Your SlideShare is downloading. ×
Makalah Kepemimpinan
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Makalah Kepemimpinan

22,979
views

Published on

Published in: Education

2 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
22,979
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
485
Comments
2
Likes
3
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. I. PENDAHULUAN Sebagaimana yang telah termaktub dalam Surat Al Baqarah ayat 30, yang artinya: “Ingatlah ketika Tuhan-mu berfirman kepada para malaikat: “Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah (pemimpin) di muka Bumi.” Mereka berkata: “Mengapa Engkau hendak manjadikan (khalifah/pemimpin) di Bumi itu orang yang akan membuat kerusakan dan menumpahkan darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan menyucikan Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui.” (Q.S. Al-Baqarah:30) Allah SWT. telah menjelaskan bahwa Dia menciptakan manusia untuk menjadikannya pemimpin di Bumi. Dan itu artinya setiap manusia yang terlahir di Bumi ialah pemimpin. Membahas mengenai tugas kita sebagai pemimpin di Bumi, tidak dapat terlepas dari bahasan mengenai kepemimpinan. Maka dari itu, kita perlu mengupas dan mengetahui hal-hal seputar kepemimpinan, tentunya agar kita semakin memahami serta dapat menjalankan dengan baik tugas dan peranan kita di Bumi.II. PEMBAHASAN II.1 Pengertian Kepemimpinan Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut . Menurut Ordway Tead, Kepemimpinan adalah perpaduan berbagai perilaku yang dimiliki seseorang sehingga orang tersebut memiliki kemampuan untuk mendorong orang lain bersedia dan dapat menyelesaikan tugas tertentu yang dipercayakan kepadanya. Menurut Stogdil ,Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktivitas seseorang atas sekelompok seseorang untuk mau berbuat dan mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Page | 1
  • 2. Secara Umum, kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu situasi di mana seseorang karena sifat-sifat dan perilaku yang dimilikinya mempunyai kemampuan untuk mendorong orang lain guna berpikir bersikap dan ataupun berbuat sesuai yang diinginkan. Unsur-unsur Kepemimpinan 1. Adanya Pemimpin. Unsur pertama dari kepemimpinan adalah adanya pemimpin yakni seseorang yang mendorong atau mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang lain, sehingga tercipta hubungan kerja yang serasi dan menguntungkan untuk melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 2. Adanya Pengikut. Unsur kedua dari kepemimpinan adalah adanya pengikut yakni seseorang atau sekelompok yang mendapat dorongan atau pengaruh sehingga bersedia dan dapat melakukan berbagai aktivitas tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 3. Adanya Sifat atau perilaku Tertentu. Unsur ketiga dari kepemimpinan adalah adanya sifat ataupun perilkau tertentu yang dimiliki oleh pemimpin yang dapat dimanfaatkan untuk mendorong dan mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang. 4. Adanya situasi dan Kondisi Tertentu. Unsur keempat dari kepemimpinan adalah adanya situasi dan kondisi tertentu yang memungkinkan terlaksananya kepemimpinan .Situasi dan kondisi yang dimakasud dibedakan dua macam.Pertama,situasi dan kondisi yang terdapat didalam organisasi.Kedua,situasi dan kondisi diluar organisasi yakni lingkungan secara keseluruhan.II.2 Proses Kepemimpinan Secara singkat, proses kepemimpinan dapat diartikan sebagai cara yang digunakan oleh seorang pemimpin untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin disini dapat menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan dari organisasi, memotivasi bawahan atau orang Page | 2
  • 3. yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan organisai, dan membantumenciptakan budaya yang produktif dalam organisasi. Menurut Wahjosumidjo (1984), kepemimpinan mempunyai kaitanyang erat dengan motivasi, sebab keberhasilan seorang pemimpin dalammenggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkansangat bergantung kepada kewibawaan, dan juga pemimpin itu di dalammenciptakan motivasi di dalam diri setiap orang bawahan, kolegamaupun atasan pemimpin itu sendiri. Dalam proses kepemimpinan, motivasi adalah hal yang pentingkarena seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untukmempengaruhi orang lain tanpa menggunakan kekuatan sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai orang yang layakuntuk memimpin mereka. Dalam teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkanoleh Robert House (1971, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005 dalamNurjanah, 2008) menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yanglebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yangmempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berhargabisa dicapai dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang berlakusecara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahanyang tinggi. Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gayakepemimpinan yaitu karakteristik personal dan kekuatan lingkungan.Teori ini juga menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhioleh hubungan kontijensi diantara empat gaya kepemimpinan danberbagai sikap dan perilaku karyawan. Perilaku pemimpin memberikanmotivasi sampai tingkat mengurangi halangan jalan yang mengganggupencapaian tujuan, memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkanoleh para karyawan, dan mengaitkan penghargaan yang berarti terhadappencapaian tujuan. Selain itu House percaya bahwa pemimpin dapatmenunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, da nmengidentifikasikan empat gaya kepemimpinan, yaitu kepemimpinanyang mengarahkan/pengasuh (direktif), kepemimpinan yang mendukung Page | 3
  • 4. (supportive), kepemimpinan partisipatif, dan kepemimpinan yangberorientasi pada pencapaian (prestasi). Dengan mempergunakan salahsatu dari empat gaya di atas, pemimpin berusaha mempengaruhi persepsibawahannya dan memotivasinya, dengan cara mengarahkan mereka padakejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja, danpelaksanaan kerja yang efektif. (Nurjanah, 2008) Sumber : Nurjanah, 2008 Menurut Robbins (2009, p. 332) yang diterjemahkan olehPujaatmaka dan Iskandarsyah, proses kepemimpinan terdiri daribeberapa tahapan yang dapat digambarkan sebagai berikut : Page | 4
  • 5. Gambar di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:1. Munculnya proses kepemimpinan tergantung dari pemimpin, kelompok, dan situasi. Artinya bahwa jenis gaya kepemimpinan dapat dilihat dari perilaku, ketrampilan, pengetahuan atasan, dan nilai-nilai.2. Dengan adanya gaya kepemimpinan tersebut, karyawan akan menilai apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan sesuai dengan keinginan karyawan (norma dan nilai, kepaduan, keterikatan pada tujuan dan harapan kelompok) dan situasi (nilai organisasi, teknologi tuntutan, dan variasi tugas).3. Jika gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan sesuai dengan harapan karyawan dan situasi, akan menghasilkan prestasi dan kepuasan kerja yang baik. Sebaliknya, jika gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan tidak sesuai dengan harapan bawahan, akan menghasilkan prestasi kerja yang jelek dan ketidakpuasan kerja. Page | 5
  • 6. II.3 Gaya Kepemimpinan Bahasan ini hanya akan dibatasi pada gaya kepemimpinan yang mempunyai perbedaan yang begitu menonjol, untuk menarik sebuah tolak ukur dalam penerapan gaya kepemimpinan yang efektif. 1. Otokratik Seorang pemimpin yang otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang dapat dipandang sebagai karakteristik negatif. Dilihat dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang yang sangat egois. Dengan egoisme yang besar, seorang pemimpin yang otokratik melihat peranannya sebagai sumber segala sesuatu dalam kehidupan organisasional seperti kekuasaan yang tidak perlu dibagi dengan orang lain dalam organisasi, ketergantungan total para anggota organisasi mengenai nasib masing- masing dan lain sebagainya. Seorang pemimpin yang otokratik cenderung menganut nilai organisasional yang berkisar pada pembenaran segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuannya. Sesuatu tindakan akan dinilainya benar apabila tindakan itu mempermudah tercapainya tujuan dan semua tindakan yang menjadi penghalang akan dipandangnya sebagai sesuatu yang tidak baik dan dengan demikian akan disingkirkannya, apabila perlu dengan tindakan kekerasan. 2. Demokratik Karateristik :  Kemampuan memperlakukan organisasi sebagai suatu totalitas. Dalam hal ini sistem kepemimpinannya dilakukan dalam bentuk pembagian peranan yang proporsional dalam tingkat perencanaan dan lapangan aplikasi.  Mempunyai persepsi yang holistik mengenai organisasi yang dipimpinnya.  Menggunakan pendekatan yang integralistik dalam pelaksanaan fungsi-fungsi kepemimpinannya. Page | 6
  • 7. Konsep kepemimpinannya selalu diusahakan kearah penyatuan atau menjadi bagian dari keinginan mayoritas komunitasnya.  Menempatkan kepentingan organisasi sebagai keseluruhan di atas kepentingan diri sendiri atau kepentingan kelompok tertentu dalam organisasi.  Menganut filsafat manajemen yang mengakui dan menjunjung tinggi harkat dan martabat para bawahannya sebagai makhluk politik, makhluk ekonomi, makhluk sosial dan sebagai individu yang mempunyai jati diri yang khas.  Sejauh mungkin memberikan kesempatan kepada para bawahannya berperan serta dalam proses pengambilan keputusan, terutama yang menyangkut tugas para bawahan yang bersangkutan.  Terbuka terhadap ide, pandangan dan saran orang-orang lain termasuk para bawahannya.  Bersifat rasional dan obyektif dalam menghadapi bawahan terutama dalam menilai perilaku dan prestasi kerja orang lain.  Selalu berusaha menumbuhkan dan memelihara iklim kerja yang kondusif bagi inovasi dan kreativitas bawahan. Berdasarkan karakteristik di atas, secara teoritikal dan holistik dari suatu kepemimpinan maka gaya kepemimpinan demokratik adalah gaya kepemimpinan yang ideal. Tapi sayangnya, kenyataan menunjukkan bahwa situasi ideal dalam kehidupan organisasional tidak akan pernah terwujud. Secara taktis, gaya kepemimpinan demokratik sangat sulit untuk mencapai ukuran kesuksesan.3. Situasional (Contigency Theory) Memperhitungkan faktor kondisi, waktu dan ruang yang turut berperan dalam penentuan gaya kepemimpinan yang paling tepat. Efektivitas seseorang sangat tergantung pada kemampuannya “membaca” situasi yang dihadapinya dan menyesuaikan gayanya dengan situasi tersebut sedemikian rupa sehingga ia efektif menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinannya. Page | 7
  • 8. Sejarah memberikan banyak bukti tentang pimpinan negara yang otokratik akhirnya “mengalah” kepada tuntutan rakyat. Dalam teori Situasional, seorang pemimpin yang otokratik dapat mempertahankan keberlangsungan kepemimpinannya apabila ia bisa mengubah gaya kepemimpinannya dengan gaya lain, misalnya gaya yang agak demokratik dalam menghadapi situasi-situasi tertentu. Sebaliknya, dalam teori situasional, seorang pemimpin yang demokratik terkadang harus bertindak otoriter (dalam hal ini ia mengubah gayanya menjadi otokratik), misalnya dalam hal mengenakan sanksi terhadap para pelanggar disiplin organisasi, mengoreksi penyelewengan atau sangat didesak oleh situasi krisis.Ciri-ciri ideal dari seorang Pemimpin1. Pengetahuan umum yang luas Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan organisasi, ia semakin dituntut untuk mampu berpikir dan bertindak sebagai seorang generalis2. Kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang a) Mampu merubah wawasan yang tadinya sempit dan spesialistik menjadi wawasan yang luas dan generalistik b) Sikap mental dan perilaku yang tadinya berorientasi kepada hal- hal yang teknis operasional menjadi sikap dan perilaku yang berorientasi kepada hal-hal yang sifatnya strategik c) Persepsi peranan yang semula mungkin bersifat mekanistik berubah menjadi persepsi yang didasarkan pada pentingnya “human skill”.3. Sifat inkuisitif (Rasa ingin tahu) a) Tidak merasa puas dengan tingkat pengetahuan yang telah dimiliki b) Kemauan dan keinginan untuk mencari dan menemukan hal-hal baru. Page | 8
  • 9. 4. Kemampuan analitik Efektivitas kepemimpinan seseorang tidak lagi terletak pada kemampuannya untuk melaksanakan kegiatan yang bersifat teknis operasional, melainkan pada kemampuannya untuk berfikir. Cara dan kemampuan berpikir yang diperlukan adalah yang integralistik, strategik dan berorientasi pada pemecahan masalah. Ketiga cara berfikir demikian memerlukan kemampuan analitik yang tinggi.5. Daya ingat yang kuat Seorang pemimpin tidaklah mesti seorang yang jenius, tetapi kemampuan intelektualnya – seperti daya ingat kognitif dan penalarannya – haruslah berada diatas rata-rata dari orang-orang yang dipimpinnya. Salah satu bentuk kemampuan intelektual tersebut adalah daya ingat yang kuat. Salah satu manifestasi daya ingat yang kuat itu adalah kemampuan “mengangkat” kembali informasi yang tersimpan di bawah sadar ke permukaan untuk kemudian digunakan untuk suatu kepentingan tertentu.6. Kapasitas integratif Suatu organisasi modern yang kompleks hanya akan mencapai tujuannya dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang tinggi apabila organisasi tersebut dikelola dengan pendekatan kesisteman. Mengelola suatu organisasi dengan pendekatan kesisteman pada dasarnya berarti bahwa satuan-satuan kerja dalam organisasi merupakan sub sistem dari satu totalitas meskipun tiap-tiap satuan kerja mempunyai fungsi, tanggung jawab dan kegiatan yang bersifat khas. Kesemuanya harus merupakan bagian dari fungsi, tanggung jawab dan kegiatan organisasi sebagai keseluruhan dalam rangka pengembanan misinya. Guna menjamin bergeraknya organisasi sebagai suatu totalitas-lah peranan pemimpin selaku integrator menjadi sangat penting, karena hanya seorang pemimpin yang mempunyai pandangan holistik mengenai organisasi, sedangkan para pelaksana kegiatan operasional akan memiliki pandangan yang parsial dan bahkan mungkin sangat bersifat mikro. Page | 9
  • 10. 7. Keterampilan berkomunikasi secara efektif Dalam kehidupan organisasional terdapat empat jenis fungsi komunikasi, yaitu: fungsi motivasi, fungsi ekspresi emosi, fungsi penyampaian informasi dan fungsi pengawasan. 8. Keterampilan mendidik Disenangi atau tidak, setiap pejabat pemimpin adalah seorang pendidik. Mendidik disini diartikan secara luas, tidak terbatas pada cara-cara mendidik yang ditempuh secara formal. Kalau seorang pimpinan menunjukkan sikap dan perilaku yang pantas ditiru oleh orang lain atau mampu memberikan nasehat kepada bawahannya untuk memecahkan berbagai permasalahan yang dihadapinya, baik sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok tertentu dalam organisasi, maka ia pun telah menjalankan tugasnya sebagai seorang pendidik. 9. Rasionalitas (kemampuan berfikir dan bertindak secara rasional) Hanya bertindak setelah dipikirkan secara matang dampak dari tindakan yang akan dilakukannya. 10. Objektivitas Hal ini lebih menekankan pada pentingnya sikap adil dalam hal perlakuan dan penghargaan (meritokrasi), serta memposisikan diri pada “area abu-abu” ketika mengadili atau menyelesaikan sengketa antar anggota. Selain itu juga dapat berupa penilaian terhadap situasi dan kondisi sesuai dengan apa adanya, tanpa unsur pribadi atau memihak.II.4 Kepemimpinan Dua Dimensi Penemuaan Klasik tentang Kepemimpinan: Penemuan Ohio (Teori Kepemimpinan Dua Dimensi) Pada tahun 1945, Biro Penelitian Bisnis dari Universitas Negeri Ohio melakukan serangkaian penemuan dalam bidang kpemimpinan. Suatu tim riset interdisipliner mulai dari ahli psikologi, sosiologi, dan ekonomi mengembangkan dan mempergunakan kuisioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (the Leader Behavior Page | 10
  • 11. Description Questionnaire LBDQ),untuk menganalisiskepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi.(Thoha,1983) Penelitian ini dilakukan atas beberapa komandan AngkatanUdara dan anggota-anggota pasukan pengebom (bpmbers crew),pejabat-pejabat sipil Angkatan Laut, pengawas-pengawas dalampabrik, administrator-administrator perguruan tinggi, guru, kepalasekolah, pengawas-pengawas sekolah, pemimpin-pemimpin gerakanmahasiswa, dan kelompok-kelompok sipil lainnya. Penelitian Ohio memulai dengan premis bahwa tidak adakepuasan atas rumusan atau definisi kepemimpinan yang ada.Mereka juga mengetahui bahwa hasil kerja terdahulu darinya adalahterlalu banyak berasumsi bahwa “Kepemimpinan” itu selaludiartikan sama dengan “kepemimpinan yang baik”. Tim penelitiOhio telah menetapkan mempelajari kepemimpinan dengan tidakmemperdulikan rumusan-rumusan yang ada atau apakah hal tersebutefektif atau tidak efektif. Dalam langkah awal LBDQ dikelola dalam suatu situasi yangberaneka. Agar dapat mengamati bagaimana pemimpin biasdirumuskan, maka jawaban-jawaban atas kuisioner kemudiandiartikan sebagai faktor yang dianalisis. LBDQ adalah sebuahinstrument yang dirancang untuk menjelaskan bagaimana seorangpemim[in menjalankan aktivitas-aktivitasnya. Staf peneliti dari tim Ohio ini merumuskan kepemimpinan itusebagai suatu perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatanpengarahan suatu group kea rah pencapaian tujuan tertemtu.Dalamhal ini pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas duadimensi yakni struktur pembuatan inisiatif (initiating structure)dan perhatian (consideration). Struktur pembuatan inisiatif ini menunjukkan kepadaperilaku pemimpin di dalam menentukan hubungan kerja antara Page | 11
  • 12. dirinya dengan yang dipimin, dan usahanya di dalam menciptakanpola organisasi, saluran komunikasi, dan prosedur kerja yang jelas.Adapun perilaku perhatian (consideration) menggambarkan perilakupemimpin yang menunjukkan kesetiakawanan, bersahaabat, salingmempercayai, dan kehangatan di dalam hubungan kerja antarapemimpin dan anggota stafnya. Kedua perilaku inilah yang ingindigali dan diteliti oleh peneliti Universitas Ohio ini. Dalam kuesinor (LBDQ) tediri dari 15 item yang berisipertanyaan-pertanyaan mengenai struktur inisiatif, dan 15 item yangberisi pertanyaan-pertanyaan mengenai struktur inisiatif, dan 15 itemyang berisi pertanyaan mengenai perhatian. Responden dimintamenilai frekuensi pemimpinnya di dalam melakukan setiap bentukperilaku struktur inisiatif dan perhatian dengan cara memilih salahsatu dari lima deskripsi sebagai berikut: selalu, seringkali, sewaktu-waktu, jarang, dan tidak pernah. Dengan demikian struktur ninisiatifdan perhatian merupakan dimensi-dimensi dari perilaku yang diamatidan diketahui oleh pihak lain. Contoh item-item yang dipergunakandalam pertanyaan dapat dilihat pada tabel berikut. Perhatian Struktur Pembuatan InisiatifPemimpin mempunyai aktu Pemimpin menugaskan anggotauntuk mendengarkan anggota kelompok untuk melaksanakankelompok. tugas-tugas tertentu.Pemimpin berkemauan untuk Pemimpin meminta anggotamelakukan perubahan- kelompok untuk mematuhiperubahan. aturan-aturan yang sudah ditetapkanPemimpin adalah bersahaabatdan mudah didekati. Pemimpin membiarkan anggota kelompok mengetahui apa yang diharapkan darinya. Page | 12
  • 13. Walaupun penekan utama dalam studi kepemimpinan dari Universitas Ohio ini menemukan bahwa kedua perilaku struktur insiatif dan perhatian tersebut sangat berbeda dan terpisah satu sama lain. Nilai yang tinggi pada suatu dimensi tidaklah mesti diikuti rendahnya nilai dari dimensi yang lain. Perilaku pemimpin dapat pula merupakan kombinasi dari dua dimensi tersebut. Oleh karena itulah selama penelitian kedua dimensi perilaku tersebut dirancang pada sumbu yang terpisah. Empat segi empat itu dikembangkan untuk menunjukkan bermacam-macam kombinasi dari struktur inisiatif (perilaku tegas) dengan perhatian (perilaku hubungan, sebagai yang tergambar dibawah ini). Segi Empat Kepemimpinan dari Universitas Ohio Tinggi Tinggi Perhatian Tinggi Struktur dan Rendah dan Tinggi Struktur Perhatian Perhatian Rendah Struktur Tinggi struktur dan Rendah dan Rendah Perhatian perhatian Rendah Rendah Struktur Tinggi InisiatifII.5 Jaringan Manajerial (MG) Jaringan Manager adalah model yang diterima luas untuk menggambarkan gaya kepemimpinan pemimpin, dan efeknya pada pengikutnya. Blake dan Mouton menciptakan grid manajerial. Grid Page | 13
  • 14. manajerial terdiri dari dua dimensi: perhatian tentang bisnis dan kepedulian tentang orang-orang. Skala pada manajer jaringan adalah pasar dari 1 sampai 9 untuk kedua dimensi. Manajer dapat dijelaskan oleh kombinasi dari dua dimensi. Hal ini diyakini bahwa (9,9) manajer adalah yang paling efektif. The 9,9) manajer (menunjukkan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap bisnis dan tingkat tinggi kepedulian terhadap orang.kombinasi lainnya dari skala memberikan aksen yang lebih pada bisnis atau orang. Hal ini diyakini bahwa orang lebih bersemangat untuk bekerja dengan para pemimpin yang memiliki sikap yang tinggi terhadap bisnis dan sikap tinggi terhadap orang pada saat yang sama. Mereka manajer (9,9) pada Blake dan Mouton Managerial Grid. Jadi pengertian Blake Mouton itu cukup bagus karena pemimpin memang seharusnya seperti itu.II.6 Kepemimpinan Tiga Dimensi (Teori 3-D) Reddin (1967) membuat teori berdasarkan pada kisi tugas manusia yang dikemukakan Blake dan Mounton dengan menambahkan imensi ketiga, yaitu efektivitas. Ketiga dimensi itu didefinisikan sebagai berikut. Orientasi-kerja. Tingkat pengarahan manajer atas usaha bawahan untuk mencapai tujuan. Orientasi-hubungan. Tingkat hubungan pribadi atara manajer dengan bawahan, ditandai oleh adanya saling mempercayai, menghormati gagasan dan memperhatikan perasaan bawahan. Keefektifan. Tingkat persyaratan produksi yang dicapai manajer yang telah ditetapkan. Kisi 3-D menghasilkan delapan gaya manajer atau kepemimpinan. Gambar berikut menunjukkan tiga aspek dari model tersebut dan gaya-gaya yang dihasilkannya. Page | 14
  • 15. Empat gaya termasuk kurang efektif dan empat gaya lainnyadinilai lebih efektif. Hal ini menunjukkan bahwa orientasi-hubunganyang rendah dan orientasi-tugas yang rendah, seperti dikemukakan Blakedan Mounton (kisi1,1) umumnya tidak diinginkan; bias saja gaya iniefektif bila manusia dianggap amat berhati-hati dan bersungguh-sungguhmengikuti peraturan dan prosedur agar dapat menyelesaikan tugasdengan baik. Berikut ini akan disajikan penjelasan singkat mengenaisetiap gaya tersebut. Reddin (1967) menerangkan bahwa keempat gaya yang lebihefektif tersebut kurang lebih sama efektifnya, bergantung pada situasiyang dihadapi. Disamping itu, ada saatnya beberapa tugas manajermemerlukan keempat gaya tersebut sekaligus, sedangkan tugas lainnyacenderung hanya memerlukan satu atau dua gaya saja secara konsisten. Page | 15
  • 16. II.7 Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan Situasional adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara; 1. Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (prilaku tugas) 2. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan) 3. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan). Untuk lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara Gaya Page | 16
  • 17. Kepemimpinan dengan Kematangan Pengikut karena pada saat kitaberusaha mempengaruhi orang lain, tugas kita adalah:1. Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu.2. Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut.Terdapat 4 gaya kepemimpinan, yaitu:1. Memberitahukan, Menunjukkan, Memimpin, Menetapkan (TELLING-DIRECTING)2. Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk (SELLING- COACHING)3. Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama (PARTICIPATING-SUPPORTING)4. Mendelegasikan, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan yangjelas antara level kematangan orang-orang dan atau kelompok denganjenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untukmenimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut. Kepemimpinansituational memAndang kematangan sebagai kemampuan dan kemauanorang-orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawabmengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka,perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yangberkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingindicapai pemimpin. Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard, seorang pemimpinharus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidaksalah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematanganyang dimaksud adalah sebagai berikut:1. Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik.2. Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Page | 17
  • 18. Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk.3. Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk mengambil keputusan.4. Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang baik. Bagaimana cara kita memimpin haruslah dipengaruhi olehkematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kitaefektif dan juga pencapaian hasil optimal. Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpinlebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadipemimpin yang baik haruslah mengalami trial and error dalammenerapkan gaya kepemimpinan. Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahanjuga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalamorganisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangkamencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mencobamelepar idenya tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktisuntuk diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teorikepemimpinan lain yang baik untuk dipelajari. Dari Hersey danBlanchard, orang tahu kalau untuk menjadi pemimpin tidaklah cukuphanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harusmatang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenalbawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupunkemauan/kesediaannya. Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan)maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yangsesuai. Sayangnya jaman sekarang banyak pemimpin yang suka main Page | 18
  • 19. kuasa saja tanpa mempedulikan bawahan. Kalaupun mempedulikan bawahan itupun karena ada motif tertentu seperti Nepotisme.III. PENUTUP Mengingat peran dan tugas kita di Bumi sebagai manusia ialah menjadi pemimpin, maka sudah seharusnya kita memahami dan menjalankan tugas dan peranan tersebut dengan baik. Setidaknya mulai dari lingkup yang terkecil, yaitu diri kita sendiri, selanjutnya ialah lingkungan sekitar kita. Berbagai informasi mengenai kepemimpinan telah kita bahas bersama pada penjelasan-penjelasan sebelumnya. Ada baiknya, sebagai pemimpin, kita juga mengasah kemampuan diri untuk menjadi pemimpin yang ideal, yang tentunya dapat menjalankan tugas dengan baik dan tegas, namun dicintai semua anggota. Ada banyak jenis dan gaya kepemimpinan yang telah berhasil diklasifikasikan oleh para ahli. Semuanya baik, terserah kita mau memberlakukan yang mana. Pemilihan jenis dan gaya kepemimpinan cenderung disesuaikan dengan karakter masing-masing individu. Hal itu guna optimalisasi dan efektivitas kepemimpinan yang akan dijalankan. Page | 19
  • 20. ReferensiAl-Qur’an.Anonymous. “Kepemimpinan”. (Online). (http://blog.binadarma.ac.id/dedi1968/wp- content/uploads/2012/09/kepemimpinan.pdf) Diakses tanggal 22 Oktober 2012.Anonymous. “Teori Penunjang”. Universitas Kristen Petra. (Online). (http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=6&submit.x=20&submit.y=20&q ual=high&submitval=next&fname=%2Fjiunkpe%2Fs1%2Fhotl%2F2011%2 Fjiunkpe-ns-s1-2011-33404143-21225-marriot-chapter2.pdf) Diakses tanggal 23 Oktober 2012.Nurjanah. 2008. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi pada Biro Lingkup Departemen Pertanian)”. (Tesis). Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro, Semarang. (Online). (http://eprints.undip.ac.id/18483/1/Nurjanah2.pdf). Diakses tanggal 23 Oktober 2012.Ramadhany ,Fadlun . 2012. “Terbentuknya Proses Kepemimpinan”. (Online). (http://hkti.org/2012/07/01/terbentuknya-proses-kepemimpinan.html) Diakses tanggal 22 Oktober 2012.Pace, R. Wayne. 2006. Komunikasi Organisasi : Strategi meningkatkan Kinerja Perusahaan. Bandung. PT. Remaja ROSDAKARYA.Thoha, Miftah. 2007. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta. PT. Raja GrafindoPersada.http://arrosyadfikri.blogspot.com/2010/12/analisis-pernyataan-penyelia-dalam-3.html, diakses pada tanggal 22 Oktober 2012.http://edymartin.wordpress.com/2007/10/19/gaya-kepemimpinan-situasional/, diakses tanggal 23 Oktober 2012. Page | 20