In questa breve disamina su come creare o distruggere valore per i portatori di interesse verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.

1. CREARE VALORE
Comprendere l’ambiente interno ed esterno per

2. Cos’è il valore?
Si tratta della differenza tra i
costi sostenuti per realizzare i
processi che compongono il
prodotto e il prezzo che il cliente
è disposto a pagare per godere
del prodotto finale

4. Come pensate di aumentare i
margini da qui a un anno?
Come li avete aumentati negli
ultimi anni?
Check:

5. SETTORE!
- Fornitori!
- Concorrenti!
- Clienti!
Attori
istituzionali
Tecnologia
Economia
nazionale e
internazionale
Assetto
della
società
Struttura
demografica
Ambiente
naturale
L’ambiente di un’impresa è composto da tutte le variabili esterne che ne influenzano
le decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo
la fonte, oppure secondo il grado di prossimità (micro-ambiente e il macro-ambiente).
Definizione di ambiente

6. Aumentare il prezzo
Ambiente esterno

7. Ambiente esterno

8. Ridurre gli sprechi
Ambiente interno

9. Il settore

10. I fattori che determinano la redditività di
settore: domanda e competizione
1. Il valore del prodotto per i clienti;
2. L’intensità della concorrenza;
3. Il potere contrattuale relativo nei
diversi livelli della catena
produttiva.

11. La concorrenza dei prodotti sostitutivi

12. La concorrenza dei prodotti sostitutivi
Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte,
dalla disponibilità di prodotti sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto, come nel
caso delle sigarette e della benzina, comporta una relativa insensibilità al prezzo da
parte dei consumatori (la domanda è anelastica rispetto al prezzo). L’esistenza di
prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in
risposta a un incremento del prezzo del prodotto (la domanda è elastica rispetto al
prezzo). La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi
determina le variazioni dei prezzi e dei profitti e dipende di volta in volta dalle
caratteristiche di prezzo e di prestazione. Quanto sono complessi i bisogni che
vengono soddisfatti da un prodotto e quanto più è difficile percepire le differenze
nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi
sulla base di differenze di prezzi.

13. I vostri prodotti sono semplici o
complessi?
Il cliente trova facilmente sostituti?
Check:
Quali sono gli elementi di differenziazione
dei vostri prodotti/servizi?

14. La minaccia di nuovi entranti

15. Un settore in cui non esistono barriere all’entrata o all’uscita è detto contendibile: i
prezzi e i profitti tendono al livello competitivo, indipendentemente dal numero di
imprese presenti nel settore. La contendibilità di un settore dipende dall’assenza di
costi fissi non recuperabili. Tali costi sono presenti nei casi in cui l’ingresso richiede
un investimento in impianti specifici il cui valore non può essere recuperato al
momento dell’uscita. L’assenza di costi fissi non recuperabili rende un settore
vulnerabile a ingressi del tipo “toccata e fuga” ogni qual volta le imprese consolidate
innalzano i prezzi al di sopra del livello competitivo.
Nella maggior parte dei settori, tuttavia, le nuove imprese non possono entrare in
condizioni equivalenti a quelle delle imprese consolidate. Una barriera all’entrata è
un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate dispongono a
differenza dei potenziali nuovi entranti.
La minaccia di nuovi entranti

16. Quali sono le barriere all’entrata nel
vostro settore?
Quanto è probabile che un fornitore
decida di entrare direttamente nel vostro
settore?
Check:

17. Le principali fonti di barriere all’entrata
I fabbisogni di capitale. Per affermarsi all’interno di un settore
il fabbisogno di capitale può essere così elevato da scoraggiare
tutti gli operatori escluse le maggiori imprese.
Le economie di scala. Nei settori ad intensità di capitale, o che
comportano forti investimenti in attività di ricerca o in pubblicità,
l’efficenza richiede operazioni su larga scala. Il problema per i
nuovi entranti è che sono messi di fronte alla scelta tra l’entrare
su piccola scala e accettare alti costi unitari, oppure entrare su
larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione
della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di
vendita. La principale fonte di economie di scala è costituita dai
costi di sviluppo dei nuovi prodotti.

18. Le imprese consolidate possono avere un
vantaggio di costo sui nuovi entranti
semplicemente perché sono entrati prima. I
vantaggi assoluti di costo spesso dipendono
dall’acquisizione di fonti di materie prime a basso
costo, possono anche essere connessi alle
economie di apprendimento
Vantaggi assoluti di costo.

19. La differenziazione di prodotto
In un settore in cui i prodotti sono differenziati
le imprese affermate hanno i vantaggi della
riconoscibilità del marchio e della lealtà dei
consumatori.
I nuovi entranti in questi mercati devono
investire molto di più in pubblicità e
promozione per ottenere livelli di conoscenza
e di avviamento della marca paragonabili a
quelli delle imprese consolidate.

20. L’accesso ai canali di distribuzione
La limitata capacità di assorbimento dei canali di
distribuzione (per esempio lo spazio sugli
scaffali) l’avversione al rischio dei dettaglianti e i
costi fissi connessi alla vendita di un prodotto
addizionale rendono i dettaglianti poco propensi
a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante.
Le principali industrie alimentari versano delle
commissioni di accesso allo scopo di prenotare
la propria visione sullo scaffale, questo
costituisce un ulteriore svantaggio per i nuovi
entranti.

21. Barriere istituzionali legali
Le uniche barriere efficaci sono quelle create dai governi.
L’ingresso ad alcuni settori richiede la concessione di una
licenza da parte dell’autorità pubblica (taxi,
telecomunicazioni, bancario). Nei settori ad alta intensità di
conoscenza, i brevetti, i copyright e altre forme di proprietà
intellettuale legalmente protette rappresentano rilevanti
barriere all’entrata. Nei settori regolamentati o in quelli
sottoposti all’osservanza di standard ambientali e di
sicurezza, i nuovi entranti possono essere svantaggiati
rispetto alle imprese affermate perché i costi per conformarsi
alle norme incidono maggiormente sui nuovi arrivati.

22. Ritorsione
La ritorsione contro un nuovo entrante
può assumere la forma di riduzione
dei prezzi, incremento della pubblicità,
promozione delle vendite o di conflitto
legale.I nuovi entranti possono
cercare di entrare inizialmente su
piccola scala in segmenti di mercato
meno visibili.

23. Il vostro settore è contendibile?
Esistono barriere all’entrata?
Check:
Se si, quali?

24. L’efficacia delle barriere all’entrata
L’efficacia delle barriere all’entrata
dipende dalle risorse e dalle
competenze degli entranti potenziali.
Barriere efficaci contro nuove imprese
possono non esserlo nei confronti di
imprese consolidate che diversificano
l’attività e provengono da altri settori.

25. La rivalità tra i concorrenti affermati

27. I 5 fattori di concorrenza
1. Concentrazione
2. Diversità dei concorrenti
3. Differenziazione del prodotto
4. Capacità in eccesso e barriere all’uscita.
5. Economie di scala

28. Concentrazione
La concentrazione dei venditori si riferisce al
numero e alla distribuzione per dimensione delle
imprese concorrenti all’interno di un mercato ed
è misurata dall’indice di concentrazione
industriale: la quota di mercato complessiva dei
produttori principali.
Quando aumenta il numero delle imprese
presenti in un mercato, diventa più difficile il
coordinamento dei prezzi e cresce la
probabilità che un’impresa avvii una loro
riduzione.

29. Concentrazione
Quanto è alta la concentrazione nel
vostro settore?
Chi sono i vostri principali competitor?
E’ sempre stato così?
Quali esperienze avete maturato nel
tempo per allontanarvi dall’eccessiva
concentrazione?

30. La diversità dei concorrenti
Un gruppo di imprese può evitare
la concorrenza sui prezzi
attraverso pratiche collusive. Ciò
dipende dalla loro somiglianza in
termini di origini, obiettivi, costi e
strategie.

31. Diversità
Conoscete le strategie e la vision
dei vostri principali competitor?
Quali esperienze avete maturato nel
tempo per accrescere la diversità?

32. La differenziazione del prodotto
Quanto più sono simili le offerte delle
imprese rivali, tanto più i consumatori sono
disposti a sostituire i prodotti e le imprese
sono incentivate ad abbassare i prezzi per
incrementare le vendite.
Se i prodotti delle imprese rivali sono virtualmente
indistinguibili, il prodotto è una commodity e il prezzo è
l’unica base per la concorrenza. I mercati delle commodity
tendono ad essere afflitti da guerre di prezzi e bassi livelli di
profitto.

33. Differenziazione
Conoscete le offerte dei vostri
principali competitor?
Quali esperienze avete maturato nel
tempo per rendere la vostra offerta
incomparabile?

34. La ragione fondamentale risiede nel rapporto tra domanda e
capacità produttiva. La capacità inutilizzata incoraggia le
imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter
così distribuire i costi fissi su un maggiore volume di vendite.
La capacità in eccesso può essere ciclica ma può dipendere anche
da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e
da una domanda in declino. Le barriere all’uscita sono costi
connessi all’uscita da un settore. Se le risorse sono durevoli e
specializzate e i dipendenti hanno diritto alla tutela del posto di
lavoro, le barriere all’uscita possono essere consistenti.
Capacità in eccesso e barriere all’uscita.
Perché la redditività di un settore tende scendere
durante i periodi di recessione?

35. Capacità in eccesso e barriere
all’uscita
E’ una situazione cronica o momentanea?
I vostri competitor hanno capacità eccedenti
che preferiscono vendere a prezzi più bassi
pur di aumentare i flussi di cassa in entrata?
Quali strategie pensate di attuare o avete
già attuato per porvi rimedio?

36. Capacità in eccesso?
• Quando la capacità produttiva in eccesso
causa una concorrenza sui prezzi, fino a
che punto i prezzi si abbasseranno?

37. Le economie di scala
Le economie di scala possono
incoraggiare le imprese a competere in
modo aggressivo sul prezzo allo scopo di
ottenere i benefici di costo derivanti dai
maggiori volumi produttivi.

39. Le imprese di un settore operano in due mercati: nei mercati
degli input e nei mercati output. nei mercati degli input le
imprese acquistano materie prime, componenti, servizi
finanziari e lavoro. Nei mercati degli output le imprese
vendono i loro beni e servizi ai clienti (che possono essere
distributori, consumatori o altri produttori).
Consideriamo i mercati degli output. Il potere d’acquisto dei
clienti dipende da due fattori: la sensibilità al prezzo degli
acquirenti e il loro potere contrattuale.
Il potere contrattuale degli acquirenti

41. La sensibilità al prezzo degli acquirenti
1. Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale,
tanto più gli acquirenti saranno sensibili al prezzo pagato.
2. Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici,
tanto più l’acquirente è disposto a cambiare fornitore sulla base del
prezzo.
3. Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiori sono le
pressioni a una riduzione dai prezzi da parte dei fornitori
4. Gli acquirenti sono tanto meno sensibili ai prezzi quanto maggiore
è l’importanza del prodotto acquistato per la qualità del loro
prodotto o servizio.
5. Il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto a
concludere una transazione con la controparte. Il punto chiave è il
costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza
di una transazione non avvenuta.

42. Check
1. Nei prodotti che offriamo, un componente riveste
un’importanza particolare?
2. I prodotti delle imprese fornitrici sono indifferenziati?
3. Quanto è intensa la concorrenza tra gli acquirenti?
4. Quanto è importante per I nostri clienti la qualità del loro
prodotto o servizio rispetto alle caratteristiche base del
prodotto.
5. Se il cliente non chiude la transazione che danno può
derivargli?

43. - Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai
fornitori. Quanto più basso è il numero degli acquirenti e quanto
più elevato sono i loro acquisti, tanto maggiore è il costo
connesso alla perdita di uno di essi.
- Le informazioni degli acquirenti. Quanto più gli acquirenti
sono informati riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi,
tanto meglio sono in grado di contattare.
- La capacità di integrazione verticale. Se non si vuole trattare
con una controparte, l’alternativa alla ricerca di un altro fornitore
o di un altro acquirente è quella di provvedere direttamente.
il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a
quello dei venditori:

44. Check
• Quanti clienti abbiamo?
• Quanto fatturato rivestono il 20% dei nostri clienti?
• Quanto è numerosa la popolazione del primo 20%
dei nostri clienti?
Quanto sono informati I clienti riguardo ai fornitori, ai
loro prezzi e ai loro costi?
• I nostri clienti sono in grado di integrare
verticalmente la filiera?

45. Il potere contrattuale dei fornitori

46. Il potere contrattuale dei fornitori
Il potere contrattuale fra imprese del settore e fornitori degli input dipende dalla facilità con
cui le imprese possono cambiare i fornitori degli input e il potere contrattuale relativo di
ciascuna parte. Poiché le materie prime, i semilavorati, e i componenti sono spesso
commodity fornite da piccole imprese a grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori
normalmente sono privi di potere contrattuale. Per questo motivo, i fornitori di commodity
cercano spesso di aumentare il loro potere attraverso la creazione di cartelli.
La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare chi sono i principali attori - i
produttori, i clienti, i fornitori, i fornitori e i produttori di merci sostitutive - e quindi esaminare
alcune delle principali caratteristiche strutturali di ciascuno di questi gruppi che
determineranno la concorrenza e il potere contrattuale.
L’analisi di settore ci serve per prevedere il futuro. La redditività tende a essere un indice
poco attendibile della redditività futura.

47. Tuttavia, se è vero che la redditività di un settore è determinata dalla sua
struttura, possiamo utilizzare le informazioni di cui disponiamo sulle sue tendenze
strutturali per prevederne i probabili cambiamenti in termini di concorrenza e
redditività. I cambiamenti nella struttura di un settore tendono a essere a lungo
termine e sono la risultante di variazioni nei comportamenti di acquisto dei clienti,
nella tecnologia e nelle strategie aziendali.
Per prevedere la futura redditività di un settore, l’analisi si sviluppa in tre fasi:
1. esaminare in quale misura i recenti e attuali livelli di concorrenza e redditività di
un settore sono una conseguenza della sua attuale struttura
2. Individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore
3. Individuare come questi cambiamenti strutturali influenzeranno le cinque forze
della concorrenza e la conseguente redditività del settore
Il potere contrattuale dei fornitori

48. IL SETTORE IN CUI OPERA
L’AZIENDA
Analisi dell’ambiente esterno

49. Le strategie per mutare la struttura del settore
Comprendere le caratteristiche strutturali di un
settore e la loro influenza sull’intensità della
concorrenza e sul livello di redditività permette
di identificare le opportunità di cambiamento
della struttura del settore con lo scopo di
ridurre la pressione competitiva.

50. Due problemi da affrontare
1) Identificare le caratteristiche strutturali
di un settore alle quali è attribuibile una
flessione della redditività.
2) I n d i v i d u a r e q u a l i t r a q u e l l e
caratteristiche strutturali possano
essere modificate attraverso iniziative
strategiche appropriate.

51. • Le imprese si trovano in uno stato di
continua evoluzione e tutte le imprese
(grandi e piccole) hanno il potenziale di
influenzare lo sviluppo della struttura del
settore per volgerla a proprio vantaggio.

52. Check
• Quali iniziative strategiche avete maturato
in passato per modificare il settore a
vostro vantaggio?
• Avete messo in pratica tali iniziative?
• Quali risultati avete avuto?
• Qual è la prossima iniziativa alla quale
state lavorando?

53. Analisi della struttura di
settore
Ha per oggetto la redditività
del settore come risultante
del gioco della concorrenza
in due mercati: i mercati dei
prodotti e i mercati degli
input.
Es. Settore dell’imballaggio.
Analisi della struttura di
mercato
Ha per oggetto la
sostituibilità percepita
dall’acquirente.
Es. contenitori in vetro, in
plastica, scatole di cartone.
Settori e mercati

54. Check
Identificate il vostro
settore
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Identificate il vostro
mercato
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________

55. I fattori critici di successo sono quei fattori all’interno del contesto di mercato dell’impresa
dai quali dipende la sua capacità di sopravvivenza e di sviluppo. Per sopravvivere e
prosperare in un mercato, l’impresa deve soddisfare due condizioni: primo, fornire ciò che i
clienti desiderano acquistare, secondo, deve sopravvivere alla concorrenza.
Per soddisfare la prima condizione l’impresa deve analizzare i clienti del settore
considerandoli come la ragione d’essere del settore e la fonte di profitto. Dobbiamo quindi
chiederci:
Chi sono i nostri clienti?
In che modo essi scelgono tra offerte alternative?
Per soddisfare la seconda condizione dobbiamo capire quanto è intensa la concorrenza ,
quali sono le sue dimensioni, come si raggiunge una posizione competitiva superiore.
COME INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO

56. Check
• Chi sono i nostri clienti?
• In che modo essi scelgono tra offerte
alternative:
– quanto è intensa la concorrenza?
– quali sono le sue dimensioni?
– come si raggiunge una posizione competitiva
superiore?

57. I PRODOTTI COMPLEMENTARI:
La forza mancante nel modello di Porter
Quando due prodotti sono strettamente complementari,
ognuno di essi ha scarso valore agli occhi dei
consumatori separatamente dagli altri - i clienti
attribuiscono valore solo al sistema nel suo complesso.
Quando due prodotti sono complementari, i profitti
affluiscono al fornitore che riesce a costituire la posizione
di mercato più forte e a ridurre il valore apportato
dall’altro.

58. Check
Prodotti sostituti
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Prodotti complementari
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________

59. Concentriamoci sul cliente, egli
ha 5 tipi di bisogni:
1) bisogni espressi: il cliente desidera un auto
economica
2) bisogni reali: il cliente desidera un auto i cui costi
operativi, non di acquisto, siano bassi
3) bisogni inespressi: il cliente si aspetta di ricevere un
buon servizio da parte del rivenditore
4) bisogni di gratificazione: il cliente vorrebbe che il
rivenditore includesse nell auto un sistema di
navigazione
5) bisogni segreti: il cliente vuole essere considerato
dagli amici come un consumatore accorto

60. Un esempio presso un cliente
• Il cosmetico deve rintracciare e soddisfare i seguenti bisogni:
• Il bisogno espresso: bisogno di migliorare il proprio aspetto
• Il bisogno reale: non avvertire il prodotto durante la giornata,
l applicazione e l utilizzo non devono essere fastidiosi
• Il bisogno inespresso: gli effetti delle applicazioni devono
durare nel tempo
• Il bisogno di gratificazione: il consumatore deve notare gli
effetti dopo pochi giorni dall applicazione
• Il bisogno segreto: gli altri (amici, parenti, conoscenti) devono
notare gli effetti

61. La sequenza del processo di creazione e distribuzione
del valore si compone di tre fasi.
Scelta del
valore
Fornitura del
valore
Comunicazione
del valore

62. Processo di creazione e
distribuzione del valore
1) Scelta del valore. Segmentare il mercato,
scegliere il target appropriato e sviluppare il
posizionamento del valore dell offerta.
2) Fornitura del valore. Sviluppo del prodotto /
servizio, prezzi, approvvigionamenti, produzione,
distribuzione e assistenza
3) Comunicazione del valore. Forza vendita,
promozione delle vendite e pubblicità