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Competizione e profittabilità

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competizione mercati e produttività

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Competizione e profittabilità

  1. 1. Renato Traversi 1
  2. 2. La Competizione viene definita come il tentativo di una entità (o organismo) di acquisire le risorse disponibili o il controllo di una area/attività. Nel mondo degli affari, la Competizione indica la rivalità esistente tra una entità (azienda) e le altre che operano nel suo stesso settore (Industry). Si tratta quindi di un rapporto diretto tra aziende che hanno simili obbiettivi e scopi. Studi recenti, che continuano quelli intrapresi alla fine del XX secolo da Michael E. Porter, portano invece a concepire la Competizione come qualcosa di più complesso in cui i soggetti diversi sono un maggior numero. 2
  3. 3. Fornitore Dominante Minaccia Minaccia Competitor dei nuovi Tradizionale Sostituti Entranti Compratore Dominante 3
  4. 4. Queste entità o forze sono sempre tutte presenti in ogni Industry. Il modo in cui interagiscono e la importanza che assumono sono invece una specifica particolarità della singola Industry, la caratterizzano e ne determinano la “Struttura” La Competizione della Industry determina la sua intrinseca profittabilità . Lo studio e la comprensione di come le forze agiscano in ogni specifica Industry, permette di comprendere i motivi che rendono alcune Industry più profittevoli di altre 4
  5. 5. 5
  6. 6. La forza o le forze competitive più forti determinano la profittabilità di una Industry e definiscono la formulazione delle strategie Anche in una Industry a forte competitività, come quella delle commodity, questa potrebbe non essere il fattore limitante e determinante la profittabilità. La struttura della Industry è determinata da una serie di caratteristiche tecniche ed economiche che definiscono la forza di ciascuna forza competitiva. 6
  7. 7. Fornitore Dominante Minaccia Minaccia Competitor dei nuovi Tradizionale Sostituti Entranti Compratore Dominante 7
  8. 8. Minaccia del nuovo arrivato I nuovi entranti in una Industry rappresentano un pericolo per i presenti perché non sono condizionati dalle convenzioni e abitudini devono acquisire una posizione nel mercato Questo determina pressione su prezzi, costi, ed il rapporto di investimento necessario per competere. In particolare se queste società stanno diversificando da altri mercati, dispongono di risorse sia umane che finanziarie consistenti e la loro minaccia è più consistente 8
  9. 9. Barriere all’ingresso. Le barriere di ingresso sono vantaggi che i presenti hanno o creano sui nuovi arrivati Sono principalmente di sette tipi 1. Economie di scala lato fornitura. 2. Benefici di scala lato domanda. 3. Costi di cambiamento del Cliente. 4. Requisiti di capitale. 5. Vantaggi presenza indipendentemente dalla dimensione. 6. Non uguale accesso ai canali di distribuzione. 7. Politiche restrittive dei governi. 9
  10. 10. Economie di scala lato fornitura. Queste economie sorgono quando società che producono in grandi volumi godono di bassi costi per unità poiché possono distribuire i costi fissi sulla grande produzione, utilizzare tecnologie più efficienti o ottenere migliori condizioni dai fornitori. Questo tipo di economie rappresentano un deterrente verso i nuovi entranti forzandolo entrare su larga scala o accettare lo svantaggio del costo 10
  11. 11. Benefici di scala lato domanda. Questi benefici, conosciuti anche come effetto rete, si determinano per l’effetto volano determinato dall’acquisto di specifici prodotti scelti da un gran numero di utenti. Gli acquirenti attribuiscono valore anche al solo divenire parte di una rete che comprenda un gran numero di altri compratori, favorendo le società con maggior presenza. Anche questo effetto crea una barriera di ingresso limitando la disponibilità dei clienti ad acquistare dal nuovo entrante a meno che questi non offra prezzi particolarmente bassi almeno sino a quando non ha creato una sufficientemente larga clientela
  12. 12. Costi del Cliente per il cambiamento Sono i costi fissi che l’acquirente sostiene quando cambia fornitore. Derivano ad esempio dal dover cambiare le specifiche del prodotto, dal dover ri-istruire i dipendenti per usare il nuovo prodotto, o le modifiche richieste dai processi e del sistema informativo Maggiore il costo del cambiamento più difficile sarà per il nuovo prodotto acquisire nuovi clienti.
  13. 13. Requisiti del capitale. La necessità di dover investire grandi risorse finanziarie per poter acquisire l’accesso ad una Industry può rappresentare un freno alla entrata di nuove società. I capitali possono essere necessari non solo per le strutture fisse, ma anche per estendere il debito dei clienti, costruire inventari e appianare le perdite dello start-up. La barriera diventa particolarmente alta se il capitale è necessario per spese non ricoverabili e quindi difficili da finanziare, come pubblicità iniziale o ricerca e sviluppo.
  14. 14. Vantaggi della presenza indipendentemente dalla dimensione. Indipendentemente dalla loro dimensione i presenti in una Industry hanno vantaggi di costi e qualità non disponibili ai nuovi Questi vantaggi vanno da tecnologie proprietarie ad accesso privilegiato alle migliori materie prime o accesso a favorevoli posizioni geografiche, identità di marche conosciute o esperienza acquisita su come produrre più efficientemente.
  15. 15. Accesso non uguale ai canali distributivi. I nuovi entranti devono assicurare la distribuzione dei loro prodotti o servizi. Un nuovo prodotto deve trovare spazio negli scaffali del supermercato togliendone ai già presenti attraverso prezzi aggressivi, promozioni o altri mezzi. La presenza di limitati canali di distribuzione, li rende più facilmente legati ai già presenti, rendendo sempre più difficile l’ingresso ai nuovi. Talvolta la barriera creata dall’accesso alla distribuzione è così alta che i nuovi entranti devono o aggirare il sistema distributivo o crearsene uno proprio.
  16. 16. Politiche restrittive dei Governi Le politiche governative possono facilitare od ostacolare l’ingresso in una Industry. Ostacolare direttamente limitando o rendendo impossibile l’ingresso a determinate Industry (licenze, restrizioni al finanziamento estero) o indirettamente con restrizioni per proteggere tecnologie proprietarie dalle imitazioni, o attraverso regolamentazioni particolari di tipo ambientale e di sicurezza. Facilitare riducendo le difficoltà di ingresso attraverso sussidi, o indirettamente attraverso sovvenzioni alla ricerca di base e rendendo poi disponibili a tutti i risultati. Le barriere di ingresso possono valere solo nei confronti di società straniere o locali o provenienti da altre industry.
  17. 17. La minaccia di entrata in una Industry dipende sia dalla altezza della barriera di ingresso che dalla reazione che può essere attesa dalle società già presenti. Basse barriere di ingresso e un basso livello di reazione evidenziano un pericolo di ingresso alto, e rendono comunque la profittabilità della Industry moderata o bassa È comunque il pericolo di ingresso, o la probabilità che vi siano nuove entrate, più che la loro effettiva realizzazione, che spinge verso il basso la profittabilità di una Industry. 17
  18. 18. La forza del compratore. Compratori dominanti - la contro parte dei fornitori dominanti - possono acquisire un maggior valore costringendo i prezzi al ribasso, chiedendo una migliore qualità o più servizi (quindi aumento costi) ed in generale mettendo i partecipanti della Industry uno contro l’altro, il tutto a spese della profittabilità. I compratori sono dominanti se hanno leve di negoziazione nei confronti dei partecipanti della Industry, specialmente se sono sensibili al prezzo, usando il loro potere principalmente per premere sulla riduzione dei prezzi. 18
  19. 19. Un gruppo di compratori ha forti leve di negoziazione se: ci sono pochi compratori, o ciascuno compra con volumi che sono relativamente grandi rispetto alle dimensioni del singolo venditore; compratori di grandi volumi sono particolarmente efficaci se la Industry ha costi fissi alti. Se sono anche presenti e costi marginali piccoli questi amplificano l’effetto; i prodotti sono standardizzati o indifferenziati; i costi per cambiare il fornitore sono bassi; la minaccia di realizzare l’integrazione e produrre i prodotti loro stessi è sufficientemente alta se il fornitore realizza profitti troppo alti. 19
  20. 20. Un gruppo di compratori è sensibile al prezzo se: il prodotto rappresenta una porzione significativa della struttura del costo o del budget degli acquisti; il gruppo di acquirenti ha un basso profitto, è a corto di contanti o è sotto pressione per ridurre i suoi costi di acquisto; la qualità del prodotto o servizio è poco influenzata dal prodotto della Industry. 20
  21. 21. L’attenzione al prezzo è bassa quando: la qualità è fortemente dipendente dal prodotto della Industry ; gli acquirenti sono più interessati alla qualità che al prezzo o sono necessarie apparecchiature di alta qualità ed affidabilità ; il prodotto dell’Industry ha poco effetto sugli altri costi del compratore; quando un prodotto o servizio può migliorare le prestazioni o ridurre il costo del lavoro, dei materiali o altri costi. 21
  22. 22. Sia il cliente Consumer che il cliente Business hanno alcune caratteristiche in comune: sono più sensibili al prezzo se acquistano prodotti indifferenziati, costosi rispetto alle loro disponibilità, le cui le prestazioni hanno limitata importanza La principale differenza con i consumatori è che le necessità dei clienti B2B sono meno tangibili e più difficili da definire. I produttori spesso tentano di diminuire la pressione del canale attraverso accordi esclusivi con particolari distributori, rivenditori o vendendo direttamente al cliente finale. 22
  23. 23. Compratori intermediatori o compratori che acquistano ma non sono clienti finali (come assemblatori o canali di distribuzione) possono essere analizzati allo stesso modo di altri compratori con una importante aggiunta. Questo tipo di compratori acquisisce una potenza di acquisto significativa quando sono in grado di influenzare la decisione di acquisto dei loro clienti I produttori di componenti cercano di sviluppare il controllo sugli assemblatori creando preferenze per i loro componenti con i loro clienti. 23
  24. 24. La minaccia dei sostituti Il sostituto è un prodotto che svolge le stesse o simili funzioni di un prodotto ma con modalità diverse. I sostituti sono sempre presenti ma spesso non sono facilmente identificabili per la loro differenza dal prodotto di base o perchè la minaccia della sostituzione è indiretta Sono sostituti anche il fare a meno di un prodotto, comperarlo usato anziché nuovo o costruirselo. Cambiamenti e sviluppi in altre Industry possono rendere i loro prodotti sostituti attraenti. Miglioramenti nei materiali plastici li hanno resi sostituti interessanti dell’acciaio in molti componenti di automobili. 24
  25. 25. Quando la minaccia dei sostituti è alta, la profittabilità soffre. I prodotti o servizi sostitutivi limitano il potenziale di profittabilità della Industry schiacciando il prezzo. Se una azienda non si distanzia dai sostituti attraverso le prestazioni del prodotto, il marketing o altri mezzi ne soffrirà in termini di profittabilità e persino di potenziale di crescita. Il costo di cambio per il compratore è basso. Cambiare da un medicinale di marca a un medicinale generico comporta un costo minimo. I sostituti non solo limitano il profitto in tempi normali, ma riducono anche la ricchezza che potrebbe essere ottenuto. 25
  26. 26. La minaccia del sostituto è alta se: offre un trade-off attraente prezzo-prestazione per il prodotto della Industry. più alto è il valore relativo del sostituto più forte è il rischio di una potenziale perdita di profitto per la Industry. nelle economie emergenti la crescita di domanda di linee telefoniche è stata oscurata dai consumatori che hanno scelto il telefono mobile come loro linea telefonica fissa i fornitori convenzionali di servizi telefonici lunga distanza hanno sofferto con l’avvento dei servizi telefonici basso costo via internet come Vonage e Skype. i negozi di noleggio di video subiscono l’emergere dei servizi di video-on-demand via cavo o satellite. 26
  27. 27. Reazione attesa La reazione sarà più forte e rapida se: vi sono state in precedenza forti reazioni verso chi tentava di entrare i presenti hanno risorse sostanziali ed utilizzano il prezzo per mantenere le proprie quote di mercato l’Industry ha costi fissi alti la crescita di mercato nella Industry è bassa L’analisi delle barriere di ingresso e delle possibili reazioni sono ovviamene cruciali per chi intenda entrare in una industry. La sfida è trovare modi di superare le barriere di ingresso senza annullare attraverso pesanti investimenti, la profittabilità 27
  28. 28. Rivalità tra i Competitori esistenti La rivalità tra i Competitori esistenti si manifesta in : sconto sui prezzi introduzione di nuovi prodotti e servizi campagne pubblicitarie. La forte rivalità limita la profittabilità della Industry Il grado a cui la rivalità abbassa il profitto dipende: dalla intensità della competizione e dalla base su cui si compete 28
  29. 29. L’intensità della rivalità è maggiore se: i competitori sono numerosi o sono quasi uguali in dimensioni e potenza l’Industry cresce poco e lentamente le barriere di uscita sono alte (alta specializzazione e devozione manageriale alla Industry i rivali sono fortemente commessi agli affari ed alla leadership (lo scopo va oltre la prestazione economica: ad es. prestigio o potere) le società hanno difficoltà nel comprendersi (mancanza di conoscenza ed obbiettivi o approcci diversi). 29
  30. 30. La dimensione in cui avviene la competizione, e soprattutto la convergenza sulla stessa dimensione, ha un grande influsso sulla profittabilità. Se la dimensione è quella del prezzo, il risultato è particolarmente distruttivo per la profittabilità. Una sostenuta rivalità di prezzo abitua inoltre il Compratore a considerare sempre meno importanti le caratteristiche ed il servizio del prodotto. 30
  31. 31. La rivalità sul prezzo avviene più facilmente quando prodotti e servizi sono simili o praticamente uguali i costi di cambio del fornitore sono minimi i costi fisi sono alti e di costi marginali sono bassi la produzione deve essere avere grande incrementi per ottenere efficienza. i prodotti sono deperibili. Un prodotto è deperibile non solo perché può marcire ma anche per obsolescenza o perché il non utilizzo non può essere recuperato. 31
  32. 32. Una competizione non esclusivamente orientata al prezzo sulle caratteristiche del prodotto sui servizi al prodotto sul tempo di consegna o sulla immagine del marchio meno facilmente erode la profittabilità poiché aumenta il valore per il cliente e può supportare prezzi più alti Una competizione dove tutti i partecipanti operano sulla stessa dimensione ha risultato somma-zero (il guadagno di uno è la perdita degli altri). 32
  33. 33. La rivalità può essere anche a somma-positiva, aumentando la profittabilità media, se ogni competitore si rivolge a soddisfare le necessità di differenti segmenti clienti, con differenti combinazioni di prezzo, prodotti, servizi, caratteristiche o identità di marchio. L’opportunità di competizione a somma-positiva è maggiore per aziende che operano su gruppi di clienti diversi La struttura di una Industry come risultato della interazione delle forze competitive, determina il potenziale profitto a lungo termine in quanto definisce come il valore economico creato dalla Industry si suddivida tra Aziende, Clienti, Fornitori o sia limitato dai Sostituti e dai nuovi Entranti. 33
  34. 34. Crescita della Industry Un errore comune è ritenere che la rapidità di crescita di una Industry la renda attraente. La crescita non solo non diminuisce la rivalità, ma la rapida crescita può favorire i Fornitori, o in mancanza di alte barriere di ingresso, i nuovi entranti Inoltre la rapidità di crescita o la sua entità non garantiscono un aumento di profittabilità, in presenza di Clienti potenti o sostituti attraenti. 34
  35. 35. Tecnologia ed Innovazione Tecnologie avanzate o innovative non sono sufficienti a rendere una Industry più attraente. Tecnologie poco sofisticate in una struttura di Industry più favorevole possono garantire una maggiore profittabilità. Non è per altro l’adozione dell’ultima tecnologia o di recenti innovazioni ad assicurare maggiori vantaggi. Quando emerge una tecnologia superiore, quelle in essere non scompaiono, anzi spesso le loro prestazioni hanno improvvisi miglioramenti che estendono la loro vita anche prendendo parzialmente a prestito dalle nuove . 35
  36. 36. 36
  37. 37. Governo Non è la sesta forza operante sulla competitività, in quanto l’influenza del governo non è ne positiva ne negativa per la profittabilità della Industry. Le politiche sui brevetti, la protezione di Industry strategiche, le leggi sulla bancarotta o il fallimento o gli aiuti alla ricerca e l’apertura ai finanziamenti esteri possono aumentare o abbassare le barriere all’ingresso. I Governi operano a livelli differenti e attraverso differenti politiche possono influenzare la Struttura di una Industry in modo diversi. 37
  38. 38. Prodotti e Servizi complementari I complementari sono prodotti e servizi che usati con un prodotto o servizio della Industry risultano in un beneficio per l’utente maggiore di quello fornito da ogni singolo prodotto/servizio. Un esempio è l’hardware ed il software dei computer o il valore per l’automobilista dell’accesso alle stazioni di rifornimento, assistenza stradale e l’assicurazione auto. I complementari sono importanti quanto influenzano la domanda globale di un prodotto della Industry. 38
  39. 39. Come per il Governo, anche i complementari non rappresentano una sesta forza in quanto di per se non rappresentano ne un fattore positivo ne negativo e la loro influenza per la profittabilità della Industry dipende dal modo in cui influenzano le cinque forze I complementari possono alzare o abbassare le barriere di ingresso o influenzare la minaccia dei sostituti, la forza dei compratori o dei fornitori. I complementari possono influenzare la rivalità della Industry sia positivamente (alzando i costi di cambiamento) che negativamente (neutralizzando le differenze di prodotto). 39
  40. 40. Internet Come per il Governo e per i prodotti complementari, Internet non rappresenta una ulteriore forza competitiva. Internet è una nuova tecnologia estremamente importante che permette di essere utilizzata in praticamente ogni Industry e con qualunque strategia . In quanto strumento il suo utilizzo può essere adottato con modalità che possono produrre o meno benefici Alla sua comparsa molti hanno creduto che fosse in grado di cambiare tutto rendendo obsolete le regole in essere per aziende, mercato e competizione. 40
  41. 41. Questo ha indotto molte aziende a spostare la base della competizione dalla qualità, dalle caratteristiche e dai servizi esclusivamente sul prezzo, rendendo più difficile per tutti di quella Industry ottenere profitto. In effetti la tendenza globale prodotta da Internet è stata finora quella di alterare la struttura della Industry, diminuendo la profittabilità totale e livellando le modalità operatvive Nonostante questo, Internet rappresenta senza dubbio la maggiore opportunità offerta dalle precedenti generazioni di innovazioni I.T. Per altro Internet non rappresenta di per se un vantaggio competitivo 41
  42. 42. Internet ha creato alcune nuove Industries, come quella delle contrattazione on-line ed il mercato digitale. Ma il suo maggiore impatto è stato quello di riconfigurare le attuali aziende soprattutto quelle che erano limitate dagli alti costi di comunicazione, raccolta delle informazioni o la difficoltà di effettuare grandi volumi di transazioni. Poiché le caratteristiche di ogni Industry sono profondamente differenti da quelle delle altre, è un errore cercare di trarre conclusioni generalizzate sull’impatto di Internet Tuttavia l’analisi di un gran numero di aziende attraverso le modificazioni delle cinque forza a causa di Internet, ha rilevato un maggior numero di effetti negativi che positivi 42
  43. 43. Internet Fornitore Dominante Minaccia Minaccia Competitor dei nuovi Tradizionale Sostituti Entranti Compratore Dominante 43
  44. 44. Cambiamenti nella struttura della Industry Le strutture della Industry sono relativamente stabili nel tempo e le differenze nella profittabilità sono sostanzialmente minime. La struttura della Industry è però costantemente sottoposta a modesti cambiamenti e talvolta a bruschi sconvolgimenti. I cambiamenti possono essere indotti dall’esterno o dall’interno della Industry. Possono essere causati da cambiamenti nella tecnologia, nelle necessità o nelle abitudini dei consumatori. 44
  45. 45. Cambiamenti nella minaccia di entranti Cambiamenti in ognuna delle sette barriere descritte può abbassare od alzare la minaccia dei nuovi entranti Lo scadere delle patenti favorisce il proliferare di nuove aziende operanti nella stessa Industry Decisioni strategiche di competitori leader spesso hanno un impatto decisivo per la minaccia degli entranti. L’adozione da parte dei grandi distributori di tecnologie innovative ma costose nella acquisizione, distribuzione e controllo inventario, hanno reso molto più difficile per piccoli o medi rivenditori poter competere. 45
  46. 46. Cambiamento nel potere di Fornitori o Compratori Come i fattori che definiscono la forza di Fornitori e Compratori cambiano nel tempo, il loro impatto sale o scende Nella Industry globalizzata della elettronica di consumo, i produttori sono stati schiacciati dal consolidarsi del canale di vendita (il declino del negozio specializzato in elettrodomestici e la salita dei grandi magazzini – box movers) Un ulteriore esempio è quello delle agenzie di viaggio, che dipendendo dalle compagnie aeree hanno visto diminuire il loro potere con la vendita via Internet di biglietti aerei da parte delle stesse compagnie aeree 46
  47. 47. Il Cambiamento della minaccia dei sostituti La ragione più semplice per cui i sostituti diventano più o meno minacciosi nel tempo è che i progressi nella tecnologia creino nuovi sostituti o spostino la comparazione prezzo-prestazione. Le memorie flash per i computer hanno avuto tali miglioramenti recentemente da diventare un significativo sostituto dei dischi fissi e di sistemi di trasferimento dati. Gli andamenti nella disponibilità e prestazione di prodotti complementari produce anche cambiamenti nella minaccia dei sostituti. 47
  48. 48. Le nuove basi della Rivalità La rivalità spesso intensifica naturalmente nel tempo. Come una Industry raggiunge la maturità, la crescita rallenta, i competitori tendono ad assomigliarsi sempre più e con il diffondersi della tecnologia, gli standard emergono ed i gusti dei consumatori convergono. La profittabilità della Industry scende, di competitori più deboli sono esclusi dall’attività. La tendenza ad intensificare la competizione del prezzo ed altre forme di competizione non è però l’unica soluzione. 48
  49. 49. La natura della rivalità in una Industry è alterata dalle acquisizioni e fusioni, che introducono nuove capacità e modalità di competere. In alcuni casi acquisizioni o fusioni sono utilizzate non per migliorare i costi o la qualità, ma per diminuire una intensa competizione. Eliminare i rivali è comunque una strategia rischiosa : spesso questo vuoto attrae nuovi entranti e può produrre una violenta reazione contraria da parte di compratori e fornitori. 49
  50. 50. Implicazioni per la Strategia Comprendere le forza che determinano la competizione della Industry è il punto di partenza per lo sviluppo della strategia. L’azienda deve conoscere quale sia la profittabilità della sua Industry e come questa tenda a variare nel tempo. Le cinque forze spiegano l’attuale valore della profittabilità della Industry ed il suo andamento. Le forze rivelano i più significativi aspetti dell’ambiente competitivo e definiscono le forze e debolezze dall’azienda. 50
  51. 51. La comprensione della struttura della Industry permette di sviluppare azioni strategiche che potrebbero: posizionare l’azienda per meglio affrontare le attuali forze competitive ; anticipare e sfruttare i cambiamenti delle forze; dare forma all’equilibrio delle forze per creare una nuova struttura di Industry che sia più favorevole all’azienda. 51
  52. 52. Posizionare l’azienda La strategia può essere vista come la costruzione di difese contro le forze competitive o il trovare una posizione migliore nella Industry se le forze sono deboli Oltre a rivelare le opportunità di posizionamento all’interno della Industry, lo schema delle cinque forze permette all’azienda l’analisi rigorosa degli ingressi e delle uscite. Queste dipendono dalla risposta a: “quale è il potenziale di questa Industry?” L’uscita è favorita quando la struttura della Industry è povera o in declino e l’azienda non ha prospettiva di un migliore posizionamento 52
  53. 53. Nel considerare l’entrata in una Industry si dovrebbe usare lo schema di analisi delle cinque forze per identificare quella con un futuro più favorevole. L’analisi potrà anche rivelare Industy che non sono necessariamente attraenti per la maggioranza degli entranti ma in cui una azienda ha buone ragioni di ritenere di poter superare le barriere di ingresso ad un costo minore di altre o ha una speciale abilità per affrontare le forze competitive della Industry 53
  54. 54. Sfruttare i cambiamenti della Industry I cambiamenti delle Industry offrono, sotto la lente delle cinque forze strategiche, opportunità per individuare e cogliere promettenti nuove posizioni strategiche Consideriamo ad esempio l’evoluzione della Industry della musica nell’ultima decade. Secondo gli esperti, l’avvento di Internet e della distribuzione digitale della musica avrebbe rimosso le barriere alla distribuzione della musica, permettendo la nascita di numerose nuove case discografiche. Questo avrebbe rotto il monopolio esistente dai tempi del fonografo di Edison formato da un ristretto numero di case discografiche (6-7 a livello mondiale). 54
  55. 55. Una analisi più accurata avrebbe mostrato però che la distribuzione della musica non era la reale barriera di ingresso della Industry. L’ostacolo all’ingresso è rappresentato dalla capacità delle grandi case di far ascoltare e conoscere i loro nuovi artisti attraverso i loro contatti e l’influenza su stazioni radio e televisive e sulla pressione sui grandi negozi di dischi. Questi canali sono praticamente interdetti ad una nuova casa discografiche. Questo non significa che l’Industry della musica sia rimasta strutturalmente immutata nonostante la distribuzione digitale. La copiatura e lo scarico non autorizzati della musica hanno creato un potente sostituto. 55
  56. 56. Le case discografiche hanno cercato per anni di sviluppare una piattaforma tecnica per la distribuzione della Il fatto che non sia stata realizzata non è dipeso da insormontabili problemi tecnici ma dalla incapacità nel trovare un accordo basato sulla fiducia di vendere la propria musica attraverso una piattaforma posseduta da rivali. In questo vuoto si è infilata Apple con il suo negozio di musica iTunes (lanciato nel 2003) per supportare il lettore di musica iPod. Permettendo la creazione di questo nuovo potente portale, le maggiori case hanno favorito lo spostamento della struttura della Industry a loro sfavore. 56
  57. 57. Quando la struttura della Industry è in movimento, possono nascere nuove ed interessanti posizioni competitive. Cambi strutturali aprono a nuove esigenze e nuove modalità di servire necessità esistenti Leaders affermati possono lasciarsi sfuggire questi cambiamenti o essere costretti da strategie del passato. Competitori di minori dimensioni possono capitalizzare da tali cambiamenti, o il vuoto così lasciato verrà riempito da nuovi entranti. 57
  58. 58. Dare forma alla struttura della Industry Quando una azienda sfrutta il cambiamento strutturale, riconosce e reagisce all’inevitabile. Le aziende hanno però la possibilità di modificare la struttura della Industry : possono condurre l’Industry verso nuove forma di competizione che alterano le cinque forze in modo positivo. Nello sviluppo della struttura l’azienda desidera che anche i competitori la seguano, così da trasformare l’intera Industry La struttura di una industry può essere modificata in due modi: ridividendo la profittabilità espandendo la profittabilità generale 58
  59. 59. Ridividere la profittabilità dell’Industry Ridividere la profittabilità significa attribuire una parte maggiore ai competitori a detrimento di fornitori, compratori, sostituti, tenendo fuori i potenziali entranti Per ottenere più profitto è necessario prima di tutto determinare quale forza o quali forze stiano riducendo la profittabilità della Industry. Per neutralizzare la forza dei fornitori un’azienda può standardizzare le specifiche dei componenti così da rendere più semplice cambiare il fornitore. Può anche cambiare la tecnologia per evitare il potere di un gruppo di fornitori. 59
  60. 60. Per contrastare la potenza dei compratori, le aziende possono aggiungere servizi che aumentino i costi di cambiamento del compratore o trovare modi alternativi per raggiungere i clienti così da neutralizzare i potenti canali distributivi. Per limitare l’erosione della rivalità basata sul prezzo le aziende possono investire maggiormente su prodotti unici o aumentare i servizi di supporto al cliente. Per allontanare gli entranti, le aziende possono elevare i costi fissi del competere – aumentando le spese di R&D o di marketing. Per limitare la minaccia dei sostituti, le aziende possono offrire un miglior valore attraverso nuove caratteristiche o una maggiore accessibilità del prodotto. 60
  61. 61. Quando i produttori di bevande analcoliche hanno introdotto le distributrici automatiche hanno aumentato la disponibilità di questi prodotti rispetto ad altre bevande. I leader di una Industry hanno una particolare responsabilità per migliorare la struttura della Industry. Per farlo spesso sono necessarie risorse che solo grandi aziende possono avere. Inoltre una struttura di Industry migliorata rappresenta un bene pubblico poiché beneficia ogni azienda nella Industry. 61
  62. 62. Vi è un rischio insito nel cercare di dare forma alla struttura che è importante considerare. Quando si intraprendono azioni per migliorare il vantaggio competitivo della azienda, bisogna stare attenti che invece si mettano in moto dinamiche che minano la struttura stessa della Industry nel lungo termine. Confrontati con la pressione di guadagnare market share o affascinati dall’innovazione per se stessa, i manager possono scatenare nuovi tipi di competizione che nessun partecipante può vincere. 62
  63. 63. Espandere il profitto Espandere il profitto significa aumentare il valore economico generato dalla Industry in cui rivali, compratori e fornitori possono tutti accedere in comune (share). Quando la domanda generale cresce il livello di qualità della Industry cresce, i costi intrinseci sono ridotti o gli sprechi sono eliminati. Il profitto totale aumenta quando i canali diventano più competitivi o quando una Industry scopre compratori latenti per i suoi prodotti. 63
  64. 64. Il valore totale espande anche quando le aziende lavorano in modo cooperativo con i fornitori per aumentare il coordinamento e limitare costi non necessari della catena di alimentazione. Questo diminuisce la struttura dei costi inerenti permettendo un maggior profitto, maggior domanda attraverso prezzi minori od entrambi. O, accordandosi su standard di qualità, si innalza il livello generale della qualità e del livello di servizio della Industry ed in definitiva i prezzi, creando benefici a rivali, fornitori e compratori . Espandere il profitto generale può ridurre le opportunità delle rivalità distruttiva che nasce quando incumbents tentano di spostare il potere di contrattazione o acquisire una maggiore porzione di mercato. 64
  65. 65. Espandere il valore non riduce l’importanza della struttura della Industry. Come si suddivida il valore creato dipende in ultima analisi dalle cinque forze . Le aziende di maggior successo sono quelle che espandono il profitto della Industry in un modo che permette loro di acquisire in modo sproporzionatamente favorevole dei benefici. 65
  66. 66. Definire l’Industry Le cinque forze rappresentano anche la chiave per comprendere e definire le Industry principali in cui l’azienda compete. Tracciando i contorni della Industry correttamente chiarifica le cause della profittabilità e permette di definire la strategia. Una azienda necessita di strategie separate per ogni Industry in cui opera. Errori nella definizione della Industry dei competitori presentano opportunità per l’azienda per aspirare a posizioni strategiche migliori. 66
  67. 67. Competizione e Valore Le forze competitive rivelano i motori (drivers) della competizione della Industry. Se si comprende che la competizione si estende ben oltre i rivali tradizionali, individuerà un maggior numero di possibili pericoli e sarà meglio in grado di affrontarli Allo stesso tempo pensando in modo più globale la struttura della Industry permetterà di scoprire opportunità: differenze in compratori (Clienti), fornitori, sostituiti, potenziali entranti e rivali, che può rappresentare la base per sviluppare specifiche strategie che porteranno a prestazioni migliori. In un mondo di competizione più aperta e cambiamenti continui, è più importante che mai pensare la competizione in modo strutturato 67
  68. 68. Definire la Industry Definire la Industry in cui la competizione ha luogo è importante per una buona analisi, ma anche per sviluppare una strategia e definire i limiti della Business Unit: molti errori di strategia nascono da valutazioni incorrette sulle dimensioni della Industry, definendola troppo ampiamente o troppo strettamente. Troppo ampiamente oscura le differenze tra prodotti, clienti o regioni geografiche che sono importanti per la competizione, il posizionamento strategico e profittabilità. Troppo strettamente fa trascurare le similitudini ed i collegamenti di prodotti collegati o mercati geografici che sono cruciali per il vantaggio competitivo. 68
  69. 69. I limiti della Industry possono muoversi e cambiare nel tempo I confini di una Industry consistono in due dimensioni principali. La prima dimensione è lo scopo del prodotto o servizio. La seconda dimensione è lo scopo geografico. Se la struttura di Industry per due prodotti è la stessa o è simile [cioè hanno gli stessi acquirenti (Clienti) , fornitori (canali di distribuzione), barriere all’ingresso etc] allora questi prodotti appartengono alla stessa Industry. Se la struttura della Industry differisce profondamente, allora i prodotti saranno meglio descritti da Industry diverse. 69
  70. 70. La differenza quantitaiva delle cinque forze per determinati prodotti o in aree geografiche determina la definizione della Industry coinvolte: se le differenze in una forza sono grandi o le differenze riguardano più forze, sono presenti più Industry. Se una Industry ha una struttura simile in paesi differenti (compratori, fornitori, barriere di ingresso, e così via) presuppone una competizione globale e le cinque forze analizzate da una prospettiva globale definiranno la profittabilità media. Una strategia globale unica diventa quindi necessaria. 70
  71. 71. Nei lubrificanti, l’olio utilizzato per le automobili è simile o addirittura identico a quello usato nei veicoli pesanti. Ogni somiglianza finisce qui La diversità delle due strutture (compratori, barriere di ingresso etc), identifica due diverse Industry per un prodotto che è sostanzialmente simile. La profittabilità infatti risulta differente e diverse dovranno anche essere le strategie per competere in ciascuna area. Se una Industry ha diverse strutture in diverse aree geografiche, ciascuna regione può essere paragonata ad una Industry. Altrimenti, la competizione avrebbe livellato le differenze Le cinque forze analizzate per ogni regione definiscono la profittabilità di ognuna delle regioni. 71
  72. 72. Fortunatamente anche se i limiti della Industry sono tracciati in modo incorretto l’a analisi delle cinque forze può rivelare importanti pericoli competitivi. Un prodotto strettamente collegato ma escluso dalla definizione della Industry, ricomparirà come sostituto o competitori sopravvalutati come rivali possono essere riconosciuti come potenziali entranti. Allo stesso tempo l’analisi delle cinque forze può rivelare maggiori differenze entro grandi Industry che possono indicare la necessità di correggere le strategie o i confini della Industry. 72
  73. 73. Ringrazia i partecipanti 73

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