya aktivitas
persiapan dan pembersihan melibatkan biaya bahan baku yang signifikan, terpisah dari biaya waktu yang
dilibatkan. Namun, biaya bahan baku dapat dimasukkan ke TDABC yang dimodifikasi di mana jumlah pon bahan
baku dapat digunakan, bukan jumlah menit persiapan atau pembersihan; hal ini merupakan kombinasi dari
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu dan jumlah pon. Pada akhirnya, karena
perbedaannya dari sumber daya dan aktivitas, ABC yang masih tradisional pada beberapa kasus dapat menyediakan
kerangka yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang penghematan biaya, sementara TDABC dapat
menyediakan kerangka yang lebih baik untuk mengidentifikasi kapasitas yang tidak digunakan.

82. Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume Berlawanan dengan
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Carter Company memproduksi dua produk, yaitu Deluxe dan Reguler, dan
menggunakan system alokasi biaya dua tahap secara tradisional. Tahap pertama
membebankan seluruh biaya overhead pabrik pada dua departemen produksi A dan
B, berdasarkan jam mesin. Tahap kedua menggunakan jam tenaga kerja langsung
untuk mengalokasikan biaya overhead pabrik pada masing-masing produk. selama
tahun 2010, perusahaan menggunakan biaya overhead pabrik sebesar $1.000.000
untuk operasi ini.
Departemen produksi A Departemen produksi B
Jam mesin 4.000 16.000
Jam tenaga kerja langsung 20.000 10.000

83. Informasi berikut ini berkaitan dengan operasi perusahaan selama bulan januari.
Carter Company sedang mempertimbangkan untuk mengimplementasikan system perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas. Akuntan manajemen perusahaan telah mengumpulkan informasi berikut ini untuk analisis biaya aktivitas
selama tahun 2010
Deluxe Reguler
Jumlah unit yang diproduksi dan terjual 200 800
Biaya per unit bahan baku langsung $100 $50
Tarif upah tenaga kerja langsung per jam $25 $20
Jam tenaga kerja langsung pada Departemen A per unit 2 2
Jam tenaga kerja langsung pada Departemen B per unit 1 1
Deluxe Reguler
Jumlah unit yang diproduksi dan terjual 200 800
Biaya per unit bahan baku langsung $100 $50
Tarif upah tenaga kerja langsung per jam $25 $20
Jam tenaga kerja langsung pada Departemen A per
unit 2 2
Jam tenaga kerja langsung pada Departemen B per
unit 1 1

84. 1. Sistem perhitungan biaya berdasarkan volume.
Alokasi tahap 2: Jumlah Jam Tenaga Kerja
Biaya per unit
Deluxe Reguler
Biaya overhead pabrik yang dibebankan ke
Departemen A
($200.000/20.000) × 2 ꞊ $20
($200.000/20.000) × 2 ꞊ $20
Departemen B
($800.000/10.000) × 1 ꞊ 80
($800.000/10.000) × 1 ꞊ 80
Total $100 $100
Alokasi tahap 1: Jumlah jam mesin
Total biaya overhead pabrik yang dialokasikan ke Departemen
A
$1.000.000 × (4.000.000/20.000) ꞊ $200.000
Total biaya overhead pabrik yang dialokasikan ke Departemen
B
$1.000.000 × (16.000.000/20.000) ꞊ $800.000

85. Biaya produksi per unit.
2. Tarif biaya overhead pabrik yang dianggarkan untuk penggerak biaya
Penggerak biaya Biaya overhead
Jumlah
penggerak
biaya
Tarif biaya
overhead
pabrik yang dianggarkan
yang
dianggarkan
pabrik yang
dianggarkan
Jumlah proses produksi yang dijalankan $7.000 350 $20 per proses
Jumlah persiapan 400.000 500
800 per
persiapan
bersambung
Jumlah unit 588.000 19.600 30 per unit
Jumlah pengiriman 5.000 250
20 per
pengiriman
$1.000.000
Deluxe Reguler
Bahan baku langsung $100 $50
Tenaga kerja langsung
$25 × (2+1) ꞊ 75
$20 × (2+1) ꞊ 60
Biaya overhead pabrik 100 100
Biaya per unit $275 $210

86. 3. Sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Deluxe Reguler
Biaya overhead pabrik yang dialokasikan ke
Pemindahan bahan baku
$20 × 15 ꞊ $300
$20 × 20 ꞊ $400
Persiapan mesin
$800 × 25 ꞊ 20.000
$800 × 50 ꞊ 40.000
Inspeksi
$30 × 200 ꞊ 6.000
$30 × 800 ꞊ 24.000
Pengiriman
$20 × 50 ꞊ 1.000
$20 × 100 ꞊ 2.000
Total $27.300 $66.400
Biaya overhead pabrik per unit $136.50 $83
Biaya produk per unit
Bahan baku langsung $100 $50
Tenaga kerja langsung 75 60
Biaya overhead pabrik 136,5 83
Biaya per unit $311,50 $193

87. THANK YOU