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從限制理論角度談敏捷導入階段 (Agile transition: a TOC perspective)

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Presented at Agile Summit 2018 (2018-06-29).
Video recording: https://www.tibame.com/CoursePlayer/389/8398 (about 45 minutes).

Introduction:

許多人都聽聞敏捷方法的優點,但是要怎麼導入自己的團隊呢?由上到下?還是由下到上?如何克服可能的阻力?如何設定初期的戰果?如何兼顧敏捷理想及商業現實?別人的經驗,能原封不動套用在自己身上嗎?

本講座從限制理論 TOC (theory of constraints) 的思考邏輯,尤其是其中的 MTO (make to order) 解決方案取經,對上述疑問提出穩健的敏捷導入建議。

◉ 聽眾預期收穫

從已被證實有效可行的領域取經,理解階段性變革的思考邏輯,降低變革阻力。

Published in: Leadership & Management
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從限制理論角度談敏捷導入階段 (Agile transition: a TOC perspective)

  1. 1. 從 限制理理論⾓角度 談 敏捷導入階段 Agile Transition: a TOC Perspective 葉秉哲 William Yeh Server director & Scrum master @ Gogolook 2018-06-29
  2. 2. • 由上到下?還是由下到上? • 如何克服可能的阻⼒力力? • 如何設定初期的戰果? • 如何兼顧敏捷理理想及商業現實? • 別⼈人的經驗,能原封不動套⽤用在⾃自⼰己⾝身上嗎? ⼤大哉問 • 從已被證實有效可⾏行行的領域取經 • 理理解階段性變⾰革的思考邏輯 • 降低變⾰革阻⼒力力 預期收穫 演 講 內 容 ⽂文 宣
  3. 3. 不給讀者答案,是⼀一種折磨。
 給讀者答案,卻不告訴他到底是怎麼 算出來來的,是另⼀一種折磨。
  4. 4. 每篇好⼩小說,都是這世界的⼀一個謎。
 聰慧的讀者,在意的不是正確答案, ⽽而是哪⼀一項選擇,才能呈現出⼈人性的 複雜度。
  5. 5. Disclaimer 不推銷⽅方案, 只闡述思路路。
  6. 6. Warning 燒腦, 有催眠奇效。 Cohen U-shape Causal loop diagram Evaporating cloud 5 focusing steps
  7. 7. Disclaimer 只談 small scale。 (Large scale? 請聽下⼀一場)
  8. 8. Current Vision 你,為什什麼會想導入敏捷?
  9. 9. Current Vision Gap ?如何導入?
  10. 10. 眾說紛紜
  11. 11. 每個⼈人都已經盡了了最⼤大努⼒力力,問題存在於 系統之中⋯⋯ 只有管理理者才能夠改變系統。 Top down
  12. 12. 在組織裡建立⼩小組⽀支援成長,先從對機會與⾰革新 有熱情的⼈人開始。 內控型的⼈人,相信⾃自⼰己能夠控制⾃自⼰己的⽣生活。我 們想要⾃自動、能夠⾃自主思考的知識⼯工作者。 各位必須挺⾝身⽽而出,登⾼高⼀一呼,決定⾃自⼰己是否滿 意繼續當個企業機器中的⼩小⿒齒輪輪,或是想要做出 改變,在更更好的⽂文化中⼯工作。 Volunteering
  13. 13. A successful adoption needs both the energy of people doing the Right Thing and the support of people with organizational power to help them do the Right Thing. Hybrid https://less.works/less/adoption/three-principles.html
  14. 14. Purist 不要試圖改變 Scrum Scrum 不是可以被隨意修改,來來迎合既有企業⽂文 化 的 流 程 , 反 ⽽而 是 應 該 調 整 企 業 ⽂文 化 來來 適 應 Scrum。 如果沒有⽤用 Scrum 來來建立敏捷、透明的開發環 境,那隱藏的問題將會⼀一直留留在企業內損害企業 的利利益。那就失去了了使⽤用 Scrum 最主要的好處。
  15. 15. 成⼈人需要⼀一些新的刺刺激來來打亂平衡,攪亂信念念或 假設,創造⽣生存焦慮。 減少⽣生存焦慮最強⼤大的系統⼯工具就是改善型。
 利利⽤用改善型,不需要讓現有流程符合架構所指定 的⽅方法;預期使⽤用的流程和實踐⽅方法會隨時間演 變,這才是敏捷的精髓。 Improvement Kata
  16. 16. 該聽哪⼀一位⼤大神?
  17. 17. 基本、普世的智慧是什什麼? 第⼀一條規則是,如果你只是記得⼀一 些孤立的事實,⽽而試圖把它們硬湊 起來來,將無法真正理理解任何東⻄西。 你必須在腦中擁有⼀一些思維模型, 靠這些模型組成的框架來來整理理間接 和直接的經驗。
  18. 18. 我誠⼼心誠意相信,唯有透過推論的過程, 我們才能真正地學習;直接把最後的結論 擺在我們眼前,不是好的學習⽅方式,
 充其量量不過是訓練罷了了。 不應該提供⼀一堆最後的解答,
 應該引導讀者⾃自⼰己經歷整個推論的過程。
 《⽬目標》p. 9
  19. 19. 有⼈人選擇從解決⽅方案開始,即 “Show me the money!”。有些管理理 者很沒耐⼼心,因為短期內需要改善的 壓⼒力力很重,還可能影響他們的職業⽣生 涯。
 本書屬於想要發展⾃自⼰己的解決⽅方案, 或者想要理理解優質改善⽅方案的管理理者 與顧問師。 ⼀一本以 TOC ⾓角度出發的轉型思維與實施實例例 Oded Cohen
  20. 20. GapCurrent Vision Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections
  21. 21. GapCurrent Vision Cause-effect
  22. 22. 建構邏輯樹並不好玩,令⼈人振奮的事情
 完全隱藏在那些「如果-那麼」的
 邏輯推演的灰⾊色背景中。
 《絕不是靠運氣》p.226
  23. 23. 你需要的是:對主題的直覺,及
 有毅⼒力力去執⾏行行這套思維⽅方法中的
 細緻步驟。
 
 不是時間的問題,⽽而是如何讓⾃自⼰己 投入及執⾏行行的問題。
 《絕不是靠運氣》pp.125—126
  24. 24. GapCurrent Vision Cause-effect Conflict cloud
  25. 25. 我們不應該假設經理理⼈人疏忽或無能, 應該假設他們陷入⼀一個衝突中,
 以致於無法正確地經營公司。
 《絕不是靠運氣》p.204
  26. 26. 關於衝突,我們需記住的是,它只是⼀一種狀狀況。... 我們應努⼒力力挑戰它的深層假設, 設法完全消除衝突,⽽而不是搞妥協。 衝突越惡惡劣,突破就越⼤大, 所產⽣生的機會就越⼤大。
 《抉擇》p.180
  27. 27. GapCurrent Vision Pivot Cause-effect Conflict cloud
  28. 28. GapCurrent Vision Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections
  29. 29. Gap Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections Current Vision G C C I P
  30. 30. Gap Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections Vision Current G C C IP・
  31. 31. Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections GapCurrent Vision G C C IP・
  32. 32. 2018-03 2018-06
  33. 33. Pivot Injections GapCurrent Vision G C C IP・ Cause-effect Conflict cloud
  34. 34. Principles
  35. 35. 信任帳⼾戶 The best architectures, requirements, and designs  emerge from self-organizing teams. 最佳的架構、需求與設計皆來來⾃自於 能⾃自我組織的團隊。 任務失敗率 團隊⾃自主權
  36. 36. 任務失敗率 信任帳⼾戶 團隊⾃自主權 The best architectures, requirements, and designs  emerge from self-organizing teams. 最佳的架構、需求與設計皆來來⾃自於 能⾃自我組織的團隊。
  37. 37. 每個解決⽅方案都是在產⽣生新的現實, 新的現實就是我們從沒有想像過的
 新的可能性。 我們進⾏行行⼀一項改變之後,應回頭查看 新的改變所帶來來的影響,並看看所有 相關事項能否配合並運作良好。 《抉擇》pp. 198–199
  38. 38. 任務失敗率 信任帳⼾戶 團隊⾃自主權 不能太過⼀一廂情願, 要多問問: • What-if…? • Why…? • Why not…? The best architectures, requirements, and designs  emerge from self-organizing teams. 最佳的架構、需求與設計皆來來⾃自於 能⾃自我組織的團隊。
  39. 39. 任務失敗率 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊⾃自主權 What if fails (shit happens)…
  40. 40. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 信任帳⼾戶 團隊⾃自主權 Why fails? Why not fails?
  41. 41. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 Why self-organizing is better? 團隊⾃自主權
  42. 42. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣
  43. 43. 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 任務失敗率 信任帳⼾戶
  44. 44. 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 任務失敗率 信任帳⼾戶 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 團隊⾃自主權
  45. 45. 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 任務失敗率 信任帳⼾戶 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 團隊⾃自主權 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距
  46. 46. 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 任務失敗率 信任帳⼾戶 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 團隊⾃自主權 林林⼦子裡有兩兩條分歧的路路,⽽而我⋯⋯ ? Two roads diverged in a wood, and I…
  47. 47. 任務失敗率 信任帳⼾戶 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 團隊⾃自主權 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距 這條路路徑被抑制了了… What if choosing the upper path…
  48. 48. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 逐末 捨本 耽溺 捨本逐末 Shifting the Burden
  49. 49. 信任帳⼾戶 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 團隊⾃自主權 What if more self-organizing…? 管理理層的 開放程度
  50. 50. 信任帳⼾戶 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 團隊⾃自主權 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 管理理層的 開放程度 成長 抑制 成長上限 Limits to Growth 上限
  51. 51. 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 管理理層的 提防⼼心態 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 策略略⾯面的成效
  52. 52. 信任帳⼾戶 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動
  53. 53. 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 團隊⾃自主權
  54. 54. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 信任帳⼾戶 全貌
  55. 55. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 For Agile: Against Agile:
  56. 56. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 信任帳⼾戶 核⼼心衝突
  57. 57. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 Top vs. bottom 驅動
  58. 58. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 短期 vs. 長期
  59. 59. A B C 從 top 開始驅動改變 從 bottom 開始驅動改變 訴求;⾏行行動 稍後再談這議題的 「施⼒力力點」 Top vs. bottom 驅動
  60. 60. A B C 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動短期 vs. 長期
  61. 61. A B 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 C 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 Q1: 為什什麼堅持要走長期⽅方案呢? 訴求;⾏行行動需求
  62. 62. A B 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動需求 專業管理理者的⾓角⾊色是, 在其職責範圍內,持續 改善系統的表現。
  63. 63. 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 A 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 訴求;⾏行行動需求 B Q2: 為什什麼這麼堅持要走短期⽅方案呢?
  64. 64. 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 A 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 訴求;⾏行行動需求 在責任區內, 確保實現短期承諾 如果你不解決短期問題, 那麼你不需要擔⼼心長期問題, 因為你在公司沒有長期可⾔言。
  65. 65. 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 A 需求 在責任區內, 確保實現短期承諾 Q3: 這兩兩個缺⼀一不可、正⾯面合理理的需求, 有共同⽬目標嗎? 共同⽬目標
  66. 66. 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 成功的 管理理者 需求 在責任區內, 確保實現短期承諾 共同⽬目標
  67. 67. 成功的 管理理者 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動需求共同⽬目標 ⽭矛盾的⼈人世間⋯⋯
  68. 68. 成功的 管理理者 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動需求共同⽬目標 明明有共同⽬目標
  69. 69. 成功的 管理理者 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動需求共同⽬目標 明明有缺⼀一不可的 正當需求
  70. 70. 成功的 管理理者 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動需求共同⽬目標 卻衍⽣生出對立的 兩兩造訴求
  71. 71. 成功的 管理理者 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 Q4: 有可能直接挑戰這個箭頭背後的假設嗎? D and D′
  72. 72. 這是個衝突箭頭。 
 如果能破解這個箭頭,
 它通常會帶來來最強⽽而有⼒力力的解答。
 《絕不是靠運氣》pp.208—209
  73. 73. 成功的 管理理者 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 Q4: 有可能直接挑戰這個箭頭背後的假設嗎? D and D′
  74. 74. D and D′ 成功的 管理理者 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 激發⽅方案需求共同⽬目標 先賣個關⼦子...
  75. 75. Injections GapCurrent Vision G C C IP・ Cause-effect Conflict cloud Pivot
  76. 76. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 信任帳⼾戶 施⼒力力點
  77. 77. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 信任帳⼾戶 能⼒力力 求真 溝通 市場 ⽂文化 這五個,我全都經歷過。
  78. 78. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 市場 信任帳⼾戶 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 ⽂文化
  79. 79. Cause-effect Conflict cloud Injections GapCurrent Vision G C C IP・ Pivot
  80. 80. 每篇好⼩小說,都是這世界的⼀一個謎。
 聰慧的讀者,在意的不是正確答案, ⽽而是哪⼀一項選擇,才能呈現出⼈人性的 複雜度。
  81. 81. 本書屬於想要發展⾃自⼰己的解決⽅方案, 或者想要理理解優質改善⽅方案的管理理者 與顧問師。 ⼀一本以 TOC ⾓角度出發的轉型思維與實施實例例 Oded Cohen ⽣生產管理理 請著重在思路路,⽽而非解法。
  82. 82. D and D′ 成功的 管理理者 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 激發⽅方案需求共同⽬目標 短期問題將按系統化⽅方式 處理理。進⽽而釋放產能、精 ⼒力力和意願去應對更更深層的 問題。
  83. 83. D and D′ 成功的 管理理者 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 激發⽅方案需求共同⽬目標 ➊⼀一開始要投入⼀一點時間, 建立實施⽅方針的知識基礎。 ➋之後,解決⽅方案從短期改 善著⼿手,同時透過持續改善程 序建立不斷進步的基礎。 ➌短期問題將按系統化⽅方式 處理理。進⽽而釋放產能、精⼒力力和 意願去應對更更深層的問題。
  84. 84. A B C 從 top 開始驅動改變 從 bottom 開始驅動改變 訴求;⾏行行動 選哪個 「施⼒力力點」? 需求共同⽬目標
  85. 85. 聚焦五步驟 (Five Focusing Steps) 確認瓶頸① Identify 決定如何充分利利⽤用瓶頸② Exploit 其他⼀一切遷就以上決定③ Subordinate 鬆綁制約因素④ Elevate 避免惰性,回到步驟⼀一⑤ Prevent Inertia
  86. 86. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層的 開放程度 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 信任帳⼾戶 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 ⽂文化 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 市場 ➊ Identify 確認瓶頸 ☛ 這可能是⼀一種策略略性的選擇
  87. 87. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層的 開放程度 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 信任帳⼾戶 ⽂文化 ➋ Exploit 決定如何充分利利⽤用瓶頸 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 市場 ➊ Identify 確認瓶頸 ☛ 對⿑齊 PO 的 product backlog 判斷
  88. 88. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 市場 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 ⽂文化 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 信任帳⼾戶 ➌ Subordinate 其他⼀一切遷就以上決定 ☛ 以 sprint 的 due date performance 替信任帳⼾戶存款
  89. 89. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 ➍ Elevate 鬆綁限制因素 管理理層的 開放程度 ⽂文化 信任帳⼾戶 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 市場 ☛ 以戰術⾯面實績驅動 PO 更更專業去⾯面向戰略略⾯面
  90. 90. 主⼈人說:「好,你這⼜又良善⼜又忠⼼心 的僕⼈人,你在不多的事上有忠⼼心, 我要把許多事派你管理理。可以進來來 享受你主⼈人的快樂!」 ⾺馬太福⾳音 25:21 His lord said unto him, Well done, thou good and faithful servant: thou hast been faithful over a few things, I will make thee ruler over many things: enter thou into the joy of thy lord.
  91. 91. https://less.works/less/structure/scrummaster.html The Scrum Master focus over time
  92. 92. https://less.works/less/structure/scrummaster.html ➋ Exploit 決定如何充分利利⽤用瓶頸
  93. 93. https://less.works/less/structure/scrummaster.html ➌ Subordinate 其他⼀一切遷就以上決定
  94. 94. https://less.works/less/structure/scrummaster.html ➍ Elevate 鬆綁限制因素
  95. 95. 總結
  96. 96. 變⾰革從來來就不會輕鬆的。 只要有組織存在,就⼀一定會發⽣生改組的 ⾏行行為,因此變⾰革無處不在,你的職業⽣生 涯也⼀一定會⾯面對到。 學會如何⾯面對它,是不能避免的。 Ruddy 推薦序
  97. 97. • 由上到下?還是由下到上? • 如何克服可能的阻⼒力力? • 如何設定初期的戰果? • 如何兼顧敏捷理理想及商業現實? • 別⼈人的經驗,能原封不動套⽤用在⾃自⼰己⾝身上嗎? ⼤大哉問 • 從已被證實有效可⾏行行的領域取經 • 理理解階段性變⾰革的思考邏輯 • 降低變⾰革阻⼒力力 預期收穫 演 講 內 容 ⽂文 宣
  98. 98. GapCurrent Vision Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections
  99. 99. Gap Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections Current Vision G C C I P
  100. 100. Gap Pivot Cause-effect Conflict cloud Injections Vision Current G C C IP・
  101. 101. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣
  102. 102. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 信任帳⼾戶 團隊能⼒力力的差距 團隊所需的能⼒力力 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 團隊⾃自主權 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 For Agile: Against Agile:
  103. 103. 成功的 管理理者 在責任區內, 確保實現短期承諾 在責任區內, 建立並準備 未來來成長及挑戰 採取臨臨時性糾正⾏行行動 並即刻⾒見見效 使⽤用系統化⽅方式計劃並 執⾏行行穩健持久的解決⽅方案 訴求;⾏行行動需求共同⽬目標
  104. 104. A B C 從 top 開始驅動改變 從 bottom 開始驅動改變 訴求;⾏行行動需求共同⽬目標
  105. 105. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 市場 信任帳⼾戶 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 ⽂文化
  106. 106. 任務失敗率 團隊⾃自經驗中學習 管理理層對於 執⾏行行⾯面的涉入度 管理理層對於 策略略⾯面的涉入度 團隊能⼒力力的差距 感知到的權⼒力力差距 管理理層的 提防⼼心態 策略略⾯面的成效 管理理層對於 策略略⾯面的能⼒力力差距 團隊⾃自主權 團隊所需的能⼒力力 管理理層所需的 策略略⾯面能⼒力力 管理理層的 開放程度 客觀深刻反思 的⽂文化與習慣 能⼒力力 求真 市場 信任帳⼾戶 溝通 團隊主動對⿑齊 策略略⾯面的⾏行行動 ⽂文化 ➍ Elevate 鬆綁限制因素 ➋ Exploit 決定如何充分利利⽤用瓶頸 ➌ Subordinate 其他⼀一切遷就以上決定 ➊ Identify 確認瓶頸
  107. 107. 你需要的是:對主題的直覺,及
 有毅⼒力力去執⾏行行這套思維⽅方法中的
 細緻步驟。
 
 不是時間的問題,⽽而是如何讓⾃自⼰己 投入及執⾏行行的問題。
 《絕不是靠運氣》pp.125—126
  108. 108. 理理性的思維只是輔助。
 但有了了這樣的輔助,你便便能輕易易的看 得更更⾼高、更更遠、更更澄澈,⽽而不再只是 瞎⼦子摸象。

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