06 Ciclo Vita Settore

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06 Ciclo Vita Settore

  1. 1. Strategie di business Evoluzione del settore Elvio Ciccardini [email_address] UNICAM
  2. 2. Argomenti trattati <ul><li>Premessa </li></ul><ul><li>Evoluzione ciclo di vita del settore </li></ul><ul><li>Ciclo di vita del prodotto </li></ul><ul><li>Struttura del settore e concorrenza </li></ul><ul><li>Classificazioni settoriali </li></ul><ul><li>Conclusioni </li></ul>
  3. 3. Premessa <ul><li>Porter: approccio statico analisi concorrenza </li></ul><ul><li>Analisi competitiva: modello 5 forze => intensità della concorrenza </li></ul><ul><li>Critiche approccio statico => dinamico </li></ul><ul><li>Strategia vs Evoluzione del settore </li></ul><ul><li>Implicazioni: evoluzione del settore => ciclo di vita del prodotto </li></ul>
  4. 4. Modello del ciclo di vita <ul><li>E. M. Rogers “ The Diffusion of Innovations” </li></ul><ul><li>Implicazioni rilevanti nel Marketing </li></ul><ul><li>Ciclo di vita del prodotto => Ciclo di vita del settore </li></ul><ul><li>Confronto: Ciclo di vita settore vs ciclo di vita prodotto </li></ul><ul><li>Forze che determinano evoluzione del settore </li></ul><ul><ul><li>Sviluppo della domanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Produzione e diffusione della conoscenza </li></ul></ul>
  5. 5. Il ciclo di vita del settore TEMPO Vendite del settore Introduzione Sviluppo Maturità Declino
  6. 6. Sviluppo domanda <ul><li>Introduzione: , mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione su bassa scala, costi e prezzi elevati => clienti limitati e benestanti </li></ul><ul><li>Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, riduzione di prezzo, clienti benestanti + mercato di massa </li></ul><ul><li>Maturità: sostituzione diretta (nuovi prodotti vs vecchi) e indiretta (nuovi clienti vs vecchi) </li></ul><ul><li>Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano nel mercato </li></ul>
  7. 7. Produzione e diffusione di conoscenza <ul><li>Produzione di conoscenza: implicazioni per evoluzione ma anche nascita di nuovi settori </li></ul><ul><li>Introduzione: alternative tecnologiche che devono essere selezionate => ricerca di standardizzazione </li></ul><ul><li>Tecnologie rivali (VHS Sony, vs Betamax) </li></ul><ul><li>Sviluppo: innovazioni di prodotto ma anche di processo (riduzione costi e prezzi) </li></ul>
  8. 8. Evoluzione temporale innovazione di prodotto e di processo Tempo Tasso di innovazione Innovazione prodotto Innovazione processo
  9. 9. Evoluzione del settore automobilistico <ul><li>1890 – 1920: auto con diversità di configurazione motore e modi di trasmissione, carrozzeria e sistemi di guida e frenata </li></ul><ul><li>Ford: introduzione modello T (raffreddamento ad acqua, trasmissione scatola cambio, frizione idraulica e trazione posteriore) </li></ul><ul><li>Anni 20: cambiamenti incrementali e introduzione carrozzeria in acciaio </li></ul>
  10. 10. Evoluzione del settore automobilistico <ul><li>Anni 20 anni 70: tecnologie e applicazioni non convenzionali vennero sostituite </li></ul><ul><li>Anche le differenze nazionali sono diminuite </li></ul><ul><li>Automobile americana: riduzione dimensioni </li></ul><ul><li>Automobili italiane: aumento dimensioni </li></ul><ul><li>Da innovazioni radicali a innovazioni incrementali </li></ul><ul><li>Stabilizzazione tecnologie => riduzione costi </li></ul>
  11. 11. Considerazioni <ul><li>Ogni settore ha un proprio ciclo di vita </li></ul><ul><ul><li>Beni di prima necessità: il settore non dovrebbe entrare nella fase di declino </li></ul></ul><ul><ul><li>Il declino può portare a fasi di rivitalizzazioni </li></ul></ul><ul><ul><li>Ringiovanimento del ciclo di vita del prodotto dipende dalle strategie adottate dalle imprese </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo stesso prodotto non è alla stessa fase del ciclo di vita in tutti i mercati nazionali </li></ul></ul>
  12. 12. Evoluzione struttura del settore e della concorrenza Riduzione costi fissi, selezione acquirenti, segnali di impegno nel settore, razionalizzazione della capacità Ricerca efficienza di costo, economie di scala e alta qualità Progettazione produzione Innovazione processo Brand forte Accesso alla distribuzione Innovazione prodotto Brand credibile Fattori critici di successo Guerra di prezzo, uscita dal mercato Aumento della concorrenza sul prezzo Entrate, fusioni e uscite Poche imprese Concorrenza Eccesso capacità produttiva e ritorno a canali specializzati Sovrapproduzione, produzione in serie, riduzione ampiezza gamma Capacità produttiva insufficiente, produzione di massa Concorrenza nella distribuzione Produzione limitata Distribuzione specializzata Produzione e distribuzione Prodotti indifferenziati Differenziazione attraverso la marca Gli standard riducono la differenziazione Aumento qualità prodotto Ampia varietà Qualità bassa Prodotti Elevata diffusione know how Ricerca miglioramenti tecnologici Standardizzazione innovazione di processo Tecnologie alternative Tecnologia Consumatori informati Mercato di massa Acquisti ripetuti Domanda di sostituzione Penetrazione mercato in rapido sviluppo Acquirenti con elevato reddito Domanda Declino Maturità Sviluppo Introduzione
  13. 13. Localizzazione e commercio internazionale <ul><li>Evoluzione settore = effetti migrazione internazionale </li></ul><ul><li>Dai paesi industrializzati a paesi in via di sviluppo </li></ul><ul><li>Nuovi settori: nascita in paesi ad alto reddito </li></ul><ul><li>Sviluppo domanda estera attraverso esportazione </li></ul><ul><li>Maturità nei primi paesi e sviluppo secondi: processi di IDE </li></ul><ul><li>Ricerca manodopera a basso costo </li></ul>
  14. 14. Natura e intensità della concorrenza <ul><li>Introduzione: </li></ul><ul><ul><li>Da concorrenza non di prezzo a concorrenza di prezzo </li></ul></ul><ul><ul><li>Bassi profitti (a meno che non si ricorra a brevetti e acquisto posizione dominante) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ricerca di leadership tecnologica </li></ul></ul><ul><li>Sviluppo: </li></ul><ul><ul><li>Elevati profitti (domanda superiore alla capacità del settore) </li></ul></ul><ul><ul><li>Possibili barriere all’entrata </li></ul></ul><ul><li>Maturità: </li></ul><ul><ul><li>Standardizzazione crescente </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento importanza concorrenza di prezzo </li></ul></ul><ul><ul><li>Estensione concorrenza internazionale </li></ul></ul><ul><ul><li>Bassi profitti </li></ul></ul><ul><li>Declino: </li></ul><ul><ul><li>Guerra di prezzo (se elevata concorrenza) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dipende da esistenza elevate barriere all’entrata e forza concorrenza internazionale </li></ul></ul>
  15. 15. Nella fase di declino <ul><li>Le imprese leader diventano mature </li></ul><ul><li>Stabilizzazione quota di mercato </li></ul><ul><li>Innovazioni radicali </li></ul><ul><li>Difficoltà per i nuovi entranti: per colpa di investimenti iniziali elevati, reputazione, marca dei leader </li></ul>
  16. 16. Fattori critici di successo <ul><li>Introduzione: capacità di innovazione di prodotto, capacità di produzione, marketing e distribuzione </li></ul><ul><li>Sviluppo: investimenti in R&D, impianti e attrezzature, accesso alla distribuzione, nuove competenze amministrative e strategiche </li></ul><ul><li>Maturità: leadership di costo, scarsa differenziazione </li></ul><ul><li>Declino: riduzione capacità produttiva, ricerca posizione forte nella domanda di mercato residua </li></ul>
  17. 17. Le determinanti dell’evoluzione del settore Condizioni di base Struttura del settore Concorrenza AUMENTA LA CONOSCENZA E L’ESPERIENZA DEI CLIENTI SI SVILUPPA E SI DIFFONDE LA CONSOCENZA TECNICA TRA PRODUTTORI RALLENTA LO SVILUPPO DELLA DOMANDA AUMENTA L’ATTENZIONE AL PREZZO DEI CLIENTI PRODOTTI PIU’ STANDARDIZZATI MINORI SFORZI IN R&S AUMENTA L’ECCESSO DI CAPACITA’ PRODUTTIVA CONCENTRAZIONE NEI CANALI DI DISTRIBUZIONE AUMENTA IL POTERE CONTRATTUALE DEI DISTRIBUTORI RICERCA NUOVE ALTERNATIVE PER LA DIFFERENZIAZIONE AUMENTO CONCORRENZA DI PREZZO DELOCALIZZAZIONE IN PVS BASSO COSTO LAVORO
  18. 18. Le strategie duplici <ul><li>Quale strategia? </li></ul><ul><ul><li>Oggi: massimizzazione risultati in base alle condizioni attuali </li></ul></ul><ul><ul><li>Domani: necessità di sviluppare risorse e competenze per la concorrenza futura </li></ul></ul>
  19. 19. Strategie duplici: Derek Abell (1993) <ul><li>Le imprese necessitano di una gestione che ottimizzi i risultati attuali e contemporaneamente di una gestione del cambiamento che faccia fronte agli scenari futuri </li></ul><ul><li>Quali implicazioni? </li></ul><ul><li>Dominare il presente, anticipare il futuro </li></ul><ul><li>Duplici sistemi di pianificazione (breve periodo e lungo periodo) </li></ul><ul><li>Breve periodo: gestione corrente 1 anno </li></ul><ul><li>Lungo periodo: 5 anni, ridefinizione del portafoglio di attività (riposizionamento ASA) </li></ul>
  20. 20. Esempio: Shell <ul><li>Gruppo Royal Dutch Shell: utilizzo scenari multipli nella pianificazione strategica di lungo termine </li></ul><ul><li>1967: indagine chiamata Anno 2000 </li></ul><ul><li>No previsioni, ma esplorazioni che indicano un modello di sviluppo economico, politico e sociale coerente </li></ul><ul><li>Passaggio dalla pianificazione alla gestione strategica </li></ul><ul><li>Elementi fondanti nel modello: importanza influenze esterne, processi di apprendimento, forte coordinamento tra società del gruppo </li></ul>
  21. 21. Esempio: Shell <ul><li>Quali scenari 1984-2005: </li></ul><ul><li>Tendenza a breve: crisi, abbattimento barriere strutturali, elevato progresso tecnologico, forte crescita economica, leadership nazioni produttrici di petrolio, maggiore concorrenza del gas e dell’energia elettrica </li></ul>
  22. 22. Esempio: Shell <ul><li>Quali scenari 1984-2005: </li></ul><ul><li>Un mondo diviso: barriere (protezionismo e regolamentazione) avrebbero arrestato la crescita, debole prezzo del petrolio, stagnazione in Europa e crescita paesi asiatici </li></ul>
  23. 23. Conclusioni <ul><li>Forte interazione tra evoluzione del settore e strategia competitiva </li></ul><ul><li>L’evoluzione del settore implica l’assunzione di un concetto dinamico di concorrenza </li></ul><ul><li>Le imprese devono definire due orientamenti strategici uno di breve e uno di lungo periodo </li></ul><ul><li>La strategia di breve deve essere funzionale alla strategia di lungo periodo </li></ul><ul><li>La pianificazione strategica diventa gestione strategica </li></ul>

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