六個標準差 (6-  ) 概論  許運璿  944013 成員  黎玉梅  944003 DMAIC  陳妍言  944024 與 TQM 的比較  李宗育  944021 學習類型與實際例子  周伯彥  927005
六標準差在品質水準上的意義 良品率到達 99.9996% http://www.sixsigma.org.tw/6sigma/about6sigma_2.htm
六個標準差在實務上的意義 <ul><li>對流程或產品績效的統計衡量 </li></ul><ul><li>達成近乎完美績效改善的目標 </li></ul><ul><li>追求最小變異的經營思維 </li></ul><ul><li>追求長遠的企業...
六個標準差的歷史沿革 <ul><li>1980 年由 Motorola 所發展出的方法 </li></ul><ul><li>1987 年  Motorola 開始推行 Six Sigma </li></ul><ul><li>1988 年 Mot...
六標準差的六大主題 <ul><li>真正以顧客為尊 </li></ul><ul><li>以資料和事實帶動管理 </li></ul><ul><li>流程就是行動 </li></ul><ul><li>主動管理 </li></ul><ul><li>無...
標準差的績效層級 30.23 697700 1 69.13 308700 2 93.32 66810 3 99.3790 6210 4 99.97670 233 5 99.999660 3.4 6 百分比 (%) 每百萬次的誤差 標準差的層級
不同標準差值的流程比較 每 5 年在主要機場有 1 次的短距或長距跑道的降落需求 每天在主要機場有 2 次的短距或長距跑道的降落需求 每星期有 1.7 次不正確的外科手術 每星期有 5,000 不正確的外科手術 每七個月有 1 分鐘的飲用水不安...
六個標準差的執行步驟 控制 Control 界定 Define 衡量 Measure 分析 Analyze 改進 Improve DMAIC
六標準差的成員 <ul><li>盟主 </li></ul><ul><li>黑帶大師 </li></ul><ul><li>黑帶 </li></ul><ul><li>綠帶 </li></ul>
六標準差的成員 小組成員主要的四個層級 944003  黎玉梅
六標準差的成員 <ul><li>領導層 </li></ul><ul><li>執行領袖 </li></ul><ul><li>負責人 </li></ul><ul><li>六標準差教練 </li></ul><ul><li>專案小組召集人 </li><...
六標準差的成員 <ul><li>領導層 </li></ul><ul><li>執行領袖 </li></ul><ul><li>負責人 </li></ul><ul><li>六標準差教練 </li></ul><ul><li>專案小組召集人 </li><...
成員的四個層級 <ul><li>盟主 ( Champion )   </li></ul><ul><li>黑帶大師 ( Master Black Belt )   </li></ul><ul><li>黑帶 ( Black Belt )   </l...
四個層級成員的角色扮演與任務 <ul><li>盟主( Champion ) ----  負責人 </li></ul><ul><li>高階主管、領導並管理階層、肩負成敗責任、 </li></ul><ul><li>選定專案、提供所需資源。 </li...
四個層級成員的角色扮演與任務 <ul><li>黑帶( Black Belt ) ----  專案小組召集人 </li></ul><ul><li>全職身分、領導團隊之執行 ( 步驟 DMAIC) 、 </li></ul><ul><li>著重關鍵流...
四個層級成員的角色扮演與任務 1. 主動參與 2. 蒐集資料 3. 集體經驗 4. 群策群力 1. 主導專案 2. 整合分工 3. 運用手法 4. 突破瓶頸 1. 指導黑帶 2. 分享經驗 3. 改善專案 4. 排除障礙 1. 選定專案 2. ...
舉例 國科會 教授 碩士生 博士生 盟主( Champion ) 黑帶大師( Master Black Belt ) 黑帶( Black Belt ) 綠帶( Green Belt )
六標準差的典型組織架構圖 組織領導人 盟主 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 黑帶大師 黑帶 專注於本職 並配合黑帶 6 標準差 的驅動者 製程改善的 戰術指揮官 確認企業能發展 績效的評估體系
黑帶認證 <ul><li>早期 </li></ul><ul><li>由 Motorola 、德州儀器、 IBM 和柯達 </li></ul><ul><li>幾家公司合力推動。 </li></ul><ul><li>現在 </li></ul><ul...
六標準差培訓課程範例  3~5 天 企業領導人與 執行領袖 扼要和變通地介紹六 標準差衡量和分析流 程的工具。 六標準差流程 和領袖使用的 工具 1~2 天 企業領導人與 執行領袖 領導委員會和負責人 的角色要求和技能、 專案選擇與檢討等。 指...
六標準差培訓課程範例  2~5 天 企業領導人、教練 / 大黑帶、小組召集 人 / 黑帶、經理 / 綠 帶、組員等。 建立公式所需的技 能與方法、引導討 論、主持會議、控 制爭議等。 合力促進小組 領導 6~10 天 小組召集人 / 黑帶、 經...
六標準差培訓課程範例  2~5 天 流程擁有人、 企業領袖、功 能經理等。 界定核心或支援流程、確 認關鍵產出、要求和衡量 、監控和回應計畫。 流程管理 原則和工具 因主 題而異 教練 / 大黑帶 、內聘顧問。 專門技能和工具的模組、 品質功能...
Six Sigma 陳妍言  (Stella Chen) 944024 ‧  Black Belt’s Curriculum [ 課程 ] ‧  DMAIC
Brief Introduction ‧ “ Six-sigma is all about solving a problem with an unknown solution”, said Peterka  ‧   DMAIC is used...
Recommended BB Curriculum  (Manufacturing Orientation) Break into 5 categories: Define, Measure,  Analyze, Improve, Contro...
Recommended BB Curriculum  (Define) ‧ Project selection ‧ Scoping projects ‧ Developing a project plan - Critical to Quali...
DMAIC - Define  SIPOC ‧ Suppliers – who feeds the process ‧ Inputs – what do they feed ‧ Process – steps in the process ‧ ...
DMAIC - Define SIPOC ‧ Define (and narrow) the project’s focus ‧ Clarify the results being sought ‧ Establish boundaries a...
DMAIC – Measure   ‧ Determine what to measure and why  ‧ Prepare plans to collect output,  process and/or input data ‧ Con...
DMAIC – Measure ‧ Identify Key Measurements  (i.e. initial capability and stability ) ‧ Data Collection Plan  (input, proc...
DMAIC – Measure ‧   Document Process Variations  (Potential impacts on CTQs)  ‧   Establish Performance Baseline (preventa...
DMAIC - Analyze ‧ Basic graphical improvement tools ‧ Confidence intervals  ‧ Hypothesis testing  ‧ ANOVA ‧ Regression
DMAIC - Analyze <ul><li>‧ Tools used to determine the causes of  </li></ul><ul><li>the problem  </li></ul><ul><li>‧ Comple...
DMAIC - Analyze ‧ Eliminate the gap between existing  performance and the desired level of  performance Estimate improveme...
Recommended BB Curriculum  (Improve) ‧   Narrow, screen and select best solution  ‧   Solution validated and benefit propo...
DMAIC - Control <ul><li>‧ Complete Process Standardization </li></ul><ul><ul><li>Validate Process Map </li></ul></ul><ul><...
Define Project Scope Plan (CTQ) Process Identification (SIPOC) Measure Data Collection Data Testing Baseline Performance C...
Example  Six sigma project - parts failing after final machines   Define: Inspection is rejecting a high number of  parts ...
Example (cont.) Improve: Operating instructions changed to the  conditions with the lowest defect production consistent wi...
Reference Pyzdek T.(2003), “The Six sigma project DMAIC cycle”,  http://www.pyzdek.com/PDF/DMAIC.pdf Hoerl, R.W.(2001). “S...
944021  李宗育
 
 
 
 
 
 
6-sigma   的學習類型 及 實際成功案例 927005  周伯彥
6-sigma  學習類型 第一類型 : ☆ 嘗試摸索新構想 ☆ 容許針對新產品與流程進行實驗,新的觀念不斷從組織中跳出來,  3M   與  SONY   是這一類企業的代表。  Ex: 專案小組以在台上輪流報告方式 以行動劇方式表達
cont . 第二類型 : ☆ 鼓勵個人和團隊獲取新能力 ☆ 同時利用別人的經驗,本身也不斷學習新能力,並花錢買下小公司以促進內部新產品開發, Motorola   與  GE   為典型例子。  Ex: 同類專案依循之前做法沒創新 組員修管理...
cont . 第三類型 : ☆ 透過模仿進行標竿學習 ☆ 首先發掘其他公司的經營方式,再嘗試將所學的知識融入組織運作中,充分利用現有存在實務作法和技術, Samsung   是典型例子。 Ex:  前一專案小組報告很成功 進而學習其分工及報告流程
cont. 第四類型 : ☆ 持續改善過去的成效 ☆ 在熟悉每一個步驟後才跨入新的步驟,且強調員工參與,透過 TQM 等活動來解決外部顧客所定義的問題,日本  Toyota   為典型例子。 Ex: 投影片初稿有許多缺點 想辦法改善使報告內容更完整
實施  6-sigma 成功案例 ─  GE ( 奇異公司 )─ ‧ Jack Welch  於 1995 年開始在奇異公司推 動 6-sigma ‧ 他宣稱 6-sigma :不是口號、不是官僚、也  不是一張又一張的表格 ‧ 奇異數萬名主管...
實例及數據 ‧ 在剛開始執行的短短數年內, GE 就推動了數千個專 案,以 1998 年為例,總計 4000 位 BB 完成了 37,000 件 6-sigma 專案;當年省下 7.5 億美元的 成本,現在每年可省下 10 億美元的成本,甚至更...
實例說明 ‧   6-sigma 運用在醫學掃瞄科技上: 現在病患只要花 30 秒就能做完全身掃瞄,而舊技術 需要 3 分鐘。器材使用率提高,也降低單次掃瞄成本。 ‧   6-sigma 運用在金融服務上: 奇異資融公司部的一位編制內律師精簡了...
─  金寶電子 ( 國內 )─ ‧ 金寶電子在 1994 年開始 ,  將 6-sigma 方導入 公司運作 ‧ 1999 年董事長 許勝雄更獲得國家品質獎個人 實踐獎的肯定  ‧ 副總經理陳乃源說:「 6σ 牽涉到並非品質而 已,它牽涉到組織...
數字會說話 ‧ 1994 年當時品質標準只達  3.5 σ ,也就是每1百 萬件產品中,還有 22,700 可能產生個錯誤; ‧ 1995 年,金寶電子達到了 4 σ 的目標,也就是每 1百萬件產品中可能錯誤率下降為 6,210 個; ‧ 19...
其他實施 6-sigma 的公司 ‧ 目前已有許多世界知名企業推行  6-Sigma , 例如:  Motorola  、 GE  、 Honeywell 、  Dupont  、 Kodak(2000 年初省下 8,500 萬美元)、  Fe...
總結 ‧ 1987 年由  Motorola  開始推行 6-sigma ‧ 6-sigma 是一種公司經營及管理的策略 ‧ 基於「與其發現問題再改進,不如提高產品 品質」的信念,大幅降低產品失效的比例 ‧ 由上而下,所有員工接受課程訓練 ‧ ...
References http://www.books.com.tw/2000series/series9574933997-2.htm http://www.qrc.nthu.edu.tw/QRC/studyQ/SS/ss_intro.htm...
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QM-003-6 sigma

  1. 1. 六個標準差 (6-  ) 概論 許運璿 944013 成員 黎玉梅 944003 DMAIC 陳妍言 944024 與 TQM 的比較 李宗育 944021 學習類型與實際例子 周伯彥 927005
  2. 2. 六標準差在品質水準上的意義 良品率到達 99.9996% http://www.sixsigma.org.tw/6sigma/about6sigma_2.htm
  3. 3. 六個標準差在實務上的意義 <ul><li>對流程或產品績效的統計衡量 </li></ul><ul><li>達成近乎完美績效改善的目標 </li></ul><ul><li>追求最小變異的經營思維 </li></ul><ul><li>追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統 </li></ul>
  4. 4. 六個標準差的歷史沿革 <ul><li>1980 年由 Motorola 所發展出的方法 </li></ul><ul><li>1987 年 Motorola 開始推行 Six Sigma </li></ul><ul><li>1988 年 Motorola 贏得美國國家品質獎 使 Six Sigma 成為國際品質標竿 </li></ul><ul><li>1995 年 GE 總裁 Jack Welch 宣佈開始導入及大力推動 Six Sigma </li></ul>
  5. 5. 六標準差的六大主題 <ul><li>真正以顧客為尊 </li></ul><ul><li>以資料和事實帶動管理 </li></ul><ul><li>流程就是行動 </li></ul><ul><li>主動管理 </li></ul><ul><li>無界線的協力合作 </li></ul><ul><li>追求完美但容忍失敗 </li></ul>
  6. 6. 標準差的績效層級 30.23 697700 1 69.13 308700 2 93.32 66810 3 99.3790 6210 4 99.97670 233 5 99.999660 3.4 6 百分比 (%) 每百萬次的誤差 標準差的層級
  7. 7. 不同標準差值的流程比較 每 5 年在主要機場有 1 次的短距或長距跑道的降落需求 每天在主要機場有 2 次的短距或長距跑道的降落需求 每星期有 1.7 次不正確的外科手術 每星期有 5,000 不正確的外科手術 每七個月有 1 分鐘的飲用水不安全 每天有將進 15 分鐘的飲用水不安全 每小時遺失 7 封電子郵件 每小時遺失 20,000 封電子郵件 6 sigma 3.8 sigma
  8. 8. 六個標準差的執行步驟 控制 Control 界定 Define 衡量 Measure 分析 Analyze 改進 Improve DMAIC
  9. 9. 六標準差的成員 <ul><li>盟主 </li></ul><ul><li>黑帶大師 </li></ul><ul><li>黑帶 </li></ul><ul><li>綠帶 </li></ul>
  10. 10. 六標準差的成員 小組成員主要的四個層級 944003 黎玉梅
  11. 11. 六標準差的成員 <ul><li>領導層 </li></ul><ul><li>執行領袖 </li></ul><ul><li>負責人 </li></ul><ul><li>六標準差教練 </li></ul><ul><li>專案小組召集人 </li></ul><ul><li>組員 </li></ul><ul><li>流程擁有人 ( 有時同負責人 ) </li></ul>
  12. 12. 六標準差的成員 <ul><li>領導層 </li></ul><ul><li>執行領袖 </li></ul><ul><li>負責人 </li></ul><ul><li>六標準差教練 </li></ul><ul><li>專案小組召集人 </li></ul><ul><li>組員 </li></ul><ul><li>流程擁有人 ( 有時同負責人 ) </li></ul>校務會議 課指組 體育組主任 指導教練 隊長 球員 課指組
  13. 13. 成員的四個層級 <ul><li>盟主 ( Champion ) </li></ul><ul><li>黑帶大師 ( Master Black Belt ) </li></ul><ul><li>黑帶 ( Black Belt ) </li></ul><ul><li>綠帶 ( Green Belt ) </li></ul>
  14. 14. 四個層級成員的角色扮演與任務 <ul><li>盟主( Champion ) ---- 負責人 </li></ul><ul><li>高階主管、領導並管理階層、肩負成敗責任、 </li></ul><ul><li>選定專案、提供所需資源。 </li></ul><ul><li>黑帶大師( Master Black Belt ) ---- 教練 </li></ul><ul><li>有專案改善技術、教學和領導能力 、 </li></ul><ul><li>協助各階層的訓練 ( 訓練黑帶 、 綠帶 ) </li></ul><ul><li>發揮策略層面的技巧 。 </li></ul>
  15. 15. 四個層級成員的角色扮演與任務 <ul><li>黑帶( Black Belt ) ---- 專案小組召集人 </li></ul><ul><li>全職身分、領導團隊之執行 ( 步驟 DMAIC) 、 </li></ul><ul><li>著重關鍵流程改善、指導綠帶。 </li></ul><ul><li>綠帶( Green Belt ) ---- 專案小組召集人 </li></ul><ul><li>由中階經理兼任、 </li></ul><ul><li>以本身的業務範圍作為專案的改善目標。 </li></ul>
  16. 16. 四個層級成員的角色扮演與任務 1. 主動參與 2. 蒐集資料 3. 集體經驗 4. 群策群力 1. 主導專案 2. 整合分工 3. 運用手法 4. 突破瓶頸 1. 指導黑帶 2. 分享經驗 3. 改善專案 4. 排除障礙 1. 選定專案 2. 監督進度 3. 確保績效 4. 提供資源 任務 主動參與 全力領導 經驗分享 積極領導 角色 綠帶 (G B) 黑帶 (B B) 黑帶大師 (M B B) 盟主 (Champion) 成員
  17. 17. 舉例 國科會 教授 碩士生 博士生 盟主( Champion ) 黑帶大師( Master Black Belt ) 黑帶( Black Belt ) 綠帶( Green Belt )
  18. 18. 六標準差的典型組織架構圖 組織領導人 盟主 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 黑帶大師 黑帶 專注於本職 並配合黑帶 6 標準差 的驅動者 製程改善的 戰術指揮官 確認企業能發展 績效的評估體系
  19. 19. 黑帶認證 <ul><li>早期 </li></ul><ul><li>由 Motorola 、德州儀器、 IBM 和柯達 </li></ul><ul><li>幾家公司合力推動。 </li></ul><ul><li>現在 </li></ul><ul><li>無正式的工作內容與認證。 </li></ul><ul><li>界定黑帶的角色和技能方式已變得相當多元化。 </li></ul>
  20. 20. 六標準差培訓課程範例 3~5 天 企業領導人與 執行領袖 扼要和變通地介紹六 標準差衡量和分析流 程的工具。 六標準差流程 和領袖使用的 工具 1~2 天 企業領導人與 執行領袖 領導委員會和負責人 的角色要求和技能、 專案選擇與檢討等。 指導和負責 六標準差工作 1~2 天 全部人員 六標準差原則、企業 需求、簡短的實務操 作或模擬、腳色和期 待的概述等。 六標準差 概念介紹 時間 參與訓練人員 課程訓練關鍵內容 課程訓練主題
  21. 21. 六標準差培訓課程範例 2~5 天 企業領導人、教練 / 大黑帶、小組召集 人 / 黑帶、經理 / 綠 帶、組員等。 建立公式所需的技 能與方法、引導討 論、主持會議、控 制爭議等。 合力促進小組 領導 6~10 天 小組召集人 / 黑帶、 經理 / 綠帶、組員、 專案負責人等。 流程改進、設計 / 再設計、核心衡量 與改進工具等。 六標準差改進 的基本技能 訓練 2~5 天 企業領導人、執行 領袖、教練 / 大黑 帶、小組召集人 / 黑帶等。 設定方向、鼓勵和 指引組織變遷的概 念和作法等 主導變革 時間 參與訓練人員 課程訓練關鍵內容 課程訓練主題
  22. 22. 六標準差培訓課程範例 2~5 天 流程擁有人、 企業領袖、功 能經理等。 界定核心或支援流程、確 認關鍵產出、要求和衡量 、監控和回應計畫。 流程管理 原則和工具 因主 題而異 教練 / 大黑帶 、內聘顧問。 專門技能和工具的模組、 品質功能配置、統計分析 、實驗設計等。 六標準差的 工具 2~6 天 教練 / 大黑帶 、小組召集 人 / 黑帶等。 應付複雜專案挑戰的技能 、抽樣與資料收集、統計 流程控制、統計顯著性測 試、基本的實驗設計、相 關與迴歸等。 六標準差的衡 量和分析工具 時間 參與訓練人員 課程訓練關鍵內容 課程訓練主題
  23. 23. Six Sigma 陳妍言 (Stella Chen) 944024 ‧ Black Belt’s Curriculum [ 課程 ] ‧ DMAIC
  24. 24. Brief Introduction ‧ “ Six-sigma is all about solving a problem with an unknown solution”, said Peterka ‧ DMAIC is used to improve existing processes
  25. 25. Recommended BB Curriculum (Manufacturing Orientation) Break into 5 categories: Define, Measure, Analyze, Improve, Control Context ‧ Why Six Sigma ‧ DMAIC process ‧ Project management fundamentals ‧ Team effectiveness fundamentals
  26. 26. Recommended BB Curriculum (Define) ‧ Project selection ‧ Scoping projects ‧ Developing a project plan - Critical to Quality (CTQ) ‧ Process identification (SIPOC)
  27. 27. DMAIC - Define SIPOC ‧ Suppliers – who feeds the process ‧ Inputs – what do they feed ‧ Process – steps in the process ‧ Outputs – outputs of the process ‧ Customer – who pulls from the process
  28. 28. DMAIC - Define SIPOC ‧ Define (and narrow) the project’s focus ‧ Clarify the results being sought ‧ Establish boundaries and resources for the team ‧ Communicate goals and plans
  29. 29. DMAIC – Measure ‧ Determine what to measure and why ‧ Prepare plans to collect output, process and/or input data ‧ Construct forms and test data collection procedures ‧ Examine variation (charts/graphs ) ‧ Baseline sigma performance
  30. 30. DMAIC – Measure ‧ Identify Key Measurements (i.e. initial capability and stability ) ‧ Data Collection Plan (input, process, and output indicators) ‧ Data Collection Execution
  31. 31. DMAIC – Measure ‧ Document Process Variations (Potential impacts on CTQs) ‧ Establish Performance Baseline (preventative action plans are put into place)
  32. 32. DMAIC - Analyze ‧ Basic graphical improvement tools ‧ Confidence intervals ‧ Hypothesis testing ‧ ANOVA ‧ Regression
  33. 33. DMAIC - Analyze <ul><li>‧ Tools used to determine the causes of </li></ul><ul><li>the problem </li></ul><ul><li>‧ Complete Root Cause Analysis </li></ul><ul><ul><li>Fishbone Diagram </li></ul></ul>
  34. 34. DMAIC - Analyze ‧ Eliminate the gap between existing performance and the desired level of performance Estimate improvement targets
  35. 35. Recommended BB Curriculum (Improve) ‧ Narrow, screen and select best solution ‧ Solution validated and benefit proposal presented (cost/benefit analysis ) ‧ Solution test ‧ Implementation strategies
  36. 36. DMAIC - Control <ul><li>‧ Complete Process Standardization </li></ul><ul><ul><li>Validate Process Map </li></ul></ul><ul><ul><li>Develop Process Documentation </li></ul></ul><ul><li>‧ Develop Monitoring Plan </li></ul><ul><li>‧ Complete Transfer of Ownership </li></ul>
  37. 37. Define Project Scope Plan (CTQ) Process Identification (SIPOC) Measure Data Collection Data Testing Baseline Performance Control Standardize Improved Process Monitoring Plan Analyze Determine Root Case Eliminate the Gap Improve Selection the Best Solution Solution Testing Implementation DMAIC Cycle
  38. 38. Example Six sigma project - parts failing after final machines Define: Inspection is rejecting a high number of parts after final machines. Measure: Product yield was determined and number of defects in total to establish defect yield. Analyze: Machine operators, engineers and vendor identified variables that could impact the production of defects. Range of acceptable levels determined for each variable. Different Designed Experiments were conducted.
  39. 39. Example (cont.) Improve: Operating instructions changed to the conditions with the lowest defect production consistent with capacity limits. Final product yield increased 13%. Control: Control charts installed for each machine. Decision tree corrective action plan provided for known defects and known corrective actions.
  40. 40. Reference Pyzdek T.(2003), “The Six sigma project DMAIC cycle”, http://www.pyzdek.com/PDF/DMAIC.pdf Hoerl, R.W.(2001). “Six Sigma Black Belts: What Do They Need to Know?”. Journal of Quality Technology, American Statistical Association, Toronto, Ontario, CA Hoerl, R.W.(2004). “One perspective on the future of Six-Sigma”. Int.J.Six Sigma and Competitive Advantage , Vol.1, No.1, 2004 Eichholz, J(2001). “Using 6 Sigma Methodology and Tools to Design and Implement a Single Source Documentation Process”. http://www.stc.org/confproceed/2001/PDFs/STC48-000070.PDF
  41. 41. 944021 李宗育
  42. 48. 6-sigma 的學習類型 及 實際成功案例 927005 周伯彥
  43. 49. 6-sigma  學習類型 第一類型 : ☆ 嘗試摸索新構想 ☆ 容許針對新產品與流程進行實驗,新的觀念不斷從組織中跳出來, 3M 與 SONY 是這一類企業的代表。 Ex: 專案小組以在台上輪流報告方式 以行動劇方式表達
  44. 50. cont . 第二類型 : ☆ 鼓勵個人和團隊獲取新能力 ☆ 同時利用別人的經驗,本身也不斷學習新能力,並花錢買下小公司以促進內部新產品開發, Motorola 與 GE 為典型例子。 Ex: 同類專案依循之前做法沒創新 組員修管理課程,並延攬 品管助教提供創新想法
  45. 51. cont . 第三類型 : ☆ 透過模仿進行標竿學習 ☆ 首先發掘其他公司的經營方式,再嘗試將所學的知識融入組織運作中,充分利用現有存在實務作法和技術, Samsung 是典型例子。 Ex: 前一專案小組報告很成功 進而學習其分工及報告流程
  46. 52. cont. 第四類型 : ☆ 持續改善過去的成效 ☆ 在熟悉每一個步驟後才跨入新的步驟,且強調員工參與,透過 TQM 等活動來解決外部顧客所定義的問題,日本 Toyota 為典型例子。 Ex: 投影片初稿有許多缺點 想辦法改善使報告內容更完整
  47. 53. 實施 6-sigma 成功案例 ─ GE ( 奇異公司 )─ ‧ Jack Welch 於 1995 年開始在奇異公司推 動 6-sigma ‧ 他宣稱 6-sigma :不是口號、不是官僚、也 不是一張又一張的表格 ‧ 奇異數萬名主管和員工都接受了 6-sigma 的 訓練課程,並熱情的投入和努力。
  48. 54. 實例及數據 ‧ 在剛開始執行的短短數年內, GE 就推動了數千個專 案,以 1998 年為例,總計 4000 位 BB 完成了 37,000 件 6-sigma 專案;當年省下 7.5 億美元的 成本,現在每年可省下 10 億美元的成本,甚至更多。 ‧ 6-sigma 運用在服務業上: 奇異照明公司的六標準差小組,改正了與主要客戶 ── 威名百貨( Wal-Mart )──間的一項問題,減 少了 98% 的發票錯誤和爭執,加快了付款速度,更 提高了兩家公司的生產力。
  49. 55. 實例說明 ‧ 6-sigma 運用在醫學掃瞄科技上: 現在病患只要花 30 秒就能做完全身掃瞄,而舊技術 需要 3 分鐘。器材使用率提高,也降低單次掃瞄成本。 ‧ 6-sigma 運用在金融服務上: 奇異資融公司部的一位編制內律師精簡了合約檢驗審 核流程,使交易速度加快,每年省下百萬美元。 ‧ 6-sigma 運用在電力設施上: 奇異的電力系統團隊改進新電力設施,使電力公司有 效回應主管機構規定,雙方每年可省下數百萬美元。
  50. 56. ─ 金寶電子 ( 國內 )─ ‧ 金寶電子在 1994 年開始 , 將 6-sigma 方導入 公司運作 ‧ 1999 年董事長 許勝雄更獲得國家品質獎個人 實踐獎的肯定 ‧ 副總經理陳乃源說:「 6σ 牽涉到並非品質而 已,它牽涉到組織文化的改變。從總經理到各 部門主管,從工程師到線上作業員,都必須透 過訓練以達成預先設定的品質目標。」
  51. 57. 數字會說話 ‧ 1994 年當時品質標準只達 3.5 σ ,也就是每1百 萬件產品中,還有 22,700 可能產生個錯誤; ‧ 1995 年,金寶電子達到了 4 σ 的目標,也就是每 1百萬件產品中可能錯誤率下降為 6,210 個; ‧ 1999 年,更到達 4.74 σ ,也就是每1百萬件產品 中,可能的錯誤率下降為 600 個 ‧ 2000 年,金寶電子已達到了 5.04 σ ,也就是每百 萬件產品,錯誤率只有 197 件。
  52. 58. 其他實施 6-sigma 的公司 ‧ 目前已有許多世界知名企業推行 6-Sigma , 例如: Motorola 、 GE 、 Honeywell 、 Dupont 、 Kodak(2000 年初省下 8,500 萬美元)、 FedEx 、 Toshiba 、 Sony 、 Hitachi 、 Samsung 、 LG 、 Siemens 、 Nokia 和 Johnson & Johnson 等。
  53. 59. 總結 ‧ 1987 年由 Motorola 開始推行 6-sigma ‧ 6-sigma 是一種公司經營及管理的策略 ‧ 基於「與其發現問題再改進,不如提高產品 品質」的信念,大幅降低產品失效的比例 ‧ 由上而下,所有員工接受課程訓練 ‧ 徹底執行 DMAIC 等步驟
  54. 60. References http://www.books.com.tw/2000series/series9574933997-2.htm http://www.qrc.nthu.edu.tw/QRC/studyQ/SS/ss_intro.htm http://www.kinpo.com.tw/ChineseT/index.htm Jeffrey A. Krames (2001) “The Jack Welch Lexicon of Leadership” 。 McGraw-Hill Companies, Inc. 簡聰海 李永晃 (2005) “ 全面品質管理 ( 含六個標準差 )”( 二版 ) 。高立圖書有限公司。

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