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Smart working CFMT Roma

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  1. 1. Strumenti e visioni per un nuovo modo di lavorare ROMA, 22 OTTOBRE
  2. 2. Smart Working: che cos'è… Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),… 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, salvo diverso accordo; b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Proposta Min. Lavoro Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro può essere inteso come un modo di lavorare indipendente dalla localizzazione geografica dell'ufficio o dell'azienda, facilitato dall'uso di strumenti informatici e telematici e caratterizzato da una flessibilità sia nell’organizzazione, sia nelle modalità di svolgimento. Wikipedia
  3. 3. Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro Art. 1 (Oggetto e finalità) 1. La presente legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),… 2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di lavoro subordinato che si svolge con le seguenti modalità: a) esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali, per un orario medio annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di lavoro normale, salvo diverso accordo; b) utilizzo di strumenti telematici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; c) assenza di una postazione fissa durante i periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali aziendali. Proposta Min. Lavoro Smart Working: che cos'è… …But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an emergent definition in the following terms: ‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing tools and working environments for employees.’ CIPD / Cap Gemini …La realizzazione di quello che possiamo definire un sistema di Smart Working richiede la riprogettazione congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di natura organizzativa e gestionale, che possono essere raggruppate in tre categorie fondamentali: 1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro; 2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità delle tecnologie digitali per il ripensamento dello spazio virtuale di lavoro; 3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy organizzative, cultura del top management e comportamenti delle persone. Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro può essere inteso come un modo di lavorare indipendente dalla localizzazione geografica dell'ufficio o dell'azienda, facilitato dall'uso di strumenti informatici e telematici e caratterizzato da una flessibilità sia nell’organizzazione, sia nelle modalità di svolgimento. Wikipedia
  4. 4. Lo Smart Working è un nuovo approccio globale al modo di lavorare, basato sui seguenti principi:  La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;  Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro svolgimento;  Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione di persona o ruolo;  Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel rispetto delle esigenze aziendali;  Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;  C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a supporto di quanto sopra..  I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e non sulla presenza; Smart Working: che cos'è…
  5. 5. Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento (UK) * fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Tipologia di intervento* % Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2 Spazi di lavoro flessibili 48,5 Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5 Performance management centrato sui contributi e risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza 41.9 Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5 - costi +valore
  6. 6. Smart Working: perché… benefici Benefici in termini di riduzione di:  Costi annui di gestione degli spazi fisici;  Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);  Consumi e delle emissioni di CO2
  7. 7. Smart Working: perché… benefici Benefici in termini di riduzione di:  Costi annui di gestione degli spazi fisici;  Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);  Consumi e delle emissioni di CO2 Benefici in termini di miglioramento di:  Engagement / Responsabilizzazione  Clima aziendale  Produttività  Work – life balance  Livelli di assenteismo  Livelli di turnover  Motivazione e performance 1°posto "Best Workplaces Italia" Edizione 2014 e 2013 2°posto "Best Workplaces Italia" Edizione 2014 e 2013
  8. 8. Smart Working: perché… benefici Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014 IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working
  9. 9. Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X Global scale Local responsiveness Custo- mization Standar- dization Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group
  10. 10. Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press Indice di complicazione (complicazione organizzativa) 35 X 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X Global scale Local responsiveness Custo- mization Standar- dization Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group
  11. 11. Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" • Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975). • Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%. Gartner Insight (settembre 2014) link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy 72 79 63 77 64 69 57 66 Interaction + Transaction
  12. 12. 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf Per me ultimamente sono aumentati significativamente : • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % • il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 % • il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui collaborare 57 % Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà afferma di lavorare con più di 20 persone) 60 % Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio lavoro 65 % Smart Working: perché… considerazioni "strategiche" Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti
  13. 13. "…the key to managing complexity is the combination of autonomy and cooperation…" Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press "Non dite mai alle persone come fare le cose. Ditegli solo cosa fare e vi sorprenderanno con la loro ingegnosità." George Smith Patton
  14. 14. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Smart working
  15. 15. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Smart working
  16. 16. L'approccio in Italia Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014 (Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti) 59% 36% 32% 19% 12% 19% 11% 21% 23% 31% 34% 28% 6% 14% 23% 32% tecnologia stili di leadership pratiche gestionali ambiente di lavoro intervento effettuato intervento pianificato in valutazione non di interesse 2% 13% 15% 16% 22% 28% 28% 25% 33% 18% oggi tra due anni nessuna leva una leva due leve tre leve quattro leve "…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro leve, solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico finalizzato allo Smart Working…"
  17. 17. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Cultura manageriale "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  18. 18. Un modello di smart working: Cultura manageriale Cultura manageriale e organizzativa "fondata sulla fiducia": il convincimento che generalmente le persone si daranno da fare per ottenere i risultati richiesti LA SITUAZIONE IN ITALIA  filosofia di collaborazione tra datore di lavoro e dipendente: comunicazione aperta e processi decisionali partecipativi "Posso esprimere liberamente idee ed opinioni per innovare i processi"  alto grado di libertà di azione individuale, discrezionalità e autonomia nelle pratiche di lavoro "Ho un'elevata autonomia e libertà nelle decisioni"  gestione per risultati (riconoscimenti e premi per i risultati, non semplicemente per lo sforzo o per la presenza). "Il mio lavoro è di valore ed è riconosciuto" Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione 1.000 professional 14% 65% 21% 12% 66% 22% 11% 66% 23%
  19. 19. Un modello di smart working: Cultura manageriale Cultura manageriale e organizzativa "fondata sulla fiducia": il convincimento che generalmente le persone si daranno da fare per ottenere i risultati richiesti LA SITUAZIONE IN ITALIA  filosofia di collaborazione tra datore di lavoro e dipendente: comunicazione aperta e processi decisionali partecipativi "Posso esprimere liberamente idee ed opinioni per innovare i processi"  alto grado di libertà di azione individuale, discrezionalità e autonomia nelle pratiche di lavoro "Ho un'elevata autonomia e libertà nelle decisioni"  gestione per risultati (riconoscimenti e premi per i risultati, non semplicemente per lo sforzo o per la presenza). "Il mio lavoro è di valore ed è riconosciuto" Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione 1.000 professional 14% 65% 21% 12% 66% 22% 11% 66% 23%
  20. 20. Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle decisioni che prendono. Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro quelli che pensano essere i propri interessi Il comportamento delle persone è razionale:  Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento  Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo indirettamente
  21. 21. Leve Organizzative Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione … Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Compiti / problemi Vincoli Comportamenti/ interazioni Risorse fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014 contesto Compiti / problemi Risorse Vincoli Ripensare l'approccio…
  22. 22. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… Behaviors Context • e.g., trust The assumed theory fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' Change levers
  23. 23. Ripensare l'approccio… Mindsets Feelings Values… Behaviors Context • e.g., trust The assumed theory • e.g., cooperation Behaviors Context 'Desired behaviors spontaneously emerge when you adequately change the context. Mindsets, feelings and values follow'. fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014 'To change what people do, change their mindsets, feelings and values' Change levers Change levers Smart working Working Context What is actually happening Mindsets Feelings Values… • e.g., trust
  24. 24. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Cultura manageriale "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  25. 25. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: High Performance Work Practices "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  26. 26. Un modello di smart working: High Performance Work Practices *…le high performance work practices possono essere concepite come delle pratiche gestionali e di organizzazione del lavoro che incorporano pratiche di management: 1. provenienti da approcci manageriali diversi, 2. complementari e "auto-rafforzantisi", 3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del lavoro con gli obiettivi aziendali… **…si tratta di un insieme di pratiche di lavoro complementari che includono appraisal, lavoro flessibile e coprono tre grandi settori: 1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti (High Involvement Practices) 2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane (Human Resources Practices) 3. Pratiche di "reward and commitment" (Reward and Commitment) * OCSE Employment Outlook (Giugno 1999) ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006) Reward and Commitment Human Resources Involvement NB Pratiche complementari e "auto-rafforzantisi" !
  27. 27. High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro. Gli esempi più comuni sono:  Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali  Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali  Associazioni dei dipendenti  Frequenti survey del personale  Programma di suggerimenti (con incentivi)  Circoli di qualità / total quality management  Team auto gestiti o auto diretti  Team cross-funzionali  ‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  28. 28. High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane …sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al cliente. Gli esempi più comuni sono:  Appraisal annuale  Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore  Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente  Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale  Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni  Revisione annuale dei fabbisogni formativi  Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro  Programmi di formazione (skills development) continua  Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)  Work-(re)design  Mentoring  QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)  Adozione del Business Excellence Model o equivalente ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  29. 29. High Performance Working Practices: Reward e Commitment Dove correttamente implementate, le politiche retributive collegate alle performance danno evidenza del fatto che gli incentivi economici non sono gli unici strumenti utilizzati per creare senso di appartenenza e commitment nelle persone. Gli esempi più comuni sono:  Incentivi economici collegati alle performance per alcuni / tutti i dipendenti  Profit-sharing per alcuni / tutti i dipendenti  Share options per alcuni / tutti i dipendenti  Job description flessibili  Lavoro flessibile (e.g. orario, luogo, job-share etc.)  Job rotation  Politiche "Family-friendly"  Benefit non economici (e.g. mensa gratuita, polizze sanitarie)  Benefit per il coniuge o altri membri della famiglia ** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes" UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"
  30. 30. Reward and commitment practices: flexible working Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013
  31. 31. Reward and commitment practices: flexible working 13% 30% 19% 19% 10% 9% 0% 1 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100% Meno di un gg a settimana Tra 1 e 2 gg a settimana Tra 2 e 3 gg a settimana Tra 3 e 4 gg a settimana Tra 4 gg e tutta la settimana Nessuna Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014
  32. 32. Flessibilità di luogo:  Lavoro da casa.  Lavoro in mobilità.  Lavoro da altri uffici.  Virtual teams.  Spazi condivisi in ufficio. Reward and commitment practices: flexible working 4% 2% 33% 18% 14% 4% 49% 76% 32% 10% 45% 15% 5% 5% 18% 70% Grandi Aziende PMI per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013 Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI Adozione del lavoro flessibile in Italia Flessibilità di orario:  Orario flessibile.  Time off in lieu (TOIL).  Orario annualizzato.  Settimana "compressa".  Term-time working.  Part-time working.  Jobshare.  Break di carriera.
  33. 33. Flessibilità di orario:  Orario flessibile.  Time off in lieu (TOIL).  Orario annualizzato.  Settimana "compressa".  Term-time working.  Part-time working.  Jobshare.  Break di carriera. Flessibilità di luogo:  Lavoro da casa.  Lavoro in mobilità.  Lavoro da altri uffici.  Virtual teams.  Spazi condivisi in ufficio. Reward and commitment practices: flexible working 56% 50% 47% 27% 25% 13% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% difficoltà di coordinamento resistenza del management rischio di isolamento del dipendente difficoltà a rispettare aspetti normativi timore riservatezza dati e informazioni inadeguatezza strumenti ICT conflittualità con sindacati 54% 31% 28% 16% 5% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% difficoltà di coordinamento resistenza del management rischio di riduzione di produttività difficoltà a rispettare aspetti normativi conflittualità con sindacati inadeguatezza strumenti ICT Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business Barriere al lavoro flessibile in Italia
  34. 34. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: High Performance Work Practices "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  35. 35. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Ambiente di lavoro "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  36. 36. L'uso degli spazi per gestire la comunicazione in funzione del tipo di attività non è una cosa nuova…
  37. 37. "we shape our buildings; thereafter they shape us"
  38. 38. "non capisco perché le nostre persone non si parlano…"
  39. 39. distanza Probabilitàdicomunicareuna voltaasettimana 5% 50 metri stessa unità org.stesso progetto inversamente proporz. al n° dei membri proporz. all'interdipendenza delle attività Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers" MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen
  40. 40. Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività …But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an emergent definition in the following terms: ‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in parallel with optimizing tools and working environments for employees.’ CIPD / Cap Gemini  un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo. …meno posti di lavoro dedicati e più:  spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.  spazi di rilassamento e lavoro concentrato.  spazi per lavoro e telefonate riservati  spazi "touch-down" per chi lavora in mobilità  spazi per risorse comuni  aree per progetti speciali  spazi flessibili multiscopo.
  41. 41. La ridefinizione degli spazi di Unicredit
  42. 42. La ridefinizione degli spazi di Unicredit
  43. 43. Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo …di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan") …esistono dei protocolli di:  desk sharing  clear desk …dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:  sistemi di prenotazione  concierge …una policy di gestione delle risorse fisiche (documenti, apparati,…)
  44. 44. Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro… Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007
  45. 45. Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007
  46. 46. Ambiente di lavoro: la situazione in Italia Riprogettazione strategica degli spazi fisici con più iniziative Iniziative spot o limitate Attivazione iniziative entro i prossimi 12 mesi Disinteresse verso queste iniziative Iniziative inapplicabili in azienda 28% 23%18% 20% 11% 62% 45% 21% 21% 19% 19% 14% 9% 5% 2% Investimenti necessari Inadeguatezza delle strutture esistenti Resistenze delle persone Necessità di interventi organizzativi Difficoltà di valutare i benefici Scarsa rilevanza per l'azienda Difficoltà nel rispettare la normativa Rischio di limitata produttività Limite delle tecnologie disponibili Conflittualità con i sindacati Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014 85% 78% 52% 23% 5% 12% 15% 20% 46% 46% 52% 19% 15% 3% 10% 12% 10% 28% 33% 57% 75% sale riunioni open space uffici singoli aree relax postazioni non assegnate phone boot concentration room molto diffusi poco diffusi previsti non presenti
  47. 47. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Ambiente di lavoro "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  48. 48. Cultura manageriale Ambiente di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working: Tecnologia "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
  49. 49. Per il personale ultimamente sono aumentati: • il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 % • il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 % • la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 % • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % ? Organizzare e gestire la comunicazione
  50. 50. il "knowledge work" può essere svolto ovunque sia disponibile un posto di lavoro digitale:  connessione di rete (Internet)  accesso alle applicazioni (cloud)  postazione di lavoro (laptop, tablet,…)  strumenti di comunicazione (smartphone)
  51. 51. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono La mail come prosecuzione della conversazione…
  52. 52. cc cc cc cc cc cc cc cc
  53. 53. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono I canali:  informazioni create e distribuite da tutti  bassa visibilità e condivisione Le piattaforme 2.0:  contenuto creato e gestito da tutti *  alta visibilità e condivisione * …secondo i profili utente assegnati ad ognuno…
  54. 54. A B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0v. 1.0 v. 2.0 Ti mando una mail Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… La comunicazione tramite canali…
  55. 55. Piattaforma A B Avrei la richiesta x*. A chi mi rivolgo ? C v. 1.0 v. 2.0 Vai sull'intranet Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ? v. 1.0 alert * Richiesta di un documento, soluzione a un problema, nome di un contatto,… v. 2.0B 1. A viene aggiornato sulle nuove versioni; 2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare; 3. C conosce chi lo può aiutare; 4. C riceve l’informazione aggiornata. La comunicazione tramite piattaforme 2.0…
  56. 56. ROI ? Esempio: organizzare un "potluck party"
  57. 57. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono
  58. 58. mailbox Intranet 2.0 activity stream UCC
  59. 59. Stesso luogo Luoghi diversi Spazio Sincrono Tempo Asincrono
  60. 60. 52% 56% 29% 66% 21% 25% 38% 48% Cloud Computing Mobile Workplace Social Computing Unified Comm. & Coll. Grandi Aziende PMI 29% 21% 27% 16% 13% 24% 34% 35% 29% 21% 31% 20% Mobile Workplace Social Computing Unified Comm. & Coll. Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati L’utilizzo dei servizi da parte dei professional La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013
  61. 61. Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com http://it.linkedin.com/in/abusetti http://abusetti.wordpress.com/ http://twitter.com/ABusetti http://www.slideshare.net/abusetti http://www.delicious.com/A.Busetti http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti http://www.facebook.com/AlvaroBusetti DOMANDE ?
  62. 62. I video utilizzati in questa presentazione:  Politecnico di Milano  https://www.youtube.com/watch?v=kD7s6o7fv4Y  Unicredit (adnkronos)  https://www.youtube.com/watch?v=y0ISc_QbZzE  Microsoft  https://www.youtube.com/watch?v=kq3MKrPC9qI  Tetra Pak  https://www.youtube.com/watch?v=NuB54SD66t4  Organizzare un potluck party  https://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A

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