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Lavorare in rete (trieste 4 novembre 2014)

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Lavorare in rete (trieste 4 novembre 2014)

  1. 1. Fondirigenti – Avviso 2/2013 Area 2 LAVORARE AL TEMPO DELLA RETE: smart working e professional branding Data: 4 Novembre 2014 Sede: Trieste Relatore: Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com
  2. 2. "Complicare è facile, semplificare è difficile…Tutti sono capaci di complicare. Pochi sono capaci di semplificare" (Bruno Munari) Introduzione…
  3. 3. Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che può essere adottata solo previo accordo, individuale o collettivo, tra le parti. Wikipedia Smart Working: che cos'è… Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),… 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, salvo diverso accordo; b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Proposta Min. Lavoro
  4. 4. Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),… 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, salvo diverso accordo; b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Proposta Min. Lavoro Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che può essere adottata solo previo accordo, individuale o collettivo, tra le parti. Wikipedia Smart Working: che cos'è… …But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an emergent definition in the following terms: ‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing tools and working environments for employees.’ CIPD / Cap Gemini …La realizzazione di quello che possiamo definire un sistema di Smart Working richiede la riprogettazione congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di natura organizzativa e gestionale, che possono essere raggruppate in tre categorie fondamentali: 1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro; 2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità delle tecnologie digitali per il ripensamento dello spazio virtuale di lavoro; 3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy organizzative, cultura del top management e comportamenti delle persone. Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano
  5. 5. Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di lavorare, basato sui seguenti principi:  La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;  Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro svolgimento;  Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione di persona o ruolo;  Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel rispetto delle esigenze aziendali;  Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;  C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a supporto di quanto sopra..  I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e non sulla presenza;
  6. 6. Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento più comuni (UK) Tipologia di intervento* % Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2 Spazi di lavoro flessibili 48,5 Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5 Performance management centrato sui contributi e risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza 41.9 Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5 - costi +valore * fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  7. 7. Smart Working: perché… benefici Benefici in termini di riduzione di:  Costi annui di gestione degli spazi fisici;  Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);  Consumi e delle emissioni di CO2 Benefici in termini di miglioramento di:  Engagement / Responsabilizzazione  Clima aziendale  Produttività  Work – life balance  Livelli di assenteismo  Livelli di turnover  Motivazione e performance 1°posto "Best Workplaces Italia" Edizione 2014 e 2013 2°posto "Best Workplaces Italia" Edizione 2014 e 2013
  8. 8. Smart Working: perché… benefici Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014 IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working
  9. 9. …uffa! tutti vengono qui a parlarmi di cambiamento…
  10. 10. "Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow
  11. 11. schema modello(re)azione percezione Funzione di: • esperienza • contesto / task Perché è così difficile percepire il cambiamento
  12. 12. Il cambiamento dentro le aziende…
  13. 13. Deepak Krishnamurthy Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 ) http://www.sapexecutivesummit.com/ Le "Customer Networks" e le "Employee Networks" sono "Social networks"…
  14. 14. GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO INNOVAZIONE TECNOLOGICA …le attività standardizzate o ripetitive sono automatizzate o trasferite nei paesi a minor costo del lavoro…
  15. 15. Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014
  16. 16. Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014
  17. 17. Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" • Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975). • Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%. Gartner Insight (settembre 2014) link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy 72 79 63 77 64 69 57 66 Interaction + Transaction
  18. 18. Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X Global scale Local responsiveness Custo- mization Standar- dization Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"
  19. 19. Dalla complessità alla complicazione: BCG Complicatedness Index Complicatedness Components Complicatedness in organizations' structure • # of evaluators • # of people giving tasks / goals • # of interface roles interacting with • Evolution of number of specialized positions in unit • Evolution of number of specialized positions in company • # of dimensions in the most complex matrix • # of layers in longest hierarchical line (unit) • # of layers in longest hierarchical line (company) Complicatedness in organizations' processes & procedures • # meetings per week • Evolution of number of committees • # of daily emails received • # of recipients in emails • # of approvals necessary for important decisions • # of people involved in the decision process • Evolution of number of documented procedures in unit • # of KPIs used to monitor activity • # of criteria used in evaluation Complicatedness Effects Effects of complicatedness on organizations • # weekly working hours • # weekly hours spent in meetings • % of non useful time spent in meetings • # monthly hours spent in reporting • % of non useful emails received • % of non useful approvals needed • Time to take a decision • # of non useful interface roles interacting with 1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and regression analysis Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives
  20. 20. Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" Indice di complicazione (complicazione organizzativa) 35 X 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X Global scale Local responsiveness Custo- mization Standar- dization Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"
  21. 21. 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf Per me ultimamente sono aumentati significativamente : • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % • il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 % • il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui collaborare 57 % Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà afferma di lavorare con più di 20 persone) 60 % Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio lavoro 65 % Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti
  22. 22. "…the key to managing complexity is the combination of autonomy and cooperation…" Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press "Non dite mai alle persone come fare le cose. Ditegli solo cosa fare e vi sorprenderanno con la loro ingegnosità." George Smith Patton
  23. 23. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Smart working
  24. 24. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: l'adozione in Italia Smart working Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014 (Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti) 59% 36% 32% 19% 12% 19% 11% 21% 23% 31% 34% 28% 6% 14% 23% 32% tecnologia stili di leadership pratiche gestionali ambiente di lavoro intervento effettuato intervento pianificato in valutazione non di interesse 2% 13% 15% 16% 22% 28% 28% 25% 33% 18% oggi tra due anni nessuna leva una leva due leve tre leve quattro leve "…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro leve, solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico finalizzato allo Smart Working…"
  25. 25. Servono nuovi approcci e strumenti gestionali…
  26. 26. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working Smart working Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014 (Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)
  27. 27. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Cultura manageriale "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  28. 28. Un modello di smart working: Cultura manageriale cultura manageriale e organizzativa "fondata sulla fiducia": il convincimento che generalmente le persone si daranno da fare per ottenere i risultati richiesti : LA SITUAZIONE IN ITALIA  filosofia di collaborazione tra datore di lavoro e dipendente: comunicazione aperta e processi decisionali partecipativi "Posso esprimere liberamente idee ed opinioni per innovare i processi"  alto grado di libertà di azione individuale, discrezionalità e autonomia nelle pratiche di lavoro "Ho un'elevata autonomia e libertà nelle decisioni"  gestione per risultati (riconoscimenti e premi per i risultati, non semplicemente per lo sforzo o per la presenza). "Il mio lavoro è di valore ed è riconosciuto" Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione 1.000 professional 14% 65% 21% 12% 66% 22% 11% 66% 23%
  29. 29. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… Behaviors Context • e.g., trust The assumed theory fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' Change levers
  30. 30. Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle decisioni che prendono. Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro quelli che pensano essere i propri interessi Il comportamento delle persone è razionale:  Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento  Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo indirettamente
  31. 31. Leve Organizzative Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione … Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Compiti / problemi Vincoli Comportamenti/ interazioni Risorse fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014 contesto Compiti / problemi Risorse Vincoli Ripensare l'approccio…
  32. 32. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… Behaviors Context • e.g., trust The assumed theory • e.g., cooperation Mindsets Feelings Values… Behaviors Context • e.g., trust What is actually happening 'Desired behaviors spontaneously emerge when you adequately change the context. Mindsets, feelings and values follow'. fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' Change levers Change levers Smart working Working Context
  33. 33. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Cultura manageriale "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  34. 34. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: High Performance Work Practices "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  35. 35. Un modello di smart working: High Performance Work Practices *…queste pratiche possono essere concepite come delle pratiche gestionali e di organizzazione del lavoro che incorporano pratiche di management: 1. provenienti da approcci manageriali diversi, 2. complementari e "auto-rafforzantisi", 3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del lavoro con gli obiettivi aziendali… **…un insieme di pratiche di lavoro complementari che includono appraisal, lavoro flessibile e coprono tre grandi settori: 1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti (High Involvement Practices) 2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane (Human Resources Practices) 3. Pratiche di "reward and commitment" (Reward and Commitment) * OCSE Employment Outlook (Giugno 1999) ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006) Reward and Commitment Human Resources Involvement NB Pratiche complementari e "auto-rafforzantisi" !
  36. 36. High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro. Gli esempi più comuni sono:  Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali  Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali  Associazioni dei dipendenti  Frequenti survey del personale  Programma di suggerimenti (con incentivi)  Circoli di qualità / total quality management  Team auto gestiti o auto diretti  Team cross-funzionali  ‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  37. 37. High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane …sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al cliente. Gli esempi più comuni sono:  Appraisal annuale  Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore  Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente  Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale  Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni  Revisione annuale dei fabbisogni formativi  Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro  Programmi di formazione (skills development) continua  Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)  Work-(re)design  Mentoring  QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)  Adozione del Business Excellence Model o equivalente ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  38. 38. High Performance Working Practices: Reward e Commitment Dove correttamente implementate, le politiche retributive collegate alle performance danno evidenza del fatto che gli incentivi economici non sono gli unici strumenti utilizzati per creare senso di appartenenza e commitment nelle persone. Gli esempi più comuni sono:  Incentivi economici collegati alle performance per alcuni / tutti i dipendenti  Profit-sharing per alcuni / tutti i dipendenti  Share options per alcuni / tutti i dipendenti  Job description flessibili  Lavoro flessibile (e.g. orario, luogo, job-share etc.)  Job rotation  Politiche "Family-friendly"  Benefit non economici (e.g. mensa gratuita, polizze sanitarie)  Benefit per il coniuge o altri membri della famiglia ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  39. 39. Reward and commitment practices: flexible working Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013
  40. 40. Reward and commitment practices: flexible working 13% 30% 19% 19% 10% 9% 0% 1 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100% Meno di un gg a settimana Tra 1 e 2 gg a settimana Tra 2 e 3 gg a settimana Tra 3 e 4 gg a settimana Tra 4 gg e tutta la settimana Nessuna Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014
  41. 41. Flessibilità di luogo:  Lavoro da casa.  Lavoro in mobilità.  Lavoro da altri uffici.  Virtual teams.  Spazi condivisi in ufficio. Reward and commitment practices: flexible working 4% 2% 33% 18% 14% 4% 49% 76% 32% 10% 45% 15% 5% 5% 18% 70% Grandi Aziende PMI per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI Adozione del lavoro flessibile in Italia Flessibilità di orario:  Orario flessibile.  Time off in lieu (TOIL).  Orario annualizzato.  Settimana "compressa".  Term-time working.  Part-time working.  Jobshare.  Break di carriera.
  42. 42. Flessibilità di orario:  Orario flessibile.  Time off in lieu (TOIL).  Orario annualizzato.  Settimana "compressa".  Term-time working.  Part-time working.  Jobshare.  Break di carriera. Flessibilità di luogo:  Lavoro da casa.  Lavoro in mobilità.  Lavoro da altri uffici.  Virtual teams.  Spazi condivisi in ufficio. Reward and commitment practices: flexible working 56% 50% 47% 27% 25% 13% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% difficoltà di coordinamento resistenza del management rischio di isolamento del dipendente difficoltà a rispettare aspetti normativi timore riservatezza dati e informazioni inadeguatezza strumenti ICT conflittualità con sindacati 54% 31% 28% 16% 5% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% difficoltà di coordinamento resistenza del management rischio di riduzione di produttività difficoltà a rispettare aspetti normativi conflittualità con sindacati inadeguatezza strumenti ICT Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business Barriere al lavoro flessibile in Italia
  43. 43. Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013
  44. 44. Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013
  45. 45. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: High Performance Work Practices "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  46. 46. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Ambiente di lavoro "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  47. 47. L'uso degli spazi per gestire la comunicazione in funzione del tipo di attività non è una cosa nuova…
  48. 48. "we shape our buildings; thereafter they shape us"
  49. 49. "non capisco perché le nostre persone non si parlano…"
  50. 50. distanza Probabilitàdicomunicare unavoltaasettimana 5% 50 metri stessa unità org.stesso progetto inversamente proporz. al n° dei membri proporz. all'interdipendenza delle attività Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers" MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen
  51. 51. Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività …But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an emergent definition in the following terms: ‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing tools and working environments for employees.’ CIPD / Cap Gemini  un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo. …meno posti di lavoro dedicati e più:  spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.  spazi di rilassamento e lavoro concentrato.  spazi per lavoro e telefonate riservati  spazi "touch-down" per le persone "mobile"  spazi per risorse comuni  aree per progetti speciali  spazi flessibili multiscopo.
  52. 52. Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo …di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan") …servono dei protocolli di:  desk sharing  clear desk …dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:  sistemi di prenotazione  concierge …una policy di gestione delle risorse fisiche (documenti, apparati,…)
  53. 53. La ridefinizione degli spazi di Unicredit 1 2 3 4 5
  54. 54. La ridefinizione degli spazi di Unicredit
  55. 55. Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007
  56. 56. Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007
  57. 57. Ambiente di lavoro: la situazione in Italia Riprogettazione strategica degli spazi fisici con più iniziative Iniziative spot o limitate Attivazione iniziative entro i prossimi 12 mesi Disinteresse verso queste iniziative Iniziative inapplicabili in azienda 28% 23%18% 20% 11% 62% 45% 21% 21% 19% 19% 14% 9% 5% 2% Investimenti necessari Inadeguatezza delle strutture esistenti Resistenze delle persone Necessità di interventi organizzativi Difficoltà di valutare i benefici Scarsa rilevanza per l'azienda Difficoltà nel rispettare la normativa Rischio di limitata produttività Limite delle tecnologie disponibili Conflittualità con i sindacati Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014 85% 78% 52% 23% 5% 12% 15% 20% 46% 46% 52% 19% 15% 3% 10% 12% 10% 28% 33% 57% 75% sale riunioni open space uffici singoli aree relax postazioni non assegnate phone boot concentration room molto diffusi poco diffusi previsti non presenti
  58. 58. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Ambiente di lavoro "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  59. 59. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  60. 60. Organizzare e gestire la comunicazione spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
  61. 61. Per il personale ultimamente sono aumentati: • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % ? Organizzare e gestire la comunicazione spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…
  62. 62. il "knowledge work" può essere svolto ovunque sia disponibile un posto di lavoro digitale:  connessione di rete (Internet)  accesso alle applicazioni (cloud)  postazione di lavoro (laptop, tablet,…)  strumenti di comunicazione (smartphone)
  63. 63. …le tecnologie social sono tecnologie di comunicazione…
  64. 64. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  65. 65. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono
  66. 66. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme:  contenuto creato e gestito da pochi  alta visibilità e condivisione
  67. 67. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono La mail come prosecuzione della conversazione…
  68. 68. cc cc cc cc cc cc cc cc La mail come prosecuzione della conversazione…
  69. 69. La mail come prosecuzione della conversazione…
  70. 70. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme 2.0:  contenuto creato e gestito da tutti *  alta visibilità e condivisione
  71. 71. A B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0v. 1.0 v. 2.0 Ti mando una mail Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… La comunicazione tramite canali…
  72. 72. Piattaforma B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0 v. 2.0 Vai sull'intranet A Ho una richiesta x*. So che B mi può aiutare Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? v. 1.0 alert * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… v. 2.0B 1. A viene aggiornato sulle nuove versioni; 2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare; 3. C conosce chi lo può aiutare; 4. C riceve l’informazione aggiornata. La comunicazione tramite piattaforme 2.0
  73. 73. ROI ? Organizzare un "potluck party"
  74. 74. Piattaforma Enterprise 2.0 ACTIVITY STREAM  Seguire persone / contenuti  L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
  75. 75. L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere
  76. 76. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono
  77. 77. mailbox Intranet 2.0 activity stream UCC
  78. 78. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono
  79. 79. La tecnologia: la situazione in Italia 52% 56% 29% 66% 21% 25% 38% 48% Cloud Computing Mobile Workplace Social Computing Unified Comm. & Coll. Grandi Aziende PMI 29% 21% 27% 16% 13% 24% 34% 35% 29% 21% 31% 20% Mobile Workplace Social Computing Unified Comm. & Coll. Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati L’utilizzo dei servizi da parte dei professional La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013
  80. 80. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  81. 81. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  82. 82. gli strumenti "social" favoriscono la comunicazione e l'interazione… …anche con clienti e fornitori
  83. 83. …prima dei Social Network
  84. 84. Mondo esterno Azienda n° verde rete / negozio sito aziendale ….. …prima dei social network Partecipante esterno Partecipante aziendale
  85. 85. Azienda n° verde rete / negozio sito aziendale ….. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Il mondo esterno parla dell’azienda e dei suoi prodotti … Partecipante esterno Partecipante aziendale …con i social network
  86. 86. Azienda n° verde rete / negozio sito aziendale ….. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Presidio commerciale diretto o in outsourcing Partecipante esterno Partecipante aziendale …il presidio dei social network
  87. 87. n° verde rete / negozio sito aziendale ….. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet ? Creazione del Social Network Interno Partecipante esterno Partecipante aziendale …il social network interno
  88. 88. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… Partecipante esterno Partecipante aziendale …i social network estesi
  89. 89. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… Partecipante esterno Partecipante aziendale …i social network estesi comunità e processi interni customer engagement Customer feedback Customer experience Idee di miglioramento Miglior prodotto/servizio
  90. 90. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  91. 91. …ok, ma come posso usare queste idee nel mio contesto ?
  92. 92. Le origini dei social network Jacob L. Moreno (1889-1974)
  93. 93. Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Legami sociali e organigramma Rob Cross et al. "Knowing What We Know: Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks", Organizational Dynamics 2001
  94. 94. Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Legami sociali e organigramma
  95. 95. Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations" Harvard Business Press 2004 Legami sociali e organigramma
  96. 96. Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Processi Comunicazione Struttura Sociale (rete) La struttura sociale è dinamica ! Legami sociali e organigramma
  97. 97. Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale Comunicazione diagonale Legami sociali e comunicazione
  98. 98. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012
  99. 99. Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina (Persone) + (Azioni) + (Business objects) = Enterprise Graph
  100. 100. Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina Dall'Enterprise Graph alla rete sociale
  101. 101. Doc 1 Doc 2 Doc 3 Doc 4Gianni Mario Elena Gina Dall'Enterprise Graph alla rete sociale
  102. 102. Gianni Mario Elena Gina Dall'Enterprise Graph alla rete sociale
  103. 103. Gianni Mario Elena Gina 3 2 1 1 1 Dall'Enterprise Graph alla rete sociale
  104. 104. Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33 Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33 Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09 Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00 Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33 Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17 Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33 Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00 Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00 O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00 Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67 Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33 Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00 Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50 Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00 Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67 Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10 Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00 L'analisi della rete sociale…  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.
  105. 105.  Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).  Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato. Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33 Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33 Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09 Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00 Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33 Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17 Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00 Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33 Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00 Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00 O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00 Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67 Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33 Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00 Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50 Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00 Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67 Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10 Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00  Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici) di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure: connessioni in entrata e connessioni in uscita .  Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si trova sul cammino minimo tra due altri nodi.  Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un dato nodo rispetto ad ogni altro nodo. L'analisi della rete sociale…
  106. 106. …non va confuso con il governo dell'Azienda Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:  Tecniche (attività caratteristiche)  Commerciali  Finanziarie  Protezione aziendale  Contabili  Gestionali / Manageriali …allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali attività "verticali" attività "orizzontali" Il lavoro manageriale…
  107. 107. …non va confuso con il governo dell'Azienda Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:  Tecniche (attività caratteristiche)  Commerciali  Finanziarie  Protezione aziendale  Contabili  Gestionali / Manageriali …allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali attività "verticali" attività "orizzontali" Il lavoro manageriale… ATTIVITÀ PRINCIPALI Pianificare prevedere e definire programmi d'azione Organizzare fornire ai processi tutto quello che è necessario al loro funzionamento Dirigere assegnare e far eseguire I compiti alle persone Coordinare collegare, unire e armonizzare le attività Controllare vegliare a che tutto avvenga secondo le regole stabilite e le direttive date
  108. 108. Henry Fayol (Istanbul 1841 – Parigi 1925) "Administration industrielle et générale" (Dunot et Pinat, Parigi 1916)* *Ed. It. "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" (Guerini e Associati, 2011) ciao Il lavoro manageriale… è stato definito nel 1916 Da allora sono intervenuti dei cambiamenti… Il contesto del lavoro Gli strumenti di comunicazione Composizione forza lavoro
  109. 109. "…leaders must focus not just on maximizing the individual (task-based) contributions of employees but also their contributions to the performance of others...” Individual Task Performance An employee’s effectiveness at achieving his or her individual tasks and assignments Network Performance An employee’s effectiveness at improving others’ performance and using others’ contributions to improve his or her own performance Enterprise Contribution An employee’s effectiveness at his or her individual tasks, contribution to others’ performance, and use of others’ contributions to improve his or her own performance Business Unit Outcomes Increased profit and revenue link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf La performance: dall'individuo al network
  110. 110. Transactional Leadership This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring performance, managing employee work, and distributing rewards. Transformational Leadership This role involves setting direction and inspiring others to foster change and focuses on shaping the organization’s mission, culture, and strategy. Leaders should take steps to drive change across the organization and motivate others to perform beyond expectations. Network Leadership This role involves establishing strong network performance by building, aligning, and enabling broad networks both internal and external to the organization. Network leadership is more about influence than control; it is also a more indirect than direct form of leadership, requiring leaders to create a work environment based on autonomy, empowerment, trust, sharing, and collaboration. link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf vecchi e nuovi ruoli…
  111. 111.  Aiutare gli altri a costruire e a partecipare al network. – Progettare attivamente (e gestire) la partecipazione al network – Garantire l'eterogeneità dei partecipanti (skill diversity) Intervenire e modificare quando necessario (dinamicità)  Allineare e dirigere il network (obiettivi). – Rinforzare il ruolo della strategia aziendale nei network e viceversa – Allineare le attività (e i progetti) del network agli obiettivi aziendali – Riconoscere i contributi individuali e di gruppo  "Caricare" e sostenere il network. – Creare tensione creativa e non cercare semplicemente l'armonia – Far nascere le soluzioni e non darle – Favorire l'autonomia a tutti i livelli – Minimizzare l'attrito organizzativo link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf …network leadership significa…
  112. 112.  Authority Compliance (9,1) Classical theory  Country Club (1,9) Informal grapevine  Impoverished (1,1) Laissez-faire  Middle-of-the-Road (5,5) Compromise (carrot & stick)  Team (9,9) Human Resources Approach Promote the conditions that integrate creativity, high productivity, and high morale through concerted team action …network leadership significa…
  113. 113. Grande Azienda Piccola Impresa Professionista …questo approccio è applicabile a tutte le attività professionali indipendentemente dal contesto…
  114. 114. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  115. 115. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… Partecipante esterno Partecipante aziendale Customer feedback Customer experience Idee di miglioramento Miglior prodotto/servizio spazio di lavoro privato professional branding
  116. 116. Due tipi di branding… PERSONAL PROFESSIONAL Mi presento come individuo Mi presento per le mie capacità professionali …non sono alternativi, ma possono convivere…
  117. 117. Due tipi di branding… PERSONAL PROFESSIONAL Mi presento come individuo Mi presento per le mie capacità professionali Alcuni riferimenti:  Guida LinkedIn al Professional Branding  About careers: How to Create a Professional Brand  About careers: How to Build Your Personal Brand
  118. 118. Due tipi di branding… PERSONAL PROFESSIONAL Mi presento come individuo Mi presento per le mie capacità professionali Perché dovrei scegliere te ? Conta di più essere bravo o comunicare quanto sei bravo ?
  119. 119. Carneade! chi era costui ?
  120. 120. …quello che raccontiamo di noi… vs. quello che la rete racconta di noi… è coerente non è coerente dà una cattiva immagine B. sulla rete c'è qualcosa e, rispetto a quello che raccontiamo: A. sulla rete non c'è niente
  121. 121.  conoscere se stessi e le proprie capacità / potenzialità  trovare contenuti / esperienze da comunicare  costruire relazioni online e offline  utilizzare le relazioni per valorizzare il lavoro e viceversa NB scrivere cose che ci vengono riconosciute dalle persone che ci conoscono !
  122. 122. Rete Sociale vs Servizio di Social Network  “Una rete sociale (social network) è una struttura sociale fatta di individui (o organizzazioni) che sono collegati (connessi) da uno o più tipi di legame o interdipendenza quali: amicizia, parentela, interesse comune, rapporto finanziario, antipatia, rapporti sessuali, credenze, conoscenza o stima.”  “Un servizio di social network è un servizio, una piattaforma o un sito che ha per obiettivo costruire o supportare delle reti sociali o delle relazioni sociali tra persone che condividono interessi o attività.” (wikipedia)
  123. 123. Cosa vuol dire essere in un social network  Avere qualcosa in comune con le persone o le organizzazioni della rete sociale di cui si vuole essere parte;  Avere un "presence plan" e renderlo operativo pubblicando regolarmente dei contenuti di interesse per la vostra rete su uno o più servizi di social networking;  Monitorare gli accessi delle persone della vostra rete ai vostri contenuti e riposizionarsi se necessario.
  124. 124. Il "presence plan" 1. Avere un piano di comunicazione 2. Attivare i servizi Internet funzionali al piano di comunicazione 3. Dotarsi degli strumenti HW e SW: PC, Smartphone, Tablet 4. Produrre e/o raccogliere dalla rete, sistematicamente contenuti (argomenti x target): pagine web, links, documenti, video / audio, immagini. 5. Pubblicare i contenuti sistematicamente (i.e. secondo il piano di comunicazione)
  125. 125. Il "presence plan": 1. Avere un piano di comunicazione 1. Definire gli obiettivi: – Farsi conoscere da potenziali clienti: • Per attività estemporanee (contratti / commesse) • Per attività continuative (datori di lavoro) – Restare aggiornati – … 2. Identificare il target della comunicazione (…serve anche per la lingua) 3. Identificare gli argomenti della comunicazione (tags) 4. Avere una massa critica di materiali per avviare il processo 5. Pianificare la comunicazione (cosa pubblicare quando e con quali servizi…) in funzione della propria disponibilità (tempo x produrre contenuti, materiali pregressi,…) 6. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione
  126. 126. Il "presence plan": 1. Avere un piano di comunicazione pagine web linksfiles (MS Office, pdf,..) video audio immagini documenti multimedia riferimentiCONTENUTI SUPPORTO CANALE DI DISTRIBUZIONE PUBBLICO blog social bookmarking file hosting video sharing image hosting SERVIZI DI SOCIAL NETWORKING business oriented microblogging consumer oriented
  127. 127. Il "presence plan": 1. Avere un piano di comunicazione pagine web linksfiles (MS Office, pdf,..) video audio immagini documenti multimedia riferimentiCONTENUTI SUPPORTO CANALE DI DISTRIBUZIONE PUBBLICO Slideshare SERVIZI DI SOCIAL NETWORKING
  128. 128. Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet  Attivare i canali di comunicazione: – E-mail – Chat, audio/video conferencing  Skype, Google Hangouts  Attivare i canali appropriati (per ogni contenuto): – Testi  Blog  Wordpress – Documenti  Slideshare – Pagine web (links)  Diigo, Paper.li, Scoop.it, Delicious – Video / audio  Youtube – Immagini  Flickr  Attivare i social network: – Linkedin – Twitter – Facebook  Attivare uno spazio privato: – di collaborazione  Yammer – di condivisione documenti  Dropbox / OneDrive / Google drive
  129. 129. Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet servizio registrazione user name supporto wordpress apri… apri… (inglese) LinkedIn apri… apri… (inglese) twitter apri… apri… (inglese) facebook apri… apri… (italiano) slideshare apri… apri… (inglese) youtube apri… apri… (italiano) diigo apri… apri… (inglese) Del.ic.ous apri… apri… (inglese) flickr apri… apri… (inglese)
  130. 130. Attivare e configurare gli account
  131. 131. Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet pagine web linksfiles (MS Office, pdf,..) video audio immagini documenti multimedia riferimentiCONTENUTI SUPPORTO CANALE DI DISTRIBUZIONE PUBBLICO SERVIZI DI SOCIAL NETWORKING Slideshare Semplificare al massimo l'utilizzo di un gran numero di servizi
  132. 132. Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet pagine web linksfiles (MS Office, pdf,..) video audio immagini documenti multimedia riferimentiCONTENUTI SUPPORTO CANALE DI DISTRIBUZIONE PUBBLICO SERVIZI DI SOCIAL NETWORKING Slideshare  Presentare sul blog gli aggiornamenti degli altri servizi  Pubblicare dal blog sui social network in modo automatico  Collegare tutti gli altri servizi ai social network Semplificare al massimo l'utilizzo di un gran numero di servizi
  133. 133. Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet pagine web linksfiles (MS Office, pdf,..) video audio immagini documenti multimedia riferimentiCONTENUTI SUPPORTO CANALE DI DISTRIBUZIONE PUBBLICO Slideshare SERVIZI DI SOCIAL NETWORKING Semplificare al massimo l'utilizzo di un gran numero di servizi  Presentare sul blog gli aggiornamenti degli altri servizi  Pubblicare dal blog sui social network in modo automatico  Collegare tutti gli altri servizi ai social network
  134. 134.  Presentare sul blog gli aggiornamenti degli altri servizi  Pubblicare dal blog sui social network in modo automatico  Collegare tutti gli altri servizi ai social network
  135. 135. Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet pagine web linksfiles (MS Office, pdf,..) video audio immagini documenti multimedia riferimentiCONTENUTI SUPPORTO CANALE DI DISTRIBUZIONE PUBBLICO SERVIZI DI SOCIAL NETWORKING Slideshare  Presentare sul blog gli aggiornamenti degli altri servizi  Pubblicare dal blog sui social network in modo automatico  Collegare tutti gli altri servizi ai social network Semplificare al massimo l'utilizzo di un gran numero di servizi
  136. 136. Il "presence plan": 3. Dotarsi degli strumenti: PC, Smartphone, Tablet  Strumenti sul PC: – Office (dal 2007 in su) – Movie maker – Live writer  Strumenti su tablet / smartphone,  le app corrispondenti a: – canali di comunicazione – canali dei contenuti – social network – spazio di collaborazione privato – spazio di condivisione documenti
  137. 137. pubblica la pagina sul blog wordpress per commentare e/o salvare la pagina su Diigo
  138. 138. Il "presence plan": 4. – 5. produrre e pubblicare contenuti …un documento presente sul PC  Caricare una presentazione su slideshare (scaricabile e non): – Come ppt – Come pdf  Produrre un video da Powerpoint  Caricare un video su Youtube  Scrivere un post sul blog – Online – Con live writer  Inserire un contenuto youtube o slideshare in un post …un contenuto presente su Internet  Pubblicare direttamente dal browser  Caricare un link da internet su diigo  Scrivere un post da Diigo
  139. 139. …i miei argomenti (tag) sono cercati sulla rete ? Il "presence plan": 6. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione
  140. 140. • Google trends
  141. 141. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… Partecipante esterno Partecipante aziendale Customer feedback Customer experience Idee di miglioramento Miglior prodotto/servizio spazio di lavoro privato professional branding
  142. 142. Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Social network intranet Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… Partecipante esterno Partecipante aziendale Customer experience Idee di miglioramento spazio di lavoro privato professional branding Customer feedback Miglior prodotto/servizio
  143. 143. Yammer è un social network chiuso (à la Facebook, LinkedIn) destinato agli utenti all'interno delle imprese, non è indicizzato dai motori di ricerca, non è accessibile a chi non sia espressamente invitato. Può essere utilizzato per scambiare informazioni, condividere documenti, seguire colleghi, lasciare che gli altri sappiano su cosa si sta lavorando e commentare i contributi di altri colleghi. Gli utenti possono scegliere quali e di chi sono le informazioni che vogliono vedere, e selezionare gli argomenti e le persone che desiderano. È usato, per esempio, anche al MIT (vedere qui il loro utilizzo…) NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. mario.rossi@mrossi.it )
  144. 144. NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. mario.rossi@mrossi.it ) rete mrossi.it rete acme.com
  145. 145. Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com http://it.linkedin.com/in/abusetti http://abusetti.wordpress.com/ http://twitter.com/ABusetti http://www.slideshare.net/abusetti http://www.delicious.com/A.Busetti http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti http://www.facebook.com/AlvaroBusetti DOMANDE ?

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