Quality

1. 台湾惠群企管 股 有限公司顾问 份
深 禹惠群企 管理咨 有限公司圳华 业 询
www.htmc.com.cn
2011 年 01 月
班組長培訓 -- 品质管理
讲师 : 蔡 东 谚 先 生

2. Agenda
2
一、定义及发展。
二、现场品质问题探讨与改善。
三、品质改进关键技术。
四、统计制程管制。
五、品管七手法。
六、品管新七手法。
七、品管圈。
八、 ISO/TS16949 五大工具。

3. 一、定义及发展
3
• 品质的定义
• 品质管理的内涵
• 品质管理的历史发展
• 品质成本
• 品质系统与技术
• 问题求解模式
• Case study

4. 品质的定义
4
戴明（ Edwards Deming ）：以最经济的手段制
造最有用的产品。
朱兰（ Joseph Juran ）：一种适用性（ fitness
for use ），亦即使产品在使用期间满足使用者需
求。
费根堡（ Armand Feigenbaum ）：品质绝不是
最好的，是某种消费条件下最好。
石川罄（ kaoru Ishikawa ）：一种能令顾客或使
用者满意，并且乐於购买的特质。
寇斯比（ Philips Crosby ）：让顾客觉得他们得
到了超过预期的价值。

5. 五位品管大师对品质的共同理念
顾客或使用者的需要为决定品质水准的最重要因
素。
品质为公司整体策略的核心。
应将品质意识培养成企业文化的一部分。
高阶主管应展示追求卓越品质的决心，中阶层应
努力学习品质改善的新知识或新技能，而低阶层
应对品管作业水准，作有系统的了解结语确实执
行。
人力资源是影响品质效果的关键因素，而教育训
练是不可节省的投资。
5

6. 品质管理的内涵
6
ISO9000 ：品质管理是指导和控制一个组
织的与质量有关的相互协调的活动。包括
– 品质方针： ISO8402 定义：由组织的最高管
理者正式发布的该组织的品质宗旨和品质方向
。……品质方针是企业总方针的一个组成部份
，由最高管理者批准”。
– 品质策划：致力于设定质量目标并规定必要的
作业过程和相关资源的分配，以实现质量目标
。

7. 7
– 品质控制：包括设计控制、过程控制、包装贮
存和搬运以及售后服务等的控制。
– 品质保证：致力于对达到品质要求提供信任，
目标在于达到满足顾客要求的目的。 。
– 持续改善：质量的持续改进的关键在于要有纠
正和预防措施，以保证管理体系持续有效，并
符合内部（如质量计划和目标）和外部
（ ISO9000 ）要求。

8. 品质管理的历史发展
8
品质的演进 品质的观念 质量的制度
1. 作业员的 QC 品质靠「检查」出来的 品检 (QI)
2. 领班的 QC 品质靠「检查」出来的 品检 (QI)
3. 检验员的 QC 品质靠「检查」出来的 品检 (QI)
4. 统计的 QC 品质靠「制造」出来的 品管 (QC)
5. 品质保证 品质靠「设计」出来的 品保 (QA)
6. 全面品质管理
(TQM)
品质靠「管理」出来的 全面品管 (TQM)
7. 全面品质保证
(TQA)
品质靠「习惯」出来的 全面品保 (ISO9000)

9. TQA 的架构
9

10. 品质成本
10
Dr. A.V. Feigenbaum 定义：界定、创造及管
制品质之相关成本，加上评价、回馈产品及服务
是否符合品质、可靠性及安全要求，以及因不符
要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。
类别：
– 内部失败成本（ Internal failure cost ）。
– 外部失败成本（ External failure cost ）。
– 评估成本（ Appraisal cost ）。
– 预防成本（ Prevention cost ）。

11. 品质成本 - 内部失败成本
11
定义：以物料或产品有缺点，不符合公司
规定而造成之成本。
若产品运交客户前无不良品，这些成本及
应消失，如 :
– 不良审核费用。
– 重新测试费用。
– 报废。
– 重加工费用。
– 购料处理费用。

12. 品质成本 - 外部失败成本
12
定义：有缺点及不符产品规格送达顾客後
所发生之成本。
包括：
– 申诉处理费用。
– 产品服务费用。
– 保证费用。
– 折让。

13. 品质成本 - 评估成本
13
定义：用来评估产品品质，以维护既定品
质水准之成本。
包括：
– 检验测试成本。
材料费用。
设备费用。
人工费用。
间接费用。
– 品质稽核成本。

14. 品质成本 - 预防成本
14
定义：品质计画及其他用来预防不符合及
缺点之相关成本。
保持失败及评估成本至最低之费用：
– 品质管理工程。
– 制程管制工程。
– 品质部门以外的品质规划。
– 品质测试工程、设备及其规划。
– 品质教育训练。
– 其他预防费用。

15. 品质成本曲线图
15
品
质
成
本
品质水准100% 不良品 100% 良品
总品质成本曲线 无异区 最适成本
预防及评估成本 至善区
内外部失败成本 待改善区

16. 品质系统
16
新产品开发
大量生产

17. 品质技术
17
品
质
技
术
服务面 设计面制度面
辅助面 统计面
服务品质
(QSCV)
车间品保
流程管理 (BPM)
品质诊断
品保制度 (ISO 9000)
供应商管理 (SQM)
目标管理 (MBO)
品质成本
组织发展 (OD)
全面品保
(TQA)
品质计画
机能别管理
方针管理 (MBP)
日常管理
统计制程品管 (SPC)
品保训练计画
价值分析 / 价
值工程
(VA/VE)
可靠度
设计审
查
(D/R)
图面
管理
设计管理
CAD
田口式品
质工程
故障模式效应分
析 (FEMA)
故障树分析 (FTA)
品质机能展开 (QFD)
防呆系统
源流管理
夹治具设计
模具管理
工厂布置
快速换模 (QDC)
问题分析语解决
全面生产保全
(TPM)
整理整顿 (6S)
提案制度
品质改善小组 (QIT)
生产线设计与改善
初步
手法
一般
手法
高度
手法
特殊
手法

18. 统计品管技术一览
18
初步手法 一般手法 高度手法 特殊手法 其他手
法
1 特性要因
图
实验计画法 重相关
重回归
分配理论 脑力激荡
术
2 查检表 单相关
单回归
主成份分析、组成分
子分析、因子分析
树状解析 甘特图
3 柏拉图 检定、推定 判别解析 官能检定
4 直方图 变异数分析 正准相关 韦氏分配
5 管制图 累积法 数量化理论 模拟法
6 散布图 时间序列解析 关联图法
7 层别法 PDPC 法
8 圆形图 亲和图法
9 工程能力 系统图
10 抽样检验 矩阵图法
11 矩阵数据解析法
12

19. 19
特性要因图
查核表
脑力激荡术
亲和图
长条图
直方图
柏拉图
散布图
管制图管制图
散布图
直方图
查核表
柏拉图
雷达图
5W1H
甘特图
5Why
特性要因图
关联图
问题求解模式

20. 五问法（ 5 Why ）：連問五次為什麼，反
覆深入探討，一直找到根本原因。
5W1H(What-When-Where-Who-Why-
How) 。
PDCA （ Plan-Do-Check-Act ）。
PDSA （ Plan-Do-Study-Act ）。
SDCA （ Standardization-Do-Check-
Act ）。
SIPOC （ Supplier-Input-Process-Output-
Customer ）。 20

21. QC Story
一种质量改善活动，用以临时组织相关人
员，群策群力共同解决质量问题。步骤：
– 主题选定，问题定义。
– 选题理由，改善目标。
– 现况解析，数据收集。
– 原因分析。
– 改善对策计划与决策实施。
– 效果及成果比较。
– 再度防止与标准化。
– 潜在与残留问题点。
21

22. 改善专案
① 主题选定 ②选提理由
⑧ 残留问题
1. .
2. .
3. .
4. .
④ 要因分析及改善对策 ③ 现况分析及目标设定
⑦ 标准化
1. .
2. .
3. .
4. .
⑥ 效果确认 ⑤ 对策执行
22
PA
C

23. G8D
8D ： Eight Descriptions （原文 TOPS ：
Team Oriented Problem Solving ）。
G8D ： Global 8D
– 福特公司解决问题的标准方法。
– 以团队为导向所组成之项目小组，用于解决问
题的八个步骤或八项准则；当问题原因不明时
，以团队导向处理问题的方法。
23

24. G8D 步骤
24

25. D2 问题描述 1- 5W2H
5W2H 符号意义 用途说明
WHO ？ 谁负责？ 计画的责任者？
WHY ？ 为什麽？ 计画的目的？
WHAT ？ 作什麽？ 计画的目标？
WHERE ？ 在哪里？ 计画的范围？
WHEN ？ 在何时？ 计画的期限？
HOW ？ 怎麽作？ 计画的步骤？
How
Much ？
多少钱？ 计画的成本、效益？
25

26. 2-5W1H vs. 工作简化五原则
问题 代号 措施 说明
目
的
何
事
为
何
？
WHAT
WHY
剔除
流程图上操作与检验是
否可以「剔除」？
场
所
何
地
WHERE 合并
某两种作业是否可以
「合并」在一起？
时
机
何
时
WHEN 重组
是否「重组」操作或检
验顺序能使作业更佳？
人
物
何
人
WHO 替换
可否「改变」作业流程
或由同一人去操作？
作
业
如
何
HOW 简化
经重组後，前後相关作
业是否更「简化」？
26

27. KT 法
• 理性分析法（ kepner-tregoe company ）
源自於凯普那和崔果博士於 1980 年所開创
的「问题分析与决策制定程序」。
• 这套强调理性分析与逻辑思考的决策方法
包括有「问题的定义」为何、如何「描述
问题」、如何「发展可能原因」、如何「
测试可能原因」等重点。
27

28. KT 决策法的分析步骤
• 准备一份含有行动方案和行动结果的决策
声明。
• 确认战略需求（必需）、行动目标（期望
）及限制条件（局限）。
• 对各项目标配以权重，逐一排序。
• 产生选择方案。
• 在客观基础上，对各选择方案进行打分。
28

29. • 计算各选择方案的加权分值，找出分值最
高的前两项或前三项。
• 识别这些高分值方案的负面影响，并对这
些影响发生的可能性（高、中、低）及严
重性（高、中、低）进行评估。
• 根据上述评估结果，从这几项高分选择方
案中做出最终唯一选择。
29

30. 6 Sigma DMAIC
1987 年 Motorola( 摩托罗拉公司 ) 开始采
用以来，先后有 GE 公司 (1995 年 ) 、
Sony 公司 (1997 年 ) 等引进使用。
6 Sigma 解决问题的模型：
– 定义（ Define ）：针对流程，界定问题。
– 测量（ Measure ）蒐集资料，衡量整个流程操
作中，有多少产生误差的机会。
– 分析（ Analyze ）：分析数据，评估流程的优
缺点，并与同业比较找出可改善的最大限度。
30

31. – 改进（ Improve ）：决定解决方案并执行。
– 控制（ Control ）：控制新流程，保持成果再
目标范围内。
31
阶段 展开内容 Focus
Define( 定
义）
1 ）确定问题点 / 具体改善目标
Measureme
nt
( 测量）
2 ）选定制品或工序的 CTQ
3 ）把握 Y 的工序能力
4 ）明确 Y 的测定方法
5 ）将 Y 的改善对象具体化
Y
Y
Y
Y

32. 32
阶段 展开内容 Focus
Analysis
( 分析）
6 ）明确改善 Y 的目的
7 ）明确影响 Y 的因素
Y
X1…Xn
Improvement
( 改进）
8) 通过筛选抽出关键的少数因素
9) 把握关键的少数因素的相关关
系
10) 工序优化 & 验证 ( 再现性实
验 )
X1…Xn
致命的少数因素数 Xi
致命的少数因素数 Xi
Control
( 控制 )
11) 确立对 X 的测定系统
12) 确立对关键的少数因素的管理方
法
13) 确立关键少数因素的工序管理
系统及事后管理
致命的少数因素数 Xi
致命的少数因素数 Xi
致命的少数因素数 Xi

33. 创造性分析工具
• 脑力激荡法（ Brainstorming ）。
• 心智图（ Mind Mapping ）。
• 类比法（ Analogies ）。
• 名目分组法（ Nominal Group
Technique ）。
• 多数票决法（ Multi-Voting ）。
33

34. Case study
案例：影片播放（ 9:54 ）。
分组讨论：
– 过程 vs. 结果。
– 解释品质。
– 品质对企业的意义。
34

35. 二、现场品质问题探讨与改善
35
何谓现场品质管理
如何提升「人」的品质
如何提升「机」的品质
如何提升「料」的品质
如何提升「法」的品质
如何提升「环」的品质
现场品质管理的秘诀

36. Question?
? 品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。
? 质量管理是品管检验人员的责任，生产现
场人员只要埋头做出产量就好，反正品管
会剔除不良品。
? 品管人员是老板请来「管」生产员工的，
是与现场员工对立的。
? 品管工作会产生成本，但对生产工作没有
直接帮助。
? 好的质量是检验出来的。
36

37. 何谓现场品质管理
特点：
– 质量形成于制程，重视制造环节的质量，才能
从根本上提高质量水平。
– 提高产品质量的符合性 , 减少不良品的产生。
– 实现制程的自我评价和降低检测费用。
– 实现制程的可靠性和在发现缺陷时及时采取适
当的纠正措施。
– 促进全员参与，改善工作环境和提高员工素质
。
37

38. – 波动管理：关注制程能力，使制程能达到受控
和有能力，能在各种干扰因素的影响下，依然
稳定。
现场品质管理术语
– 变异。
– 品质变异的成因。
– 制程能力与制程能力指数。
– 不良率与制程能力。
38

39. 变异
何谓变异：
– 变异是自然现象，工程师的天敌。
– 变异的来源：设计、人员、机器、材料、方法
、量测、环境。
39
？
X
目标
Target
1
)(
1
2
−
−
=
∑=
n
xx
s
n
i
i
Error 误差

40. 品质变异的成因
可分两类：
– 机遇原因（共因 ）
Chance cause ; Common cause.
– 事故原因（特因，非机遇原因）
Assignable cause ; Specific cause
稳定制程：
– 若只有机遇原因存在，则其产出将呈现稳定分
布。
– 产品特性可预测。
40

41. 机遇原因：
– 不易避免的原因，是随意、稳定和持续的。是
一个系统问题，管理层负有责任。
事故原因：
– 可以也必须避免的变异。
比较：
41
原因分类 出现次数 影响 结论
机遇 次数多 微小 不值得调查
事故 次数少 显着 需彻底调查

42. 机遇原因的变异 事故原因的变异
1. 大量之微小原因所引起。
2. 不管发生何种之机遇原因
，其个别的变异极为微小
。
3. 代表性机遇原因：
• 同批原物料品质之微小变异
。
• 机械之微小振动。
• 仪器测定不十分精确。
• 操作人员熟练程度的差别。
4. 实际上要除去制乘上之机
遇变异原因，是件非常不
经济之处置。
1. 一个或少数几个较大原因
所引起。
2. 任何一个事故原因，都可
能发生大变异。
3. 代表性事故原因：
• 原料群体之不良。
• 不完全之机器调整。
• 不熟练的操作人员。
4. 事故原因之变异不但可以
找出其原因，并且除去这
些原因之处置，在经济观
点市政却的。
42

43. 降低制程不稳定的程序：
– 侦测（ Detect ）事故原因。
– 辨认（ Identity ）事故原因。
– 修正（ Fix ）该制程：移除或补偿事故原因。
– 防治（ Prevent ）事故原因再出现。
43

44. 44
品质变异
现场检讨
品质变异单
制造部门
对策
规范
变更
恢复生产
设计
变更
零件
补救
现场
整修
报废
停止
生产
检验部门品质部门 技术部门 采购部门

45. 现场作业品质管控
做好品质
– 三「要」：
要下定决心：企业中每一个人都要下定决心提升品质。
要教育训练：有决心还需具备能力，能力则来自于不断的教育
训练。
要贯彻执行：全体动员，进行质量管理活动。
– 四步骤：
制定质量标准。
检验与标准是否一致。
采取矫正措施并追踪效果。
修订新标准。
45

46. 作业前
– 详读标准作业规范 (SOP) ，了解产品的品质履历 ( 品
质重点 / 发生的投诉 / 容易发生的问题 / 注意事项
等 ) 。
– 确认将要做的产品是良品。
作业中
– 严格依 SOP 作业，发现问题或有困难时应及时反馈。
– 若发生不良，一定要吸取教训并勇于报告承认。
作业后
– 确认完成的产品是良品。
– 向后工段了解自己做的产品的质量状况，有缺失要在
后续作业中改正。 46

47. 如何提升「人」的品质
工作教导：人员培训
问题沟通：品质历史、突发事件、专案改
善。
培养自主管理的精神
– 操作者的「三按」、「三自」、「一控」要求
：
三按：按图纸、按工艺、按标准生产。
三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不
合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状
况等）。
47

48. 一控：控制自检合格率。
– 开展「三不」、「三分析」活动：
三不：不接受不合格品、不生产不合格品、不流转
不合格品。
三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员
召开品质分析会议，分析内容：品质问题的危害性
、产生品质问题的原因、应采取的措施。
48

49. 如何提升「机」的品质
适用性评估：
– 加工能力、参数设置、规格、精密度 。
月 / 周的生产计划是否超出设备加工能力。是否已
考虑应急停机的生产方法。
参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。
加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产次
品的隐患。对策是什么？
设备额定精度是否满足生产，生产中是否用 SPC 控
制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，有验
证过吗？
49

50. 保养与维修
– 将保养与维修标准化，并予以培训和执行。
– 坚持做好一级保养（一线操作者为主）。
– 监督设备管理部门做好二、三级保养。
– 遏制机器异常时，维修与生产部门相互推诿不
予处理而继续生产的现象，应责任制度化。
– 坚决消除只要机器转，不会要人管的思想 （重
视慢性损耗）。
– 做好备品 / 备件的验收、保管、使用工作。
– 推行 / 落实相关的设备管理活动。
50

51. 设备的操作和检测
– 编制确实可行的设备操作规程。
– 巡查操作规程的执行力。
– 按规定时效点检。
– 首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、
批量首检。
– 超负荷和病态生产的控制方法：改变参数 / 降
低效率 / 加油和清洁频次增多 / 更换关键部件 /
抽检频次和数量增多 /SPC 管制…等。
51

52. 量测设备的管理
– 编制量测设备清单。
名称、编号、测量范围、精度、校正周期、校正方法、使用部
门……等。
– 指定部门 / 人专门管理。
– 编制校正 / 操作 / 保养说明书。
– 标识量测设备 / 工具。
– 建立使用人责任和使用方法培训。
– 遵守精密仪器的使用环境规定。
– 严禁将量测设备做为生产工具使用。
– 最好建立 GR ＆ R （量测系统的重复性和再现性）。
52

53. 如何提升「料」的品质
原材料分类的管理
– BOM 要正确 ( 料号 / 名称 / 机种 / 用量… 等）
。
– 及时变更、统一版本、注明生效日期或订单批
号。
– 易于层别和区分。
领用材料防止出错
– 防止其他型号的良品被误用。
– 防止设计变更，代用品的误用。
– 防止不良品的误用。
53

54. 材料摆放和使用
– 「三定」（定位、定量、定人）。
– 「三比」（比样品、比图纸、比上次生产品）。
– 对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处
理。
– 批清批结、及时清线，禁止小仓库和帐外物品。
– 设置防呆措施和防呆治 / 工具。
– 制作限度样品，显眼地标示出区分部位。
– 要求供应商将料号尽量标示在零部件上。
– 将供应商包装规范列入进料检验项目。
– 退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。
54

55. 设计变更、代用品、特采品常见的预防用
错料的方法
– 核对 ECN （工程变更申请单）。
– 写入生产指令单并用重点提示。
– 变更相关的规范（检验规范、作业规范、样品……）
。
– 生产部门人员参加工程变更的发布会议。
– 将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴、挂
到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用
品、特采品通知单或样品取下）。
– 生产早会宣导和专门人员跟踪。
55

56. 如何提升「法」的品质
没有不好的方法，只有不适用的方法。
好方法是『实用、简单』而不是『漂亮、
复杂』。
好方法是『实践 + 分析』而不是『理论
+ 扯皮』。
好方法是综合运用，而不是死搬硬套。
56

57. 「四化」建设：
– 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度
化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教
导、安排，事中得到控制，事后便于追查。
– 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准
化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有
关键作用。
– 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中
处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学
会、方便作业，自然降低出错的概率。
– 设计愚巧化：俗称防呆。
57

58. 品质历史档案建立
运用 PDCA 管理循环来解决品质问题
运用 QC-STORY 来解决品质问题
QCC 活动开展
改善提案活动推行
5S 活动推行
统计技术应用
编制 QC 工程图
58

59. 如何提升「环」的品质
软环境：
– 团队氛围。
– 团队文化。
– 成长可能性。
硬环境：
– 工作空间场所对产品的保护。
– 温度、湿度。
– 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）。
– 辅助设施、用品可能的危害。
59

60. 环境的改变
– 推行 5S 活动，脏乱的环境不可能生产出好产
品。
– 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌。
– 形成注重工作品质的企业文化。
60

61. 现场品质管理的秘诀
一个中心 （品质第一）
两个兼顾 （兼顾成本和效率）
三即三现 （立即赶到现场、立即看到现物、立即掌握现
实）
四确思路 （明确，正确，确实，确认。）
5W1H （谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，
结果怎样。）
领导 6 艺术 （相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。
）
QC7 大手法 （新 / 旧）
质量体系的八大原则 / 解决问题的 8D 方法
61

62. 品质问题侦测流程
62
现象
期望 v.s 结果
差距
作业指示书
问题成立
指示书合宜 ?
指示书清晰 ?
OP 训练合格
环境干扰 ?
OP 提出改善
措施
主管关怀
[ 主管巡视 ]
建立标准作业程序
(SOP)
及作业指示书 (OI)
修订
修订
施行训练及
合格认证
排除
NO
N
O
NO
NO
NO
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
属性分析
比较应有状态与现有状
应有状态 : 规格
现有状态 : 问题点
比较结果有显著差距
检讨有无规范作业文件
检讨作业指示内容规范是否合宜 ?
应否 UPDATE?
作业指示内各布骤 参数的规范
是否详细清楚 ?
依作业指示对 OP 施予训练并
通过合格认证
进一步评估其他环境因素 [ 温湿度 ,
清洁度 , 噪音 ,ESD…… 等 ] 周遭杂乱
作业人员提出改善行动

63. 品质问题分析思考流程
63
问题发现与确认
问题发现与确认
经验的参考检讨
层别的思想
[ 人 , 工 , 料 , 机 ,T 等 ]
数据汇总 数据收集
Check list 设计
推移管理图
分析
直方图
分析
柏拉图
分析
问题点的掌握
澄清问题
特性要因分析
散布图
分析
真因确认
[ 证明因果 ]
95% Only one
root cause
确认问题点
物理现象
成立条件 [ 中间
果 ]
要因实际状况应有状态水平
差异分析
研拟对策
短期验证
检讨与修订
长期追踪 [ 效果确认 ]
标准化

64. 三、品质改进关键技术
64
品管七大手法。
脑力激荡术（ Brainstorming ）。
抽样检验（ Sampling inspection ）。
统计制程管制（ Statistical process control ）。
源流检查（ Source inspection ）。
品管圈（ Quality control circle ）。
5S 运动。
品质改善小组（ Quality improvement Team ）。
田口式品质工程（ Taguchi quality engineering ）
。

65. 品质机能展开（ Quality function deployment ）
。
可靠度工程（ Reliability engineering ）。
价值工程（ Value engineering ）。
防呆系统（ Fail-safe system ）。
标竿（ Benchmarking ）。
ISO/TS16949 五大工具
（ SPC 、 FEMA 、 APQP 、 PPAP 、 MSA ）
。
65

66. 脑力激荡术
意义：
– 全员集思广义，充分发挥脑力资源。
起源：
– 1938 年奥斯朋博士提出的一种会议方法。
方法：
– 全员发言。
– 不批评。
– 意见愈多愈好。
– 搭便车。
66

67. 抽样检验
意义：
– 从群体中随机抽取一定数量的样本，以事前定
定的检验标准加以试验或测定後，将其结果与
判定基准相比较，再用统计方法判定此群体合
格与否的检验过程。
起源：
– 由美国贝尔研究所的 H. F. Dodge 及 H. G.
Roming 所创始。
67

68. 源流检查
意义：
– 新乡重夫认为与其检查产品或是半成品是否不
良，不如就发生不良之根本原因 (root cause)
进行检查﹐使不良品根本不会产生，这就是所谓
源流检查的基本想法。
– 源流检查若能与防误法结合，则导入之效益将
大增。
起源：
– 为新乡重夫 (Shigeo Shingo) 所创见。
68

69. 5S 运动
5S 就是下列五个专案，因日语的罗马拼音
均以 "S" 开头，简称为 5S 。
– 整理（ Seiri ）。
– 整顿（ Seiton ）。
– 清扫（ Seiso ）。
– 清洁（ Seiketsu ）。
– 素养（ Shitsuke ）。
69

70. 品质改善小组
也称之为品质创新小组 (Quality Innovation
Team) 是一种以任务编组的专案改善活动
– 有别于品管圈 (Quality Control Circle) 活动自
主选定自己工作场所的题目， QIT 活动题目经
常是来自方针管理及日常业务管理活动有关跨
部门的共同课题、或工程面的改善 等问题，经
主管指示召集相关专业人员作成特殊任务编组
，以 QIT 形式进行解决问题，因此 QIT 的改善
主题一般是属于难度较高 ( 相对于品管圈活
动 ) ，或者为跨部门横向联系的改善题目。
70

71. 田口式品质工程
定义：
– 一件产品的质量为该产品出厂后给社会带来的最小损
失。
– 田口玄一使用质量损失之观念来衡量产品之质量。
– 从「降低杂音对产品质量的影响」着手，来提升产品
质量。
起源：
– 日本田口玄一于 50 年代由于发展出稳健性设
计（ Robust design ）方法，提高日本产品质
量以及产品开发设计能力，并于 1962 年获得
日本戴明个人奖。
71

72. 品质机能展开
品质机能展开定义：
– 利用矩阵表工具科学地将顾客的需求，转换为
产品开发过程中，各部门各阶段的技术需求。
– 是由组织机构内各机能部门的人员参与依照顾
客对产品的要求，开发设计出产品或服务系统
。
起源：
– 日本赤伟洋二等学者于 60 年代所创建。
72

73. 73
1.
需
求
2.
权
重
3. 特性
4. 关系矩阵
5. 总权重
6.
竞
争
评
估
7. 相关分析
8. 技术评估
9. 目标值
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5

74. 可靠度工程
可靠度的定义：
– Reliability 依美国国家标准协会（ ANSI ）及美
国品管制协会（ ASQC ）定义：一元件在特定
时间及条件下能正常执行其功能的机率。
– 三要素：耐久性、维护性及设计可靠性。
起源：
– 1942 年二战期间开始发展。
– 1952 美国防部结合官方、产、学界成立电子装备可靠
度顾问小组（ AGREE ）。
– 1965 年 DOD 颁布 MIL-STD-785 ：系统与装备之可靠
度计画。
74

75. 价值工程
定义：
– 是一种系统化的管理方法，可以在符合计划机
能的原则下，发现且去除不必要的成本，并建
议合宜的替代方案。
– 即以最低的寿年成本达成这些机能。
– 价值指数： V= 成本 / 价值。
起源：
– 1947 年美国 GE 公司的工程师迈尔斯发展了「
价值工程」。
– 1959 年美國價值工程師協會成立。
75

76. 防呆系统
防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人
也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧
法。
功用
积极：使任何的错误，绝不会发生。
消极：使错误发生的机会减至最低程度。
76

77. 标竿
定义：
– 以任何产业中卓越的公司作为模范，学习其作业流程
，透过如此的持续改善来强化本身的竞争优势。
– 是一种谦虚的承认他人的确在某些作业上优于自己，
并虚心的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际
作法（ Aderson & Pettersen ， 1996 ）。
起源：
– 国际间最早使用「标竿学习」（ Benchmarking ）一词
作为管理工具者，当属美国全录公司。
– 1982 年初该公司察觉在全美复印机市场占有率，由
80% 骤降至 13% ，企业生存出现危机时提出。
77

78. 四、统计制程管制
78
• 统计制程控制是什么？
• 统计制程控制的起源与发展
• 常用的统计方法
• 管制图
• 计量值管制图
• 计数值管制图
• 管制图的分析
• 制程能力与制程能力指数

79. 统计制程控制是什么？
统计制程控制（ Statistical process
control ， SPC ）：
– 应用 「统计」（ Statistical ）技术，去分析 “
制程”（ Process ）中的特性，来 「控制」（
Control ）制程变异。
– 目的就是要控制制程达到「受控制的状态」 (in
statistical control) 。
– 最终目标在于做到「预防问题的发生」及「减
少浪费」。
79

80. 統計製程控制的起源與發展
1917 年一次世界大战时 , 美军需短时间预备军衣、鞋等物
资 , 结果尺码比例按正态分布进行 , 基本吻合需要。
1924 年修华特博士 (Dr. W.A. Shewhart) 在贝尔试验室发
明了质量控制图。
1939 年修华特博士与戴明博士 (Dr. Deming) 合作写了一
本『质量观点的统计方法』 (Statistical Method from the
point of Quality Control) 。
1950 年日本的 JUSE 邀请了戴明博士到日本演讲，介绍
了 SQC 的技术与观念。
在 1979 年美国国家广播公司 (NBC) 制作了一部『日本能
，为何我们不能』的影片， SQC 的理论与观念，便受到
注意及被应用于制造程序中。
80

81. 常用的统计方法
统计特征数
– 表示数据集中位置的数字（ Measure of central
tendency ）
平均数 x (Mean) 。
中位数 (Median) 。
众数 (Mode) 。
– 表示数据离散程度的数字（ Measure of
dispersion ）
全距 R (Range) 。
标准偏差 s (Standard deviation) 。
81
－

82. 管制图
以统计方法计算中心值及管制界限，并据
此区分异常变异与正常变异之图形。
种类：
– 计量值管制图（ Variable control charts ）：品
质特性可以用数值量测并表示，如长度、体积
、重量、时间、温度等。
– 计数值管制图（ Attribute control charts ）：不
可量测的计数数据（ Discrete values ）或非连
续性数据，如不良品的个数，不良点的个数等
。
82

83. 计量值管制图 计数值管制图
图
表
名
称
x - R Chart （平均值与全距）
x - s Chart （平均值与标准偏差）
x - R Chart （中位值与标准偏差）
x - Rm Chart （个别值与移动全
距）
p Chart （不合格率）
pn Chart （不合格数）
c Chart （缺点数）
u Chart （单位缺点数）
优
点
1. 具灵敏性，容易调查出真因
2. 可及时反应不合格品，使质量稳
定
1. 来源数据可用简单方法得到
2. 用来整理质量状况、了解方便
缺
点
1. 抽样次数频繁、耗费费时间
2. 数据需再测定、计算，人员需经
训练
1. 无法找出不合格的真因
2. 及时性不够、容易延误矫正的
时间
用
途
诊断用 管制用
说
明
1. 先有数据，后有管制界限
2. 决定方针用
3. 制程解析用
4. 制程能力研究用
5. 制程管制之准备
1. 先有管制界限，后有数据
2. 控制制程之质量
3. 用来原因追查→消除原因→防止
再发
83
~
－
－

84. 类
别
图表名称 特点 适用场合
计量
值管
制图
x - R Chart （平均
值与全距）
最常用，可判断工序是否正常
，计算 R 值的工作量小。
适用于产品批量大
且生产正常、稳定
的工序。
x - s Chart （平均值
与标准偏差
常用，判断工序是否正常的效
果最好，但计算 s 值的工作量
大。
x - R Chart （中位
值与标准偏差
计算简便，效果较差。
x - Rm Chart （个别
值与移动全距）
简便省事，能及时判别工序是
否处于稳定状态。缺点是不易
发现工序分布中心的变化。
每次只能得到一个
数据或尽快发现并
消除异常因素。
计数
值管
制图
p Chart （不合格
率）
较常用，计算简洁，作业人员
易于掌握。样本含量较大。
样本数量需相等。
pn Chart （不合格
数）
样本取样量大，且计算量大，
管制界线凹凸不平。
样本数量可不相等
。
c Chart （缺点数）
较常用，计算简洁，作业人员
易于掌握。要求样本量大。
样本数量需相等。
u Chart （单位缺点
数）
计算量大，管制界线凹凸不平
。
样本数量可不相等
。 84
~
－
－

85. 85
不是
管制图的选择
数据性质
计量值 计数值
样本大小
N=?
数据为不良数
或缺点数
N=1N 2≧
CL 性质 ?
N=?
_
xX
~
N=2~5 N 10≧
缺点数不良数
N 是否相等 ?
是 不是
单位大小
是否相同 ?
是
管
制
图
x-R
~
管
制
图
x-R
~
u
管
制
图
C
管
制
图
管
制
图
X-Rm p
管
制
图
pn
管
制
图
管
制
图
x-s

86. 計量值管制圖
• 平均值 - 全距管制图
• 平均值 - 标准差管制图
86
注：
k = 样本个数（组数）
=
x = 所有抽样组平均值的平均值
xi = 第 i 个抽样组的平均值
UCLx = 平均值的上控制界限
LCLx = 平均值的下控制界限
R = 所有样本的平均全距
Ri = 第 i 个控制分组的全距数据
UCLR = 全距的上控制界限
LCLR = 全距的下控制界限
s = 所有样本的平均标准偏差
si = 第 i 个抽样组的标准偏差
UCLs = 标准偏差的上控制界限
LCLs = 标准偏差的下控制界限

87. • 个别值和全距管制图
87
注：
k = 样本个数（组数）
x = 所有样本的平均个别值
xi = 第 i 个抽样组的个别值
UCLx = 个别值的上控制界限
LCLx = 个别值的下控制界限
R = 所有样本的平均移动全距
Ri = 第 i 个抽样组的移动全距
UCLR = 全距的上控制界限
LCLR = 全距的下控制界限
n A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
2 1.880 2.659 0 3.267 1.128 0 3.267
3 1.023 1.954 0 2.568 1.693 0 2.575
4 0.729 1.628 0 2.266 2.059 0 2.282
5 0.577 1.427 0 2.089 2.326 0 2.115
6 0.483 1.287 0.030 1.970 2.534 0 2.004
7 0.419 1.182 0.118 1.882 2.704 0.076 1.924
8 0.373 1.099 0.185 1.851 2.847 0.136 1.864

88. 計數值管制圖
• 不良率管制图
• 不良数管制图
88
注：
di = 第 i 个控制分组的不良品数
目
ni = 第 i 个控制分组的样本数目
pi = 第 i 个控制分组的不良率
p = 所有样本的平均不良率
UCLR = 不良率的上控制界限
LCLR = 不良率的下控制界限
n = 样本数目
k = 样本个数（组数）
np = 所有样本的平均不良数
UCLnp = 不良数的上控制界限
LCLnp = 不良数的下控制界限

89. • 缺点数管制图
• 单位缺点数管制图
89
注：
ci = 第 i 个控制分组的缺点数数
目
k = 样本个数（组数）
c = 所有样本的平均缺点数
UCLc = 缺点数的上控制界限
LCLc = 缺点数的下控制界限
ni = 第 i 个控制分组的样本数目
ui = 第 i 个控制分组的单位缺点
数
u = 所有样本的平均单位缺点数
UCLu = 单位缺点数的上控制界限
LCLu = 单位缺点数的下控制界限

90. 管制圖的分析
判读 - 正常
– 管制图上的样本点应集中在中心线附近，且向管制界
限两侧随机散布，同时样本点出现在管制界限附近的
机率很小。
– 通常 25 个样本点中有 0 个样本点、 35 个样本点中有
1 个或 1 个以下的样本点、 100 个样本点中有 2 个或 2
个以下的样本点逸出管制界限。
判读 - 异常
– 25 个样本点中有样本点逸出管制界限者。
– 同时有数个样本点丛集在一起，而且一丛与一丛之间
会有较大的波动。
90

91. – 连续 7 个或 7 个以上的样本点在中心线与管制上限或
管制下限之间出现。
– 样本点在管制中心线一侧出现相当多次。
– 连续 7 个样本点有逐渐的或稳定的下降或上升的情况
。
– 样本点在管制图上的分布出现循环变动的现象。
– 所有样本点集中于中心线附近 ±1.5σ 。
– 样本点时常接近管制界限者。
– 样本点间有上下大幅度、不规律、频繁的跳动。
– 与不稳定混合相类似，但大部分样本点群集在管制界
限附近或在管制界限上，很少样本点落在中心在线下 1
的区域。
91

92. – 下图中，有下列各项情况者：
25 个样本点中有一个在管制界限外者。
三个样本点中有二个在同一侧的 A 区或 A 区之外。
五个样本点中有四个在同一侧的 B 区或 B 区之外。
连续七个样本点在同一侧的 C 区或 C 区外。
– 样本点绝大部分靠近在中心在线下的 C 区，绝少有样
本点在管制界限的附近。
92
UCL
CL
LCL
A
B
C
C
B
A

93. 四種常見的缺點
缺點
種類
描述 負責部門 修正行動 預防行動
手藝 缺點是因有意識或
無意地不跟隨預定
的方法或工序
生產部 1. 報廢
2. 重做或修理
3. 重驗
1. 提高操作員的警覺性
2. 實行工序抽查
3. 執行公司工藝質量的政策
產品
設計
缺點因產品設計或
規格的錯誤
設計部 /
工程部
1. 代替
2. 重做
3. 報廢
4. 重驗
1. 提出工程修改
工序 缺點因錯用不正確
的方法，工具或
機器
製造工程 1. 重做
2. 修改
3. 報廢
4. 重驗
1. 調較機器或工序變數
2. 維修工具或機器
3. 轉換工序
元件 因內部的原因或外
來的供應商提供有
缺點的元件
質量部 1. 重做
2. 修改
3. 報廢
4. 退回供應商
外在 1. 進行嚴格的來料查
驗
2. 反映事實給供應商
內在 1. 提高查驗的效率
93

94. 制程能力与制程能力指数
制程能力：
– 制程或流程符合顾客要求或设计规格的能力。
– 指各种条件均充分标准化，制程在统计的管制
状态下所呈现之品质与量产能力。
– 品管常以制造品质分散程度界定制程能力，及
制程能力 =T/6 σ ，母体标准差 σ 仅以样本资料
推定之
94
2d
R
=σ
︿

95. 制程能力指数（ Process capability
index ）
– 当制程达到管制状态，可进行计算。
– 在衡量制程满足产品品质标准（规格公差）的
程度，常用的指标有 Cp 与 Cpk 。
– 制程能力与顾客规格限相比较的结果。
95
Cp =
工程正规变动
特性值的设计允许范围
6σ
=
USL - LSL

96. 96
Cpk 值范围 等级 判断 措施
Cp ＞
1.67
特级 过高 为提高产品质量，对关键或主要项目再次缩小
公差范围；或为提高效率、降低成本而放宽波
动幅度，降低设备精度等级等。
1.67 Cp≧ ＞ 1.33 1 级 充分 当不是关键或主要项目时，放宽波动幅度；降
低对原材料的要求；简化质量检验，采用抽样
检验或减少检验频次。
1.33 Cp≧ ＞ 1.00 2 级 尚可 必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监
督，以便及时发现异常波动；对产品按正常规
定进行检验。
1.00 Cp≧ ＞ 0.67 3 级 不充分 分析分散程度大的原因，制定措施加以改进，
在不影响产品质量的情况下，放宽公差范围，
加强质量检验，全数检验或增加检验频次。
0.67 ＞ Cp 4 级 不足 一般应停止继续加工，找出原因，改进工艺，
提高 Cp 值，否则全数检验，挑出不合格品。

97. 在偏移时的工序能力
97
T/2
x-M
)1(
=
−=
K
CpKCpk
SL SUxM
K
K ：偏移系数（如果
K=0 ， Cp=Cpk ）
M （ Mid-range ）：规格的中心
T （ Tolerancne ）：公差
SU （ Upper Spec ）：规格上限
SL （ Lower Spec ）：规格下限

98. 五、品管七手法
98
• 品管七手法概述。
• 特性要因图（ Cause & Effect Diagram ）
。
• 查检表（ Check Sheet ）。
• 柏拉图（ Pareto Analysis ）。
• 直方图（ Histogram ）。
• 散布图（ Scatter Diagrams ）。
• 管制图（ Control Charts ）。
• 层别法（ Stratification ）。

99. 品管七手法概述
特性要因图：尋找引發結果的原因。
查检表：收集、整理資料。
柏拉图：確定主導因素。
直方图：展示過程的分佈情況。
散布图：展示變數之間的線性關係。
管制图：識別波動的來源。
层别法：從不同角度層面發現問題。
99

100. 七手法口诀
• 鱼骨追原因。
• 查检集数据。
• 柏拉抓重点。
• 直方显分布。
• 散布看相关。
• 管制找异常。
• 层别作解析。
100

101. QC 七手法的应用
101
柏拉图
散布图 直方图
A
B
C
1 2 3 4 5
查检图
管制图
特性要因图
找出问题点
现状的把握及
目标的设定
表示原因及
结果的关系
要因的解析

102. 102
DE
*
*
*
**
层别 散布图 管制图
****
*
*
ABCDE ABC
效果的确认
要因的解析
对策的检讨及实施
标准化 ( 制定 )
效果的维持

103. 特性要因图
一个问题的特性受到一些要因的影响时，
将这些要因加以整理，成为有相互关系而
且有条理的图形，称为特性要因图或因果
图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫做
鱼骨图。
主要用于寻找造成问题产生的原因，即分
析原因与结果之间关系的一种方法。
103

104. 制作步骤
决定问题特性。
从左至右画一箭头 ( 主骨 ) ，在主骨右端记
入特性。
在主骨上下两侧记入大骨之大要因。
在大骨之左右两侧记入中骨之中要因。
在中骨两侧记入小骨之小要因，以此类推
继续分析。
根据对结果影响的重要程度 , 标出重要因素
。
评估重要要因之影响度 ( 要因评价 ) 。
104

105. 范例
105
Page 105 of 110
问
题
特
性
MATERIAL
中要因
ENVIRON-
MENT
中要因
MAN
MACHINEMETHOD
中要因
中要因
中要因
中要因
小要因
小要因
小要因
小要因

106. 查检表
系統地收集資料和累積資料，確認事實並
對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計
圖表。
种类：
– 纪录用：主要用于根据收集之数据以调查不良
项目、不良原因、工程分布、缺点位置等情形
。
– 点检用：主要用为要确认作业实施、机械整备
的实施情形，或为预防发生不良事故、确保安
全时使用。
106

107. 制作步骤
明确目的：为能提出改善对策数据，故必
需把握现状解析，与使用目的相配合。
解决查检项目：从特性要因图圈选的 4~6
项决定之。
决定抽检方式：全检、抽检。
决定查检方式：查检基准、查检数量、查
检时间与期间、查检对象之决定、并决定
收集者、记录符号。
设计表格实施查检。
107

108. 范例 - 纪录用
108
铸造不良情况检查表
项目 铸造质量不良 收集人 XXX 日期 20xx
地点 IPQC 记录人 XXX 班次 全部
日
期
不良分类
20xx 年 1 月 -6 月
1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合计
欠料 224 258 356 353 332 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
粘砂 75 80 90 94 82 72 493
其他 14 18 27 23 16 32 130
合计 704 777 934 910 819 675 4819

109. 范例 - 点检用
109
油壓機操作查檢表
设备编号 负责人
項
目
查檢項目 判定基準
检查
方法
一 二 三 四 五 说明
1 油位表 油位在 1/2 以
上
目视
2 压力表 5~7kg/cm2 目视
3 空气滤清器 保持清洁 目视
4 空气阀 位置正确 目视
5 皮带 无裂痕、松脱 目视
6 马达 无杂音 耳听
7 外观 需擦拭乾净 目视
ˇ ：正常 Ⅹ：異常 ▲：其他 检查人

110. 柏拉图
柏拉圖（ Pareto Diagram ）在 1987 由義
大利人 Vilfredo Pareto 所創。
– 應用於『所得曲線』的繪製，認為少數人擁有
社會上大部分的財富，故只要控制那些少數的
大財主，即可控制社會的財富，稱為『柏拉圖
原則』。
用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原
因出现频率高低的一种图表。其原理是
80% 的问题仅来源于 20% 的主要原因。
110

111. 使用目的主要：掌握问题、发现真因、效
果确认，对策前後的效果确认需注意：
– 收集數據的期間和對象必須一樣。
– 对季節性的變化應列入考慮。
– 对對策以外的要因也必須加以注意 , 避免在解
決主要原因時影響了其他要因的突然增加。
111

112. 制作步骤
• 决定资料分类的方法，用问题、原因、不
良品的型态等来分类。
• 决定是否用金额或次数来区分特徵的等级
。
• 在适当的时间内蒐集资料。
• 把资料摘要出来并从最大到最小排列等级
。
• 如果有需要就计算累积百分比。
• 画图并找出重要的少数。
112

113. 范例
113

114. 直方图
用于分析和掌握资料的分布状况，以便推
断特性总体分布状态的一种统计方法。
注意事项：
– 确定过程特性和计量标准值。
– 收集数据，必须是计量值数据。
– 可由图形按分布形状来观察制程是否正常。
– 产品规格分布图案可与标准规格作比较。
– 是否必要再进一步层别化。
114

115. 制作步骤
• 收集数据并且记录在纸上。
• 找出数据中的最大值与最小值。
• 计算全距。
• 决定组数与组距。
• 决定各组的上组界与下组界。
• 决定组的中心点。
• 制作次数分配表。
• 制作直方图。
115

116. 制作步骤说明
求全距 : 在所有数据中的最大值与最小值的
差。
决定组数：
– 组数过少，虽可得到相当简单的表格，但却失
去次数分配的本质；组数过过多，虽然表列详
尽，但无法达到简化的目的。（异常值应先除
去再分组）
– 分组一般用数学家史特吉斯提出的公式计算组
数 , 其公式如下： K=1+3.32 Lgn
116

117. – 一般对数据之分组可参考下表：
组距：
– 组距 = 全距 / 组数。
– 组距一般取 5 、 10 或 2 的倍数。
117
数据数 组数
50 ～ 100 6 ～ 10
100~250 7~12
250 以上 10~20

118. 决定各组之上下组界
– 最小一组的下组界
= 最小值 - 测定值之最小位数 /2 ，测定值的最
小位数确定方法：如数据为整数，取 1 ；如数
据为小数，取小数所精确到的最后一位 (0.1 、
0.01 、 0.001……) 。
– 最小一组的上组界 = 下组界 + 组距。
– 第二组的下组界 = 最小一组的上组界。
– 其余以此类推。
118

119. 计算各组的组中点
– 各组的组中点 = 下组距 + 组距 /2 。
作次数分配表
– 将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界
，内并计算出其次数。
以横轴表示各组的组中点，从轴表示次数
，绘出直方图。
119

120. 判读直方图形 -1. 标准
• 如下图显示中间高、两边低、有集中的趋
势，表示规格、重量等计量值的相关特性
都处于安全的状态之下，制品工程状况良
好。
120

121. 判读直方图形 -2. 缺齿形
• 如下图的柱形高低不一呈现缺齿状态，这
种情形一般就来大都是制作直方图的方法
或数据收集 ( 测量 ) 方法不正确所产生。
121

122. 判读直方图形 -3. 绝壁形
如下图，一边拖着尾巴，这种偏态型在理论上是
规格值无法取得某一数值以下所产生，在质量特
性上并没有问题，但是应检讨尾巴拖长在技术上
是否可接受；例如治工具的松动或磨损也会出现
拖尾巴的情形。
122

123. 判读直方图形 -4. 双峰形
• 如下图，有两种分配相混合，例如两台机
器或两种不同原料间有差异时，会出现此
种情形，因测定值受不同的原因影响，应
予层别后再作直方图。
123

124. 判读直方图形 -5. 离散形
• 如下图，测定有错误，工程调节错误或使
用不同原材料所引起，一定有异常原因存
在，只要去除，即可制造出合规格的制品
。
124

125. 判读直方图形 -6. 高原形
• 如下图，不同平均值的分配混合在一起，
应层别之后再作直方图。
125

126. 与标准值比较 -1. 符合
理想型：制品良好，能力足够。制程能力在规格
界限内，且平均值与规格中心一致，平均值加减
4 倍标准偏差为规格界限，制程稍有变大或变小
都不会超过规格值是一种最理想的直方图。
126

127. • 一侧无余裕：制品数据偏向一边，而另一
边有余裕很多，若制程再变大 ( 或变小 ) ，
很可能会有不良发生，必须设法使制程中
心值与规格中心值吻合才好。
127

128. 两侧无余裕：制品的最小值均在规格内，但都在
规格上下两端内，且其中心值与规格中心值吻合
，虽没有不良发生，但若制程稍有变动，会有不
良品发生之危险，要设法提高制程的精度才好。
128

129. 与标准值比较 -2. 不符合规格
平均值偏左 ( 或偏右 )
– 如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边，或
偏向规格上限伸展到规格上限的右边，但制程呈常态
分配，此即表示平均位置的偏差，应对固定的设备、
机器、原因等方向去追查。
129

130. 分散度过大
– 实际制程的最大值与最小值均超过规格值，有不良品
发生 ( 斜线规格 ) ，表示标准偏差太大，制程能力不足
，应针对人员、方法等方向去追查，要设法使产品的
变异缩小，或是规格订的太严 , 应放宽规格。
130
下限 上限

131. • 表示制程之生产完全没有依照规格去考虑
，或规格订得不合理，根本无法达到规格
。
131
下限 上限

132. 范例
• 资料如下：規格值 (135~210g)
132
A 設備 B 設備
120 179 168 165 183 156 148 165 152 161
168 188 184 170 172 167 150 150 136 123
169 182 177 186 150 161 162 170 139 162
179 160 185 180 163 132 119 157 157 163
187 169 194 178 176 157 158 165 164 173
173 177 167 166 179 150 166 144 157 162
176 183 163 175 161 172 170 137 169 153
167 174 172 184 188 177 155 160 152 156
154 173 171 162 167 160 151 163 158 146
165 169 176 155 170 153 142 169 148 155

133. 计算：
– 全体数据之最大值为 194, 最小值为 119
– 组数设定为 10
– 组距 =(194-119)/10=7.5 ，取 8
– 最小一组的下组界
= 最小值 - 测定值之最小位数 /2=119-
1/2=118.5
– 最小一组的上组界
= 下组界 + 组距 =118.5+8=126.5
133

134. 范例 - 次数分配表
134
序号 组界 组中点
全体 A 设备 B 设备
次数 次数 次数
1 118.5~126.5 122.5 2 2
2 126.5~134.5 130.5 1 1
3 134.5~142.5 138.5 4 4
4 142.5~150.5 146.5 8 1 7
5 150.5~158.5 154.5 17 2 15
6 158.5~166.5 162.5 21 8 13
7 166.5~174.5 170.5 23 16 7
8 174.5~182.5 178.5 14 13 1
9 182.5~190.5 186.5 9 9
10 190.5~198.5 194.5 1 1
合计 100 50 50

135. 范例 - 全体数据
135
SL=135 SU=210

136. 范例 -A 设备之层别直方图
136
SL=135 SU=210

137. 范例 -B 设备之层别直方图
137
SL=135 SU=210

138. 范例 - 结论
项
目
全体 A 设备 B 设备
形状 稍偏左 正常 稍偏左
判读
分布中心与规格
中心值相比较，
稍为偏左 , 若变
动大 , 则有超出
规格下限
全部在规格界
限内，没有不
良品出现
分布中习与规
格中心值相比
较，稍为偏左
，若变动大 ,
则有超出规格
下限的可能
综合
研判
B 设备可能发生超出规格下限的可能，因此有必要
加以改善，使数据平均值右移到规格中心。
A 设备若能使 CP 值再小，则将更好。
138

139. 散布图
研究成对出现的不同变量之间相关关系的
坐标图。
注意事项：
– 收集足够的资料，至少 30 对。
– 横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量
（结果）。
– 正确判断变量之间的关系模式。
– 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证。
139

140. 制作步骤
收集相对应（不同质量特性间）数据 , 至少
三十组上 , 并且整理写到数据表上。
找出数据之中的最大值和最小值。
标出纵轴与横轴刻度 , 计算组距。
将各组对应数据标示在坐标上
140

141. 判读 -1. 正相关
如下图，当 X 增加 Y 也增加，也就是表示
原因与结果有相对的正相关。
141

142. 判读 -2. 弱正相关
如下图，散布图点的分布较广但是有向上的倾向
，这个时候 X 增加，一般 Y 也会增加，但非相对
性，也就是就 X 除了受 Y 的因素影响外，可能还
有其他因素影响着 X ，有必要进行其他要因再调
查。
142

143. 判读 -3. 负相关
如下图，当 X 增加 Y 反而减少，而且形态
呈现一直线发展的现象，这叫做负相关。
143

144. 判读 -4. 弱负相关
如下图，当 X 增加 Y 减少的幅度不是很明
显，这时的 X 除了受 Y 的影响外，可能尚
有其他因素影响 X 。
144

145. 判读 -5. 无相关
如下图，分布呈现杂乱，没有任何倾向。
也就是说 X 与 Y 之间没有任何的关系，这
时应再一次先将数据层别化之后再分析。
145

146. 判读 -6. 曲线相关
如下图，假设 X 增大 Y 也随之增大，但是
X 增大到某一值之后， Y 反而开始减少，
因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形
态。
146

147. 管制图
以统计方法计算中心值及管制界限，并据
此区分异常变异与正常变异之图形。
种类：
– 计量值管制图（ Variable control charts ）。
– 计数值管制图（ Attribute control charts ）。
注意事项：
– 使用管制图前，现场标准化作业是前提、而且
制程己呈稳定状态。
147

148. – 使用管制图前，要决定列管项目（含质量特性
项目及决定抽样的数量）。
– 管制图的管制上下限应该要小于规格上下限。
– 平均值与全距管制图（ x bar - R Chart ），样
本大小最好采取 4 到 5 个较为恰当。
– R （全距）管制图，并没有管制下限，最小值
为「零」，不会有负数产生。
– 管制图要与现场制造过程的质量管理与配置互
相结合。
– Cp 值（制程精密度）要管制到大于 1 以上才有
意义。 148

149. 制作步骤
选择质量特性。
决定应采用的管制图。
选择合理的样本大小 ( 样组 ) 。
抽样、测定并搜集数据。
计算中心线。
决定试验用管制界限。
建立修正后管制界限。
点绘管制图。
分析管制图。
149

150. 范例 - 平均数与全距管制图
• 数据
150
樣
本
組
X1 X2 X3 X4 X5
樣
本
組
X1 X2 X3 X4 X5
樣
本
組
X1 X2 X3 X4 X5
1 40 40 38 43 41 10 39 41 41 36 38 19 40 37 39 39 43
2 40 42 39 39 39 11 40 44 42 40 39 20 47 40 39 36 40
3 42 39 41 43 40 12 43 38 39 41 42 21 40 37 40 43 42
4 40 40 39 42 41 13 38 40 36 39 41 22 39 39 39 40 45
5 42 39 42 43 40 14 36 35 39 38 39 23 31 33 35 39 35
6 43 41 41 40 41 15 40 39 40 39 48 24 40 40 40 41 42
7 43 38 37 42 41 16 42 46 46 47 47 25 46 44 41 41 39
8 37 43 43 35 40 17 36 40 43 41 43
9 40 39 42 41 44 18 37 39 40 38 42

151. 151
样本
组
平均
数
全距 样本
组
平均
数
全距 样本
组
平均
数
全距
1 40.4 5 10 39 5 19 39.6 6
2 39.8 3 11 41 5 20 40.4 11
3 41 4 12 40.6 5 21 40.4 6
4 40.4 3 13 38.8 5 22 40.4 6
5 41.2 4 14 37.4 4 23 34.6 8
6 41.2 2 15 41.2 9 24 40.6 2
7 41.2 6 16 45.6 5 25 42.2 7
8 39.6 8 17 40.6 7
9 41.2 5 18 39.2 5

152. 152
0D32.115,D40.577,25N
5.48
40.264
===⇒=
=
=
A
R
X
查表，
37.102045.48*0.577264.40
264.40
43.425965.48*0.577264.40
=−=
=
=+=
LCL
CL
UCL
00*488.5
48.5
11.5902115.2*48.5
==
=
==
LCL
CL
UCL
參數計算
x-bar 管制圖
R 管制圖

153. 平均数管制图
153

154. 全距管制图
154

155. 范例 - 不合格率管制图
• 数据：抽样数为 50 。
155
樣本數 不良數 樣本數 不良數 樣本數 不良數
1 8 11 5 21 10
2 16 12 24 22 18
3 9 13 12 23 15
4 14 14 7 24 15
5 10 15 13 25 26
6 12 16 9 26 17
7 15 17 6 27 12
8 8 18 5 28 6
9 10 19 13 29 8
10 5 20 11 30 10

156. 计算
– 用 P 当真实过程不合格的估计值 , 可以计算管
制上限和下限
156
054.0
)1(
3
412.0
)1(
3
)(233.0
1
=
−
−=
=
−
+=
==∑=
n
pp
pLCL
n
pp
pUCL
CL
X
d
p
n
i i
i

157. p 管制图
157

158. 层别法
• 將群體資料 ( 或稱母集團 ) 分層，將品質特
性均一的資料放在一起成為一層，使層內
的差異小，而各層間的差異大，以便進行
分析。
• 須與其他手法結合使用，如層別魚骨圖、
層別柏拉圖等。
• 常用之層別包括：作業條件、材料、機械
設備、人員、時間、環境天候、地區、產
品等。
158

159. – 时间的层别
小时别、日期别、周别、月别、季节别……等 .
例：制程中温度的管理就常以每小时来层别。
– 人员的层别
班别、操作法别、熟练度别、年龄别、 性别、
教育程度别……等。
例： A 班及 B 班的完成品质量层别。
– 设备的层别
场所别、机型别、年代别 、工具别 、编号别、速度
别……等 .
159

160. 例：不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良
率。
– 作业条件的层别
温度别、湿度别、压力别、天气别……等。
例：对温度敏感的作业现场所应记录其温湿度 , 以
便温湿度变化时能层别比较。
– 材料的层别
供应者别、 群体批别、制造厂别 、产地别 、材质
别、大小类别、贮藏期间别、成分别… .. 等
160

161. 例：同一厂商供应的原材料也应做好批号别，领用
时均能加以层别，以便了解各批原料的质量，甚至
不良发生时更能迅速采取应急措施，使损失达最小
的程度。
– 测定的层别
测定器别、测定者别、测定方法别……等。
– 检查的层别
检查员别、检查场所别、检查方法……等。
– 其他
良品与不良品别、包装别、搬运方法别……等。
161

162. 制作步骤
• 層別目的明確化。
• 決定層別項目。
• 取得層別項目數據。
• 與其他手法結合使用，解析數據。
162

163. 范例
163
品质 待料 整修
Document
Document
早班
中班
Category
Effect
Category品质
待料

164. 六、品管新七手法
品管新七手法概述。
关联图（ Interrelationship Diagram ）。
系统图（ Tree/System Diagram ）。
亲和图（ Affinity Diagram ）。
矩阵图（ Matrix Diagram ）。
过程决策计画表（ Process Decision Program
Chart; PDPC ）。
矩阵资料解析法（ Priorities Matrix ）。
箭条图（ Activity Network Diagram ）。
164

165. 品管新七手法概述
165
来源：
– 1972 年日本科技联盟整理。
– 1977 年日本开始在企业中推行实施。
– 1978 年由日本水野滋、近藤良夫教授召开延讨会，命
名为「品管新七大手法」。
– 1979 年日本科技联盟正式公布。
与品管七手法相辅相成。
– 品管七手法：处理数据资料，主要为问题发生後的改
善。
– 品管新七手法：处理语言资料，主要为问题发生前的
计画、构想。

166. 七手法与新七手法关系图
166
事实（数据）
资料
数值资料 语意资料
QC 七手法 QC 新七手法
整理
决策资讯
品质管理是以
事实为依据
通常在解决问题
时，语意资料比
数值资料多
取出数值资料
前的问题整理
系统性及设计
性的手法
取出数值资料
後的问题整理
掌握问题及解
析性的手法

167. 概述
167
关联图：理清复杂因素间的关系。
系统图：系统的寻求实现目标的手段。
亲和图：从杂乱语言资讯中汲取资讯。
矩阵图：多角度考察存在的问题、变数关系。
PDPC 法：预测设计中可能出现的障碍和结果
。
矩阵资料解析法：多变数转化少变数资料分析
。
箭条图：合理制定进度计画。

168. 特点
• 整理语言资料。
• 引发思考，有效解决凌乱问题。
• 充实计画。
• 防止遗漏、疏忽。
• 使有关人员了解。
• 促使有关人员的协助。
• 确实表达过程。
168

169. 169
这是期望能使用的方法 这是可以使用的方法
Plan 1: 浑沌事项的整理及问题的设定 过去的 QC 手法
Plan 2: 手段展开
Plan 3: 手段以时序列的
配列实行计划作成
亲和图法
( 感情的 )
关连图法
( 逻辑的 )
系统图法
( 对目的或多段目的作
系列性的手段展开 )
矩阵图法
( 目的及手段的
关连能知道 )
PDPC 法
( 有不确定要素 , 所以在
推行过程中 , 可随时加入
时点情报 , 并作最适计划 )
箭图法
( 主要是使确定事象
系列的计划初期效率化 )
统计的方法统计的方法
实验计划法实验计划法
矩阵数据
解析法 鱼骨图鱼骨图
QC
七
手
法
QC
七
手
法
柏拉图
查检表
直方图
散布图
管制图
推移图
柏拉图
查检表
直方图
散布图
管制图
推移图
多
变
量
解
析
法
多
变
量
解
析
法
用于重大事故的预测
• 在有很多数量性数据时 , 而
数量很浑沌时作为整理用
• 可以在 Plan 或是 Do 的阶段
使用
Do

170. 区
分
问题解
决
各种手法
1
定
义
问
题
2
检
讨
问
题
3
发
掘
问
题
4
因
果
确
认
5
目
标
制
定
6
分
析
原
因
7
制
定
对
策
8
决
策
分
析
9
实
施
改
善
10
效
果
确
认
11
标
准
化
12
持
续
改
进
手法
区分
使用特点
Q
C
七
手
法
1 因果图 ● ● 图示法 由大至小显示，制造业常用
2 查检表 ● ● ● 行列法 检查项目需周全
3 柏拉图 ● ● 图示法 能显示问题重点
4 直方图 ● 图示法 可以规格或标准值比缴
5 散布图 ● 作标法 纵横座标的相关性
6 管制图 ● 图示法 控制制程变异
7 层别法 ● ● 思考法 不同性质的区别
Q
C
新
七
手
法
1 关联图 ● 思考法 关系清楚
2 系统图 ● ● ● 树状图 因果关系明确
3 亲和图 ● ● ● 思考法 归纳适当，服务业常用
4 矩阵图 ● ● 行列法 评价需正确
5PDPC 法 ● ● 思考法 过程考虑周全
6 矩阵资料
解析法
● 座标分
析
量化比较需客观
7 箭条图 ● 网状图 注意顺序与预定进度
脑力激荡法 ● 思考法 自由创意
170

171. 关联图
把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 , 用
箭头连接起来的一种图示分析工具，从而
找出主要因素和项目的方法。
60 年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开
发出来的，正式的全名叫做《管理指标间
的关联分析》。
适用范围
– 用于纷繁复杂的因果纠缠分析。
– 用于现场问题的掌握。
171

172. – 用于市场调查及抱怨分析。
– 用于方针管理的展开。
特点：
– 适合整理原因非常复杂的问题。
– 容易取得成员的一致意见。
– 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题
。
– 形式自由，有助于因素之间的连接和转换。
– 可打破先入为主的观念。
172

173. 制作步骤
决定题目—以标记写出主题。
小组组成—集合有关部门人员组成小组。
资料收集—运用脑力激荡，寻找原因。
用简明通俗的语言作卡片。
连接因果关系制作关联图。
修正图形—讨论不足，修改箭头。
找出重要项目、原因并以标记区别。
形成文章—整理成文章使别人易懂。
提出改善对策。
173

174. 注意事项
要针对复杂的因果关系。
原因查找从人、机、料、法、环、测等方
面考虑。
书写卡片时，要明确了解卡片内容的意义
，不可有模棱两可的解释。否则以箭头连
接时，会发生困难。
针对找到的原因排序时适当调换位置。
判定重要的原因 ( 或手段 ) 时，尽量从外层
原因着手，外层原因可能就是根本原因。
中间关键因素也要作为主因对待。
174

175. 判定方法
箭头只进不出是问题。
箭头只出不进是主因。
箭头有进有出是中间因素。
出多于进的中间因素是关键
中间因素。
175
问题
主要因素
中 因素间

176. 关联图的类型
单目的型 （单一目的）
176
1
2
3
4
5
6
问题

177. 多目的型 （两个以上目的）
177
问题
1
3
2
4
5
6
问题
问题

178. 中央集中型（向外扩散）
178
1 3
2
4
5 6
问题
7
8
9
11
10

179. 单向汇集型（单向顺延）
179
1
2
3
4
5
6
问题

180. 应用型（与系统图、矩阵图等联用）
180
A 部门 B 部门 C 部门 D 部门
工程 1
工程 2
工程 3
工程 4
活动要项 1 2
3
4 6
4
7
89
目
的
手段 1
手段 2
手段 3
手段 4
手段 5
手段 6
手段 7
手段 8
手段 9
要因 1
2
3
4
5
6
7
8

181. 范例
181
管理不严
照明耗 大电
用一亮八
乱 接 灯
乱 盖 房 灯 多头
光 暗线
厂 房 低
集中控制开关
明 灯长
差检 查
意 差节电 识
缺乏 教育节电
责
任
不
明

182. 系统图
定义：
– 把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系
统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，
寻找最佳手段或措施 的一种方法。
适用范围：
– 新产品研制过程中设计质量的展开。
– 制订质量保证计划，对质量活动进行展开。
– 可与因果图结合使用。
– 目标、方针、实施事项的展开。
182

183. – 明确部门职能、管理职能。
– 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的
创意进行展开。
特点：
– 很容易地对事项进行展开。
– 易于统一成员的意见。
– 容易整理，手段又一目了然。
183

184. 系统图的类型
结构因素展开型
– 上一 手段成 下一 手段的行 目的级 为 级 动 。
184
目的 手段
目的 手段
目的 手段
目的 手段

185. 方法展开型
185
主题
主要类别
成要素组
要
素
要
素
要
素
要
素
成要素组
主要类别
成要素组
要
素
要
素
要
素
要
素
成要素组
主要类别
成要素组
要
素
要
素
要
素
要
素
成要素组

186. 制作步骤
确定目标或目的。
提出手段和措施。
评价手段和措施。
绘制措施卡片，作成系统图。
确认目标是否能够充分的实现。
制定实施计划（最好确定进度、责任人）
。
186

187. 范例
187
如
何
使
Q
C
C
落
实
加强培训
观念要正确
内训
外训
购置书刊
设黑板报
圈员家举行
烤肉郊游
标语
举办读书会
圈会活泼化
多交流
竞赛
活动活泼化
宣导
公司内
公司外
国际性
技能操作

188. 亲和图
把大量收集到的事实、意见或构思等语言
数据，按其相互亲和性 ( 相近性 ) 归纳整理
这些资料，使问题明确起来，求得统一认
识和协调工作 , 以利于问题解决的一种方法
。
– 亲和图法是 1953 年日本川喜田二郎在探险尼
泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研
究开发的。
– 又称 KJ 法。
适用范围：
188

189. – 用于掌握各种问题重点，想出改善对策。
– 用于市场调查和预测。
– 用于企业方针，目标的判定及推展。
– 用于研究开发，效率的提高。
– 用于 TQM 的推行。
特点：
– 从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以
便发现问题。
– 打破现状，产生新思想。
189

190. – 掌握问题本质，让有关人员明确认识。
– 团体活动 , 对每个人的意见都采纳，提高全员
参与意识。
注意事项：
– 按各因素之间的相似性分类。
– 应慢不应急，不适应速战速决的问题和简 单的
问题。
– 不应与其他 QC 手法一起用。
190

191. 亲和图的类型
個人親和圖
– 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。
團隊親和圖
– 以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。
191

192. 制作步骤
决定课题（可从以下几方面）
– 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握。
– 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳。
– 对旧观念重新整理归纳。
收集语言数据（收集方式可从以下方面）
– 直接观察，亲自了解。
– 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件。
– 回忆过去。
192

193. – 反省考虑法。
– 头脑风暴法。
简明语言卡片化。
整理，综合卡片（卡片编组）。
编组编写主卡片。
制图。
口头发表。
撰写报告。
193

194. 范例
194
交期不准
品 不合质
包装错误包装错误
色 太深泽色 太深泽
重量不合重量不合
缺能源
炉故障锅炉故障锅
停电停电
停水停水
机器故障
老旧设备老旧设备
保 不周养保 不周养
操作不当操作不当
工作效率低
人 疲员 劳人 疲员 劳
人 不足员人 不足员
工作 境差环工作 境差环
原料管理差
物料延误物料延误
原料 存贮 变质原料 存贮 变质
生 不周产计划
日期太近订单日期太近订单
增加订单临时增加订单临时
通知生 太产 迟通知生 太产 迟

195. 矩阵图
从问题事项中，找出成对的因素群，分别
排列成行和列，找出其间行与列的关系或
相关程度的大小，探讨问题点的一种方法
。
适用范围：
– 明确各机能与各单位间的关系。
– 明确质量要求和原料特性间的关系。
– 明确质量要求和制程条件间的关系。
– 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系。
195

196. 特点：
– 在短时间内获得有关构想和资料。
– 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形
。
使用要领：
– 可配合系统图展开手段或策略后，以矩阵图进
行手段或策略之评价与工作任务之分配。
– 对关联程度的判断，常受主观因素影响。故经
常需要将关联程度加以量化。
196

197. 矩阵图的类型
L 型矩阵图
197

198. T 型矩阵图
198

199. Y 型矩阵图
199

200. X 型矩阵图
200

201. C 型矩阵图：三元空间的焦点作着眼点
201

202. 系统矩阵图
– 使用系统图展开，确定矩阵图的因素，并与矩
阵图结合分析
202
A
A1 A2
a1 a2 a3 a4 a5
A
A1
A2
a1
a2
a3
a4
a5

203. 制作步骤
确定事项。
选择因素群。
选择矩阵图类型。
根据事实或经验评价和标记。
– 标示各因素间的关联程度。
– 通常以内外双圈表示强关联，单圈表示关联，
三角形表示弱关联，空白表示无关联。
整理具有强关联的对应因素，做成有体系
的结论。
203

204. 范例
成型材料 特性比较
特性项目 A B C D E F G H I
成型性 ○ ○ ⊙ ◎ ○ △ ○ × ⊙
机械
性质
刚 性 ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎
强 度 ◎ ◎ ○ △ ◎ ◎ △ ○ ○
耐冲击性 ○ × × ○ ◎ ◎ × ○ ×
电性能
绝 缘 性 ○ ○ △ ○ ○ ○ ◎ ◎ ×
导 电 性 △ △ × × △ △ ○ ◎ ×
耐 热 性 ○ ○ △ ○ ○ ◎ ◎ △ ×
耐 湿 性 ○ ◎ △ △ ○ ○ ○ ◎ ×
尺寸安全性 ◎ ◎ △ ○ ○ ○ ◎ ◎ ×
耐 腐 蚀 性 ○ △ △ × ○ ○ ○ ◎ ○
机械加工性 △ △ △ ○ △ △ △ ◎ △
204

205. PDPC 法
为了完成某个任务或达到某个目标，在制
定行动计划或进行方案设计时，预测可能
出现的障碍和结果，并相应地提出多种应
变计划的一种方法。
– 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东
京大学任教时，适逢东大纷争（ 1968-1969 年
），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析
其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系
统化后，被称为“过程决定计划图法”。
205

206. 适用范围
– 方针管理中实施项目的计划拟订。
– 制程中不良现象的防止及对策拟订。
– 重大事故预测及防止。
– 新产品、新技术的开发主题的计划决定。
注意事项：
– 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时
改进图形。
– 和系统图、网络图区别或错用关联图。
206

207. PDPC 类型
順向進行式 ( 類型Ⅰ )
逆向進行式 ( 類型Ⅱ )
207
A0
A1 A2 A3 A4 An Z
B1 B2 B3 Bn
C1 C2 C3 Cn
D1 D2 D3 Dn

208. 制作步骤
确定所要解决的课题。
提出达到理想状态的手段、措施。
对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时
应采取的措施和方案。
将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可
能性及难易程度予以分类。
决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想
状态方向连接起来。
落实实施负责人及实施期限。
不断修订 PDPC 图。
208

209. 范例
防止産品搬運倒置
209
想 品搬设 产 运
出 倒置 坏现 损
想 品搬设 产 运
出 倒置 坏现 损
明注意事标 项
中 / 英文 照对
明注意事标 项
中 / 英文 照对
不懂
英文
画表示图画表示图
看不
懂图
端安顶
装挂钩
端安顶
装挂钩
不看
事项
安装 警预
装置出声
安装 警预
装置出声
品安产
全卸运
品安产
全卸运

210. 矩阵资料解析法
优先顺序矩阵表
– 依不同的要素及评估指标一系列地以矩阵表建
立决策标准之优先顺序以利重要方针之决策。
– 目的：协助决策者在多个可行方案中择一执行
。
矩阵资料解析
– 当矩阵图完成时，各关联性如有足够数据，则
可实施数据分析以确认各方案之作业机能的重
要性。
210

211. – 利用「主成分分析法」将矩阵图各要素间相关
数据转算为代表不同重要程度权重的特徵值，
并根据主成份得分，决定各方案优先顺序。
适用范围
– 新产品开发的企划。
– 复杂的质量评价。
– 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质
量 , 质量功能的开展。
– 多量的资料中解析不良要因。
– 牵涉到复杂性要因的工程解析。
211

212. 制作步骤
• 将影响决策之因素沿着矩阵之水平轴及垂
直轴相互的完全列出。两轴之因素相互组
对并依照决策条件给予适当地评分。
• 依每个决策条件进行可行方案之选择。依
据每个决策条件，再建一新矩阵，依其相
对重要性给予比重值（ Weighted score ）
。
• 最终的矩阵将每一可行方案放在左轴，决
策条件放在上端，计算加权平均，选择最
高分者为最终决策。 212

213. 范例
评估指标 价格 可靠度 交期 技术支援
加权平均
重要性权重 0.2 0.4 0.1 0.3
竞争者
方案
6 7 8 7 6.9
本公司
方案
8 8 8 8 8
差异 +2 +1 0 +1
213

214. 箭条图
当所有作业确认后，依必要作业之顺序关
系及时间顺序，以箭头和结合点连结形成
网路图表。
1957 年，首先是美国杜邦公司推出而发展
而成。
又称活动网路图、计画评核术（ PERT ）
或要径图（ CPM ）。
适用范围：
– 用于新品开发计划和管理。
214

215. – 用于产品改进计划的制订和管理。
– 试生产阶段计划制订和管理。
– 量产阶段计划制订和管理。
– 工厂迁移计划及管理。
– 工程安装，修缮计划和管理。
– 各种事务的统筹。
215

216. 制作步骤
明确主题。
确定必要的作业和 ( 或 ) 日程。
按先后排列各作业。
考虑同步作业，排列相应位置。
连接各作业点，标准日程。
计算作业点和日程。
画出要经线。
216

217. 范例
作业名称 先行作业 时间 作业名称 先行作业 时间
A. 基础工程 2 个月 G. 内壁作业 B 2 个月
B. 骨架组合 A 4 个月 H. 电路配线 B 1 个月
C. 建具装设 B 3 个月 I. 内壁油漆 FGH 2 个月
D. 外壁工程 B 2 个月 J. 内壁粉刷 C 2 个月
E. 外壁粉刷 D 1 个月 K. 验收交屋 EIJ 1 个月
F. 配管作业 B 2 个月
217

218. 218
D
外壁工程
E
外壁粉饰
A
基础
工程
2
B
骨干
组合
4
C
建具装设
3
2
F
管配作业
G
内壁作业
H
电路配线
J
内部粉饰
I
内壁油漆
K
检验
交房
2
2
1
2
2
1
1
12111 2 3
4
6
8
9
7
5
10

219. 七、品管圈
定义
发展经过
QCC 类型
QCC 活动在企业的推进步骤
QCC 活动程序
QCC 活动注意事项
QCC 活 推行困 之解决 法动 难 办
219

220. 定义
何谓品管圈
– Quality control cycle （ QCC ）。
– 在同一工作地點，或工作性質相類似的基層作業人員
，以自主的力量，推行品質管制活動的小團體。
– 這個團體將不斷地為全公司品質管制活動的一環實行
自我啟發和相互啟發活用。
– 品管技巧推行工作場所的管理改善。
APICS 对 QCC 的定义
A small group of people who normally work as a unit and meet
frequently to uncover and solve problems concerning the quality of
items produced, process capability, or process control. See: small
group improvement activity.
220

221. 221
品管圈的精神 品管圈的作法
自己的工作現場
品 管 圈 的 目 標
現
場
成
為
品
管
重
心
提高改善意識 提高問題意識 提高品質意識 提高現場士氣 提高現場水準

222. QCC 的效果
有形成果：可以用数字表现的成员，如：
– 不良率降低、延迟率降低、抱怨次数减少、缺
勤率降低、产量提升、成本下降、设备故障减
少。
无形成果：圈长、圈员的个人成长，比较
不容易用数字表现的成果，如：
– 员工质量意识、问题意识、改善意识的提升、
、员工对工作产生兴趣、员工向心力提升、员
工做事更自动自发，更积极。
222

223. 发展经过
1961 年石川馨博士創始『 QCC 』 ，並
由日本 QCC 本部─日本科學技術連盟
(JUSE ）所推廣。
1967 年 鍾朝嵩引進台灣取名『品管圈』。
1984 年 中衛發展中心取名為『團結圈』。
1997 年中國質協在北京辦理質量管理小組
大會『 ICQCC- 北京‘ 97 』，取名『質量管
理小組』。
223

224. QCC 类型
224
小组类
型
活动目的 组建形式 课题特点
现场型 稳定工序质量，提高产品质
量，降低消耗，改善生产环
境
以生产现场
人员为主题
组成
课题小，难度小，
周期短，易出成果
，效益不一定大
攻关型 解决关键为主 干、技、现
三结合组成
课题难度大、周期
长、需资源较多，
经济效益显著
管理型 提高工作质量，解决管理中
问题，提高管理水平
由管理人员 由管理人员组成
服务性 推动服务工作标准化、程序
化、科学化，提高服务质量
由从事服务
工作的人员
组成
与现场型相近
创新型 QC 小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品
（服务项目）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。

225. QCC 活动在企业的推进步骤
成立 QCC 推进组织。
确定 QCC 推进的责任部门。
制定推进计划。
QCC 活动骨干的培训 。
制定发布 QCC 活动的暂行管理办法。
选择试点部门，成立 2~3 个小组开展活动。
公司领导、部门领导及技术人员给予支持，帮助解决小组
活动中遇到的困难。
举行成果发表会，并予以适当的表彰。
制定发布 QCC 活动管理规定，在全公司内推广 QCC 活
动。
225

226. QCC 相关职责
经营者
– 活动环境之育成。
– 活动方针之明示。
– 活动之评价。
管理者
– 培养自主活动的意欲与气氛。
– 活动有关事项之研讨。
– 活动计划的指导与鼓励。
– 组长的教育。
– 活动的评价。
226

227. 圈长
– 品管圈编成。
– 圈活动计划之作成及呈报核定。
– 圈会之召集。
– 圈员教育。
– 成果发表之指导。
– 活动成果呈报。
圈员
– 积极参与活动及发言。
– 遵守标准 , 保证质量。
– 分组工作 , 调和人际关系。
227

228. 有效招开 QCC 会议
什么是 QCC 会议？
– 集合 QCC 小组长、成员，大家一起决定活动
课题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满
地开展活动的方法等。
– QCC 会议 应以小组长为中心，让每位成员都
各尽其能。
QCC 会议的目的：
– 传递信息。
– 沟通意见。
– 互相启发。
228

229. QCC 会议的顺序：
– 明确议题。
– 交换、调整、决定对议题的意见。
– 会议的归纳与定向。
参加会议要有准备：
– 组长的准备：决定议题，提前通知。
– 组员的准备：针对议题观察思考；积极发言的
思想准备；认真完成任务。。
229

230. 230
步骤 小组长 小组成员 注意事项
会
议
前
拟定
会议
计划
•明确会议的目的
•提出讨论的项目
•明确表示所期待的结果
准备
会议
•决定会议的日期、场所、
议题
•会议要获得上司的认可
•将开会事项通知给成员
•检查任务分担、工作、资
料的进行情况
• 分担任务，完成工
作
•归纳资料、数据
•遵从任务分担，协助
组长工作。
•提前一周发出通知
•事前确认出席情况
•调整日期确保全员参 加
•如有人缺席，事前听取其意
见
会
议
中
开会
•说明会议进程
•决定记录人员
•归纳会议内容
•确认决定事项
•决定下次会议时间、内容
•积极发言
•配合会议顺利进行
•记录人员做记录
•明确各自的任务分担
•营造容易发言的气氛
•简洁清楚地说明自己的意见
•意见有分歧时，全员讨论
•具体地明确工作和任务分担
会
议
后
会后
跟踪
•确认议事录的内容
•以议事录为基础，让成员
明确决定事项和任务
•向缺席者说明会议内容
•记录人员作好议事录
交小组长
•缺席者应了解会议决
定事项，必要时应表
明意见
•明确要委托上司及其他部门
的事项，并与上司沟通
•决定事项、任务最好按条写
，交给成员

231. QCC 活 成果 表会动 发
意义：
– 提供观摩、交流的机会与场所。
– 品管圈活动持续性的促成。
– 提升品管圈活动的水平。
– 评定等级，给予适当鼓励与肯定。
– 活动成果之检验及推行问题点的发掘。
成果发表会之周期 ：
– 设定每年之发表时间（固定时间）。
– 一年以 2 ～ 3 次定期举行。
231

232. QCC 活 成果的 价与表动 评 扬
评价方法：
– 自我评价及上级评价：
品管圈活动成果之评价。
– 上级评价：
成果发表之评价。
整年活动评价。
表扬：
– 活动题目解决之表扬。
– 成果发表之表扬。
– 年间活动奖。
232

233. QCC 活动程序
圈的组成
主题选定
活动计划
工作分配
现状把握
目标设定
233
要因分析
对策拟定
对策实施
效果确认
标准化
工作检讨

234. Q.C.C v.s 8D
234
D2: 问题描述 (PROBLEM DESCRIPTION)
D4: 要因分析及确认
(DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)
D5: 永久改善行动的拟定 (CHOOSE AND VERIFY
PERMANENT CORRECTIVE ACTION)
D1: 成立小组 (USE TEAM APPROACH)
D3: 暂时性防堵对策 (DEVELOP INTERIM
CONTAINMENT ACTIONS)
6. 目标设定
9. 对策实施
10. 效果确认
11. 标准化
12. 工作检讨
D7: 避免再发生
(PREVENT RECURRENCE)
D8: 完成 (RECOGNIZE TEAM & INDIVUAL
CONTRIBUTION)
Q.C.C 進行過程 8D 進行過程
1. 圈的组成
2. 主题选定
3. 活动计划
5. 现状把握
4. 工作分配
8. 对策拟定
7. 要因分析
D6: 永久改善行动的实施及确认
(IMPLEMENT & VALIDATE PERMANENT
CORRECTIVE ACTION)

235. 主题选定要领
主题要与企业的方针、目标相结合，如
– 自己工作现场的 。问题
– 有关 Q.C.D.M.S. 方面的 。问题
– 客顾 ( 后工程 ) 常抱怨的 。经 问题
– 上司 常要求的事 。经 项
选题要先易后难、具体明确
活动周期要短。
提倡选择小课题。
– 大课题分解成小课题的方法：按时间展开、按空间展
开、按质量因素展开。
235

236. 数据收集的要领
• 解决问题必先掌握事实。
• 掌握事实必须收集数据。
• 收集数据必先统计查检表。
• 如过去一直有数据则可延用。
• 收集数据要正确。
• 数据收集可分派给有关人员一齐来收集。
• 数据的收集要注意到层别。
• 数据要持续收集到效果确认。
236

237. 策 定的要对 拟 领
人人有改善的能力，处处有改善的余地。
大改善大效果的对策固然很好，但如不容易实施时小改善
小效果的对策也很好。
不能实施的对策不是好对策。
最好不要花大钱的，不要太久的，马上可以实施的为宜。
想对策时不要被旧有规定限制住，如能想发愚巧法更佳。
提出的对策经评价后，在实施前应经主管的同意。
对策实施阶段勿忘继续收集数据。
如发现有反效果时，应停止实施，并实施另外的对策，不
必灰心。
237

238. QCC 活动注意事项
圈长不要唱独角戏，要全员参与。
讨论事项时应活用脑力激荡术。
活动资料要妥善保管。
活动应依进度进行。
如有疑问一定请教上司或推动小组。
QCC 活动的目的是改善现场问题点达到全员品质
之目的。
QCC 不是为发表而做，也不是为得奖。
QCC 活动对公对私均有利。
不可排斥 QCC ，不可应付 QCC 。
238

239. QCC 活 推行困 之解决 法动 难 办
圈员没兴趣：
– 普及教育： QCC 活动精神、简易的基本统计
运用、改善步骤。
– 建立奖励制度及使 QCC 活动导入团康活动
圈长缺乏领导能力：
– 提升管理者的管理能力及改善能力，做好教育
训练
– 培养圈长成为管理者的职务代理人。
239

240. 圈长唱独角戏：
– 训练圈长的领导圈会的能力
– 加强圈长与圈员的双向沟通及人际关系。
管理者没有推行意愿：
– 经营者的督促参与，会促进管理者对公司的推
行政策有强烈的使命感。
– 基层人员的热心积极参，也会导致管理者不得
不参与。
240

241. 没有时间开会：
– 把开会的问题细分，每次 10~15 分钟之聚会，
或者以便条纸对议题提出意见；由圈长综合整
理后公布。
– 设 QCC 活动公布栏，进度及意见大家皆可理
解并提出意见。
没人要写记录：
– 记录尽量格式化，以便填写。
– 主席要协助记录，对讨论的结论述说清楚。
– 轮流做记录。
241

242. 改善效果不显著：
– 圈员多了解作业的标准并做好工作教导，并对
于工作技能及知识多给予传授，熟能生巧。
– 创造性思考及脑力激荡法之运用，以提高思考
层。
资料整理困难：
– 收集资料：一般用查检表可挂在现场上，由圈
长或指定人员登录；圈长核对即可。
– 统计时用规定的格式来填记就显得容易。
242

243. 形式化：
– 修改活动之奖励办法及简化活动报告。
– 活动题目与单位之管理目标结合。
– 经营者再呼吁，管理者再教育。
243

244. 八、 ISO/TS16949 五大工具
ISO/TS 16949 ：
– ISO/TS 16949:2009 是由国际汽车工作小组
(IATF) 和日本汽车制造厂公会 (JAMA), 于
ISO/TC176( 质量管理和质量保证技术委员会 )
的协助之下 所筹编而成。
– 前身为 QS9000 。
五大核心工具：
– APQP ：先期产品品质规划及控制计划
（ Advanced Product Quality Planning And
Control Plan ）。
244

245. – FEMA ：失效模式影響分析（ Failure Mode
Effects Analysis ）。
– MSA ：测量系统分析（ Measurement System
Analysis ）。
– SPC ：统计制程管制（ Statistical process
control ）。
– PPAP ：生产件批准程序（ Production Parts
Approval Process ）。
245

246. APQP
• 用来确定和制定确保
产品满足客户要求所
进行的结构化步骤。
• 详请参阅
AIAG （ Automotive
Industry Action
Group ）相关参考
手册。
• 产品质量策划循环（
图右）。 246

247. APQP 进行过程
247

248. FMEA
一个系统的方法，在产品设计、制造、使
用过程中，确定潜在的产品问题，包括。
– DFMEA ：設計 FMEA (Design FEMA) 。
– PFMEA ：制程 FMEA (Process FMEA) 。
详请参阅 AIAG （ Automotive Industry
Action Group ）相关参考手册。
248

249. FMEA 程序
249

250. MSA
评估量测系统的“重复性” (Repeatability) 及
“再现性” (Reproducibility) 。
– 重复性 (EV) - 设备所产生的变异：同一作业使用同一
量具在可控制的条件下，观测一特定物理量多次，若
将结果视为常态分配，此分配之分怖集中的情形。
– 再现性 (AV) - 评价者所产生的变异：不同操作者使用
同一量具，在可控制之条件下，观测一特定物理多次
，针对所有操作者所得之量测平均值之变异。
详请参阅 AIAG （ Automotive Industry
Action Group ）相关参考手册。
250

251. 251

252. PPAP
用来确定供应商是否已经正确理解顾客工
程设计记录和规范的所有要求，并且在执
行所要求的生产节拍条件下的实际生产过
程中，具有持续满足这些要求的潜在能力
。
详请参阅 AIAG （ Automotive Industry
Action Group ）相关参考手册。
252