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Digital 
Transformation 
…costruire organizzazioni orientate al cliente: 
una risposta alle nuove dinamiche competitive
Orientamento al cliente, uno slogan ?
CUSTOMER 
TOUCHPOINTS 
MARKETING 
passaparola 
pubblicità 
negozio 
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supporto 
tecnico 
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• Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o 
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soddisfa i bisogni e le necessità dei 
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• Soluzione: il prodotto è concepito per 
risolvere un problema del cliente. 
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TOUCHPOINTS 
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MARKETING 
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orientamento alla vendita 
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l'orientamento al cliente è un ciclo… 
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l'orientamento al cliente è un ciclo… 
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tecnico 
CUSTOMER 
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come stanno cambiando ? 
PROCESSI 
OPERATIVI 
BUSINESS MODEL 
CUSTOMER 
EXPERIENCE
…uffa! tutti vengono qui a 
parlarmi di cambiamento…
"Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni 
problema comincia ad assomigliare a un chiodo."...
Perché è così difficile percepire il cambiamento 
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Funzione di: 
• esperienza 
• co...
come stanno cambiando ? 
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OPERATIVI 
BUSINESS MODEL 
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Stiamo evolvendo da una visione della rete centrata sul 
marketing verso una visione che coinvolge tutti gli aspetti 
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cos'è la digital transformation ? 
“the realignment of, or new investment in, technology and business models to 
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I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
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fonte: MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting "Embracing Digital Technology"
Aspetti operativi della digital transformation 
Focus sul value delivery 
Interventi sui processi operativi 
Il "come" 
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Aspetti operativi della digital transformation 
Interventi sulla creazione di valore per il cliente 
Source: IBM Institute...
Aspetti operativi della digital transformation 
Source: IBM Institute for Business Value analysis. 
Interventi sui process...
Aspetti operativi della digital transformation 
Interventi sulla creazione di valore per il cliente 
Il "cosa" (customer e...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
Cosa succede ogni secondo su Internet
90,1% 
96,5% 
97,5% 
61,7% 
80,4% 
79,1% 
85,2% 
50,7% 
55,6% 
Generation X 
Generation Y 
0,0% 
48,5% 
44,6% 
22,0% 
21,5...
in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono 
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il posto "cloud di computing" 
lavoro è un insieme 
di servizi di archiviazione ed 
elaborazione dati, per aziende e 
priv...
Il cloud computing e la digital transformation 
Social Media Mobile 
Analytics 
Embedded Devices
…cosa sarà connesso alla rete nei prossimi anni ? 
Social Media Mobile 
Analytics 
Embedded Devices
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
social media 
negozio 
n° verde 
Social network internet 
(twitter, youtube, linkedin,...) 
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supporto 
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social media 
negozio 
n° verde 
Social network internet 
(twitter, youtube, linkedin,...) 
Partecipante esterno 
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Customer Experience: cambiano i customer touch points… 
social media 
negozio 
n° verde 
CUSTOMER 
EXPERIENCE 
PROCESSI 
O...
Customer Experience: cambiano i customer touch points…
Customer Experience: cambia la customer journey
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
Customer Experience: cambia l'esperienza di acquisto
Customer Experience: cambia l'esperienza di acquisto
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
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Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
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Processi 
operativi 
Modello...
I processi e la customer experience
Customer Experience: cambiano i customer touch points… 
social media 
negozio 
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CUSTOMER 
EXPERIENCE 
PROCESSI 
O...
Customer Experience: cambiano i customer touch points… 
CUSTOMER 
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social media 
negozio 
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PROCESSI 
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Come rispondere al cambiamento… 
social media 
negozio 
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CUSTOMER 
EXPERIENCE 
PROCESSI 
OPERATIVI 
sito web 
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Il cambiamento dentro le aziende…
8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $ 
2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executi...
1.500 senior executives 
2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guid...
…per voi cos'è cambiato ?
1.630 senior executives: 10 trend in tre categorie 
Cambiamento frequente 
Trend 
31% 
16% 
14% 
Frequenti cambiamenti 
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Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti 
Per me ultimamente sono aumentati significativamente...
perché ?
…le cause del cambiamento 
GLOBALIZZAZIONE 
DEL MERCATO 
…le attività standardizzate o 
ripetitive sono automatizzate 
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Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014
Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014
Interaction + Transaction 
link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy 
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…in prospettiva… 
link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work
1.500 senior executives: 10 trend in tre categorie 
Cambiamento frequente 
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I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
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Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
Tecnologia, processi e knowledge work
processi + tecnologia = informazioni 
Inbound 
logistics 
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Human Resource Management 
Operations 
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distribuzione 
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KNOWLEDGE WORK 
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…le cause del cambiamento 
GLOBALIZZAZIONE 
DEL MERCATO 
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RETE 
INNOVAZIONE 
TECNOLOGICA
Deepak Krishnamurthy 
Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG 
SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Ma...
…in rete con clienti e fornitori 
Produttori macchine utensili (Germania 2013)
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Produttori macchine utensili (Germania 2013)
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
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Processi 
operativi 
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la digital transformation del lavoro: 
risorse umane e customer experience
employee engagement 
customer experience
Il fattore chiave sono comunque le persone…
Il fattore chiave sono comunque le persone…
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smart working 
employee engagement 
customer experience
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customer experience
la digital transformation del lavoro 
tra complessità e engagement
Dalla complessità alla complicazione: BCG Complexity Index 
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting G...
Dalla complessità alla complicazione: BCG Complicatedness Index 
Complicatedness Components 
Complicatedness in organizati...
…le conseguenze 
Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group 
Indice di complicazione 
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"Non dite mai alle persone come fare le 
cose. Ditegli solo cosa fare e vi 
sorprenderanno con la loro ingegnosità." 
Geor...
Ripensare l'approccio… 
Mindsets 
Feelings 
Values… 
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Behaviors 
Context 
• e.g., trust 
Change 
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Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento 
delle persone: di quello che fanno, di come interagi...
Leve Organizzative 
Ripensare l'approccio… 
Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – 
Sistemi Informativi...
Ripensare l'approccio… 
Mindsets 
Feelings 
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The assumed theory 
Behaviors 
Context 
• e.g., trust 
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Ripensare l'approccio… 
Mindsets 
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Context 
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la digital transformation del lavoro: 
lo smart working
Smart Working: che cos'è… 
Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e 
Telecommuting, lavoro da remoto, o tel...
Smart Working: che cos'è… 
Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e 
semplificate di telelavoro 
Art. 1 
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Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di 
lavorare, basato sui seguenti principi: 
 La flessibilità nell'uso...
Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento più comuni (UK) 
Tipologia di intervento* % 
Lavoro flessibile (orar...
Smart Working: perché… benefici 
Benefici in termini di riduzione di: 
 Costi annui di gestione degli spazi fisici; 
 Im...
Smart Working: perché… benefici 
IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working 
Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working...
Un modello di smart working 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
Smart 
working 
High 
performance 
work practices ...
Un modello di smart working: l'adozione in Italia 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
Smart 
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High 
perfor...
Servono nuovi approcci e strumenti gestionali…
Un modello di smart working 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
Smart 
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performance 
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Un modello di smart working: Cultura manageriale 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
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Un modello di smart working: Cultura manageriale 
cultura manageriale e organizzativa 
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Cultura 
manageriale 
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lavoro 
Smart 
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Un modello di smart working: High Performance Work Practices 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
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working 
H...
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*…queste pratiche possono essere concepite come 
delle prati...
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Flessibilità di luogo: 
 Lavoro da casa. 
 Lavoro in mobilità. 
 Lav...
Reward and commitment practices: flexible working 
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 Orario flessibile. 
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Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013
Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013
Un modello di smart working: High Performance Work Practices 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
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Un modello di smart working: Ambiente di lavoro 
Cultura 
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High 
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L'uso degli spazi per gestire la 
comunicazione in funzione del tipo di 
attività non è una cosa nuova…
"we shape our 
buildings; 
thereafter they 
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"non capisco perché le nostre 
persone non si parlano…"
Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen 
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distanza 
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Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività 
…But what are we talking about when we say ‘smart worki...
Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo 
…di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan") ...
La ridefinizione degli spazi di Unicredit 
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La ridefinizione degli spazi di Unicredit
Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici 
spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… 
Fon...
Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici 
spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… 
Fon...
Ambiente di lavoro: la situazione in Italia 
Riprogettazione 
strategica degli 
spazi fisici con 
più iniziative 
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Un modello di smart working: Ambiente di lavoro 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
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Un modello di smart working: Tecnologia 
Cultura 
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lavoro 
Smart 
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High 
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Un modello di smart working: Tecnologia 
Cultura 
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Organizzare e gestire la comunicazione 
spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
Organizzare e gestire la comunicazione 
Per il personale ultimamente sono aumentati: 
• il numero di collaboratori in altr...
il "knowledge work" può essere 
svolto ovunque sia disponibile 
un posto di lavoro digitale: 
 connessione di rete (Inter...
il "knowledge work" può essere 
svolto ovunque sia disponibile 
un posto di lavoro digitale: 
 connessione di rete (Inter...
90,1% 
96,5% 
97,5% 
61,7% 
80,4% 
79,1% 
85,2% 
50,7% 
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Generation X 
Generation Y 
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44,6% 
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Due dimensioni "sociali" nella 
stessa persona 
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dimensione "consumer"… 
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Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce" 
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Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce" 
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46% 60% 
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La mail come prosecuzione della conversazione…
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La mail come prosecuzione della conversazione…
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L'Intranet da bacheca elettronica a strumento per la 
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 informazioni create e 
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La comunicazione tramite canali… 
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A chi mi rivolgo ? 
C 
Ti mando una mail 
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La comunicazione tramite piattaforme 2.0 
1. A viene aggiornato sulle nuove versioni; 
2. C non ha bisogno di sapere chi l...
Organizzare un "potluck party" 
ROI ?
Piattaforma 
Enterprise 2.0 
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L'activity stream: il lettore decide...
L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
Spazio 
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UCC 
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Intranet 2.0 
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Spazio 
Stesso luogo Luoghi diversi 
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La tecnologia: la situazione in Italia 
La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane 
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Un modello di smart working: Tecnologia 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
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Smart 
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performance 
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Un modello di smart working 
Cultura 
manageriale 
Ambiente di 
lavoro 
Smart 
working 
High 
performance 
work practices ...
gli strumenti "social" favoriscono la 
comunicazione e l'interazione…
gli strumenti "social" favoriscono la 
comunicazione e l'interazione… 
…anche con clienti e fornitori
negozio 
n° verde 
Social network internet 
(twitter, youtube, linkedin,...) 
Partecipante esterno 
Partecipante aziendale...
negozio 
n° verde 
Social network internet 
(twitter, youtube, linkedin,...) 
Esperto 
La risposta va 
Partecipante estern...
social media 
negozio 
n° verde 
CUSTOMER 
EXPERIENCE 
PROCESSI 
OPERATIVI 
sito web 
supporto 
forum 
tecnico 
community
social media 
negozio 
n° verde 
CUSTOMER 
EXPERIENCE 
ON-LINE 
COMUNITA' E 
PROCESSI INTERNI 
sito web 
supporto 
forum 
...
smart working 
employee engagement 
customer experience
Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" 
McKinsey Global Institute, Lugl...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
Experience 
Processi 
operativi 
Modello...
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
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Processi 
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Come cambia il modello di business, il caso della Apple
I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
Customer 
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I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
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28 città nel mondo 
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CUSTOMER 
TOUCHPOINTS 
orientamento alla vendita orientamento al cliente 
Prodotto Soluzione 
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I "building blocks" della digital transformation 
Digital capabilities 
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Experience 
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Alvaro Busetti 
alvaro.busetti@gmail.com 
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http://abusetti.wordpress.com/ 
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I video utilizzati in questa presentazione: 
 Politecnico di Milano  https://www.youtube.com/watch?v=kD7s6o7fv4Y 
 Unic...
Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente
Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente
Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente
Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente
Digital Transformation: costruire organizzazioni orientate al cliente
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  1. 1. Digital Transformation …costruire organizzazioni orientate al cliente: una risposta alle nuove dinamiche competitive
  2. 2. Orientamento al cliente, uno slogan ?
  3. 3. CUSTOMER TOUCHPOINTS MARKETING passaparola pubblicità negozio n° verde supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS conosce si informa compra chiede assitenza Customer journey Customer experience
  4. 4. CUSTOMER TOUCHPOINTS MARKETING pubblicità negozio conosce si informa compra chiede assitenza passaparola n° verde supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS Customer journey Customer experience
  5. 5. • Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o intangibile offerta dall'azienda, che soddisfa i bisogni e le necessità dei consumatori, redditizia o potenzialmente redditizio; • Promozione: ha tre obiettivi principali 1. presentare l'informazione sul prodotto al consumatore, 2. aumentare la domanda 3. differenziare il prodotto attraverso pubblicità, pubbliche relazioni, direct marketing,… • Prezzo: è quanto il cliente paga per il prodotto • Placement (distribuzione) del prodotto: è il processo tramite il quale l'azienda rende il prodotto accessibile al consumatore direttamente o tramite intermediari. CUSTOMER TOUCHPOINTS MARKETING pubblicità negozio conosce si informa compra chiede assitenza Customer journey passaparola n° verde supporto tecnico orientamento alla vendita CUSTOMER INTERACTIONS Customer experience
  6. 6. • Soluzione: il prodotto è concepito per risolvere un problema del cliente. • Informazione: può includere pubblicità pubbliche relazioni, pubblicità virale e qualsiasi forma di comunicazione tra azienda e consumatore. • Valore: può essere definito come la misura in cui il cliente percepisce che un prodotto/servizio soddisfa i propri bisogno o desideri.. • Accesso: comprende la facilità con cui si può comprare un prodotto, trovare informazioni relative ad esso, etc... CUSTOMER TOUCHPOINTS MARKETING pubblicità negozio conosce si informa compra chiede assitenza passaparola n° verde supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS orientamento al cliente Customer journey Customer experience
  7. 7. CUSTOMER TOUCHPOINTS orientamento al cliente MARKETING pubblicità negozio orientamento alla vendita • Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o intangibile offerta dall'azienda, che soddisfa i bisogni e le necessità dei consumatori, redditizia o potenzialmente redditizia; conosce si informa compra supporto passaparola n° verde supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS • Promozione: ha tre obiettivi principali 1. presentare l'informazione sul prodotto al consumatore, 2. aumentare la domanda 3. differenziare il prodotto attraverso pubblicità, pubbliche relazioni, direct marketing,… • Prezzo: è quanto il cliente paga per il prodotto Customer journey • Placement (distribuzione) del prodotto: è il processo tramite il quale l'azienda rende il prodotto Customer accessibile experience al consumatore direttamente o tramite intermediari. • Soluzione: il prodotto è concepito per risolvere un problema del cliente. • Informazione: può includere pubblicità pubbliche relazioni, pubblicità virale e qualsiasi forma di comunicazione tra azienda e consumatore. • Valore: può essere definito come la misura in cui il cliente percepisce che un prodotto/servizio soddisfa i propri bisogno o desideri.. • Accesso: comprende la facilità con cui si può comprare un prodotto, trovare informazioni relative ad esso, etc...
  8. 8. l'orientamento al cliente è un ciclo… MARKETING passaparola pubblicità negozio n° verde supporto tecnico che inizia e si conclude con la… Customer experience
  9. 9. l'orientamento al cliente è un ciclo… Customer feedback MARKETING passaparola pubblicità negozio Miglior prodotto/servizio n° verde supporto tecnico Customer experience Idee di miglioramento
  10. 10. l'orientamento al cliente è un ciclo… passaparola pubblicità negozio n° verde supporto tecnico CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI BUSINESS MODEL
  11. 11. come stanno cambiando ? PROCESSI OPERATIVI BUSINESS MODEL CUSTOMER EXPERIENCE
  12. 12. …uffa! tutti vengono qui a parlarmi di cambiamento…
  13. 13. "Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow
  14. 14. Perché è così difficile percepire il cambiamento schema percezione (re)azione modello Funzione di: • esperienza • contesto / task
  15. 15. come stanno cambiando ? PROCESSI OPERATIVI BUSINESS MODEL CUSTOMER EXPERIENCE
  16. 16. Stiamo evolvendo da una visione della rete centrata sul marketing verso una visione che coinvolge tutti gli aspetti del business ("business wide") Sito web Strategia web Strategia digitale Digital transformation Orientamento al marketing Impatto sull'intero business
  17. 17. cos'è la digital transformation ? “the realignment of, or new investment in, technology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle.” (Altimeter) "the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises" (MIT Center for Digital Business - Capgemini Consulting) fonti: Altimeter Group "Digital Transformation" MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting "Embracing Digital Technology" Capgemini Consulting "Digital Transformation: a roadmap for billion-dollar organizations"
  18. 18. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  19. 19. fonte: MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting "Embracing Digital Technology"
  20. 20. Aspetti operativi della digital transformation Focus sul value delivery Interventi sui processi operativi Il "come" integrare sfruttare creare Focus sulla value proposition aumentare estendere ridefinire Interventi sulla creazione di valore per il cliente Il "cosa" (customer experience) Source: IBM Institute for Business Value analysis.
  21. 21. Aspetti operativi della digital transformation Interventi sulla creazione di valore per il cliente Source: IBM Institute for Business Value analysis.
  22. 22. Aspetti operativi della digital transformation Source: IBM Institute for Business Value analysis. Interventi sui processi operativi
  23. 23. Aspetti operativi della digital transformation Interventi sulla creazione di valore per il cliente Il "cosa" (customer experience) Interventi sui processi operativi Il "come" integrare sfruttare creare aumentare estendere ridefinire Source: IBM Institute for Business Value analysis. digital transformation 2 1 3
  24. 24. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  25. 25. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  26. 26. Cosa succede ogni secondo su Internet
  27. 27. 90,1% 96,5% 97,5% 61,7% 80,4% 79,1% 85,2% 50,7% 55,6% Generation X Generation Y 0,0% 48,5% 44,6% 22,0% 21,5% 30,7% 9,6% 77,0% 55,4% 22,4% 55-74 anni 35-54 anni 18-34 anni 11-17 anni Generation Z 0,0% 50,0% 100,0% 75,1% 83,9% da telefono da tablet dal lavoro (PC) da casa (PC) in qualche modo 0,0% 50,0% 100,0% 73,3% 82,0% 77,0% 53,2% 47,8% 49,8% 49,9% 19,0% 17,6% donne uomini Ma gli italiani usano Internet ? Base: totale individui 11-74 anni (N=47.277.000) totale individui occupati (N=21.876.000) Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2014 Dati cumulati 2 cicli 2014" 85,9% 46,4% 20,4% 56,7% 0,0% 50,0% 100,0%
  28. 28. in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono totale 5,4% 1,2% -0,8% 239,3% 52,9% in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono 11-17 anni 3,2% 0,3% NA 269,9% 49,2% 18-34 anni 4,8% -1,3% -4,1% 198,6% 42,3% 35-54 anni 4,2% 0,2% -1,0% 243,8% 61,5% 55-74 anni 12,0% 9,0% 5,4% 300,0% 77,8% in qualche modo da casa (PC) dal lavoro (PC) da tablet da telefono uomini 5,8% 2,4% -0,6% 209,1% 46,5% donne 5,0% 0,0% -0,8% 282,6% 60,6% Ma gli italiani usano Internet ? (crescita % 2014 su 2012) Base: totale individui 11-74 anni (N=47.277.000) totale individui occupati (N=21.876.000) Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2014 Dati cumulati 2 cicli 2014"
  29. 29. il posto "cloud di computing" lavoro è un insieme di servizi di archiviazione ed elaborazione dati, per aziende e privati, forniti da provider usando risorse hw / sw accessibili da Internet.
  30. 30. Il cloud computing e la digital transformation Social Media Mobile Analytics Embedded Devices
  31. 31. …cosa sarà connesso alla rete nei prossimi anni ? Social Media Mobile Analytics Embedded Devices
  32. 32. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  33. 33. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  34. 34. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  35. 35. social media negozio n° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) sito web supporto forum tecnico community Il mondo esterno parla dell’azienda e dei suoi prodotti … Più dei tre quarti (74%) dei consumatori si basano sui social network per le loro decisioni di acquisto Gartner Il 53% delle persone su Twitter consiglia di aziende e/o prodotti nei loro Tweets BazaarVoice Il 76% di chi si occupa di marketing pensa che il marketing sia cambiato più negli ultimi due anni che nei precedenti 50 Adobe Digital Distress Survey 2013 Il 93% dei marketer oggi usa i social media per business Business Insider
  36. 36. social media negozio n° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web supporto forum tecnico community Presidio commerciale diretto o in outsourcing
  37. 37. Customer Experience: cambiano i customer touch points… social media negozio n° verde CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI sito web supporto forum tecnico community
  38. 38. Customer Experience: cambiano i customer touch points…
  39. 39. Customer Experience: cambia la customer journey
  40. 40. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  41. 41. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  42. 42. Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
  43. 43. Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
  44. 44. Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
  45. 45. Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
  46. 46. Customer Experience: la conoscenza del mercato e del cliente
  47. 47. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  48. 48. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  49. 49. Customer Experience: cambia l'esperienza di acquisto
  50. 50. Customer Experience: cambia l'esperienza di acquisto
  51. 51. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  52. 52. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  53. 53. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  54. 54. I processi e la customer experience
  55. 55. Customer Experience: cambiano i customer touch points… social media negozio n° verde CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI sito web supporto forum tecnico community
  56. 56. Customer Experience: cambiano i customer touch points… CUSTOMER EXPERIENCE social media negozio n° verde PROCESSI OPE?RATIVI sito web supporto forum tecnico community
  57. 57. Come rispondere al cambiamento… social media negozio n° verde CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI sito web supporto forum tecnico community
  58. 58. Il cambiamento dentro le aziende…
  59. 59. 8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $ 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  60. 60. 1.500 senior executives 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  61. 61. …per voi cos'è cambiato ?
  62. 62. 1.630 senior executives: 10 trend in tre categorie Cambiamento frequente Trend 31% 16% 14% Frequenti cambiamenti organizzativi Incertezza finanziaria Downsizing organizzativo 27% 21% Maggiore interdipendenza tra le attività 18% 15% Gruppi di lavoro cross funzionali o dipartimentali Organizzazione a matrice Dispersione geografica Lavoro in team 27% Aumento del "knowledge work" 17% 15% Nuove tecnologie ICT Aumento del lavoro non di routine Disponibilità di maggiori q.tà di informazioni 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  63. 63. Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti Per me ultimamente sono aumentati significativamente : • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % • il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 % • il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui collaborare 57 % Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà afferma di lavorare con più di 20 persone) 60 % Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio lavoro 65 % 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  64. 64. perché ?
  65. 65. …le cause del cambiamento GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO …le attività standardizzate o ripetitive sono automatizzate o trasferite nei paesi a minor costo del lavoro… INNOVAZIONE TECNOLOGICA
  66. 66. Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014
  67. 67. Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014
  68. 68. Interaction + Transaction link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy • Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975). • Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%. Gartner Insight (settembre 2014) 72 79 63 77 64 69 57 66 "KNOWLEDGE ECONOMY"
  69. 69. …in prospettiva… link: http://www.mckinsey.com/insights/employment_and_growth/the_world_at_work
  70. 70. 1.500 senior executives: 10 trend in tre categorie Cambiamento frequente Trend 31% 16% 14% Frequenti cambiamenti organizzativi Incertezza finanziaria Downsizing organizzativo 27% 21% Maggiore interdipendenza tra le attività 18% 15% Gruppi di lavoro cross funzionali o dipartimentali Organizzazione a matrice Dispersione geografica Lavoro in team 27% Aumento del "knowledge work" 17% 15% Nuove tecnologie ICT Aumento del lavoro non di routine Disponibilità di maggiori q.tà di informazioni 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf
  71. 71. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  72. 72. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  73. 73. Tecnologia, processi e knowledge work
  74. 74. processi + tecnologia = informazioni Inbound logistics Firm infrastructure Human Resource Management Operations Technology Outbound logistics Marketing & Sales Service Procurement Margin Support activities Primary activities Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service acquisizione / produzione informazioni (es. ERP) la catena virtuale del valore
  75. 75. distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti KNOWLEDGE WORK Catena virtuale del valore "Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf
  76. 76. fornitori altri… partner colleghi clienti distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore sistema di relazioni Capitale Sociale
  77. 77. …le cause del cambiamento GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO AZIENDA RETE INNOVAZIONE TECNOLOGICA
  78. 78. Deepak Krishnamurthy Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 ) http://www.sapexecutivesummit.com/ Le "Customer Networks" e le "Employee Networks" sono "Social networks"…
  79. 79. …in rete con clienti e fornitori Produttori macchine utensili (Germania 2013)
  80. 80. …in rete con clienti e fornitori Produttori macchine utensili (Germania 2013)
  81. 81. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  82. 82. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  83. 83. la digital transformation del lavoro: risorse umane e customer experience
  84. 84. employee engagement customer experience
  85. 85. Il fattore chiave sono comunque le persone…
  86. 86. Il fattore chiave sono comunque le persone…
  87. 87. Il fattore chiave sono comunque le persone…
  88. 88. Il fattore chiave sono comunque le persone…
  89. 89. smart working employee engagement customer experience
  90. 90. smart working employee engagement customer experience
  91. 91. la digital transformation del lavoro tra complessità e engagement
  92. 92. Dalla complessità alla complicazione: BCG Complexity Index Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group 6 X Indice di complessità (requisiti aziendali) 1955 2010 Global scale Custo-mization Standar-dization Local responsiveness Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"
  93. 93. Dalla complessità alla complicazione: BCG Complicatedness Index Complicatedness Components Complicatedness in organizations' structure • # of evaluators • # of people giving tasks / goals • # of interface roles interacting with • Evolution of number of specialized positions in unit • Evolution of number of specialized positions in company • # of dimensions in the most complex matrix • # of layers in longest hierarchical line (unit) • # of layers in longest hierarchical line (company) Complicatedness in organizations' processes & procedures • # meetings per week • Evolution of number of committees • # of daily emails received • # of recipients in emails • # of approvals necessary for important decisions • # of people involved in the decision process • Evolution of number of documented procedures in unit • # of KPIs used to monitor activity • # of criteria used in evaluation Complicatedness Effects Effects of complicatedness on organizations • # weekly working hours • # weekly hours spent in meetings • % of non useful time spent in meetings • # monthly hours spent in reporting • % of non useful emails received • % of non useful approvals needed • Time to take a decision • # of non useful interface roles interacting with 1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and regression analysis Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives
  94. 94. …le conseguenze Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group Indice di complicazione (complicazione organizzativa) 35 X 6 X Indice di complessità (requisiti aziendali) 1955 2010 Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo: Global scale Custo-mization Standar-dization Local responsiveness Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"
  95. 95. "Non dite mai alle persone come fare le cose. Ditegli solo cosa fare e vi sorprenderanno con la loro ingegnosità." George Smith Patton "…the key to managing complexity is the combination of autonomy and cooperation…" Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press
  96. 96. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… The assumed theory Behaviors Context • e.g., trust Change levers 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
  97. 97. Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle decisioni che prendono. Il comportamento delle persone è razionale:  Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento  Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo indirettamente Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro quelli che pensano essere i propri interessi
  98. 98. Leve Organizzative Ripensare l'approccio… Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione … Risorse Vincoli contesto Compiti / problemi Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Comportamenti/ interazioni fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
  99. 99. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… The assumed theory Behaviors Context • e.g., trust What is actually happening • e.g., cooperation Mindsets Feelings Values… Behaviors Context • e.g., trust Change levers 'Desired behaviors spontaneously emerge when you adequately change the context. Mindsets, feelings and values follow'. Change levers 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
  100. 100. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… The assumed theory Behaviors Context • e.g., trust What is actually happening • e.g., cooperation Mindsets Feelings Values… Behaviors Working Context Context • e.g., trust Smart working Change levers 'Desired behaviors spontaneously emerge when you adequately change the context. Mindsets, feelings and values follow'. Change levers 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014
  101. 101. la digital transformation del lavoro: lo smart working
  102. 102. Smart Working: che cos'è… Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che può essere adottata solo previo accordo, individuale o collettivo, tra le parti. Wikipedia semplificate di telelavoro Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),… 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, salvo diverso accordo; b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Proposta Min. Lavoro
  103. 103. Smart Working: che cos'è… Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),… 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, salvo diverso accordo; b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Proposta Min. Lavoro Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che può essere adottata solo previo accordo, individuale o collettivo, tra le parti. Wikipedia …But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an emergent definition in the following terms: ‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing tools and working environments for employees.’ CIPD / Cap Gemini …La realizzazione di quello che possiamo definire un sistema di Smart Working richiede la riprogettazione congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di natura organizzativa e gestionale, che possono essere raggruppate in tre categorie fondamentali: 1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro; 2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità delle tecnologie digitali per il ripensamento dello spazio virtuale di lavoro; 3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy organizzative, cultura del top management e comportamenti delle persone. Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano
  104. 104. Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di lavorare, basato sui seguenti principi:  La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;  Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro svolgimento;  Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione di persona o ruolo;  Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel rispetto delle esigenze aziendali;  Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;  C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a supporto di quanto sopra..  I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e non sulla presenza;
  105. 105. Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento più comuni (UK) Tipologia di intervento* % Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2 Spazi di lavoro flessibili 48,5 Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5 Gestione dei processi centrato sui contributi e risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza 41.9 Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5 - costi +valore * fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  106. 106. Smart Working: perché… benefici Benefici in termini di riduzione di:  Costi annui di gestione degli spazi fisici;  Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);  Consumi e delle emissioni di CO2 Benefici in termini di miglioramento di:  Engagement / Responsabilizzazione  Clima aziendale  Produttività  Work – life balance  Livelli di assenteismo  Livelli di turnover  Motivazione e performance 1°posto "Best Workplaces Italia" Edizione 2014 e 2013 2°posto "Best Workplaces Italia" Edizione 2014 e 2013
  107. 107. Smart Working: perché… benefici IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014
  108. 108. Un modello di smart working Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  109. 109. Un modello di smart working: l'adozione in Italia Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014 (Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti) 59% 36% 32% 19% 12% 19% 11% 21% 23% 31% 34% 28% 6% 14% 23% 32% tecnologia stili di leadership pratiche gestionali ambiente di lavoro intervento effettuato intervento pianificato in valutazione non di interesse 2% 13% 15% 16% 22% 28% 28% 25% 33% 18% oggi tra due anni nessuna leva una leva due leve tre leve quattro leve "…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro leve, solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico finalizzato allo Smart Working…"
  110. 110. Servono nuovi approcci e strumenti gestionali…
  111. 111. Un modello di smart working Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014 (Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)
  112. 112. Un modello di smart working: Cultura manageriale Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  113. 113. Un modello di smart working: Cultura manageriale cultura manageriale e organizzativa "fondata sulla fiducia": il convincimento che generalmente le persone si daranno da fare per ottenere i risultati richiesti : LA SITUAZIONE IN ITALIA  filosofia di collaborazione tra datore di lavoro e dipendente: comunicazione aperta e processi decisionali partecipativi "Posso esprimere liberamente idee ed opinioni per innovare i processi"  alto grado di libertà di azione individuale, discrezionalità e autonomia nelle pratiche di lavoro "Ho un'elevata autonomia e libertà nelle decisioni"  gestione per risultati (riconoscimenti e premi per i risultati, non semplicemente per lo sforzo o per la presenza). "Il mio lavoro è di valore ed è riconosciuto" Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) 14% 65% Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione 1.000 professional 21% 12% 66% 22% 11% 66% 23%
  114. 114. Un modello di smart working: Cultura manageriale Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  115. 115. Un modello di smart working: High Performance Work Practices Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  116. 116. Un modello di smart working: High Performance Work Practices *…queste pratiche possono essere concepite come delle pratiche gestionali e di organizzazione del lavoro che incorporano pratiche di management: 1. provenienti da approcci manageriali diversi, 2. complementari e "auto-rafforzantisi", 3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del lavoro con gli obiettivi aziendali… **…un insieme di pratiche di lavoro complementari che includono appraisal, lavoro flessibile e coprono tre grandi settori: 1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti (High Involvement Practices) 2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane (Human Resources Practices) 3. Pratiche di "reward and commitment" (Reward and Commitment) * OCSE Employment Outlook (Giugno 1999) ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" Involvement Reward and Commitment Human Resources NB Pratiche complementari e "auto-rafforzantisi" ! UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006)
  117. 117. High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro. Gli esempi più comuni sono:  Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali  Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali  Associazioni dei dipendenti  Frequenti survey del personale  Programma di suggerimenti (con incentivi)  Circoli di qualità / total quality management  Team auto gestiti o auto diretti  Team cross-funzionali  ‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  118. 118. High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane …sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al cliente. Gli esempi più comuni sono:  Appraisal annuale  Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore  Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente  Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale  Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni  Revisione annuale dei fabbisogni formativi  Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro  Programmi di formazione (skills development) continua  Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)  Work-(re)design  Mentoring  QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)  Adozione del Business Excellence Model o equivalente ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  119. 119. Reward and commitment practices: flexible working Flessibilità di luogo:  Lavoro da casa.  Lavoro in mobilità.  Lavoro da altri uffici.  Virtual teams.  Spazi condivisi in ufficio. Flessibilità di orario:  Orario flessibile.  Time off in lieu (TOIL).  Orario annualizzato.  Settimana "compressa".  Term-time working.  Part-time working.  Jobshare.  Break di carriera. Adozione del lavoro flessibile in Italia 2% 4% 33% 18% 14% 4% 49% 76% 32% 10% 45% 15% 5% 5% 18% 70% PMI Grandi Aziende per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI
  120. 120. Reward and commitment practices: flexible working Flessibilità di orario:  Orario flessibile.  Time off in lieu (TOIL).  Orario annualizzato.  Settimana "compressa".  Term-time working.  Part-time working.  Jobshare.  Break di carriera. Flessibilità di luogo:  Lavoro da casa.  Lavoro in mobilità.  Lavoro da altri uffici.  Virtual teams.  Spazi condivisi in ufficio. 56% 50% 47% 27% 25% 13% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Barriere al lavoro flessibile in Italia difficoltà di coordinamento resistenza del management rischio di isolamento del dipendente difficoltà a rispettare aspetti normativi timore riservatezza dati e informazioni inadeguatezza strumenti ICT conflittualità con sindacati 54% 31% 28% 16% 5% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% difficoltà di coordinamento resistenza del management rischio di riduzione di produttività difficoltà a rispettare aspetti normativi conflittualità con sindacati inadeguatezza strumenti ICT Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business
  121. 121. Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013
  122. 122. Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013
  123. 123. Un modello di smart working: High Performance Work Practices Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  124. 124. Un modello di smart working: Ambiente di lavoro Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  125. 125. L'uso degli spazi per gestire la comunicazione in funzione del tipo di attività non è una cosa nuova…
  126. 126. "we shape our buildings; thereafter they shape us"
  127. 127. "non capisco perché le nostre persone non si parlano…"
  128. 128. Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen stesso progetto stessa unità org. distanza Probabilità di comunicare una volta a settimana 5% 50 metri inversamente proporz. al n° dei membri proporz. all'interdipendenza delle attività Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers" MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology
  129. 129. Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività …But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an emergent definition in the following terms: ‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing tools and working environments for employees.’ CIPD / Cap Gemini  un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo. …meno posti di lavoro dedicati e più:  spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.  spazi di rilassamento e lavoro concentrato.  spazi per lavoro e telefonate riservati  spazi "touch-down" per le persone "mobile"  spazi per risorse comuni  aree per progetti speciali  spazi flessibili multiscopo.
  130. 130. Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo …di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan") …servono dei protocolli di:  desk sharing  clear desk …dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:  sistemi di prenotazione  concierge …una policy di gestione delle risorse fisiche (documenti, apparati,…)
  131. 131. La ridefinizione degli spazi di Unicredit 1 2 3 4 5
  132. 132. La ridefinizione degli spazi di Unicredit
  133. 133. Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007
  134. 134. Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007
  135. 135. Ambiente di lavoro: la situazione in Italia Riprogettazione strategica degli spazi fisici con più iniziative Iniziative spot o limitate Iniziative inapplicabili in azienda Disinteresse verso queste iniziative Attivazione iniziative entro i prossimi 12 mesi 28% 18% 23% 20% 11% Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014 62% 45% Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici 21% 21% 19% 19% 14% 9% 5% 2% Investimenti necessari Inadeguatezza delle strutture esistenti Resistenze delle persone Necessità di interventi organizzativi Difficoltà di valutare i benefici Scarsa rilevanza per l'azienda Difficoltà nel rispettare la normativa Rischio di limitata produttività Limite delle tecnologie disponibili Conflittualità con i sindacati 85% 78% 52% 23% 5% 12% 15% 20% 46% 46% 52% 19% 15% 3% 10% 12% 10% 28% 33% 57% 75% sale riunioni open space uffici singoli aree relax postazioni non assegnate phone boot concentration room molto diffusi poco diffusi previsti non presenti
  136. 136. Un modello di smart working: Ambiente di lavoro Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  137. 137. Un modello di smart working: Tecnologia Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  138. 138. Un modello di smart working: Tecnologia Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  139. 139. Organizzare e gestire la comunicazione spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
  140. 140. Organizzare e gestire la comunicazione Per il personale ultimamente sono aumentati: • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % ? spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
  141. 141. il "knowledge work" può essere svolto ovunque sia disponibile un posto di lavoro digitale:  connessione di rete (Internet)  accesso alle applicazioni (cloud)  postazione di lavoro (laptop, tablet,…)  strumenti di comunicazione (smartphone)
  142. 142. il "knowledge work" può essere svolto ovunque sia disponibile un posto di lavoro digitale:  connessione di rete (Internet)  accesso alle applicazioni (cloud)  postazione di lavoro (laptop, tablet,…)  strumenti di comunicazione (smartphone)
  143. 143. 90,1% 96,5% 97,5% 61,7% 80,4% 79,1% 85,2% 50,7% 55,6% Generation X Generation Y 0,0% 48,5% 44,6% 22,0% 21,5% 30,7% 9,6% 77,0% 55,4% 22,4% 55-74 anni 35-54 anni 18-34 anni 11-17 anni Generation Z 0,0% 50,0% 100,0% 75,1% 83,9% da telefono da tablet dal lavoro (PC) da casa (PC) in qualche modo 0,0% 50,0% 100,0% 73,3% 82,0% 77,0% 53,2% 47,8% 49,8% 49,9% 19,0% 17,6% donne uomini Ma gli italiani usano Internet ? Base: totale individui 11-74 anni (N=47.277.000) totale individui occupati (N=21.876.000) Fonte: "AUDIWEB TRENDS – Novembre 2014 Dati cumulati 2 cicli 2014" 85,9% 46,4% 20,4% 56,7% 0,0% 50,0% 100,0%
  144. 144. Due dimensioni "sociali" nella stessa persona ? Dimensione consumer Dimensione lavorativa
  145. 145. la prevalenza della dimensione "consumer"… ?
  146. 146. Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce" Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011
  147. 147. Fonte: "The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of Consumer IT Into the Workforce" Accenture Institute for High Performance, Ottobre 2011
  148. 148. Chi dei due sta lavorando ?
  149. 149. 46% 60% …ma anche le tecnologie social sono tecnologie di comunicazione…
  150. 150. fornitori altri… partner colleghi clienti distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore "Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf
  151. 151. fornitori altri… partner colleghi clienti distribuzione …e in azienda come si comunica sintesi ? selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore "Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf
  152. 152. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme:  contenuto creato e gestito da pochi  alta visibilità e condivisione
  153. 153. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono La mail come prosecuzione della conversazione…
  154. 154. cc cc cc cc cc cc cc cc La mail come prosecuzione della conversazione…
  155. 155. La mail come prosecuzione della conversazione…
  156. 156. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono L'Intranet da bacheca elettronica a strumento per la comunicazione "da uno a molti" e "da molti a molti"
  157. 157. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme 2.0:  contenuto creato e gestito da tutti *  alta visibilità e condivisione
  158. 158. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme 2.0:  contenuto creato e gestito da tutti *  alta visibilità e condivisione
  159. 159. La comunicazione tramite canali… v. 1.0 v. 12.0 A B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C Ti mando una mail Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,…
  160. 160. La comunicazione tramite piattaforme 2.0 1. A viene aggiornato sulle nuove versioni; 2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare; 3. C conosce chi lo può aiutare; 4. C riceve l’informazione aggiornata. v. 2.0 Piattaforma B Ho una richiesta x*. So che B mi può aiutare Avrei la x*, mi puoi aiutare ? Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0 Vai sull'intranet A v. 1.0 alert * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… B v. 2.0
  161. 161. Organizzare un "potluck party" ROI ?
  162. 162. Piattaforma Enterprise 2.0  ACTIVITY STREAM Seguire persone / contenuti  L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
  163. 163. L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
  164. 164. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono
  165. 165. UCC mailbox Intranet 2.0 activity stream
  166. 166. Spazio Stesso luogo Luoghi diversi Sincrono Tempo Asincrono
  167. 167. La tecnologia: la situazione in Italia La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane 52% 56% 29% 66% 21% 25% 38% 48% Cloud Computing Mobile Workplace Social Computing Unified Comm. & Coll. Grandi Aziende PMI Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 L’utilizzo dei servizi da parte dei professional 27% 21% 29% 16% 13% 24% 34% 35% 29% 20% 31% 21% Unified Comm. & Coll. Social Computing Mobile Workplace Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati
  168. 168. Un modello di smart working: Tecnologia Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  169. 169. Un modello di smart working Cultura manageriale Ambiente di lavoro Smart working High performance work practices Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  170. 170. gli strumenti "social" favoriscono la comunicazione e l'interazione…
  171. 171. gli strumenti "social" favoriscono la comunicazione e l'interazione… …anche con clienti e fornitori
  172. 172. negozio n° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web Creazione del Social social media Network Interno supporto forum tecnico community Enterprise Social Network
  173. 173. negozio n° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Esperto La risposta va Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web Servizio clienti Esperto Questo è da risolvere… bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… social media supporto forum tecnico community Enterprise Social Network
  174. 174. social media negozio n° verde CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI sito web supporto forum tecnico community
  175. 175. social media negozio n° verde CUSTOMER EXPERIENCE ON-LINE COMUNITA' E PROCESSI INTERNI sito web supporto forum tecnico community
  176. 176. smart working employee engagement customer experience
  177. 177. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  178. 178. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  179. 179. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  180. 180. Come cambia il modello di business, il caso della Apple
  181. 181. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  182. 182. Social Media Mobile Analytics Embedded Devices
  183. 183. carsharing carsharing peer to peer carpooling parcheggio bike sharing taxi TPL
  184. 184. Daimler Financial Services  Finanziamenti  Leasing  Assicurazioni  Gestione flotte  Mercedes Benz Rent Daimler Mobility Services  Mercedes Benz Rent  car2go  moovel  Servizio parcheggi moovel Mobility services
  185. 185. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  186. 186. 28 città nel mondo 870.000 utenti registrati +45% dalla fine del 2013 (dati 3Q 2014)
  187. 187. CUSTOMER TOUCHPOINTS orientamento alla vendita orientamento al cliente Prodotto Soluzione MARKETING pubblicità negozio • Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o intangibile offerta dall'azienda, che soddisfa i bisogni e le necessità dei consumatori, redditizia o potenzialmente redditizia; conosce si informa compra supporto passaparola n° verde supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS • Promozione: ha tre obiettivi principali 1. presentare l'informazione sul prodotto al consumatore, 2. aumentare la domanda 3. differenziare il prodotto attraverso pubblicità, pubbliche relazioni, direct marketing,… • Prezzo: è quanto il cliente paga per il prodotto Customer journey • Placement (distribuzione) del prodotto: è il processo tramite il quale l'azienda rende il prodotto Customer accessibile experience al consumatore direttamente o tramite intermediari. • Soluzione: il prodotto è concepito per risolvere un problema del cliente. • Informazione: può includere pubblicità pubbliche relazioni, pubblicità virale e qualsiasi forma di comunicazione tra azienda e consumatore. • Valore: può essere definito come la misura in cui il cliente percepisce che un prodotto/servizio soddisfa i propri bisogno o desideri.. • Accesso: comprende la facilità con cui si può comprare un prodotto, trovare informazioni relative ad esso, etc... Problema del cliente: muoversi in città.
  188. 188. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  189. 189. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  190. 190. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  191. 191. I "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Contatto diretto Customer touch points Informatizzazione dei processi Valorizzazione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  192. 192. DOMANDE ? Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com http://it.linkedin.com/in/abusetti http://abusetti.wordpress.com/ http://twitter.com/ABusetti http://www.slideshare.net/abusetti http://www.delicious.com/A.Busetti http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti http://www.facebook.com/AlvaroBusetti
  193. 193. I video utilizzati in questa presentazione:  Politecnico di Milano  https://www.youtube.com/watch?v=kD7s6o7fv4Y  Unicredit (adnkronos)  https://www.youtube.com/watch?v=y0ISc_QbZzE  Microsoft  https://www.youtube.com/watch?v=kq3MKrPC9qI  Tetra Pak  https://www.youtube.com/watch?v=NuB54SD66t4  Organizzare un potluck party  https://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A
  • MassimoCremaschi

    Oct. 11, 2020
  • EmilianoPesimena

    May. 14, 2020
  • marcello-masotti

    May. 5, 2019
  • fgaggioli

    Apr. 12, 2019
  • todarogna

    Jan. 6, 2018
  • StefanoMunaron

    Dec. 18, 2017
  • MarcoRAMOT

    Aug. 28, 2017
  • TatianaCoviello

    Feb. 18, 2017
  • salerigiorgio

    May. 12, 2016
  • AlessioVaccarezza

    Dec. 26, 2015
  • stefanostella

    Nov. 25, 2015
  • matteo90des

    Jun. 24, 2015
  • MarcoOrlandi

    Dec. 22, 2014

How to use digital transformation and smart working to build customer oriented organizations

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