ORGANISASI & MANAJEMEN PEMERINTAHAN Bahan Kuliah untuk Mahasiswa S1-PIN Fakultas Ilmu Sosial & Ilmu Politik Universitas Mulawarman Oleh : Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA

Adm, Manajemen & Org 1. ADMINISTRASI 2. MANAJEMEN 3. KEPEMIMPINAN 4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 5. MANUSIA 5 4 3 2 1 5 Dimana Org?

A O M O A M Adm > Org ? Org > Adm ?

Administrasi v.s. Manajemen Administrasi: Lebih banyak digunakan untuk sektor publik. Lebih banyak digunakan di negara Eropa Kontinental. Lebih menekankan pada penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen. Manajemen: Lebih banyak digunakan untuk sektor privat. Lebih banyak digunakan di negara Anglo Saxon. Lebih menekankan pada penggunaan sumber-sumber daya secara optimal.

Administrasi:

Lebih banyak digunakan untuk sektor publik.

Lebih banyak digunakan di negara Eropa Kontinental.

Lebih menekankan pada penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen.

Manajemen:

Lebih banyak digunakan untuk sektor privat.

Lebih banyak digunakan di negara Anglo Saxon.

Lebih menekankan pada penggunaan sumber-sumber daya secara optimal.

TEORI DASAR ORGANISASI

Pengertian Organisasi (1) Pola kerja sama antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu ( Wexlwy and Yulk ). Sekelompok orang yang terbiasa mematuhi perintah para pemimpinnya dan yang tertarik pada kelanjutan partisipasi mereka dan keuntungan yang dihasilkan, yang membagi diantara mereka praktek-praktek dari fungsi tersebut yang siap melayani untuk praktek mereka ( Max Weber ). Struktur hubungan kekuasaan dan kebiasaan orang-orang dalam suatu sistem administrasi ( Dwight Waldo ). Sistem dari aktivita-aktivita orang yang terkoordinasikan secara sadar, atau kekuatan-kekuatan yang terdiri dari dua orang atau lebih ( Chester Barnard ). Kesatuan ( entity ) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan ( Stephen P. Robbins ).

Pola kerja sama antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu ( Wexlwy and Yulk ).

Sekelompok orang yang terbiasa mematuhi perintah para pemimpinnya dan yang tertarik pada kelanjutan partisipasi mereka dan keuntungan yang dihasilkan, yang membagi diantara mereka praktek-praktek dari fungsi tersebut yang siap melayani untuk praktek mereka ( Max Weber ).

Struktur hubungan kekuasaan dan kebiasaan orang-orang dalam suatu sistem administrasi ( Dwight Waldo ).

Sistem dari aktivita-aktivita orang yang terkoordinasikan secara sadar, atau kekuatan-kekuatan yang terdiri dari dua orang atau lebih ( Chester Barnard ).

Kesatuan ( entity ) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan ( Stephen P. Robbins ).

Pengertian Organisasi (2) Lembaga sosial dengan ciri-ciri khusus: secara sadar dibentuk pada suatu waktu tertentu, para pendirinya mencanangkan tujuan yang biasanya digunakan sebagai simbol legitimasi, hubungan antara anggotanya dan sumber kekuasaan formal ditentukan secara relatif jelas walaupun seringkali pokok pembicaraan dan perencanaan diubah oleh para anggota-anggotanya yang membutuhkan koordinasi atau pengawasan ( Silverman ). Kesatuan sosial dari kelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari lingkungannya ( Hary Lubis dan Martani Huseini ). Alat untuk pencapaian tujuan dari orang-orang yang berada diluar organisasi tersebut, sebagai suatu alat untuk pencapaian tujuan. Untuk itu organisasi harus dibuat rasional dalam arti kata harus disusun dan beroperasi berdasarkan ketentuan-ketentuan formal dan perhitungan-perhitungan efisiensi ( Azhar Kasim ).

Lembaga sosial dengan ciri-ciri khusus: secara sadar dibentuk pada suatu waktu tertentu, para pendirinya mencanangkan tujuan yang biasanya digunakan sebagai simbol legitimasi, hubungan antara anggotanya dan sumber kekuasaan formal ditentukan secara relatif jelas walaupun seringkali pokok pembicaraan dan perencanaan diubah oleh para anggota-anggotanya yang membutuhkan koordinasi atau pengawasan ( Silverman ).

Kesatuan sosial dari kelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari lingkungannya ( Hary Lubis dan Martani Huseini ).

Alat untuk pencapaian tujuan dari orang-orang yang berada diluar organisasi tersebut, sebagai suatu alat untuk pencapaian tujuan. Untuk itu organisasi harus dibuat rasional dalam arti kata harus disusun dan beroperasi berdasarkan ketentuan-ketentuan formal dan perhitungan-perhitungan efisiensi ( Azhar Kasim ).

Persamaan Organisasi Kumpulan manusia Wadah kerjasama Mencapai tujuan-tujuan Jalinan Kontrak ( a nexus of contracts ) Kunci : ”kemampuan mengadakan KONTRAK dg pihak lain”

Kumpulan manusia

Wadah kerjasama

Mencapai tujuan-tujuan

Kontrak Organisasi Spot Contract. Terjadi karena transaksi dadakan ( spot transaction ). Kontrak ini bersifat inflexible , shg pihak yang mengadakan kontrak tidak memiliki kebebasan untuk saling mengajukan penawaran. Contoh: belanja di supermarket, ketaatan thd peraturan lalu lintas, menonton sepakbola di stadion, dsb. Relational Contract. Kontrak jenis ini lebih fleksibel sifatnya karena memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang bersangkutan untuk mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak ( clausul escape ). Contoh: pengangkatan pekerja dalam sebuah kantor / perusahaan. Implicit Contract. Kontrak ini paling fleksibel, dimana tanpa adanya ikatan kontrak secara formal, seseorang dapat menjadi anggota suatu organisasi. Seorang warga negara, tanpa melakukan sesuatu tindakan telah melekat dalam dirinya perasaan bangga sebagai anggota masyarakat serta memiliki sense of belonging yang tinggi thd negaranya.

Spot Contract.

Terjadi karena transaksi dadakan ( spot transaction ). Kontrak ini bersifat inflexible , shg pihak yang mengadakan kontrak tidak memiliki kebebasan untuk saling mengajukan penawaran. Contoh: belanja di supermarket, ketaatan thd peraturan lalu lintas, menonton sepakbola di stadion, dsb.

Relational Contract.

Kontrak jenis ini lebih fleksibel sifatnya karena memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang bersangkutan untuk mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak ( clausul escape ). Contoh: pengangkatan pekerja dalam sebuah kantor / perusahaan.

Implicit Contract.

Kontrak ini paling fleksibel, dimana tanpa adanya ikatan kontrak secara formal, seseorang dapat menjadi anggota suatu organisasi. Seorang warga negara, tanpa melakukan sesuatu tindakan telah melekat dalam dirinya perasaan bangga sebagai anggota masyarakat serta memiliki sense of belonging yang tinggi thd negaranya.

Perbedaan Organisasi Structure  line, staff, committee, matrix. Strategy  long-term/short-term; SWOT. Style (leadership)  otokratik, partisipatif, free-rein . Skill  keahlian, keterampilan. Staff  jenjang, latar blk, karakteristik, dll. Share value  superordinate goals . System  POAC. 7-S Mc. Kinsey:

Structure  line, staff, committee, matrix.

Strategy  long-term/short-term; SWOT.

Style (leadership)  otokratik, partisipatif, free-rein .

Skill  keahlian, keterampilan.

Staff  jenjang, latar blk, karakteristik, dll.

Share value  superordinate goals .

System  POAC.

STRUCTURE CEO Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Jabfung Staff Line Matriks Umum & Peg Kabatu / Secretary Keuangan Renlap Bidang Bidang Bidang Staff

STRATEGY I (SO) Growth Strategy Oriented II (ST) Diversification Oriented III (WO) Minimizing Internal Problem IV (WT) Defensive Oriented S W T O

STYLE (leadership) Autocratic style Participative style Free Rein style

Pendekatan thd Organisasi Perlu diadakan pembatasan secara tegas antara kegiatan pelaksanaan / operasional dengan tugas manajerial . Pekerja seperti tukang-tukang / operator mesin . Pola kerja mekanis, tanpa kebebasan untuk berkreasi / berinovasi. 1. Pendekatan Klasik (Taylor – 1919)

Perlu diadakan pembatasan secara tegas antara kegiatan pelaksanaan / operasional dengan tugas manajerial .

Pekerja seperti tukang-tukang / operator mesin .

Pola kerja mekanis, tanpa kebebasan untuk berkreasi / berinovasi.

Disebut juga Pendekatan Human Relation . Menganut prinsip-prinsip sbb: 2. Pendekatan Neo-Klasik (Elton Mayo – 1927) Organisasi adalah suatu sistem sosial. Interaksi sosial menyebabkan munculnya kelompok dalam organisasi yang memiliki norma sendiri dan menjadi pegangan bagi seluruh anggota kelompok . Perlu saluran komunikasi yang efektif untuk mengarahkan interaksi sosial dalam organisasi. Manajemen perlu memiliki keterampilan sosial disamping keterampilan teknis, agar mampu membina munculnya ikatan sosial yang baik dalam organisasi .

Disebut juga Pendekatan Human Relation .

Menganut prinsip-prinsip sbb:

Organisasi adalah suatu sistem sosial.

Interaksi sosial menyebabkan munculnya kelompok dalam organisasi yang memiliki norma sendiri dan menjadi pegangan bagi seluruh anggota kelompok .

Perlu saluran komunikasi yang efektif untuk mengarahkan interaksi sosial dalam organisasi.

Manajemen perlu memiliki keterampilan sosial disamping keterampilan teknis, agar mampu membina munculnya ikatan sosial yang baik dalam organisasi .

3. Pendekatan Modern Yang diperlukan bukan teori mengenai organisasi, tetapi cara berpikir ( way of thinking ) mengenai organisasi Terdapat 2 cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. Pertama , melalui perubahan internal , yaitu menyesuaikan struktur internal organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek internal lainnya terhadap karakteristik lingkungan. Kedua , dengan berusaha untuk menguasai dan mengubah kondisi lingkungan sehingga menguntungkan bagi organisasi.

Yang diperlukan bukan teori mengenai organisasi, tetapi cara berpikir ( way of thinking ) mengenai organisasi

Terdapat 2 cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. Pertama , melalui perubahan internal , yaitu menyesuaikan struktur internal organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek internal lainnya terhadap karakteristik lingkungan. Kedua , dengan berusaha untuk menguasai dan mengubah kondisi lingkungan sehingga menguntungkan bagi organisasi.

Karakteristik Organisasi: Mekanik Organisasi sebagai suatu mesin yang bekerja dengan suatu keteraturan dan keajegan. Tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien melalui mekanisme pembagian kerja, spesialisasi dan hubungan kerja yang hierarkhis . Efisiensi dalam organisasi dapat ditingkatkan hanya apabila terdapat pengerangkaan ( structuring ) dan pengendalian ( controlling ) terhadap partisipasi anggota organisasi. Organisasi berstruktur piramida, menerapkan kesatuan komando ( chain of command ) dan jenjang pengawasan yang seringkali berlapis . Organisasi lebih menganut sistem tertutup ( close system ) .

Organisasi sebagai suatu mesin yang bekerja dengan suatu keteraturan dan keajegan.

Tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien melalui mekanisme pembagian kerja, spesialisasi dan hubungan kerja yang hierarkhis .

Efisiensi dalam organisasi dapat ditingkatkan hanya apabila terdapat pengerangkaan ( structuring ) dan pengendalian ( controlling ) terhadap partisipasi anggota organisasi.

Organisasi berstruktur piramida, menerapkan kesatuan komando ( chain of command ) dan jenjang pengawasan yang seringkali berlapis .

Organisasi lebih menganut sistem tertutup ( close system ) .

Karakteristik Organisasi: Organik Organisasi sebagai suatu sistem yang menekankan pada unsur manusia sebagai pelaku utama. Efisiensi dan efektivitas bukan merupakan aspek utama dalam pencapaian tujuan organisasi, sebab produk ( output ) tidak dipandang sebagai hal yang utama. Aspek yang dianggap lebih penting dalam organisasi model organik ini adalah adanya keseimbangan antara faktor manusia dengan faktor lingkungannya. Organisasi lebih menganut sistem terbuka ( open system ) . Termasuk kategori manakah Organisasi Pemerintah?

Organisasi sebagai suatu sistem yang menekankan pada unsur manusia sebagai pelaku utama.

Efisiensi dan efektivitas bukan merupakan aspek utama dalam pencapaian tujuan organisasi, sebab produk ( output ) tidak dipandang sebagai hal yang utama. Aspek yang dianggap lebih penting dalam organisasi model organik ini adalah adanya keseimbangan antara faktor manusia dengan faktor lingkungannya.

Organisasi lebih menganut sistem terbuka ( open system ) .

Azas Pengorganisasian Kelembagaan Asas Pembagian Tugas  structure follows function . Asas Fungsionalisasi  unit kerja tertentu yang bertanggungjawab secara fungsional. Asas Koordinasi  kebersamaan, kerjasama, sharing informasi. Asas Kesinambungan  institusionalisasi; tidak tergantung pada figur. Asas Keluwesan  mengikuti & menyesuaikan diri dengan perkembangan.

Asas Pembagian Tugas  structure follows function .

Asas Fungsionalisasi  unit kerja tertentu yang bertanggungjawab secara fungsional.

Asas Koordinasi  kebersamaan, kerjasama, sharing informasi.

Asas Kesinambungan  institusionalisasi; tidak tergantung pada figur.

Asas Keluwesan  mengikuti & menyesuaikan diri dengan perkembangan.

Azas Pengorganisasian Kelembagaan Asas Akordion  berkembang atau mengecil sesuai dengan tuntutan tugas & beban kerja . Asas Pendelegasian Wewenang  untuk efektivitas dan pemberdayaan. Asas Rentang Kendali  jumlah satuan organisasi yang dibawahi oleh seorang pimpinan, diperhitungkan secara rasional. Asas Jalur dan Staf  saling support antara unsur pelaksana dengan unsur pendukung. Asas Kejelasan Pembaganan  dapat dipahami kedudukan dan hubungan dari setiap satuan organisasi yang ada .

Asas Akordion  berkembang atau mengecil sesuai dengan tuntutan tugas & beban kerja .

Asas Pendelegasian Wewenang  untuk efektivitas dan pemberdayaan.

Asas Rentang Kendali  jumlah satuan organisasi yang dibawahi oleh seorang pimpinan, diperhitungkan secara rasional.

Asas Jalur dan Staf  saling support antara unsur pelaksana dengan unsur pendukung.

Asas Kejelasan Pembaganan  dapat dipahami kedudukan dan hubungan dari setiap satuan organisasi yang ada .

PERUBAHAN ORGANISASI Organizational Development

ORG MEKANIK ORG ORGANIK TRADISIONAL Individual Tunggu perintah Hubungan vertikal Sentralistik Orientasi sistem / prosedur Perlu banyak input (s.d.) Mengatasi masalah Reaktif Lamban Pasif terhadap tuntutan Ketinggalan zaman Ketinggalan iptek Mandek Kelompok / partisipasi Prakarasa / kreativitas Hubungan horizontal Desentralisasi Orientasi sasaran / prestasi Hemat sumber daya Mencegah masalah Proaktif Cepat Responsif terhadap lingkungan Tanggap perkembangan zaman Mengikuti iptek Berkembang BUDAYA KERJA Perubahan Paradigma Organisasi

Individual

Tunggu perintah

Hubungan vertikal

Sentralistik

Orientasi sistem / prosedur

Perlu banyak input (s.d.)

Mengatasi masalah

Reaktif

Lamban

Pasif terhadap tuntutan

Ketinggalan zaman

Ketinggalan iptek

Mandek

Kelompok / partisipasi

Prakarasa / kreativitas

Hubungan horizontal

Desentralisasi

Orientasi sasaran / prestasi

Hemat sumber daya

Mencegah masalah

Proaktif

Cepat

Responsif terhadap lingkungan

Tanggap perkembangan zaman

Mengikuti iptek

Berkembang

Perubahan Paradigma Organisasi RASIONALISTIS DEMOKRATIS DESENTRALISTIS TERBUKA LUWES DEBIROKRATIS GOVERNANCE GOOD GOVERNANCE Reformasi STRUKTUR : Aturan, kelembagaan & departementasi, HAL, mekanisme kerja & SOP, ALI & ALE, dll. KULTUR : Nilai-nilai, pola pikir / mindset , motivasi / kepribadian, sikap & perilaku, dll. PATERNALISTIS OTORITER SENTRALISTIS TERTUTUP KAKU BIROKRATIS GOVERNMENT BAD GOVERNANCE

MANAGER LEADER Mengatur Merupakan Tiruan Mempertahankan Mengandalkan Pengawasan Memiliki Pandangan Jangka Pendek Bertanya Bagaimana dan Kapan Memandang ke Bawah Menerima Status Quo Prajurit Klasik yang Baik Melakukan Hal Dengan Benar Berinovasi Asli Mengambangkan Menginsiprasikan Kepercayaan Memiliki Pandangan Jangka Panjang Bertanya Apa dan Bagaimana Memandang Cakrawala Menantang Dirinya Sendiri Melakukan Hal yang Benar Sumber : Warren Bennis, dalam Chasiati, 2005 Deputi II Bidang KMKP LAN - RI Perubahan Pola Kepemimpinan

Mengatur

Merupakan Tiruan

Mempertahankan

Mengandalkan Pengawasan

Memiliki Pandangan Jangka Pendek

Bertanya Bagaimana dan Kapan

Memandang ke Bawah

Menerima Status Quo

Prajurit Klasik yang Baik

Melakukan Hal Dengan Benar

Berinovasi

Asli

Mengambangkan

Menginsiprasikan Kepercayaan

Memiliki Pandangan Jangka Panjang

Bertanya Apa dan Bagaimana

Memandang Cakrawala

Menantang

Dirinya Sendiri

Melakukan Hal yang Benar

PERUBAHAN Peter Senge  if you don’t change, you die. Morgan  organisasi menghadapi metamorfosa seperti ulat menjadi kupu-kupu. Hanya ada 2 pilihan: berubah atau mati . Hindari 2 Tipe: Organisasi Dinosaurus  Punah Organisasi Katak Rebus  Mati Perlu Perubahan (Penyeimbangan) Otak Kiri  Otak Kanan: Otak Kiri : bahasa, matematika, sistematika / keteraturan, logika. Otak Kanan : visual, merekam, ruang, gerak, sumber kreativitas, obyektif dan intuitif.

Peter Senge  if you don’t change, you die.

Morgan  organisasi menghadapi metamorfosa seperti ulat menjadi kupu-kupu. Hanya ada 2 pilihan: berubah atau mati .

Hindari 2 Tipe:

Organisasi Dinosaurus  Punah

Organisasi Katak Rebus  Mati

Perlu Perubahan (Penyeimbangan) Otak Kiri  Otak Kanan:

Otak Kiri : bahasa, matematika, sistematika / keteraturan, logika.

Otak Kanan : visual, merekam, ruang, gerak, sumber kreativitas, obyektif dan intuitif.

PERUBAHAN ORGANISASI Peter Senge: learning organizations are organizations where: people continually expand their capacity to create the results they truly desire;  s t a t e o f i m p r o v e m e n t new and expansive patterns of thinking are nurtured ; collective aspiration is set free , and people are continually learning to see the whole together . I O proses perubahan I O

Peter Senge: learning organizations are organizations where:

people continually expand their capacity to create the results they truly desire;  s t a t e o f i m p r o v e m e n t

new and expansive patterns of thinking are nurtured ;

collective aspiration is set free , and

people are continually learning to see the whole together .

ORGANISASI PEMERINTAH Organisasi Berbasis Kinerja

Filosofi & Arah Penataan Organisasi Sektor Publik MENPAN  Paradigma ke-6 Adm. Negara ” Administrasi Negara Sebagai Seni Pelayanan & Pemberdayaan Masyarakat ” Francis Fukuyama  State-Building: Governance and World Order in the 21 st Century. ” Untuk menghindari kegagalan negara, peran negara (Pemerintah) perlu ditingkatkan melalui penguatan kapasitas ” Denhardt  The Future of Public Administration: Challenges to Democracy, Citizenship and Ethic ” Changing institutional patterns  Post-Modern Org ”

MENPAN  Paradigma ke-6 Adm. Negara

” Administrasi Negara Sebagai Seni Pelayanan & Pemberdayaan Masyarakat ”

Besaran organisasi pemerintah belum proporsional. Implementasi sistem ketatalaksanaan pelayanan pemerintah masih berorientasi pada kepentingan birokrasi. Ketidaksesuaian antara kemampuan pegawai dengan tuntutan pekerjaan. Kurangnya budaya kerja sama antar pegawai dan pimpinan organisasi. Kurang optimalnya kemampuan organisasi mengakomodasi perubahan. Ketersediaan infrastruktur belum mengikuti perkembangan iptek. PENYEBAB KURANG OPTIMALNYA KINERJA ORGANISASI PEMERINTAH Harus dibenahi LATAR BELAKANG Perlu kemauan dari seluruh jajaran organisasi untuk melakukan perubahan PEDOMAN DESAIN ORGANISASI BERBASIS KINERJA

Besaran organisasi pemerintah belum proporsional.

Implementasi sistem ketatalaksanaan pelayanan pemerintah masih berorientasi pada kepentingan birokrasi.

Ketidaksesuaian antara kemampuan pegawai dengan tuntutan pekerjaan.

Kurangnya budaya kerja sama antar pegawai dan pimpinan organisasi.

Kurang optimalnya kemampuan organisasi mengakomodasi perubahan.

Ketersediaan infrastruktur belum mengikuti perkembangan iptek.

POTRET BIROKRASI INDONESIA Sentimen Priordial/ Etnosentrisme: Kelompok, Klan, Daerah STATE CENTRIC : Alokasi Sumber Daya Publik yg. tdk merata KULTUR FEODALISTIK: KKN, SARA, Patron – Client, Afiliasi Politik TABIAT RENT SEEKING: Mark Up, Korupsi BAD GOVERNANCE Konflik Antar Aktor di Birokrasi

KONSEPSI DASAR ORGANISASI BERBASIS KINERJA PRASYARAT OBK: Kepemimpinan yang konsisten dan mempunyai komitmen SDM yang kompeten Kemauan untuk melakukan pembaharuan Pembelajaran organisasi KARAKTERISTIK OBK: Visi, Misi & Stategi yang jelas Berorientasi pada hasil & manfaat Inovatif Adaptif Transparan Akuntabel OBK adalah organisasi yang berorientasi hasil dan secara terus menerus/berkelanjutan meningkatkan kualitas dan produktivitas kerjanya dengan mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang tersedia dalam rangka pencapaian visi dan misi organisasi sehingga bermanfaat bagi masyarakat.

PRASYARAT OBK:

Kepemimpinan yang konsisten dan mempunyai komitmen

SDM yang kompeten

Kemauan untuk melakukan pembaharuan

Pembelajaran organisasi

KARAKTERISTIK OBK:

Visi, Misi & Stategi yang jelas

Berorientasi pada hasil & manfaat

Inovatif

Adaptif

Transparan

Akuntabel

Kelembagaan Tingkat Pusat

Kelembagaan Tingkat Pusat 1. Lembaga KEPRESIDENAN dibantu oleh WAKIL PRESIDEN 2. Unsur Pembantu Presiden: Menteri Negara KOORDINATOR. Menteri Negara yang TIDAK MEMIMPIN Departemen. Menteri Negara yang memimpin DEPARTEMEN. 3. KESEKRETARIATAN Lembaga Tertinggi dan Tinggi Negara: Sekretariat Jenderal MPR. Sekretariat Jenderal DPR. Sekretariat Jenderal BPK. Sekretariat Jenderal MA. 4. Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) 5. Organisasi EKSTRA STRUKTURAL yang dibentuk Pemerintah: Dewan, Badan, Panitia, Komisi, Kelompok Kerja. 6. PERWAKILAN RI di Luar Negeri : Perwakilan Diplomatik. Perwakilan Konsuler

1. Lembaga KEPRESIDENAN dibantu oleh WAKIL PRESIDEN

2. Unsur Pembantu Presiden:

Menteri Negara KOORDINATOR.

Menteri Negara yang TIDAK MEMIMPIN Departemen.

Menteri Negara yang memimpin DEPARTEMEN.

3. KESEKRETARIATAN Lembaga Tertinggi dan Tinggi Negara:

Sekretariat Jenderal MPR.

Sekretariat Jenderal DPR.

Sekretariat Jenderal BPK.

Sekretariat Jenderal MA.

4. Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND)

5. Organisasi EKSTRA STRUKTURAL yang dibentuk Pemerintah: Dewan, Badan, Panitia, Komisi, Kelompok Kerja.

6. PERWAKILAN RI di Luar Negeri :

Perwakilan Diplomatik.

Perwakilan Konsuler

MENTERI KOORDINATOR Perumusan Kebijakan Koordinasi Pelaksa- naan kebijakan Pengelolaan Asset Pengawasan Koordinasi Perencanaan Dan Penyusunan Kebijakan Sinkronisasi Pelaksanaan Kebijakan Pengendalian Kebijakan Pengelolaan Asset Pengawasan KEPPRES 187/M TAHUN 2004 MENTERI NEGARA MENTERI Perumusan Kebijakan Nasional, Pelaksanaan, & Teknis Pelaksanaan Urusan Pem. Pengelolaan Aset Pengawasan KEMENTERIAN NEGARA (10) PEMBENTUKAN KABINET INDONESIA BERSATU DAN PENGANGKATAN MENTERI-MENTERI NEGARA DEPARTEMEN (20) KEMENTERIAN KOORDINATOR (3) PERPRES 9 TAHUN 2005 MENGATUR KEDUDUKAN, TUGAS, FUNGSI, SUSUNAN/STRUKTUR ORGANISASI, TATA KERJA, ESELON, PENGANGKATAN, PEMBERHENTIAN, ADMINISTRASI DAN PEMBIAYAAN KEMENTERIAN NEGARA RI

Perumusan Kebijakan

Koordinasi Pelaksa-

naan kebijakan

Pengelolaan Asset

Pengawasan

Koordinasi Perencanaan

Dan Penyusunan Kebijakan

Sinkronisasi Pelaksanaan

Kebijakan

Pengendalian Kebijakan

Pengelolaan Asset

Pengawasan

Perumusan Kebijakan

Nasional, Pelaksanaan,

& Teknis

Pelaksanaan Urusan Pem.

Pengelolaan Aset

Pengawasan

DASAR HUKUM : KEPPRES 103 TAHUN 2001 JUMLAH : 22 (DUAPULUH DUA) KEDUDUKAN : BERADA DI BAWAH DAN BERTANGGUNGJAWAB KEPADA PRESIDEN DAN DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI YANG TERKAIT TUGAS : MELAKSANAKAN TUGAS PEMERINTAHAN TERTENTU DARI PRESIDEN LEMBAGA PEMERINTAH NON DEPARTEMEN

A. DARI ASPEK TUGAS DAN KEWENANGAN 1. LPND YANG MEMPUNYAI TUGAS MELAKSANAKAN URUSAN PEMERINTAHAN (FUNGSI REGULASI) SEPERTI BPOM, BPN DAN BAPETEN 2. LPND YANG MENDUKUNG PELAKSANAAN TUGAS PEME- RINTAHAN SEPERTI : LIPI, BPPT, DLL. B. DARI KEDUDUKAN 1. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN TIDAK DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI TERTENTU SEPERTI : BIN, DAN LEMHANAS 2. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN DALAM PELAKSANAAN SEHARI-HARI DI- KOORDINASIKAN OLEH MENTERI PENGELOMPOKAN LPND

A. DARI ASPEK TUGAS DAN KEWENANGAN

1. LPND YANG MEMPUNYAI TUGAS MELAKSANAKAN URUSAN

PEMERINTAHAN (FUNGSI REGULASI) SEPERTI BPOM, BPN DAN BAPETEN

2. LPND YANG MENDUKUNG PELAKSANAAN TUGAS PEME-

RINTAHAN SEPERTI : LIPI, BPPT, DLL.

B. DARI KEDUDUKAN

1. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN

TIDAK DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI TERTENTU SEPERTI : BIN, DAN

LEMHANAS

2. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN

DALAM PELAKSANAAN SEHARI-HARI DI-

KOORDINASIKAN OLEH MENTERI

REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT Penguatan sistem Presidensial melalui Pilpres Langsung. Pemakzulan (impeachment) Presiden semakin sulit. Sayangnya, terdapat gejala instabilitas pemerintahan krn Sistem Presidensial digabung dengan Sistem Multi Partai, shg melahirkan “Presiden Sial” ( minority president ) & “Pemerintahan Terbelah” ( divided government )  Prl sistem 2 Kamar? 1. LEMBAGA EKSEKUTIF

Penguatan sistem Presidensial melalui Pilpres Langsung.

Pemakzulan (impeachment) Presiden semakin sulit.

Sayangnya, terdapat gejala instabilitas pemerintahan krn Sistem Presidensial digabung dengan Sistem Multi Partai, shg melahirkan “Presiden Sial” ( minority president ) & “Pemerintahan Terbelah” ( divided government )  Prl sistem 2 Kamar?

REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT Lahirnya Sistem Bikameral dg terbentuknya DPD (Majelis Tinggi, House of Lords, Senate ), meskipun dg kewenangan minimal. Sayangnya, yg terjadi adalah weak / soft bicameralism , krn msh adanya dominasi dr salah satu kamar. Eksistensi MPR  Sistem Trikameral? 2. LEMBAGA LEGISLATIF

Lahirnya Sistem Bikameral dg terbentuknya DPD (Majelis Tinggi, House of Lords, Senate ), meskipun dg kewenangan minimal.

Sayangnya, yg terjadi adalah weak / soft bicameralism , krn msh adanya dominasi dr salah satu kamar.

Eksistensi MPR  Sistem Trikameral?

REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT Lahirnya Komisi Yudisial & MK. Sayangnya, muncul Putusan MK ttg UU KY  1) KY tdk berwenang mengawasi Hakim MK; 2) menolah relasi KY-MA-MK sbg hubungan yg saling kontrol saling imbang. KY hanya dipandang sbg “lembaga penunjang” dibawah MA & MK sbg “lembaga utama” kekuasaan kehakiman. Prinsip checks & balances menjadi tidak berjalan. 3. LEMBAGA YUDIKATIF

Lahirnya Komisi Yudisial & MK.

Sayangnya, muncul Putusan MK ttg UU KY  1) KY tdk berwenang mengawasi Hakim MK; 2) menolah relasi KY-MA-MK sbg hubungan yg saling kontrol saling imbang. KY hanya dipandang sbg “lembaga penunjang” dibawah MA & MK sbg “lembaga utama” kekuasaan kehakiman.

Prinsip checks & balances menjadi tidak berjalan.

REFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT Komisi Yudisial  UU No. 22/2004 Komisi Pemilihan Umum  UU No. 12/2003 Komnas HAM  UU No. 39/1999 Komisi Pengawas Persaingan Usaha  UU No. 5/1999 Komisi Penyiaran Indonesia  UU No. 32/2002 Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi / KPK  UU No 30/2002 Komisi Perlindungan Anak  UU No. 23/2002 Komisi Kebenaran & Rekonsiliasi  UU No. 27/2004 Komnas Anti Kekerasan Thd Perempuan  Keppres No. 181/1998 Komisi Ombudsman Nasional  Keppres No. 44/2000 Komisi Kepolisian  UU No. 2/2002 Komisi Kejaksaan  UU No. 16/2004 Komisi Hukum Nasional  Keppres No. 15/2000 4. KOMISI NEGARA INDEPENDEN Inflasi Komisi / Dewan Negara:

Komisi Yudisial  UU No. 22/2004

Komisi Pemilihan Umum  UU No. 12/2003

Komnas HAM  UU No. 39/1999

Komisi Pengawas Persaingan Usaha  UU No. 5/1999

Komisi Penyiaran Indonesia  UU No. 32/2002

Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi / KPK  UU No 30/2002

Komisi Perlindungan Anak  UU No. 23/2002

Komisi Kebenaran & Rekonsiliasi  UU No. 27/2004

Komnas Anti Kekerasan Thd Perempuan  Keppres No. 181/1998

Komisi Ombudsman Nasional  Keppres No. 44/2000

Komisi Kepolisian  UU No. 2/2002

Komisi Kejaksaan  UU No. 16/2004

Komisi Hukum Nasional  Keppres No. 15/2000

Dewan Pers  UU No. 40/1999 Dewan Pendidikan  UU No. 20/2003 Dewan Pembina Industri Strategis  Keppres No. 40/1999 Dewan Riset Nasional  Keppres No. 94/1999 Dewan Buku Nasional  Keppres No. 110/1999 Dewan Maritim Indonesia  Keppres No. 161/1999 Dewan Ekonomi Nasional  Keppres No. 144/1999 Dewan Pengembangan Usaha Nasional  Keppres No. 165/1999 Dewan Gula Nasional Keppres No. 23/2003 Dewan Ketahanan Pangan  Keppres No. 132/2001 Dewan Pengembangan Kws Tmr Indonesia  Keppres No. 44/2002 Dewan Pertimbangan Otonomi Daerah  Keppres No. 151/2000 Dewan Pertahanan Nasional  Keppres No. 3/2003 Dewan Penerbangan dan Antariksa Nasional  Keppres No. 132/1998 Komite Nasional Keselamatan Transportasi  UU No. 41/1999 Komite Antar Dept. Bidang Kehutanan  Keppres No. 80/2000 Komite Akreditasi Nasional  Keppres No. 78/2001 Komite Penilaian Independen  Keppres No. 99/1999 Komite Olahraga Nasional Indonesia  Keppres No. 72/2001 Komite Kebijakan Sektor Keuangan  Keppres No. 89/1999 Komite Standar Nasional Untuk Satuan Ukuran  PP No. 102/2000 Inflasi Komisi / Dewan Negara (lanjutan) :

Dewan Pers  UU No. 40/1999

Dewan Pendidikan  UU No. 20/2003

Dewan Pembina Industri Strategis  Keppres No. 40/1999

Dewan Riset Nasional  Keppres No. 94/1999

Dewan Buku Nasional  Keppres No. 110/1999

Dewan Maritim Indonesia  Keppres No. 161/1999

Dewan Ekonomi Nasional  Keppres No. 144/1999

Dewan Pengembangan Usaha Nasional  Keppres No. 165/1999

Dewan Gula Nasional Keppres No. 23/2003

Dewan Ketahanan Pangan  Keppres No. 132/2001

Dewan Pengembangan Kws Tmr Indonesia  Keppres No. 44/2002

Dewan Pertimbangan Otonomi Daerah  Keppres No. 151/2000

Dewan Pertahanan Nasional  Keppres No. 3/2003

Dewan Penerbangan dan Antariksa Nasional  Keppres No. 132/1998

Komite Nasional Keselamatan Transportasi  UU No. 41/1999

Komite Antar Dept. Bidang Kehutanan  Keppres No. 80/2000

Komite Akreditasi Nasional  Keppres No. 78/2001

Komite Penilaian Independen  Keppres No. 99/1999

Komite Olahraga Nasional Indonesia  Keppres No. 72/2001

Komite Kebijakan Sektor Keuangan  Keppres No. 89/1999

Komite Standar Nasional Untuk Satuan Ukuran  PP No. 102/2000

PRESIDENSIAL v.s PARLEMENTER Kekuasaan Kepala Negara merupakan kekuasaan nominal (hanya merupakan figur kepemimpinan formal & seremonial; hanya sbg lambang), shg kekuasaan politiknya dalam pemerintahan relatif kecil. Pelaksana dan penanggungjawab penyelenggaraan pemerintahan adalah PM bersama para menteri (Kabinet), Kedudukan Kabinet tergantung pada dukungan Parlemen, dan Kabinet akan jatuh apabila Parlemen menarik dukungannya. Parlemen dapat dibubarkan oleh Kepala Negara atas usul PM; sebaliknya Kabinet dapat dijatuhkan oleh Parlemen melalui mosi tidak percaya ( vote of non-confidence ). Parlementer: sistem pemerintahan dmn pemerintah (eksekutif) bertanggungjawab kpd parlemen (legislatif). Cirinya:

Kekuasaan Kepala Negara merupakan kekuasaan nominal (hanya merupakan figur kepemimpinan formal & seremonial; hanya sbg lambang), shg kekuasaan politiknya dalam pemerintahan relatif kecil.

Pelaksana dan penanggungjawab penyelenggaraan pemerintahan adalah PM bersama para menteri (Kabinet),

Kedudukan Kabinet tergantung pada dukungan Parlemen, dan Kabinet akan jatuh apabila Parlemen menarik dukungannya.

Parlemen dapat dibubarkan oleh Kepala Negara atas usul PM; sebaliknya Kabinet dapat dijatuhkan oleh Parlemen melalui mosi tidak percaya ( vote of non-confidence ).

PRESIDENSIAL v.s PARLEMENTER Presiden disamping sebagai Kepala Negara, juga sebagai Kepala Pemerintahan yang mempunyai kekuasaan politik secara riil. Kedudukan Presiden tidak tergantung pada Parlemen, dan tidak dapat dijatuhkan, kecuali atas tuduhan melakukan kejahatan yang luar biasa. Presiden tidak dapat membubarkan Parlemen. Presiden dan Parlemen dipih untuk waktu dan jangka waktu tertentu, sehingga tidak dapat bubar sewaktu-waktu Presidensial: sistem pemerintahan dmn Kepala Pemerintahan dipegang oleh Presiden, dan pemerintah tidak bertanggungawab kepada Parlemen. Cirinya:

Presiden disamping sebagai Kepala Negara, juga sebagai Kepala Pemerintahan yang mempunyai kekuasaan politik secara riil.

Kedudukan Presiden tidak tergantung pada Parlemen, dan tidak dapat dijatuhkan, kecuali atas tuduhan melakukan kejahatan yang luar biasa.

Presiden tidak dapat membubarkan Parlemen.

Presiden dan Parlemen dipih untuk waktu dan jangka waktu tertentu, sehingga tidak dapat bubar sewaktu-waktu

Kelembagaan Tingkat Daerah

KEBIJAKAN BIDANG KELEMBAGAAN KEBIJAKAN PENATAAN KELEMBAGAAN DAERAH RIGHTSIZING PENGEMBANGAN ORGANISASI YANG PROPORSIONAL, DATAR,TRANSPARAN HIERARKI YANG PENDEK, TERDESENTRALI SASI Perangkat Daerah VISI, MISI, STRATEGI KEWENANGAN KARAKTERISTIK, POTENSI KEBUTUHAN NYATA KEMAMPUAN KEUANGAN KETERSEDIAAN SDM PENGEMBANGAN POLA KERJA SAMA PP 8/2003

VISI, MISI, STRATEGI

KEWENANGAN

KARAKTERISTIK, POTENSI

KEBUTUHAN NYATA

KEMAMPUAN KEUANGAN

KETERSEDIAAN SDM

PENGEMBANGAN POLA

KERJA SAMA

OTONOMI DAERAH REFORMASI BIROKRASI DAERAH GOOD LOCAL GOVERNANCE PENATAAN KELEMBAGAAN PENATAAN SDM PENATAAN TATA LAKSANA PENINGKATAN AKUNTA- BILITAS PERUBAHAN SENTRALISASI KE DESENTRALISASI PEMBERDAYAAN DAERAH DEMOKRATISASI PENDEKATAN PELAYANAN TERCIPTANYA KEPEMERINTA- HAN DI DAERAH YG BAIK, DI PRAKARSAI BIROKRASI YANG HANDAL SERTA DIDUKUNG OLEH PARTISIPASI MASYARA- KAT DAN SWASTA C:yulian3
eformaasi kelembagaan.ppt

PENATAAN KELEMBAGAAN

PENATAAN SDM

PENATAAN TATA LAKSANA

PENINGKATAN AKUNTA-

BILITAS

PEMBERDAYAAN DAERAH

DEMOKRATISASI

PENDEKATAN PELAYANAN

I. PROVINSI 1. Sekretariat Daerah  Unsur Staf 2. Dinas Daerah  Unsur Pelaksana 3. LTD (Badan, Kantor, RSUD)  Unsur Pendukung 4. Sekretariat DPRD  Unsur Staf II. KAB / KOTA 1. Sekretariat Daerah 2. Dinas Daerah 3. LTD (Badan, Kantor, RSUD) 4. Sekretariat DPRD. 5. Kecamatan dan Kelurahan. PERANGKAT DAERAH

ORGANISASI PERANGKAT DAERAH (Dari UU 22/1999 ke UU 32/2004) Sedang disusun Revisi PP 8/2003 Psl. 120 s.d Psl. 128: PERANGKAT DAERAH PROVINSI: Sekretariat Daerah; Sekretariat DPRD; Dinas Daerah; Lembaga Teknis Daerah; PERANGKAT DAERAH KAB/KOTA: Sekretariat Daerah; Sekretariat DPRD; Dinas Daerah; Lembaga Teknis Daerah; Kecamatan; Kelurahan. UU 22/1999 Psl. 60 s.d Psl. 68, Psl. 66 serta Psl 120: Sekretariat Daerah; Dinas Daerah; Lembaga Teknis Daerah; Camat; Satuan Polisi Pamong Praja PP NO. 8/2003 UU 32/2004

Psl. 120 s.d Psl. 128:

PERANGKAT DAERAH PROVINSI:

Sekretariat Daerah;

Sekretariat DPRD;

Dinas Daerah;

Lembaga Teknis Daerah;

PERANGKAT DAERAH KAB/KOTA:

Sekretariat Daerah;

Sekretariat DPRD;

Dinas Daerah;

Lembaga Teknis Daerah;

Kecamatan;

Kelurahan.

Psl. 60 s.d Psl. 68, Psl. 66 serta Psl 120:

Sekretariat Daerah;

Dinas Daerah;

Lembaga Teknis Daerah;

Camat;

Satuan Polisi Pamong Praja

PENATAAN KELEMBAGAAN DAERAH BERDASARKAN URUSAN WAJIB & PILIHAN DASAR PENYUSUNAN PERANGKAT DAERAH URUSAN WAJIB: 16 URUSAN (VIDE PSL 13 DAN PSL 14 UU32/2004) URUSAN PILIHAN a.l: PERTAMBANGAN, PERIKANAN, PERTANIAN, PERKEBUNAN, KEHUTANAN, PARIWISATA DIWADAHI DALAM DINAS/BADAN/ KANTOR DIWADAHI DALAM LEMBAGA DINAS TIDAK SETIAP URUSAN DIBENTUK DALAM ORGANISASI TERSENDIRI PERUBAHAN PP 8/2003

POKOK-POKOK RENCANA PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003 Ketentuan bahwa setiap urusan wajib bisa diwadahi dalam Dinas maupun LTD dan Urusan Pilihan harus diwadahi dalam dinas. Dijelaskan mengenai bagaimana melakukan pengelompokan (regrouping) terhadap urusan-urusan pemerintahan untuk memberikan acuan bagi daerah dalam menerapkan prinsip pengelompokan fungsi yang sejenis ke dalam unit organisasi perangkat daerah. Penyederhanaan kriteria dalam penetapan besaran organisasi perangkat daerah, yakni hanya difokuskan pada 3 indikator meliputi jumlah penduduk, jumlah APBD, dan luas wilayah. Pengaturan mengenai kelembagaan Rumah Sakit Daerah, (dalam UU No 32/2004 secara tegas ditetapkan bahwa Rumah Sakit merupakan LTD).

Ketentuan bahwa setiap urusan wajib bisa diwadahi dalam Dinas maupun LTD dan Urusan Pilihan harus diwadahi dalam dinas.

Dijelaskan mengenai bagaimana melakukan pengelompokan (regrouping) terhadap urusan-urusan pemerintahan untuk memberikan acuan bagi daerah dalam menerapkan prinsip pengelompokan fungsi yang sejenis ke dalam unit organisasi perangkat daerah.

Penyederhanaan kriteria dalam penetapan besaran organisasi perangkat daerah, yakni hanya difokuskan pada 3 indikator meliputi jumlah penduduk, jumlah APBD, dan luas wilayah.

Pengaturan mengenai kelembagaan Rumah Sakit Daerah, (dalam UU No 32/2004 secara tegas ditetapkan bahwa Rumah Sakit merupakan LTD).

POKOK-POKOK RENCANA PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003 Pengaturan materi mengenai kemungkinan penerapan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum bagi organisasi perangkat daerah. Perubahan nomenklatur Bagian TU pada Dinas / Badan mjd Sekretaris untuk lebih meningkatkan peran sbg koordinator penyusunan program dan penyelenggaraan tugas dan fungsi di lingkungan Dinas dan Badan. Penyebutan nomenklatur Bawasda dengan Inspektorat Daerah dengan struktur yg lebih menekankan pada pengembangan jabfung Auditor (tidak ada Bidang). Pengaturan mekanisme hubungan pengendalian antara Kab/Kota dengan Propinsi, Propinsi dengan Pemerintah, maupun antara Kab/Kota dengan Pemerintah.

Pengaturan materi mengenai kemungkinan penerapan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum bagi organisasi perangkat daerah.

Perubahan nomenklatur Bagian TU pada Dinas / Badan mjd Sekretaris untuk lebih meningkatkan peran sbg koordinator penyusunan program dan penyelenggaraan tugas dan fungsi di lingkungan Dinas dan Badan.

Penyebutan nomenklatur Bawasda dengan Inspektorat Daerah dengan struktur yg lebih menekankan pada pengembangan jabfung Auditor (tidak ada Bidang).

Pengaturan mekanisme hubungan pengendalian antara Kab/Kota dengan Propinsi, Propinsi dengan Pemerintah, maupun antara Kab/Kota dengan Pemerintah.

TUPOKSI (1) 1. Sekretariat Daerah: Tugas Membantu Kdh menyusun kebijakan dan koordinasi Dinas dan LTD. Fungsi Penyusunan Kebijakan; Koordinasi Pelaksana Tugas Dinas/LTD; Monev pelaksana kebijakan pemda; Bina Administrasi dan Aparatur; 2. Dinas Daerah: Tugas Melaksanakan Urusan Pemda (otonomi / pembantuan) Fungsi Mus Jaknis; Penyelenggaraan urusan dan yanum.

TUPOKSI (2) 1. Lembaga Teknis Daerah: Tugas Penyusunan & Pelaksanaan Jakda spesifik. Fungsi Musjaknis; Penyelenggaraan Urusan Yanum. 2. Sekretariat Dewan: Tugas Penyelenggaraan Adm. Kesekretariatan, Keuangan Mendukung Pelaksanaan Tugas DPRD; Fungsi Penyelenggaraan Adm. Keuangan; Penyelenggaraan Adm. Kesekretariatan Fasilitasi Anggota DPRD; Penyediaan/Koordinasi Tenaga Ahli.

Sukarela – Voluntary Swadaya – NGO / NPO Kelembagaan Kemasyarakatan

Organisasi Masy. ( Voluntary) Munculnya banyak kendala dalam proses komunikasi ( barriers to communication ) antar anggota, seperti: anak tidak boleh “melawan” kehendak orang tua, anak harus mendapat ijin untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, dan lain-lain. Nilai-nilai paternalisme lebih menonjol dari pada rasionalisme, dan mufakat bulat jauh lebih disukai dibanding diskusi berbasis argumen logis. Individualisme dianggap bertentangan dengan semangat kolektivisme, sehingga gotong royong menjadi pilihan utama. Dari sisi manajerial makro  manajemen rumah tangga ( household management ) dg ciri sbb:

Munculnya banyak kendala dalam proses komunikasi ( barriers to communication ) antar anggota, seperti: anak tidak boleh “melawan” kehendak orang tua, anak harus mendapat ijin untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, dan lain-lain.

Nilai-nilai paternalisme lebih menonjol dari pada rasionalisme, dan mufakat bulat jauh lebih disukai dibanding diskusi berbasis argumen logis.

Individualisme dianggap bertentangan dengan semangat kolektivisme, sehingga gotong royong menjadi pilihan utama.

Status anggota sebagian besar part time workers . Pengurus jarang mendapat imbalan finansial ( zero paid staffs ). Pekerjaan sebagai pengurus lebih merupakan pengabdian dan komitmen pribadi untuk membesarkan organisasi. Dari sisi keanggotaan  pasif , karena keanggotaan didasarkan pada kesukarelaan, kesadaran dan kebutuhan dari individu ybs untuk bergabung atau tidak bergabung. Dari sisi pelaksanaan tugas harian ( day to day operation ) , ada beberapa ciri sbb:

Status anggota sebagian besar part time workers .

Pengurus jarang mendapat imbalan finansial ( zero paid staffs ).

Pekerjaan sebagai pengurus lebih merupakan pengabdian dan komitmen pribadi untuk membesarkan organisasi.

Penyediaan layanan ttt ( service delivery & provision ), Advokasi, Organisator atau koordinator kegiatan atau event tertentu ( intermediary bodies ), Pemenuhan kepentingan sendiri ( self-help or mutual aid ). Dari sisi cakupan program , dapat mengarahkan kegiatannya untuk memenuhi kebutuhan sendiri ( inward-looking ) maupun mendedikasikannya kpd komponen diluar dirinya sendiri ( outward-looking ). 4 wilayah kerja organisasi meliputi: Dari sisi penggalangan sumber daya keuangan , biasanya tidak memiliki sumber pembiayaan yg jelas & teratur, dlm bbrp hal bahkan tergantung dari anggotanya sendiri.

Penyediaan layanan ttt ( service delivery & provision ),

Advokasi,

Organisator atau koordinator kegiatan atau event tertentu ( intermediary bodies ),

Pemenuhan kepentingan sendiri ( self-help or mutual aid ).

COME N GO ( come & go NGO : LSM jadi-jadian). MUNGO  mutant NGO (LSM dibentuk utk kepentingan pragmatis). BINGO  big Indonesian NGO (LSM besar & mapan). LINGO  little Indonesian NGO . CONGO  commercial-organized NGO (LSM dibentuk oleh lembaga bisnis / perush). FUNDANGO  funding agency NGO (LSM dibentuk oleh negara donor). GONGO  government oriented NGO (LSM dibentuk oleh & berkiblat kpd pemerintah). GRINGO  government run & initiated NGO . QUANGO  quasi NGO . DJANGO  development, justice & advocacy NGO (LSM pembangunan di Filipina). TANGO  traditional NGO . BENTUK LSM – NGO

COME N GO ( come & go NGO : LSM jadi-jadian).

MUNGO  mutant NGO (LSM dibentuk utk kepentingan pragmatis).

BINGO  big Indonesian NGO (LSM besar & mapan).

LINGO  little Indonesian NGO .

CONGO  commercial-organized NGO (LSM dibentuk oleh lembaga bisnis / perush).

FUNDANGO  funding agency NGO (LSM dibentuk oleh negara donor).

GONGO  government oriented NGO (LSM dibentuk oleh & berkiblat kpd pemerintah).

GRINGO  government run & initiated NGO .

QUANGO  quasi NGO .

DJANGO  development, justice & advocacy NGO (LSM pembangunan di Filipina).

TANGO  traditional NGO .

Ketidakpedulian (1970-an) Ambivalensi (1980-an) Konfrontasi (1990-an) HUB. NGO – PEMERINTAH Bangladesh Kerjasama (1947 s/d akhir 1950-an) Antagonistik (1960 s/d 1970-an) Kontrol kuat Negara (1980 s/d 1990-an) India

Ketidakpedulian (1970-an)

Ambivalensi (1980-an)

Konfrontasi (1990-an)

Kerjasama (1947 s/d akhir 1950-an)

Antagonistik (1960 s/d 1970-an)

Kontrol kuat Negara (1980 s/d 1990-an)

Kontrol Kooptasi Kerjasama Konfrontasi HUB. NGO – PEMERINTAH RI Masa Orde Baru Benign Neglect Kerjasama & Konfrontasi Pasca Orde Baru

Kontrol

Kooptasi

Kerjasama

Konfrontasi

Benign Neglect

Kerjasama & Konfrontasi

Dinamika Interaksi NGO - Govt Kerjasama Konflik

TEORI MANAJEMEN

Perbandingan Manajemen (Perusahaan) di Beberapa Negara

Rusia Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, rupanya masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen. Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.

Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama, rupanya masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen. Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih merupakan faktor penting, terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau organisasi pemerintah.

Spanyol Meskipun gaya manajemen di negara ini hampir sama dengan Rusia, namun sudah ada peningkatan menuju ke manajemen demokratik. Pergeseran ini diakibatkan oleh gelombang protes yang gencar dilakukan oleh para pekerja blue-collar. Ada baiknya memang perusahaan yang memiliki pekerja dengan tipe seperti ini menggunakan manajemen demokratik, dengan memberikan akses lebih cepat ke top management, bisa melalui perwakilan pekerja secara individual maupun serikat.

Meskipun gaya manajemen di negara ini hampir sama dengan Rusia, namun sudah ada peningkatan menuju ke manajemen demokratik. Pergeseran ini diakibatkan oleh gelombang protes yang gencar dilakukan oleh para pekerja blue-collar. Ada baiknya memang perusahaan yang memiliki pekerja dengan tipe seperti ini menggunakan manajemen demokratik, dengan memberikan akses lebih cepat ke top management, bisa melalui perwakilan pekerja secara individual maupun serikat.

Polandia Sejarah Polandia sangat mirip dengan Indonesia. Adanya kenaikan harga yang menyebabkan ketidakpuasan di kalangan pekerja, yang berujung pada kerusuhan, menyebabkan pemerintahan goyah. Hal ini melatarbelakangi timbulnya perubahan yang signifikan pada gaya manajemen perusahaan di negara ini, yang mulanya otoritatif menjadi manajemen partisipatif. Manajemen ini lebih menekankan partisipasi pekerja untuk ikut memberikan saran bagi kebijakan perusahaan, utamanya, tentu saja, masalah kesejahteraan.

Sejarah Polandia sangat mirip dengan Indonesia. Adanya kenaikan harga yang menyebabkan ketidakpuasan di kalangan pekerja, yang berujung pada kerusuhan, menyebabkan pemerintahan goyah. Hal ini melatarbelakangi timbulnya perubahan yang signifikan pada gaya manajemen perusahaan di negara ini, yang mulanya otoritatif menjadi manajemen partisipatif. Manajemen ini lebih menekankan partisipasi pekerja untuk ikut memberikan saran bagi kebijakan perusahaan, utamanya, tentu saja, masalah kesejahteraan.

Amerika Serikat Dikenal sebagai negara paling demokratis di dunia, sebagian besar perusahaan memberikan jalan bagi manajemen dan pekerja untuk bernegosiasi sebelum dilakukan perjanjian. Kebijakan untuk langsung berhubungan dengan top management tersedia dan terbuka, namun terbatas. Kendati demikian, dapat dikatakan bahwa Amerika sudah menerapkan manajemen partisipatif.

Dikenal sebagai negara paling demokratis di dunia, sebagian besar perusahaan memberikan jalan bagi manajemen dan pekerja untuk bernegosiasi sebelum dilakukan perjanjian. Kebijakan untuk langsung berhubungan dengan top management tersedia dan terbuka, namun terbatas. Kendati demikian, dapat dikatakan bahwa Amerika sudah menerapkan manajemen partisipatif.

Australia Secara keseluruhan, ada kemiripan gaya manajemen Australia dengan Amerika Serikat. Akan tetapi, gaya manajemen yang lebih kuat muncul di negara ini ternyata adalah gaya autoritarian, karena memang ada hak pekerja untuk berbicara, namun proses arbitrasi tetap diwajibkan sebelum hal tersebut dilakukan

Secara keseluruhan, ada kemiripan gaya manajemen Australia dengan Amerika Serikat. Akan tetapi, gaya manajemen yang lebih kuat muncul di negara ini ternyata adalah gaya autoritarian, karena memang ada hak pekerja untuk berbicara, namun proses arbitrasi tetap diwajibkan sebelum hal tersebut dilakukan

Yugoslavia Berbeda dengan banyak negara lain, Yugoslavia menerapkan self-management di perusahaan. Oleh karenanya, seluruh kebijakan dikontrol dan ditetapkan oleh manajemen di perusahaan yang bersangkutan. Positifnya, perusahaan bisa memberikan kesejahteraan yang lebih bagi pekerja ataupun memperluas usahanya tanpa campur tangan berlebihan dari pemerintah.

Berbeda dengan banyak negara lain, Yugoslavia menerapkan self-management di perusahaan. Oleh karenanya, seluruh kebijakan dikontrol dan ditetapkan oleh manajemen di perusahaan yang bersangkutan. Positifnya, perusahaan bisa memberikan kesejahteraan yang lebih bagi pekerja ataupun memperluas usahanya tanpa campur tangan berlebihan dari pemerintah.

China Pekerja China memiliki kepribadian yang sangat unik. Seperti yang ditulis Davidmann dalam Style of Management and Leadership: The Chinese worker has apparently to live where he is told to live, has to work where he is told to work, has to do what he is told to do. One has to ask for permission to leave one's work and for permission to travel. Inilah yang terjadi di China pada masa lalu, sehingga manajemen lebih berlandaskan otoritas. Namun demikian, China-lah negara yang paling dinamis dalam menerapkan sistem manajemen, dari otoritas, self management, hingga saat ini, partisipatif.

Pekerja China memiliki kepribadian yang sangat unik. Seperti yang ditulis Davidmann dalam Style of Management and Leadership: The Chinese worker has apparently to live where he is told to live, has to work where he is told to work, has to do what he is told to do. One has to ask for permission to leave one's work and for permission to travel. Inilah yang terjadi di China pada masa lalu, sehingga manajemen lebih berlandaskan otoritas. Namun demikian, China-lah negara yang paling dinamis dalam menerapkan sistem manajemen, dari otoritas, self management, hingga saat ini, partisipatif.

Jepang Pekerja Jepang adalah penduduk yang memiliki kinerja team work yang baik, karena mereka memiliki karakteristik konformitas yang tinggi. Seseorang mengerjakan satu pekerjaan apabila yang lain mengerjakannya. Karenanya, kerjasama antara perusahaan-pemerint ah-pekerja berjalan sangat baik dalam menjadikan negara ini menjadi salah satu kekuatan industri terbesar di dunia. Profit hanyalah prioritas kedua setelahnya. Kerjasama tersebut disebut "ringi". Proses ringi ini memakan waktu dan sangat formal, namun keterlibatan pekerja junior dalam pengambilan keputusan sangat dihargai. Dengan demikian, keputusan tidak terletak di tangan top management sehingga manajemen di bawahnya juga ikut berkembang.

Pekerja Jepang adalah penduduk yang memiliki kinerja team work yang baik, karena mereka memiliki karakteristik konformitas yang tinggi. Seseorang mengerjakan satu pekerjaan apabila yang lain mengerjakannya. Karenanya, kerjasama antara perusahaan-pemerint ah-pekerja berjalan sangat baik dalam menjadikan negara ini menjadi salah satu kekuatan industri terbesar di dunia. Profit hanyalah prioritas kedua setelahnya. Kerjasama tersebut disebut "ringi". Proses ringi ini memakan waktu dan sangat formal, namun keterlibatan pekerja junior dalam pengambilan keputusan sangat dihargai. Dengan demikian, keputusan tidak terletak di tangan top management sehingga manajemen di bawahnya juga ikut berkembang.

Jerman Jerman adalah negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.

Jerman adalah negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.

Pengertian Manajemen Ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan SDM dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan (Malayu Hasibuan). Proses khas yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan SDM & sumber daya lainnya (George R. Terry). Usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, penggerakan, dan pengendalian (Harold Koontz & Cyril O’Donel). Kemampuan dan keterampilan untuk memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain (Sondang P. Siagian). Fungsi dari pimpinan eksekutif, dimanapun posisinya (Ralph Davis).

Ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan SDM dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan (Malayu Hasibuan).

Proses khas yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan SDM & sumber daya lainnya (George R. Terry).

Usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, penggerakan, dan pengendalian (Harold Koontz & Cyril O’Donel).

Kemampuan dan keterampilan untuk memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain (Sondang P. Siagian).

Fungsi dari pimpinan eksekutif, dimanapun posisinya (Ralph Davis).

MANAJEMEN PELAYANAN

Menyediakan pelayanan dasar ( Basic Services ) & mengembangkan sektor unggulan ( Core Competencies ) Outputs/end products Pemda adalah : Public Goods ; barang-barang kebutuhan masyarakat, seperti jalan, pasar, sekolah, RS, dsb. Public Regulation ; pengaturan masyarakat seperti KTP, KK, IMB, HO, Akte Kelahiran, dsb. Kesimpulan : Pemda harus mempunyai kewenangan yg memungkinkan untuk menghasilkan public goods dan public regulation yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat (kebutuhan dasar dan pengembangan sektor unggulan) Misi Utama Pemda:

Public Goods ; barang-barang kebutuhan masyarakat, seperti jalan, pasar, sekolah, RS, dsb.

Public Regulation ; pengaturan masyarakat seperti KTP, KK, IMB, HO, Akte Kelahiran, dsb.

URUSAN PEMERINTAHAN ABSOLUT (Mutlak urusan Pusat) CONCURRENT (Urusan bersama Pusat, Provinsi, dan Kab/Kota) Hankam Moneter Yustisi Politik Luar Negeri Agama ANATOMI URUSAN PEMERINTAHAN SPM (Standar Pelayanan Minimal) PILIHAN/OPTIONAL (Sektor Unggulan) WAJIB/OBLIGATORY (Pelayanan Dasar) Contoh: kesehatan, pendidikan, lingkungan hidup, pekerjaan umum, dan perhubungan Contoh: pertanian, industri, perdagangan, pariwisata, kelautan dsb

Hankam

Moneter

Yustisi

Politik Luar Negeri

Agama

Latar Blk Perlunya SPM Masalah-masalah pelayanan : K etidakpuasan masyarakat thd waktu, biaya dan cara pelayanan . D iskriminasi pelayanan . H al-hal spt rantai birokrasi, suap dan pungli, diterima dan dianggap wajar . Tidak berorientasi kepada masyarakat sebagai pengguna jasa . Belum mengembangkan budaya pelayanan prinsip sistem pelayanan: distrust.

K etidakpuasan masyarakat thd waktu, biaya dan cara pelayanan .

D iskriminasi pelayanan .

H al-hal spt rantai birokrasi, suap dan pungli, diterima dan dianggap wajar .

Tidak berorientasi kepada masyarakat sebagai pengguna jasa .

Belum mengembangkan budaya pelayanan

prinsip sistem pelayanan: distrust.

KONDISI JUMLAH SDM APARATUR THD RATIO JML PENDUDUK Jumlah penduduk Indonesia 238 juta jiwa (BPS, 2005). Ratio jumlah PNS hanya 1,9 % (4,5 juta orang) dari jumlah penduduk. Per 1000 penduduk: NEGARA MAJU terdapat 77 PNS INDONESIA hanya 21 PNS

Jumlah penduduk Indonesia 238 juta jiwa (BPS, 2005).

Ratio jumlah PNS hanya 1,9 % (4,5 juta orang) dari jumlah penduduk.

Per 1000 penduduk:

NEGARA MAJU terdapat 77 PNS

INDONESIA hanya 21 PNS

Keputusan MENPAN Nomor: 63/KEP/M.PAN/7/2003 Tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik Dan Inpres No. 5 Tahun 2004 Tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi Dalam Diktum ke 4 MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK Standar Pelayanan

Suatu tol o k ukur yang dipergunakan untuk acuan penilaian kualitas pelayanan sebagai komitmen atau janji dari pihak penyedia pelayanan kepada pelanggan untu k memberikan pelayanan yang berkualitas . Standar Pelayanan

Mengetahui hubungan kerja antar unit-u n it dalam organisasi . Menghilangkan keraguan pegawai dalam pengambilan keputusan . Menjelaskan sarana dan prasaran a yang dipergunakan dalam pelayanan . Menjelaskan kompet e nsi yang harus dimiliki petugas . Alat untuk mengukur kinerja pelayanan. Alat monitoring dan evaluasi kinerja pelayanan. Menjadi alat k omunikasi yang efektif antara masyarakat pelanggan dengan p enyedia layanan . Memberikan fokus yang jelas . Memberikan informasi mengenai akuntablitas pelayanan yang harus dipertangungjawabkan oleh unit penyedia layanan . Menjadi alat bagi pengambilan keputusan . Memberikan jaminan kepada masyarakat akan pelayanan yang berkualitas dan dapat dipertanggungjawabkan. Manfaat Standar Pelayanan

Mengetahui hubungan kerja antar unit-u n it dalam organisasi .

Menghilangkan keraguan pegawai dalam pengambilan keputusan .

Menjelaskan sarana dan prasaran a yang dipergunakan dalam pelayanan .

Menjelaskan kompet e nsi yang harus dimiliki petugas .

Alat untuk mengukur kinerja pelayanan.

Alat monitoring dan evaluasi kinerja pelayanan.

Menjadi alat k omunikasi yang efektif antara masyarakat pelanggan dengan p enyedia layanan .

Memberikan fokus yang jelas .

Memberikan informasi mengenai akuntablitas pelayanan yang harus dipertangungjawabkan oleh unit penyedia layanan .

Menjadi alat bagi pengambilan keputusan .

Memberikan jaminan kepada masyarakat akan pelayanan yang berkualitas dan dapat dipertanggungjawabkan.

Barang-barang yang dikonsumsi secara individual dan penggunaannya TIDAK dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya TIDAK diperlukan biaya ( common pool goods ), misal: kekayaan laut, udara. Barang-barang yang dikonsumsi secara bersama-sama dan penggunaannya TIDAK dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya TIDAK diperlukan biaya ( collective goods ). Contoh : urusan pertahanan, patroli polisi, pemadam kebakaran, pemasyarakatan residivis. Barang-barang yang dikonsumsi secara individual , penggunaannya dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya diperlukan biaya ( private goods ). Contoh makanan, pakaian, rumah, ikan, air minum botolan. Barang-barang yang dikonsumsi secara bersama-sama , penggunaannya dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya diperlukan biaya ( toll goods ). Contoh : pesawat telepon, pipa air minum, kabel dan satelit TV. PUBLIC GOODS PRIVATE GOODS

Barang-barang yang dikonsumsi secara individual dan penggunaannya TIDAK dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya TIDAK diperlukan biaya ( common pool goods ), misal: kekayaan laut, udara.

Barang-barang yang dikonsumsi secara bersama-sama dan penggunaannya TIDAK dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya TIDAK diperlukan biaya ( collective goods ). Contoh : urusan pertahanan, patroli polisi, pemadam kebakaran, pemasyarakatan residivis.

Barang-barang yang dikonsumsi secara individual , penggunaannya dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya diperlukan biaya ( private goods ). Contoh makanan, pakaian, rumah, ikan, air minum botolan.

Barang-barang yang dikonsumsi secara bersama-sama , penggunaannya dapat dibagi-bagi , dan untuk memperolehnya diperlukan biaya ( toll goods ). Contoh : pesawat telepon, pipa air minum, kabel dan satelit TV.

Muatan Standar Pelayanan Nama Jenis Pelayanan Visi dan Misi Pelayanan Waktu Pelayanan Tarif Pelayanan Penyampaian Keluhan Pelayanan

Nama Jenis Pelayanan

Visi dan Misi Pelayanan

Waktu Pelayanan

Tarif Pelayanan

Penyampaian Keluhan Pelayanan

Langkah Perbaikan Kualitas Pelayanan Dalam Rangka Menciptakan Kepemerintahan yang Baik Penataan Awal Analisis Masalah Penyebab & Rencana Tindak Nyata Perbaikan Survei

Penataan Awal Persiapan yang Baik akan Membawa Keberhasilan Identifikasi Kebutuhan Perbaikan Pertemuan untuk Menyampaikan Informasi & Meminta Dukungan Pengambil Keputusan Rapat dengan Tim Penghubung Persiapan Lokakarya Mekanisme Pengaduan Pelaksanaan Lokakarya Mekanisme Pengaduan

Persiapan Survei Pengaduan Pelaksanaan Survei Rekapitulasi dan Publikasi Hasil Survei Indeks Pengaduan Masyarakat Survei

Rekapitulasi dan Publikasi Hasil Survei Indeks Pengaduan Masyarakat

Lokakarya Analisis Masalah Penyebab Pengaduan Janji Perbaikan Pelayanan & Rekomendasi Perbaikan Pelayanan Lakukan dengan benar, terbuka terhadap kritikan dan Anda akan menemukan jalan keluar yang baik. Buang jauh-jauh kecenderungan lebih dahulu menyalahkan orang lain dan kurangnya anggaran. Janji – Beritahukan – Lakukan Analisis Masalah Penyebab & Rencana Tindak Nyata Perbaikan

5 Poster

MANAJEMEN KEBIJAKAN (Lihat Modul)

MANAJEMEN KERJASAMA (Lihat Modul)

MANAJEMEN KINERJA (Lihat Modul)