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Dall’internet delle cose all'industria 4.0

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Materiali del seminario Federmanager Academy tenuto a Milano il 22 settembre 2016. Propone un approccio all'Internet delle cose e all'Industria 4.0 nel contesto della Digital Transformation.

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Dall’internet delle cose all'industria 4.0

  1. 1. Dall’Internet delle cose all’Industria 4.0 Milano 22 settembre 2016
  2. 2. …uffa! tutti vengono qui a parlarmi di cambiamento…
  3. 3. …E' NORMALE NON ACCORGERSI DEI CAMBIAMENTI IN CORSO…
  4. 4. …E' NORMALE NON ACCORGERSI DEI CAMBIAMENTI IN CORSO… CHI E' STATO ?
  5. 5. schema modello(re)azione percezione Funzione di: • esperienza • contesto / task Perché è così difficile percepire il cambiamento
  6. 6. "Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow
  7. 7. "Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow Collegare nove punti con 5 tratti di penna senza alzare la matita Collegare nove punti con 4 tratti di penna senza alzare la matita
  8. 8. Internet delle coseSocial media mobile Industria 4.0 big data cloud computing Digital Transformation
  9. 9. Digital Transformation Dall’Internet delle cose all’Industria 4.0 Milano 22 settembre 2016
  10. 10. Ma la mia azienda non è "un'azienda digitale"… NE SIETE PROPRIO SICURI ?
  11. 11. Ma la mia azienda non è "un'azienda digitale"… …HANNO GIA' FATTO LA DIGITAL TRANSFORMATION
  12. 12. Digital Transformation
  13. 13. Digital Transformation
  14. 14. "Con riferimento a un sistema economico nel suo complesso, si parla di trasformazione economica per indicare la rinuncia alla produzione di un bene per incrementare la produzione di un altro attraverso lo spostamento a questo fine delle risorse produttive rese libere…" (Treccani) " Transformation is quite different from accompanying cyclical recessions and crises, despite the similarity of manifested phenomena (unemployment, technology shifts, socio-political discontent, bankruptcies, etc.)…Transformation in economics refers to a long-term change in dominant economic activity in terms of prevailing relative engagement or employment of able individuals…Transformation is a unidirectional and irreversible change in dominant human economic activity (economic sector)…" (Wikipedia) CRISI O TRASFORMAZIONE ?
  15. 15. La digital transformation come progetto: definizioni “the realignment of, or new investment in, technology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle.” (Altimeter) "the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises" (MIT Center for Digital Business - Capgemini Consulting) fonti: Altimeter Group "Digital Transformation" MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting "Embracing Digital Technology" Capgemini Consulting "Digital Transformation: a roadmap for billion-dollar organizations" …serve una premessa…
  16. 16. …una visione d'insieme di come l'azienda interagisce con il cliente…
  17. 17. • Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o intangibile offerta dall'azienda, che soddisfa i bisogni e le necessità dei consumatori, redditizia o potenzialmente redditizio; • Promozione: ha tre obiettivi principali 1. presentare l'informazione sul prodotto al consumatore, 2. aumentare la domanda 3. differenziare il prodotto attraverso pubblicità, pubbliche relazioni, direct marketing,… • Prezzo: è quanto il cliente paga per il prodotto • Placement (distribuzione) del prodotto: è il processo tramite il quale l'azienda rende il prodotto accessibile al consumatore direttamente o tramite intermediari. MARKETING pubblicità negozio conosce si informa compra chiede assitenza Customer journey passaparola CUSTOMER TOUCHPOINTS n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico orientamento alla vendita CUSTOMER INTERACTIONS Customer experience
  18. 18. • Soluzione: il prodotto è concepito per risolvere un problema del cliente. • Informazione: può includere pubblicità pubbliche relazioni, pubblicità virale e qualsiasi forma di comunicazione tra azienda e consumatore. • Valore: può essere definito come la misura in cui il cliente percepisce che un prodotto/servizio soddisfa i propri bisogno o desideri.. • Accesso: comprende la facilità con cui si può comprare un prodotto, trovare informazioni relative ad esso, etc... MARKETING pubblicità negozio conosce si informa compra chiede assitenza passaparola CUSTOMER TOUCHPOINTS n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS orientamento al cliente Customer journey Customer experience
  19. 19. MARKETING pubblicità negozio conosce si informa compra supporto passaparola CUSTOMER TOUCHPOINTS n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico CUSTOMER INTERACTIONS Customer journey Customer experience • Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o intangibile offerta dall'azienda, che soddisfa i bisogni e le necessità dei consumatori, redditizia o potenzialmente redditizia; • Promozione: ha tre obiettivi principali 1. presentare l'informazione sul prodotto al consumatore, 2. aumentare la domanda 3. differenziare il prodotto attraverso pubblicità, pubbliche relazioni, direct marketing,… • Prezzo: è quanto il cliente paga per il prodotto • Placement (distribuzione) del prodotto: è il processo tramite il quale l'azienda rende il prodotto accessibile al consumatore direttamente o tramite intermediari. orientamento alla vendita • Soluzione: il prodotto è concepito per risolvere un problema del cliente. • Informazione: può includere pubblicità pubbliche relazioni, pubblicità virale e qualsiasi forma di comunicazione tra azienda e consumatore. • Valore: può essere definito come la misura in cui il cliente percepisce che un prodotto/servizio soddisfa i propri bisogno o desideri.. • Accesso: comprende la facilità con cui si può comprare un prodotto, trovare informazioni relative ad esso, etc... orientamento al cliente
  20. 20. MARKETING pubblicità negozio passaparola n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico che inizia e si conclude con la… Customer experience l'orientamento al cliente è un ciclo…
  21. 21. Customer feedback MARKETING pubblicità negozio passaparola Miglior prodotto/servizio Idee di miglioramentoCustomer experience n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico l'orientamento al cliente è un ciclo…
  22. 22. pubblicità negozio passaparola n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI BUSINESS MODEL l'orientamento al cliente è un ciclo…
  23. 23. PROCESSI OPERATIVI BUSINESS MODEL CUSTOMER EXPERIENCE come stanno cambiando con la tecnologia ? l'orientamento al cliente è un ciclo… "the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises" (MIT Center for Digital Business - Capgemini Consulting)
  24. 24. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  25. 25. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Sapere come applicare la tecnologia a scopi aziendali: 1. Conoscere la tecnologia 2. Sapere come può essere applicata in Azienda (vision)
  26. 26. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Sapere come applicare la tecnologia a scopi aziendali: 1. Conoscere la tecnologia 2. Sapere come può essere applicata in Azienda (vision)
  27. 27. Digital Transformation
  28. 28. Digital Transformation
  29. 29. Digital = Internet ?
  30. 30. Internet: connettività Internetworking
  31. 31. Internet Internet: connettività 1995 uso comm.le Internet 2014 www www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2003 WIFI 802.11g HOME LAN
  32. 32. Internet Internet: connettività 1995 uso comm.le Internet 2014 www www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2003 WIFI 802.11g HOME LAN Internetworking come funziona…
  33. 33. Internet Internet: connettività 1995 uso comm.le Internet 2014 www www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2003 WIFI 802.11g HOME LAN Internetworking come funziona e perché ha avuto successo…
  34. 34. Internet Internet: connettività + contenuti 1995 uso comm.le Internet 2014 www www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2003 WIFI 802.11g HOME LAN 1998 GOOGLE AMAZON WEBMAIL WIKIPEDIA SKYPE ITUNES 1997 NETFLIX 1999 NAPSTER alto volume di contenuti disponibili senza barriere tecnologiche…
  35. 35. Internet Internet: connettività + contenuti 1995 uso comm.le Internet 2014 www www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g HOME LAN 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE AMAZON WEBMAIL WIKIPEDIA SKYPE ITUNES NETFLIX 1997 NETFLIX 1999 NAPSTER …pubblicabili da chiunque e da qualsiasi apparato… alto volume di contenuti disponibili senza barriere tecnologiche…
  36. 36. Internet Internet: connettività + contenuti + capacità di calcolo www HOME LAN Cloud Computing …capacità di calcolo disponibile a consumo e a basso costo (CAPEX / OPEX) 1995 2014 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL
  37. 37. Internet Internet: connettività + contenuti + capacità di calcolo www HOME LAN Cloud Computing …capacità di calcolo disponibile a consumo e a basso costo (CAPEX / OPEX) 10 200 600 1,000 2,000 5,000 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 1995 2014 5 miliardi di utenti 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL milioni di utenti
  38. 38. Internet Internet: connettività + contenuti + capacità di calcolo www HOME LAN Cloud Computing 1995 2014 5 miliardi di utenti 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL Internetworking …perché usare solo dati e contenuti generati dalle persone ? Internet of Things
  39. 39. Internet… delle cose 1995 2014 5 miliardi di utenti www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g HOME LAN 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES Cloud Computing NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL Internet
  40. 40. Internet… delle cose 1995 2014 5 miliardi di utenti www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g HOME LAN 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES Cloud Computing NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL Internet
  41. 41. Internet… delle cose 1995 2014 5 miliardi di utenti www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g HOME LAN 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES Cloud Computing NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE IoT uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL Internet
  42. 42. Internet… delle cose
  43. 43. le cose collegate a Internet in questo momento…
  44. 44. le cose collegate a Internet in questo momento…
  45. 45. Dove applicare l'Internet delle cose… fonte: Mc Kinsey Global Institute "The Internet of Things: mapping the value beyond the hype"
  46. 46. Dove applicare l'Internet delle cose… fonte: Mc Kinsey Global Institute "The Internet of Things: mapping the value beyond the hype"
  47. 47. Dove applicare l'Internet delle cose… fonte: Mc Kinsey Global Institute "The Internet of Things: mapping the value beyond the hype" INDUSTRY 4.0
  48. 48. …la tecnologia non basta… fonte: Mc Kinsey Global Institute "The Internet of Things: mapping the value beyond the hype" …ancora un problema di standard analogo a quello di Internet… …il problema della normativa… …le competenze, la gestione dei talenti, approcci organizzativi e manageriali innovativi …l'intervento pubblico
  49. 49. Internet… delle cose 1995 2014 5 miliardi di utenti www 2000 ADSL 2001 GPRS / 3G 2007 IPHONE 2010 IPAD 2008 SMART TV 2003 WIFI 802.11g HOME LAN 2004 WEB 2.0 FACEBOOK 2005 YOUTUBE 1999 SALESFORCE 2006 TWITTER 1998 GOOGLE WIKIPEDIA SKYPE ITUNES Cloud Computing NETFLIX 1997 NETFLIX 2002 AMAZON IBM MICROSOFT 2012 GOOGLE IoT uso comm.le Internet AMAZON WEBMAIL Internet Internetworking …miliardi di apparati e utenti connessi che generano dati… Big Data + Analytics
  50. 50. Internet www HOME LAN Cloud Computing analytics e "big data"
  51. 51. analytics e "big data" chi li raccoglie…  Agenzie governative  Internet Service Providers  Società farmaceutiche  Beni di Consumo (es. P&G)  Grande distribuzione  Gestori Carte di Credito  … …tramite cosa  Web Browsers  Motori di ricerca  Servizi Internet in genere  App (smartphone e tablet)  Console giochi e GPS  Smart TV  Cellulare e smartphone  Sistemi bancari e telefonici  Sistemi sanitari  …
  52. 52. analytics e "big data" chi li raccoglie…  Agenzie governative  Internet Service Providers  Società farmaceutiche  Beni di Consumo (es. P&G)  Grande distribuzione  Gestori Carte di Credito  … …tramite cosa  Web Browsers  Motori di ricerca  Servizi Internet in genere  App (smartphone e tablet)  Console giochi e GPS  Smart TV  Cellulare e smartphone  Sistemi bancari e telefonici  Sistemi sanitari  … quando vi danno una cosa gratis, il prodotto siete voi
  53. 53. analytics e "big data" …per farci che ?
  54. 54. analytics e "big data"
  55. 55. Internet www HOME LAN Cloud Computing Internet: connettività + capacità di calcolo + contenuti internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing "TERZA PIATTAFORMA"
  56. 56. Internet www HOME LAN Internet: connettività + capacità di calcolo + contenuti internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing Internetworking se lo applichiamo al mondo industriale…
  57. 57. Internet: connettività + capacità di calcolo + contenuti Internet AZIENDA www internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing
  58. 58. Internet: connettività + capacità di calcolo + contenuti Internet AZIENDA www internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing Industrial Internet Industrial Internet of Things
  59. 59. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Sapere come applicare la tecnologia a scopi aziendali: 1. Conoscere la tecnologia 2. Sapere come può essere applicata in Azienda (vision)
  60. 60. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Sapere come applicare la tecnologia a scopi aziendali: 1. Conoscere la tecnologia 2. Sapere come può essere applicata in Azienda (vision)
  61. 61. Fonte: Luigi Guatri e Mauro Bini, “Brand sfruttati male”, Milano Finanza, 26.04.2003 Il differenziale fantasma All'atto della collocazione in borsa (agosto 2004), il valore di Google era di 27 mld di dollari contro un book value di 1 mld…
  62. 62. Fonte: Luigi Guatri e Mauro Bini, “Brand sfruttati male”, Milano Finanza, 26.04.2003 Il differenziale fantasma All'atto della collocazione in borsa (agosto 2004), il valore di Google era di 27 mld di dollari contro un book value di 1 mld… …DA COSA DIPENDE ?
  63. 63. Hiroyuki Itami: Le Risorse Invisibili Risorse Invisibili = risorse basate sulle informazioni AMBIENTALI: conoscenze di mercato, rapporti con i fornitori,…, muovono dall’ambiente verso l’impresa INTERNE: cultura aziendale, capacità di gestire, comportamenti, abilità delle persone,… si originano e si esauriscono all’interno dell’impresa AZIENDALI: reputazione dell’azienda, immagine marca e aziendale, gestione canali,… fluiscono dall’azienda all’ambiente
  64. 64. Hiroyuki Itami: Le Risorse Invisibili Risorse Invisibili = risorse basate sulle informazioni …o che incorporano informazioni 1. supporti materiali (attrezzature costruite internamente per soddisfare specifiche esigenze produttive) 2. supporti immateriali, cartacei o elettronici 3. memoria individuale o collettiva (i.e. persone)
  65. 65. Hiroyuki Itami: Le Risorse Invisibili Le loro caratteristiche principali:  Difficile acquisibilità: sono frutto delle attività aziendali (non si comprano);  Unicità: sono peculiari dell'Azienda;  Difficile copiabilità: perché sono frutto delle attività aziendali  Molteplicità d'uso: possono essere usate in contesti aziendali e di mercato diversi;  Trasferibilità: possono essere trasferite o condivise senza perdita di possesso da parte dell'Azienda;  Deteriorabilità: il loro valore dipende dall'uso in un contesto aziendale;  Incrementabilità: possono essere continuamente aumentate con l'uso. Risorse Invisibili = risorse basate sulle informazioni …o che incorporano informazioni
  66. 66. Due tipologie di risorse invisibili INFORMAZIONI Dati, testi, immagini, media (audio, video) CONOSCENZA Algoritmi, ricette, "best practices"
  67. 67. Evoluzione delle risorse invisibili: le informazioni …dagli amanuensi ai file in cloud…
  68. 68. Evoluzione delle risorse invisibili: la conoscenza http://www.calcolatorionline.it/calcolatori-numerici/calcolatore-logaritmi.php …dall'esperto al sito web… calcolare un logaritmo
  69. 69. La gestione delle risorse invisibili Prima della digitalizzazione Dopo la digitalizzazione Supporti Materiali Macchine Software (HW programmabile) Supporti Immateriali Supporti cartacei Supporti elettronici, file, cloud Persone Dipendenti Dipendenti, clienti, fornitori, partners (via la rete) La loro gestione è cambiata con il cambiamento del supporto… Prima della digitalizzazione: gestite come i loro supporti fisici (economia dei rendimenti decrescenti) Dopo la digitalizzazione: gestite a prescindere dai loro supporti fisici (economia dei rendimenti crescenti)
  70. 70. Costi di produzione delle risorse invisibili e digitalizzazione …grazie alla digitalizzazione i costi marginali di (ri)produzione delle risorse invisibili tendono a zero… fonte: Harvard Business Review "Increasing Returns and the New World of Business"
  71. 71. Costi di produzione delle risorse invisibili e digitalizzazione …grazie alla digitalizzazione i costi marginali di (ri)produzione delle risorse invisibili tendono a zero… …legge dei rendimenti crescenti fonte: Harvard Business Review "Increasing Returns and the New World of Business"
  72. 72. Costi di produzione delle risorse invisibili e digitalizzazione …grazie alla digitalizzazione i costi marginali di (ri)produzione delle risorse invisibili tendono a zero… …legge dei rendimenti crescenti fonte: Harvard Business Review "Increasing Returns and the New World of Business" …le risorse invisibili sono prodotte "naturalmente" dalla catena del valore…
  73. 73. Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service acquisizione / produzione informazioni (es. ERP) la catena virtuale del valore Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili Primary activities Support activities
  74. 74. colleghi clienti fornitori partneraltri… distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore sistema di relazioni Capitale Sociale Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili
  75. 75. Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili • Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975). • Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%. Gartner Insight (settembre 2014) link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy 72 79 63 77 64 69 57 66 Interaction + Transaction "KNOWLEDGE ECONOMY"
  76. 76. Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili Catena virtuale del valore Capitale Sociale Catena del valore
  77. 77. Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili Catena virtuale del valore Capitale Sociale Catena del valore Risorse Invisibili Risorse Ambientali Risorse Interne Risorse Aziendali
  78. 78. Tecnologia e catena del valore Internet FACTORY LAN(s) internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing www Internetworking riassumendo… • Contenuti disponibili e trasferibili senza barriere tecnologiche… • Pubblicabili da chiunque e da qualsiasi apparato… • Capacità di calcolo disponibile a consumo e a basso costo (CAPEX / OPEX)… • Apparati e utenti connessi che generano dati… • Grandi moli di dati accessibili e analizzabili… valorizzano le risorse invisibili
  79. 79. Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili: ruolo della tecnologia Internet AZIENDA www internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing
  80. 80. Dalla catena del valore alle Risorse Invisibili: ruolo della tecnologia Internet www internet delle cose social media mobile internet delle cose big data cloud computing FORNITORE AZIENDA CLIENTE
  81. 81. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Sapere come applicare la tecnologia a scopi aziendali: 1. Conoscere la tecnologia 2. Sapere come può essere applicata in Azienda (vision)
  82. 82. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Dove usare la tecnologia ?
  83. 83. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Usare la tecnologia per migliorare e/o trasformare la customer experience di prodotti e servizi esistenti…
  84. 84. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Customer touchpoints Customer "touchpoints" • Coerenza tra i canali • Servizi ai clienti • Self service • ….
  85. 85. conosce si informa compra chiede assistenza pubblicità negozio passaparola n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico Customer Experience: cambiano i customer touch points…
  86. 86. conosce si informa compra chiede assistenza pubblicità negozio passaparola n° verden° verde supporto tecnico supporto tecnico Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Customer Experience: cambiano i customer touch points…
  87. 87. Customer Experience: cambiano i customer touch points…
  88. 88. Customer Experience: cambiano i customer touch points…
  89. 89. Customer Experience: cambia la customer journey… coerenza integrazione
  90. 90. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Conoscenza del cliente Customer touchpoints Conoscenza del cliente Conoscenza del cliente • Segmentazione (analytics) • Profilazione social • Co-design offerta • ….
  91. 91. La conoscenza del mercato e del cliente… http://www.google.it/trends
  92. 92. La conoscenza del mercato e del cliente… http://www.google.it/trends
  93. 93. La conoscenza del mercato e del cliente… http://www.google.it/trends
  94. 94. La conoscenza del mercato e del cliente… http://www.google.it/trends Smart Fiat 500 Yaris
  95. 95.  292 nodi  Distanza massima = 3  Distanza media = 1,90 Facebook: Fan Page SMART Utenti che hanno commentato lo stesso post, post tra il 15 e il 31 gennaio 2015 Conoscenza del cliente dai social networks
  96. 96. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Crescita della "top-line" Crescita della "top-line" Gestione dei processi Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Crescita della "top-line" • Marketing predittivo • Vendite "digitally-enhanced" • Semplificazione processi • …. Conoscenza del cliente
  97. 97. Marketing predittivo La capacità di scoprire, contattare e coinvolgere i clienti (in essere e potenziali) maggiormente propensi all'acquisto, in base alle informazioni disponibili su di loro, comprese le informazioni sulla loro attività digitale.
  98. 98. Marketing predittivo La capacità di scoprire, contattare e coinvolgere i clienti (in essere e potenziali) maggiormente propensi all'acquisto, in base alle informazioni disponibili su di loro, comprese le informazioni sulla loro attività digitale. http://www.yasiv.com/
  99. 99. Customer Experience: vendite "digitally-enhanced"
  100. 100. Customer Experience: processi semplificati
  101. 101. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Usare la tecnologia per migliorare e/o trasformare la customer experience di prodotti e servizi esistenti…
  102. 102. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Modello di business Usare la tecnologia per arricchire prodotti e servizi esistenti, inventarne di nuovi, definire nuovi ecosistemi aziendali…
  103. 103. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Nuovi business (digitali) Nuovi business (digitali) • Prodotti digitali(zzati) • Ridefinizione perimetri organizzativi • ….
  104. 104. Quali nuove risorse invisibili, generate dalla vostra catena virtuale del valore, potreste trasferire ai vostri clienti sotto forma di nuovi prodotti / servizi ?
  105. 105. Ma la mia azienda non è "un'azienda digitale"… ?
  106. 106. Fonte: Accenture "Driving Unconventional Growth through the Industrial Internet of Things" Prodotti digitali(zzati)
  107. 107. JOHN DEERE FARMSIGHT™ Farmsight™ combines John Deere technology and equipment, allowing users to easily gather and access data about their machines and fields. Through wireless communication and remote support, Farmsight™ users can conduct tasks such as monitoring machine health or setting up implements more quickly by accessing pre-populated settings. Source: http://www.deere.com/wps/dcom/en_US/campaigns/ag_turf/farmsight/farmsight.page HARVESTING FIELDS OF DATA John Deere has begun collaborating with other businesses to deliver new applications and services that help customers to quickly access data and use the insights to inform decisions around productivity, efficiency and yield management. A recent integrators’ conference drew close to 100 companies looking to build on the MyJohnDeere platform. MyJohnDeere enables customers to view and manage information from smartphones, tablets and computers at the point and place of need. Source: Telematics Update; Precision agriculture: From real-time farming data to meta analysis; February 14, 2014; http://analysis.telematicsupdate.com/fleet-and-asset-management/precision-agriculture-real-timefarming-data-meta- analysis
  108. 108. Fonte: General Electric "The Industrial Internet@Work"
  109. 109. Prodotti digitali(zzati)
  110. 110. AZIENDA Cloud Computing Prodotti digitali(zzati)
  111. 111. Prodotti digitali(zzati): cosa vede il cliente…
  112. 112. Daimler Financial Services  Finanziamenti  Leasing  Assicurazioni  Gestione flotte  Mercedes Benz Rent Daimler Mobility Services  Mercedes Benz Rent  car2go  moovel  Servizio parcheggi Moovel Gmbh Mobility services Ridefinizione dei perimetri organizzativi
  113. 113. Ridefinizione dei perimetri organizzativi
  114. 114. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Modifiche ai business esistenti Modifiche ai business esistenti • "Augmentation" dell'offerta • Passaggio fisico  digitale • Contenitori digitali (wrapper) • ….
  115. 115. Quali nuove risorse invisibili potreste integrare nei prodotti / servizi esistenti ?
  116. 116. “Digital transformation is in full swing at Mercedes-Benz. We are transitioning from car manufacturer to networked mobility provider” Dr Dieter Zetsche, chairman of the board of Daimler AG and head of Mercedes-Benz Cars at Frankfurt Motor Show 2015
  117. 117. "Augmentation" dell'offerta e contenitori digitali
  118. 118. • Prodotto: qualsiasi cosa, tangibile o intangibile offerta dall'azienda, che soddisfa i bisogni e le necessità dei consumatori, redditizia o potenzialmente redditizia; • Promozione: ha tre obiettivi principali 1. presentare l'informazione sul prodotto al consumatore, 2. aumentare la domanda 3. differenziare il prodotto attraverso pubblicità, pubbliche relazioni, direct marketing,… • Prezzo: è quanto il cliente paga per il prodotto • Placement (distribuzione) del prodotto: è il processo tramite il quale l'azienda rende il prodotto accessibile al consumatore direttamente o tramite intermediari. • Soluzione: il prodotto / servizio è concepito principalmente per risolvere un problema del cliente. • Informazione: può includere pubblicità pubbliche relazioni, pubblicità virale e qualsiasi forma di comunicazione tra azienda e consumatore. • Valore: può essere definito come la misura in cui il cliente percepisce che un prodotto/servizio soddisfa i propri bisogno o desideri.. • Accesso: comprende la facilità con cui si può comprare un prodotto, trovare informazioni relative ad esso, etc... "Augmentation" dell'offerta e contenitori digitali Problema del cliente: muoversi in città. orientamento alla vendita orientamento al cliente
  119. 119. carsharing carsharing peer to peer carpooling parcheggio bike sharing taxi TPL "Augmentation" dell'offerta e contenitori digitali
  120. 120. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  121. 121. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Globalizzazione digitale Globalizzazione digitale • Integrazione tra aziende • Ridistribuzione autorità • Servizi digitali condivisi • …
  122. 122. Posso (devo) modificare la mia catena del valore, relativamente alle risorse invisibili, ridisegnare il modo di gestirla o integrarla con nuovi partner / fornitori ?
  123. 123. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touchpoints Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale ?
  124. 124. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Usare la tecnologia per gestire le risorse invisibili interne
  125. 125. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Informatizzazione dei processi Informatizzazione dei processi • Incremento performance • Integrazione sistemi • Nuove funzionalità • …. Industrial Internet vs "silos" informativi
  126. 126. Primary activities Support activities Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service acquisizione / produzione informazioni (es. ERP) la catena virtuale del valore Informatizzazione dei processi: Industrial Internet vs "silos" informativi
  127. 127. Primary activities Support activities Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service acquisizione / produzione informazioni (es. ERP) la catena virtuale del valore LAN di magazzino LAN di magazzino LAN di stabilimento LAN di ufficio LAN di ufficio / officina LAN di ufficio Informatizzazione dei processi: Industrial Internet vs "silos" informativi
  128. 128. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Gestione dei processi Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Gestione dei processi Gestione dei processi • Decisioni basate sui dati • Gestione delle relazioni • Trasparenza operativa • …. Usare i dati generati dall'Industrial Internet
  129. 129. distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti "Exploiting the virtual value chain": http://www.ngycp.org/state/ky_clone/ngycp_ky_clone/Exploiting_the_Value_Chain.pdf Catena virtuale del valore colleghi clienti fornitori partneraltri… Gestione dei processi: usare i dati generati dall'Industrial Internet
  130. 130. i "building blocks" della digital transformation Digital capabilities Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi "Enablement" Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale Informatizzazione dei processi "Enablement" Risorse Umane Gestione dei processi "Enablement" Risorse Umane "Enablement" Risorse Umane • Comunicazione "social" • Condivisione conoscenze • Smart working • …. Usare gli strumenti di Internet per comunicare
  131. 131. colleghi clienti fornitori partneraltri… distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore sistema di relazioni Capitale Sociale "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro
  132. 132. distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore colleghi clienti fornitori partneraltri… sistema di relazioni "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro Il sistema di relazioni è il contesto in cui le persone (interne e esterne) lavorano assieme per il conseguimento dei rispettivi obiettivi (i.e. collaborano)
  133. 133. distribuzione sintesi selezione organizzazione acquisizione comunicazione produzione contenuti Catena virtuale del valore colleghi clienti fornitori partneraltri… sistema di relazioni "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro Il sistema di relazioni è il contesto in cui le persone (interne e esterne) lavorano assieme per il conseguimento dei rispettivi obiettivi (i.e. collaborano) Come "emerge" la collaborazione e qual'è il ruolo della tecnologia ?
  134. 134. Come "emerge" la collaborazione…
  135. 135. Come "emerge" la collaborazione: 1. Obiettivi comuni
  136. 136. Come "emerge" la collaborazione: 2. Social Object
  137. 137. Come "emerge" la collaborazione: 3. Strumenti
  138. 138. Come "emerge" la collaborazione: 4. Relazione sociale
  139. 139. Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti comunicazione Relazione Sociale collaborazione emergente "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro
  140. 140. Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti comunicazione Relazione Sociale collaborazione emergente Contenuti aziendali: • Trouble tickets • Specifiche • Piani di lavoro • …. Obiettivi reali delle persone Strutt. Organizzativa: • Formale • Informale • Processi spazi di lavoro, riunioni e-mail, telefono, passa-parola piattaforme enterprise 2.0 "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro
  141. 141. Obiettivi Comuni Social Objects Strumenti comunicazione Relazione Sociale collaborazione emergente Contenuti aziendali: • Trouble tickets • Specifiche • Piani di lavoro • …. Obiettivi reali delle persone Strutt. Organizzativa: • Formale • Informale • Processi spazi di lavoro, riunioni e-mail, telefono, passa-parola piattaforme enterprise 2.0 "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per digitalizzare e comunicare
  142. 142. LAVORO AGILE SMART WORKING LAVORO FLESSIBILE TELELAVORO DIGITAL WORKPLACE "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro
  143. 143. Cultura manageriale Posto di lavoro High performance work practices Tecnologia Smart working Un modello di smart working "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Smart working
  144. 144. Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di lavorare, basato sui seguenti principi:  La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;  Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro svolgimento;  Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione di persona o ruolo;  Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel rispetto delle esigenze aziendali;  Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;  C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a supporto di quanto sopra..  I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e non sulla presenza; Smart Working: che cos'è…
  145. 145. gli strumenti "social" favoriscono la comunicazione e l'interazione…
  146. 146. gli strumenti "social" favoriscono la comunicazione e l'interazione… …anche con clienti e fornitori
  147. 147. negozio n° verden° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web social media supporto tecnico forum community Presidio commerciale diretto o in outsourcing "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  148. 148. negozio n° verden° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web Creazione del Social Network Internosocial media supporto tecnico forum community Enterprise Social Network "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  149. 149. negozio n° verden° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web Servizio clienti Esperto Esperto social media supporto tecnico forum community Enterprise Social Network "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  150. 150. negozio n° verden° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web Servizio clienti Esperto Esperto Questo è da risolvere… La risposta va bene… Si deve fare così… Ho questo problema… Io ho lo stesso problema… social media supporto tecnico forum community Enterprise Social Network "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  151. 151. negozio n° verden° verde Social network internet (twitter, youtube, linkedin,...) Partecipante esterno Partecipante aziendale sito web Servizio clienti Esperto Esperto social media supporto tecnico forum community Enterprise Social Network PROCESSI OPERATIVI CUSTOMER EXPERIENCE "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  152. 152. negozio n° verden° verde CUSTOMER EXPERIENCE PROCESSI OPERATIVI sito web social media supporto tecnico forum community "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  153. 153. negozio n° verden° verde CUSTOMER EXPERIENCE ON-LINE COMUNITA' E PROCESSI INTERNI sito web social media supporto tecnico forum community "Enablement" Risorse Umane: la digital transformation del lavoro "Enablement" Risorse Umane: usare la tecnologia di Internet per comunicare
  154. 154. i "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi "Enablement" Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale
  155. 155. i "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi "Enablement" Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO INNOVAZIONE TECNOLOGICA NETWORK ECONOMY
  156. 156. Deepak Krishnamurthy Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 ) http://www.sapexecutivesummit.com/
  157. 157. INDUSTRY 4.0 "Industry 4.0 is a term applied to a group of rapid transformations in the design, manufacture, operation and service of MANUFACTURING systems and products" fonte: Parlamento Europeo "Industry 4.0 – Digitalisation for productivity and growth"
  158. 158. I "building blocks" della digital transformation Competenze Digitali Customer Experience Processi operativi Modello di business Conoscenza del cliente Crescita della "top-line" Customer touch points Informatizzazione dei processi Gestione Risorse Umane Gestione dei processi Modifiche ai business esistenti Nuovi business (digitali) Globalizzazione digitale "Industry 4.0 is a term applied to a group of rapid transformations in the design, manufacture, operation and service of MANUFACTURING systems and products" fonte: Parlamento Europeo "Industry 4.0 – Digitalisation for productivity and growth" Usare la tecnologia su tutta la catena del valore…
  159. 159. Inbound logistics Operations Outbound logistics Marketing & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… Primary activities Support activities "Industry 4.0 is a term applied to a group of rapid transformations in the design, manufacture, operation and service of MANUFACTURING systems and products" fonte: Parlamento Europeo "Industry 4.0 – Digitalisation for productivity and growth"
  160. 160. Risultati attesi dall'industry 4.0 fonte: McKinsey "Industry 4.0 How to navigate digitization of the manufacturing sector"
  161. 161. Il ruolo dell'Internet delle cose nell'Industry 4.0
  162. 162. Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… fonte: Boston Consulting Group "Man and Machine in Industry 4.0"
  163. 163. Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… fonte: Boston Consulting Group "Man and Machine in Industry 4.0"
  164. 164. Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… fonte: Boston Consulting Group "Industry 4.0 – the Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries"
  165. 165. Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… fonte: Boston Consulting Group "Man and Machine in Industry 4.0" fonte: Boston Consulting Group "Man and Machine in Industry 4.0"
  166. 166. Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… fonte: Boston Consulting Group "Man and Machine in Industry 4.0" fonte: Boston Consulting Group "Man and Machine in Industry 4.0"
  167. 167. Industria 4.0: dalla "fantascienza" alla realtà fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  168. 168. Industria 4.0: dalla "fantascienza" alla realtà fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  169. 169. Usare la tecnologia su tutta la catena del valore…
  170. 170. negozio n° verden° verde sito web social media supporto tecnico forum community negozio n° verden° verde sito web social media supporto tecnico forum community Usare la tecnologia su tutta la catena del valore… CUSTOMER EXPERIENCE CLIENTE FINALE COMUNITA' E PROCESSI INTERNI CUSTOMER EXPERIENCE AZIENDA (B2B) COMUNITA' E PROCESSI INTERNI FORNITORE Inboun d logistics Operati ons Outbou nd logistics Marketi ng & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Primary activities Support activities AZIENDA Inboun d logistics Operati ons Outbou nd logistics Marketi ng & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Primary activities Support activities CLIENTE Inboun d logistics Operati ons Outbou nd logistics Marketi ng & Sales Service Procurement Technology Human Resource Management Firm infrastructure Margin Primary activities Support activities FORNITORE Customer feedback Idee di miglioramento Customer feedback Idee di miglioramento
  171. 171. Caratteristiche dell'Industry 4.0 fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  172. 172. Industry 4.0 – Analisi SWOT
  173. 173. Gli aspetti organizzativi: 1. La questione delle risorse umane 2. Il ruolo del management
  174. 174. Gli aspetti organizzativi: 1. La questione delle risorse umane 2. Il ruolo del management
  175. 175. "le persone sono il nostro asset più importante"
  176. 176. 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf il lavoro: crisi o trasformazione ? 8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $ AUMENTERA'
  177. 177. Caratteristiche dell'Industry 4.0 fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  178. 178. Rischi / Sfide Industria 4.0 fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  179. 179. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: il problema della formazione fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"
  180. 180. Gli aspetti organizzativi: 1. La questione delle risorse umane 2. Il ruolo del management
  181. 181. Gli aspetti organizzativi: 1. La questione delle risorse umane 2. Il ruolo del management
  182. 182. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: la leadership fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"
  183. 183. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: come cambia il management fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"
  184. 184. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: come cambia il management fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"
  185. 185. …non va confuso con il governo dell'Azienda Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:  Tecniche (attività caratteristiche)  Commerciali  Finanziarie  Protezione aziendale  Contabili  Gestionali / Manageriali …allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali attività "verticali" attività "orizzontali" Il lavoro manageriale… ATTIVITÀ PRINCIPALI Pianificare prevedere e definire programmi d'azione Organizzare fornire ai processi tutto quello che è necessario al loro funzionamento Dirigere assegnare e far eseguire I compiti alle persone Coordinare collegare, unire e armonizzare le attività Controllare vegliare a che tutto avvenga secondo le regole stabilite e le direttive date
  186. 186. Henry Fayol (Istanbul 1841 – Parigi 1925) "Administration industrielle et générale" (Dunot et Pinat, Parigi 1916)* *Ed. It. "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" (Guerini e Associati, 2011) ciao Il lavoro manageriale… è stato definito nel 1916 Da allora sono intervenuti dei cambiamenti… Il contesto del lavoro Gli strumenti di comunicazione Composizione forza lavoro
  187. 187. "…il leader si deve concentrare non solo sulla massimizzazione del contributo individuale (task-based) dei dipendenti ma anche sul loro contributo al risultato degli altri...” Performance del task individuale l'efficacia di un dipendente nel realizzare i propri compiti e incarichi Performance del network l'efficacia di un dipendente nel migliorare le prestazioni degli altri e nell'utilizzare i contributi degli altri per migliorare la propria prestazione Contributo al risultato aziendale l'efficacia di un dipendente nel realizzare i propri compiti, nel contribuire alla performance degli altri, e nell'utilizzare i contribute degli altri nel migliorare la propria performance. Risultato della Business Unit Migliori risultati economici link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf La performance: dall'individuo al network
  188. 188. Leadership Transazionale Questo ruolo richiede di organizzare e dirigere i dipendenti al fine di garantire l'esecuzione efficiente della strategia e si concentra sul rapporto del leader con la catena di comando. Fa riferimento ai concetti tradizionali: ruoli e comportamenti gestionali, definizione di obiettivi, monitoraggio delle prestazioni, gestione del lavoro dipendente e degli incentivi. Leadership Trasformazionale Questo ruolo chiede di definire la direzione e ispirare gli altri a promuovere il cambiamento e si concentra sul plasmare missione, cultura e strategia dell'organizzazione. I dirigenti devono agire per guidare il cambiamento in tutta l'organizzazione e motivare le persone ad andare oltre le aspettative. Leadership di Rete Questo ruolo mira a costruire una forte performance della rete costruendo, allineando, e sostenendo ampie reti interne ed esterne all'organizzazione. La leadership di rete riguarda più la capacità di influenzare che di controllare; è una forma di leadership più indiretta che diretta, che richiede ai leader di costruire un ambiente di lavoro basato su autonomia, responsabilizzazione, fiducia, condivisione e collaborazione. link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf vecchi e nuovi ruoli…
  189. 189.  Aiutare gli altri a costruire e a partecipare al network. – Progettare attivamente (e gestire) la partecipazione al network – Garantire l'eterogeneità dei partecipanti (skill diversity) – Intervenire e modificare quando necessario (dinamicità)  Allineare e dirigere il network (obiettivi). – Rinforzare il ruolo della strategia aziendale nei network e viceversa – Allineare le attività (e i progetti) del network agli obiettivi aziendali – Riconoscere i contributi individuali e di gruppo  "Caricare" e sostenere il network. – Creare tensione creativa e non cercare semplicemente l'armonia – Far nascere le soluzioni e non darle – Favorire l'autonomia a tutti i livelli – Minimizzare l'attrito organizzativo link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf …network leadership significa…
  190. 190.  Authority Compliance (9,1) Classical theory  Country Club (1,9) Informal grapevine  Impoverished (1,1) Laissez-faire  Middle-of-the-Road (5,5) Compromise (carrot & stick)  Team (9,9) Human Resources Approach Promote the conditions that integrate creativity, high productivity, and high morale through concerted team action …network leadership significa…
  191. 191. 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf il lavoro: crisi o trasformazione ? 8.625 aziende di 93 paesi con fatturato superiore a 500 milioni di $
  192. 192. 2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf Per me ultimamente sono aumentati significativamente : • le attività che richiedono collaborazione attiva 67 % • il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 % • il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui collaborare 57 % Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà afferma di lavorare con più di 20 persone) 60 % Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio lavoro 65 % il lavoro: crisi o trasformazione, per voi cos'è cambiato ? Intervista a 23.000 dipendenti…
  193. 193. il lavoro: crisi o trasformazione ? 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X Global scale Local responsiveness Custo- mization Standar- dization Growth Current performance Efficiency Innovation Power Performance Reliability Simplicity Choice Green fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity" (Boston Consulting Group – Indice di Complessità) Il contesto è diventato molto più complesso…
  194. 194. il lavoro: crisi o trasformazione ? 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X 1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and regression analysis Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives LE AZIENDE SONO DIVENTATE SEMPRE PIU' COMPLICATE… (Boston Consulting Group – Indice di complicazione) …ma le aziende sono diventate ancora più complicate
  195. 195. il lavoro: crisi o trasformazione ? 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X 1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and regression analysis Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives Indice di complicazione (complicazione organizzativa) 35 X Componenti dell'indice Complicazione della struttura organizzativa • n° dei valutatori • n° delle persone che assegnano compiti/obiettivi • n° dei ruoli di interfaccia con cui interagire • Evoluzione delle posizioni specializzate (unità org.) • Evoluzione delle posizioni specializzate (intera azienda) • n° delle dimensioni della matrice org. più complessa • n° livelli catena gerarchica più lunga (unità org.) • n° livelli catena gerarchica più lunga (intera azienda) Complicazione di processi e procedure • n° di riunioni settimanali • Evoluzione nel numero dei comitati • n° di mail ricevute quotidianamente • n° dei destinatari nelle mail • n° di approvazioni necessarie per decisioni importanti • n° di persone coinvolte nel processo decisionale • Evoluzione del numero di procedure documentate • n° dei KPI utilizzati per monitorare le attività • n° dei criteri usati nei processi di valutazione (Boston Consulting Group – Indice di complicazione) …ma le aziende sono diventate ancora più complicate
  196. 196. il lavoro: crisi o trasformazione ? 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X 1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and regression analysis Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives Indice di complicazione (complicazione organizzativa) 35 X Effetti della complicazione Effetti della complicazione sull'organizzazione • n° ore di lavoro settimanali • n° ore di lavoro settimanali in riunioni • % di tempo improduttivo trascorso in riunioni • n° ore mensili speso in attività di reporting • % di mail inutili ricevute • % di approvazioni inutili richieste • Tempo necessario per decidere • n° dei ruoli di interfaccia inutili con cui interagire (Boston Consulting Group – Indice di complicazione) …la risposta organizzativa non è adeguata: sintomi
  197. 197. il lavoro: crisi o trasformazione ? 1955 2010 Indice di complessità (requisiti aziendali) 6 X Indice di complicazione (complicazione organizzativa) 35 X Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. (Boston Consulting Group – Indice di complicazione) …la risposta organizzativa non è adeguata: sintomi
  198. 198. il lavoro: crisi o trasformazione ? Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. COSA HANNO IN COMUNE ? …la risposta organizzativa non è adeguata: sintomi
  199. 199. il lavoro: crisi o trasformazione ? Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. SONO TUTTI PROBLEMI COLLEGATI ALLA COMUNICAZIONE …la risposta organizzativa non è adeguata: sintomi
  200. 200. Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. il lavoro: crisi o trasformazione ? AZIENDA PIU' COMPLICATA PROCESSI PIU' FARRAGINOSI comunicazione piùcomplicata …la risposta organizzativa non è adeguata: sintomi
  201. 201. "…the key to managing complexity is the combination of autonomy and cooperation…" Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press "Non dite mai alle persone come fare le cose. Ditegli solo cosa fare e vi sorprenderanno con la loro ingegnosità." George Smith Patton il lavoro: crisi o trasformazione ? Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  202. 202. Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Comportamenti/ interazioni il lavoro: crisi o trasformazione ? Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle decisioni che prendono. Il comportamento delle persone è razionale:  Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento  Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo indirettamente …inoltre le persone oppongono resistenza ad andare contro quelli che ritengono i propri interessi fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  203. 203. Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Comportamenti/ interazioni cosa determina il comportamento? il lavoro: crisi o trasformazione ? Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle decisioni che prendono. fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  204. 204. Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Compiti / problemi Vincoli Comportamenti/ interazioni Risorse contesto Compiti / Obiettivi Risorse Vincoli work - life balance il lavoro: crisi o trasformazione ? AMBITO PERSONALE AMBITO AZIENDALE fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  205. 205. fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Leve Organizzative Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione … Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Compiti / problemi Vincoli Comportamenti/ interazioni Risorse contesto Compiti / Obiettivi Risorse Vincoli il lavoro: crisi o trasformazione ? Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  206. 206. fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Leve Organizzative Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione … Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Compiti / problemi Vincoli Comportamenti/ interazioni Risorse contesto Compiti / Obiettivi Risorse Vincoli il lavoro: crisi o trasformazione ? Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. e/o ? Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  207. 207. fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Leve Organizzative Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi – Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione … Risultati per l'organizzazione Performance e soddisfazione nel lavoro Persone Compiti / problemi Vincoli Comportamenti/ interazioni Risorse contesto Compiti / Obiettivi Risorse Vincoli il lavoro: crisi o trasformazione ? Nel primo 20% delle aziende più complicate:  il management passa il proprio tempo:  per il 40% a scrivere report  dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento  i team spendono dal 40% all' 80% del tempo in attività non collegate alla produzione (generazione di valore). In media:  il 40% della popolazione passa più di 14 ore alla settimana in riunioni (2X)  il tempo speso a scrivere report è cresciuto del 40%  il numero delle mail giornaliere è triplicato  il numero dei ruoli di interfaccia considerati inutili è duplicato. e/o ? Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  208. 208. Cultura Opinioni Valori… Comportamento Contesto • e.g., fiducia La teoria sottostante "per cambiare quello che le persone fanno bisogna cambiare cultura, opinioni, valori…" Leve di cambiamento il lavoro: crisi o trasformazione ? fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  209. 209. Cultura Opinioni Valori… Comportamento Contesto • e.g., fiducia La teoria sottostante • e.g., cooperazione Cultura Opinioni Valori… Comportamento Contesto • e.g., fiducia Cosa succede in realtà "i comportamenti emergono spontaneamente se si cambia opportunamente il contesto; cultura, opinioni e valori seguiranno." "per cambiare quello che le persone fanno bisogna cambiare cultura, opinioni, valori…" Leve di cambiamento Leve di cambiamento il lavoro: crisi o trasformazione ? fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Smart simplicity. Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati ', Harvard Business Review Press, 2014 Come uscirne ? …ripensare l'approccio organizzativo
  210. 210. LE INIZIATIVE INDUSTRY 4.0 NEL MONDO
  211. 211. Iniziative nazionali e investimenti fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  212. 212. Motivazioni per l'Industry 4.0: motivazioni delle iniziative nazionali fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  213. 213. DIGITAL SINGLE MARKET – DIGITISING EUROPEAN INDUSTRY 50 mld. di euro entro il 2020 (19 Aprile 2016) fonte: http://ec.europa.eu/digital-single-market/en/digitising-european-industry http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-16-1409_it.htm
  214. 214. Per accedere alla mappa interattiva delle iniziative europee, cliccare qui
  215. 215. INDUSTRIE 4.0 “Dobbiamo realizzare rapidamente la fusione tra il mondo di internet e quello della produzione industriale, perché altrimenti i leader del settore digitale ci porteranno via la produzione industriale”
  216. 216. L'Agenda Digitale Tedesca e l'Industrie 4.0 I temi dell'Agenda Digitale 2014 - 2017: 1. Digital Infrastructure 2. Digital Economy and Digital Workplaces 3. Innovative public administration 4. Digital environments in society 5. Education, research, science, culture and media 6. Security, protection and confidence for society and business 7. European and international dimension of the Digital Agenda Industrie 4.0 (Politica Industriale)
  217. 217. L'Agenda Digitale Tedesca e l'Industrie 4.0 Autore dell'iniziativa: Governo Federale Tedesco - Investimenti: oltre € 400m Scadenze: Prototipi fine 2016; tutti I processi riproducibili entro il 2030. Key stakeholders: Governo Federale: Ministry of Education and Research, Ministry of Economics and Technology Accademia: Fraunhofer-Gesellschaft, National Academy for Science and Engineering German Research Center for Artificial Intelligence,… Privati: Plattform Industrie 4.0 (BITCOM, VDMA, ZVEI, Bosch, SAP, etc…)
  218. 218. L'Agenda Digitale Tedesca e l'Industrie 4.0 Autore dell'iniziativa: Governo Federale Tedesco - Investimenti: oltre € 400m Scadenze: Prototipi fine 2016; tutti I processi riproducibili entro il 2030. Obiettivi:  Mantenere un vantaggio competitivo sostenibile per l'industria manifatturiera tedesca (22% PIL).  Formare l'industria tedesca a costruire e installare Sistemi ciber fisici (CPS) e a rimanere competitiva a livello mondiale combinando la forza dell'industria tedesca (hardware) con il software e le tecnologie digitali concepite al di fuori della Germania.
  219. 219. L'Agenda Digitale Tedesca e l'Industrie 4.0 Autore dell'iniziativa: Governo Federale Tedesco - Investimenti: oltre € 400m Scadenze: Prototipi fine 2016; tutti I processi riproducibili entro il 2030. Focus:  La priorità è il "factory floor". Industrie 4.0 indirizza specificatamente i sistemi embedded, l'automazione di processo e la robotica direttamente applicabili all'industria manifatturiera. Lo stesso modello ciber fisico (CPS) è modellato su una piattaforma di produzione collegata alla supply chain.  Industrie 4.0 è finalizzato solo all'industria tedesca senza alcun riferimento all'Europa, a dimensioni internazionali o globali. I soldi dei contribuenti tedeschi sono utilizzati per aiutare le aziende tedesche a rimanere coimpetitive a livellointernazionale.
  220. 220. L'Agenda Digitale Italiana I temi dell'Agenda Digitale Italiana: 1. Azioni infrastrutturali trasversali 1. Sistema Pubblico di Connettività e predisposizione wifi tutti edifici pubblici 2. Digital Security per la PA 3. Razionalizzazione del patrimonio ICT, consolidamento data center e cloud computing 4. Servizio Pubblico d’Identità Digitale (SPID) 2. Piattaforme abilitanti 1. Anagrafe Popolazione Residente 2. Pagamenti elettronici 3. Fatturazione elettronica PA 4. Open Data 5. Sanità digitale 6. Scuola Digitale 7. Giustizia Digitale 8. Turismo Digitale 9. Agricoltura Digitale 3. Programmi di accelerazione 1. Italia Login – La casa del cittadino 2. Le competenze digitali 3. Smart City & communities fonte: "Strategia per la crescita digitale 2014-2020" Presidenza del Consiglio dei Ministri - Roma 3 marzo 2015 …e l'industria e il lavoro ? Smart Working (Min. Poletti) Industria 4.0 (Min. Calenda)
  221. 221. Il caso dello smart working 26/11/2013 31/01/2014
  222. 222. Il caso dello smart working 26/11/2013 31/01/2014 06/07/2016
  223. 223. fonte: Il Sole24Ore "Le Pmi e il digital manufacturing: ecco perche (rispetto alla Germania) siamo indietro" Il ritardo accumulato finora rispetto ai Paesi guida in fatto di fabbrica digitale, e il riferimento va in primis alla Germania, è quantificabile in 3/4 anni e il rischio è che questo divario, se non si agisce in fretta, “continui ad aumentare”. In attesa del piano strategico del Governo su Industry 4.0, il cui varo è pendente ormai da oltre nove mesi, la nuova iniziativa Ue va quindi letta come uno stimolo forte anche per le piccole e imprese italiane del manifatturiero. La mancanza di un modello strutturato e sistemico di poli di innovazione e centri di competenza deputati a sostenere le aziende, e in particolare le Pmi, nella trasformazione digitale è indubbiamente uno dei limiti che ci penalizza rispetto alle altre economie industriali.
  224. 224. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: la situazione dell'Italia fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"
  225. 225. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: la situazione dell'Italia fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?" 34% 16% 26% 10% 6% 8% 16% 52% 86% 39% 78% 43% 22% 55% 61% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% già in uso uso potenziale Già in uso: Come nel resto del mondo, le prime applicazioni sono state soprattutto in produzione e logistica/magazzini. E’ interessante che una percentuale alta in comparazione con altre nazioni (il 23% contro il 12% della Germania) ha già applicato il 4.0 nelle vendite. Sarebbe interessante investigare i contenuti di queste applicazioni; le aziende sono equamente distribuite per quanto riguarda settore di appartenenza e dimensioni. Va segnalato che comunque più della metà delle aziende non ha ancora alcuna applicazione… Uso potenziale: Le potenziali applicazioni ricalcano la risposta precedente, con una netta preponderanza di produzione e logistica. Anche in questo caso vi è una percentuale elevata di aziende (le stesse della risposta precedente) che pensano di utilizzare il 4.0 nelle vendite.
  226. 226. Introduzione dell’Industria 4.0 in azienda: impatto fonte: Staufen Italia "Industria 4.0 Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"
  227. 227. Un'agenda per lo sviluppo dell'Industria 4.0 fonte: Roland Berger "Joint-Production 4.0 Nuove sfide per la cooperazione economica italo-tedesca"
  228. 228. Risorse Comunità Europea  Commissione Europea: "Digitising European Industry" (sito)  Commissione Europea: "European Co-operation on innovation in digital manufacturing" (sito)  Commissione Europea: "Smart Manufacturing" (sito)  Parlamento Europeo: "Industry 4.0 Digitalisation for productivity and growth" (sett. 2015)  Parlamento Europeo (ITRE Committee): "Industry 4.0" (2016)  EFFRA: "FACTORIES OF THE FUTURE Multi-annual roadmap for the contractual PPP under Horizon 2020" (2013) Germania  Min. Affari Economici ed Energia: "Digital Agenda" (sito)  Min. Affari Economici ed Energia: "Industrie 4.0: The Digitisation of the Economy" (sito)  Min. Affari Economici ed Energia: "Plattform Industrie 4.0" (sito)  Min. Affari Economici ed Energia: "Online Library" (sito)  Germany Trade and Invest: "INDUSTRIE 4.0 Smart manufacturing for the future" (lug. 2014) Italia  Confindustria: "La trasformazione competitiva digitale" (13/04/2016)  Confindustria: "Audizione Comm. Attività Produttive Camera dei Deputati" (22/03/2016)  Audizione Min. Carlo Calenda: "Industria 4.0" (15/06/2016)  Camera dei deputati: "Indagine conoscitiva su « Industria 4.0 »" (30/06/2016)  Federmanager: "Indagine conoscitiva su Industry 4.0" (01/07/2016)
  229. 229. Alvaro Busetti alvaro.busetti@gmail.com http://it.linkedin.com/in/abusetti http://abusetti.wordpress.com/ http://twitter.com/ABusetti http://www.slideshare.net/abusetti http://www.delicious.com/A.Busetti http://www.youtube.com/user/AlvaroBusetti http://www.facebook.com/AlvaroBusetti DOMANDE ?

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