Giải Pháp Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Coop Mart Hà Nội. Nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội. Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ VÀ KINH DOANH HÀ NỘI
KHOA: QUẢN LÝ KINH DOANH
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI
Sinh viên thực hiện: Đỗ Văn Duy
Lớp: QL03_K15C
Khóa học: 2022
Mã sinh viên: 17400070
Giảng viên hướng dẫn: Ths. Lê Thị Thủy
Hà Nội

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI
KHOA: QUẢN LÝ KINH DOANH
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI
Sinh viên thực hiện: Đỗ Văn Duy
Lớp: QL03_K15C
Khóa học: 2022
Mã sinh viên: 17400070
Giảng viên hướng dẫn: Ths. Lê Thị Thủy
Hà Nội

3. i
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp tôi đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình, sự động viên sâu sắc của nhiều cá nhân, cơ quan và nhà trường; tôi xin chân
thành cảm ơn các cá nhân, cơ quan và nhà trường đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận
văn này.
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến cô giáo Th.S Lê Thị Thủy đã
trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh Doanh và Công
Nghệ Hà Nội, đặc biệt là Khoa Quản lý Kinh doanh đã động viên, tạo mọi điều kiện giúp
đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2022
Sinh viên thực hiện
Đỗ Văn Duy

4. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN
CO.OP HÀ NỘI” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này
được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong
luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay
công bố ở bất cứ côngtrình nghiên cứu nào khác trước đây.
Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2022
Sinh viên thực hiện
Đỗ Văn Duy

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU ................................................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................. 6
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................................... 6
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài: ..................................................................................................... 6
3. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................................ 7
4. Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................................. 7
5. Phạm vi nghiên cứu: ................................................................................................................ 7
6. Kết cấu của báo cáo thực tập: .................................................................................................. 7
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SIÊU THỊ CO.OP MART SÀI GÒN HÀ NỘI.... Error!
Bookmark not defined.
1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty...........................................Error! Bookmark not defined.
1.2. Quá trình hình thành và phát triển .......................................Error! Bookmark not defined.
1.3. Chức năng và nhiệm vụ .......................................................Error! Bookmark not defined.
1.3.1.Chức năng ......................................................................Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Nhiệm vụ......................................................................Error! Bookmark not defined.
1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của siêu thị..................................Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban..................Error! Bookmark not defined.
1.5. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp .....................Error! Bookmark not defined.
1.6. Cơ cấu vốn ...........................................................................Error! Bookmark not defined.
1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Co.opmart Sài Gòn trong những năm gần đây
....................................................................................................Error! Bookmark not defined.
1.7.1. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2018-2020)Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI............................................................................ 8
2.1. Đặc điểm nhân sự của công ty qua các năm ......................................................................... 8
2.1.1. Cơ cấu nhân sự và Phân bổ các phòng ban .................................................................... 8
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn
CO.OP Hà Nội ............................................................................................................................. 9
2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo................................................................... 9
2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. ............................ 10

6. iv
2.2.4. Kinh phí đào tạo........................................................................................................... 13
2.2.5. Nội dung đào tạo. ......................................................................................................... 15
2.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo:.......................................................................................... 19
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội ............................................................................................... 20
2.3.1.Ưu điểm........................................................................................................................ 20
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân........................................................................................ 22
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI......................................... 25
3.1. Giải pháp về nhu cầu đào tạo.............................................................................................. 25
3.2. Giải pháp về mục tiêu đào tạo ............................................................................................ 26
3.3. Giải pháp về đối tượng đào tạo........................................................................................... 26
3.4. Giải pháp về xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào tạo
cho các học viên......................................................................................................................... 27
KẾT LUẬN ................................................................................................................................... 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................. 30

7. v
DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1. 1: Logo của hệ thống siêu thị ................................Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 1. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức siêu thị Co.opmart Sài Gòn ở Hà Nội Error! Bookmark
not defined.
Bảng 1. 1: Bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty trong năm 2018- 2020 . Error! Bookmark
not defined.
Bảng 1. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018-2020 của Co.opmart Hà Nội... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 1. 3: Xác định nhu cầu đào tạo....................................................................................9
Bảng 2. 1: Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao ....................................................11
Bảng 2. 2: Khóa học dành cho cán bộ nhân sự .................................................................12
Bảng 2. 3: Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh.............................................................13
Bảng 2. 4: Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đọan 2018-2020....14
Bảng 2. 5: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của công
ty 2018-2020.......................................................................................................................19

8. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 6 Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Khi mà Việt Nam hội nhập sâu hơn
vào nền kinh tế toàn cầu, thị trường không còn biên giới và môi trường kinh doanh ngày
càng khốc liệt hơn thì vấn đề nhân lực và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để
đạt được chất lượng cao là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp. Chính vì
điều đó, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cốt lõi nhất quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để có được chỗ đứng vững chắc trong
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có chất lượng về nhiều mặt như: năng lực,
phẩm chất, trình độ chuyên môn,… để có thể đáp ứng được với tình hình của doanh
nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học-kỹ thuật ngày càng hiện đại
của thế giới. Trường hợp của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội cũng
không nằm ngoài ngoại lệ này. Do đó, nhu cầu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân sự
nhằm đáp ứng với tính chất tình hình hoạt động và sự nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty hiện nay là rất lớn.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội
nhận thấy được những ưu điểm về tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã chủ động đầu tư cho người lao động được tham gia
các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn
nhiều mặt hạn chế như: công tác đánh giá chưa hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự
của từng nhân viên, hình thức đào tạo cho nhân viên chưa phong phú,….
Do đó em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội” để làm đề tài cho báo cáo
thực tập tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
- Nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.

9. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 7 Luận văn tốt nghiệp
- Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để phục vụ cho đề tài:
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp quan sát thực nghiệm
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp thống kê
4. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài
Gòn CO.OP Hà Nội.
5. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ ngày 15.3.2022 đến ngày 15.5.2022
- Phạm vi về không gian: Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
Địa chỉ: km10, Trần Phú, quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội
6. Kết cấu của báo cáo thực tập:
Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, thì bài báo cáo
thực tập được chia thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội.

10. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 8 Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI
2.1. Đặc điểm nhân sự của công ty qua các năm
2.1.1. Cơ cấu nhân sự và Phân bổ các phòng ban
Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2018-2020
Chỉ tiêu
2018 2019 2020
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
1. Theo
phòng
ban
chức
năng
Ban giám đốc 3 1.02 3 1 3 0.98
Bộ phận văn phòng 96 32.76 102 33.89 102 33.44
Bộ phận bán hàng
trực tiếp
194 66.21 196 65.12 200 65.57
Tổng 293 100 301 100 305 100
2. Giới
tính
Nam 142 48.46 145 48.17 150 49.18
Nữ 151 51.54 156 51.83 155 50.82
3. Độ
tuổi
Từ 18-25 90 30.72 95 31.56 97 31.8
Từ 26-35 135 46.08 134 44.52 136 44.5
Từ 36-45 50 17.06 52 17.28 53 17.3
>45 18 6.14 20 6.64 19 6.23
4.Trình
độ học
vấn
Đại học 44 15.02 48 15.95 51 16.72
Cao đăng- trung
cấp
65 22.18 99 32.89 114 37.38
Tốt nghiệp cấp 3 155 52.9 135 44.85 125 40.98
Tốt nghiệp cấp 2 29 9.9 19 6.31 15 4.92

11. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 9 Luận văn tốt nghiệp
(Nguồn: Bộ phận hành chính- Nhân sự)
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Sài Gòn CO.OP Hà Nội
2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo
Dựa vào kết quả sản xuất xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hàng
năm, công ty đưa ra mục tiêu của công tác đào tạo theo từng năm, cụ thể mục tiêu đào tạo
năm 2020 đó là nhằm:
- Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng thực hiện công việc, khả năng
tổ chức quản lý cho người lao động để họ có thể thực hiện hiệu quả công việc của chính
mình.
- Giúp người lao động có thể nắm bắt được những xu hướng phát triển của các
ngành kinh doanh của công ty sau khi tham gia khóa đào tạo, từ đó giúp họ có thể áp
dụng những kiến thức thu được vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp cho những người lao động có thể nắm bắt và ứng dụng kịp thời vào công
việc với sự thay đổi của công nghệ bán hàng trong thời gian tới. Mục tiêu cụ thể của công
tác đào tạo tại công ty với các loại lao động đó là:
Bảng 1. 1: Xác định nhu cầu đào tạo
STT Tên phòng ban
Nhu cầu đào tạo
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Phòng Kinh doanh 20 35 45
2 Phòng Kế toán 2 3 3
3 Phòng Hành chính nhân sự 2 2 3
4 Phòng Marketing 5 4 4
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Như vậy, thông qua bảng nhu cầu tuyển dụng của công ty năm 2018, 2019, 2020 có
thể thấy nhu cầu đào tạo của công ty có xu hướng tăng. Dù ảnh hưởng của tình hình dịch

12. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 10 Luận văn tốt nghiệp
bệnh Covid – 19 nhưng công ty luôn nỗ lực phấn đấu đảm bảo hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Đối với cán bộ quản lý chuyên môn:
Bồi dưỡng và nâng cao các kiến thức về quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ…Qua đó
đảm bảo cho những cán bộ này có đủ khả năng quản lý, có năng lực, phẩm chất cần thiết
của một nhà quản lý để có thể điều hành tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của
công ty. Đảm bảo cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có đủ năng lực, phẩm chất
chính trị.
* Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Nhu cầu của tổ chức sẽ tập trung vào các vấn đề như mục tiêu chiến lược, đường lối,
phương hướng phát triển cũng như sự biến động của các yếu tố bên ngoài của tổ chức…
Việc phân tích sẽ làm rõ bộ phận nào của tổ chức cần bao nhiêu người ở trình độ ở kỹ
năng gì và khi nào cần những người đó.
Yêu cầu của công việc về trình độ nghề nghiệp của nhân viên quá trình xem xét, so
sánh yêu cầu của công việc được phản ánh trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với
trình độ thực có của người lao động để phát hiện ra sự bất cập giữa trình độ của người lao
động với yêu cầu của công việc nhằm xác định công việc nào cần được đào tạo.
Kỹ năng hiện tại của một nhân viên có thể xác định thông qua việc phân tích lý lịch
cá nhân và kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó. Từ đó ta có thể có căn cứ xác
định xem nhân viên đó có phải là đối tượng cần được đào tạo hay không.
Khi các nhu cầu đào tạo và phát triển đã được xác định, bước tiếp theo là phải
chuyển các yêu cầu này thành các mục tiêu đào tạo hay các kết quả mong muốn của hoạt
động đào tạo. Mục tiêu đào tạo và phát triển của tổ chức phải bao gồm các vấn đề như:
các kỹ năng cụ thể sẽ học, trình độ đạt được sau khi học, số người được đào tạo, cơ cấu
học viên (họ ở bộ phận nào), thời gian, địa điểm, kinh phí và hình thức đào tạo.
2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
* Chương trình đào tạo.
Để xây dựng được một chương trình đào tạo trước hết Công ty đã đi theo một quy
trình khá là chi tiết. Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo Giám đốc đã thống nhất

13. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 11 Luận văn tốt nghiệp
với trưởng phòng nhân sự lập kế hoạch đào tạo. Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi
lập kế hoạch được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung. Đào tạo bổ sung khi xuất hiện thêm
nhiều nhu cầu học tập, chuyển giao công nghệ hay khi có một chương trình đào tạo được
mời tham gia mà công ty thấy phù hợp cho người lao động tham gia.
Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau: Lĩnh vực được đào tạo, nội dung cần
đào tạo, yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó, thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến
khi nào, những ai tham gia khóa học, giảng viên giảng dạy là ai và tài liệu sử dụng trong
quá trình học bao gồm những tài liệu nào…việc xác định chương trình đào tạog iúp tránh
việc đào tạo tràn lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho công ty. Do công ty đã phân
tích trách nhiệm thiết lập cho cán bộ đào tạo nên chương trình đào tạo được xây dựng khá
rõ ràng và chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện được dễ dàng.
Chính điều đó cũng góp phần tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo diễn
ra thuận lợi hơn. Tùy vào nhu cầu cầu mà công ty có những kế hoạch đào tạo khác nhau,
sau đây là một số kỹ năng cơ bản :
Bảng 2. 1: Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao
STT TÊN KHÓA HỌC THỜI GIAN (NGÀY)
1 Kỹ năng lãnh đạo 3
2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 3
3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 4
4 Quản trị tài chính 6
5 Quản trị marketing chiến lược 4
6 Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ 4
7 Xây dựng, tổ chức và đánh giá thực hiện kế hoạch 5
8 Xây dựng chiến lược kinh doanh 3
9 Xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp- văn
hóa doanh nghiệp
3
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự).

14. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 12 Luận văn tốt nghiệp
Nhìn vào bảng số liệu ta có ta có thể thấy các chương trình đào tạo khá hấp dẫn, đây
là những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các cán bộ lãnh đạo cấp cao, giúp họ quản lý tốt
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 2. 2: Khóa học dành cho cán bộ nhân sự
STT TÊN KHÓA HỌC THỜI GIAN (NGÀY)
1 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 3
2 Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân
lực
6
3 Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp 4
4 Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực – khuyến khích tạo động
lực lao động cho nhân viên
3
5 Lâp kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – sử dụng
ngân sách đào tạo hiệu quả
4
6 Kỹ năng kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 6
7 Kỹ năng giải quyết vấn đề ra quyết định 4
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhìn vào bảng trên ta thấy những kỹ năng trong khóa học đào tạo thực sự cần thiết
cho cán bộ của phòng hành chính, những kiến thức và kỹ năng của khóa học sẽ giúp
những người làm công tác đào tạo làm tốt hơn trong khâu lập kế hoạch cũng như sử dụng
hơp lý ngân sách đào tạo, nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo.

15. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 13 Luận văn tốt nghiệp
Bảng 2. 3: Khóa học dành cho cán bộ kinh doanh
STT TÊN KHÓA HỌC THỜI GIAN (NGÀY)
1
Nghiên cứu điều tra và phân tích nhu cầu thị
trường, thiết lập hệ thống bán hàng
3
2
Xây dựng quản lý hệ thống kênh phân phối nghệ
thuật bán hàng chuyên nghiệp.
3
3 Xây dựng – quản tri chiến lược marketing 2
4
Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh
doanh
3
5
Nghệ thuật PR trong xây dựng và quản trị
thương hiệu
3
6 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 3
(Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân sự).
Nhìn chung các chương trình đào tạo của công ty khá phong phú, các khóa học hấp
dẫn, phù hợp với học viên, được phân chia rõ ràng cho từng đối tượng tham gia. Số học
viên tham gia đào tạo các chương trình sẽ được làm rõ ở những phần sau.
Nội dung cơ bản của kế hoạch phải được nêu cụ thể, chi tiết về: Thời gian, địa điểm,
hình thức đào tạo, giảng viên, học viên, kinh phí đào tạo. Chương trình đào tạo được
Công ty phân định khá rõ ràng:
- Đào tạo kiến thức định hướng chung cho tất cả nhân viên mới.
- Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
- Đào tạo cán bộ quản lý.
2.2.4. Kinh phí đào tạo.
Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu được lấy từ 3
nguồn:
+ Trích 10% lợi nhuận của công ty
+ Nguồn kinh phí hỗ trợ từ tổng Công ty
+ Người lao động tự túc về kinh phí đào tạo tùy theo tính chất khóa đào tạo.

16. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 14 Luận văn tốt nghiệp
Phòng kế toán sẽ đảm nhiệm xác định kinh phí cho các khóa đào tạo. Do đó, kết quả
dự tính và thực hiện có sự chênh lệch đáng kể vì bộ phận này chỉ dựa trên kế hoạch đào
tạo do bộ phận phụ trách về công tác đào tạo trình lên.
Bảng 2. 4: Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đọan 2018-2020
Đơn vị: triệu đồng
STT Các phương pháp đào tạo 2018 2019 2020
Kế
hoạch
Thực
hiện
Kế
hoạch
Thực
hiện
Kế
hoạch
Thực
hiện
1 Kèm cặp chỉ dẫn 75 70 73 70 81 81
2 Mở lớp cạnh doanh nghiệp 36 37 32 32 35 36
3 Gửi đi học các trường chính
quy
10 11 10 10 12 11
4 Đào tạo theo kiểu học nghề 8 8 9 9 9 9
5 Hội nghị, hội thảo 23 26 25 24 25 25
6 Tu nghiệp nước ngoài 32 32 25 24 30 30
7 Thực tập 8 8 8 8 9 9
Tổng 192 192 182 177 201 201
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng số liệu trên ta thấy việc dự tính kinh phí có sự chênh lệch rõ ràng qua các
năm. Phòng kế toán dự tính kinh phí dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà
chưa dựa vào kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), chuyên viên nhân sự và
bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm:
Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc
thiết bị cho khóa học…
Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, công ty tổ chức cho người lao động
học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào
tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thỏa thuận

17. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 15 Luận văn tốt nghiệp
trong hợp đồng). Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm
bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học theo các trường, lớp chính quy và học ngoài giờ lao
động, trong một số trường hợp công ty cũng tạo điều kiện cho người lao động học trong
giờ làm việc mà vẫn được hưởng nguyên lương.
Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc. Sau khi khóa
đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Tổ chức hành chính.
Tổ chức thực hiện
Sau khi lập kế hoạch đào tạo xong trưởng phòng ký và đưa lên giám đốc xét duyệt,
nếu được sẽ ban hành quyết định xuống đơn vị thực hiện.
- Phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo tình
hình đào tạo toàn công ty để báo cáo Giám đốc theo định kỳ hàng quý, hàng năm.
- Sau khi lập kế hoạch đào tạo, theo tiến độ của kế hoạch, cán bộ phụ trách đào tạo
chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, theo dõi, phối hợp tiến hành các chương trình đào tạo:
Xác định lại địa điểm, kinh phí đào tạo và giải quyết các vấn đề phát sinh. Cán bộ phụ
trách đào tạo cũng phải đảm bảo mọi điều kiện cho quá trình đào tạo được diễn ra thuận
lợi theo định kỳ kế hoạch. Đồng thời, trưởng các đơn vị trong công ty cùng phối hợp thực
hiện chương trình đào tạo.
Tuy công tác đào tạo được giám đốc quan tâm và chú trọng. Tuy nhiên trong quá
trình thực hiện còn gặp rất nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác.
Cụ thể: Trong những năm qua, công ty luôn sử dụng nguồn kinh phí đào tạo trích từ
10% lợi nhuận và cán bộ công nhân viên tự bỏ kinh phí ra đi học, còn nguồn kinh phí từ
tổng Công ty hỗ trợ rất ít và hầu như rất khó khăn. Các thiết bị sử dụng cho đào tạo đã cũ,
hệ thống dụng cụ phục vụ cho học tập thiếu và hư hỏng nhiều chính vì thế gây ảnh hưởng
đến chất lượng đào tạo. Hơn nữa không có đội ngũ cán bộ riêng chuẩn bị, hỗ trợ lớp học
như cung cấp văn phòng phẩm sắp xếp bàn ghế, chuẩn bị đồ ăn, nước uống. Vì vậy, quá
trình giảng dạy còn gặp phải những trở ngại và bị gián đoạn.
2.2.5. Nội dung đào tạo.
Nội dung 1:
Đào tạo kiến thức chung đối với tất cả nhân viên mới:

18. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 16 Luận văn tốt nghiệp
Đối tượng áp dụng: Thực tập sinh và nhân viên đã được tiếp nhận chính thức vào
công ty. Với mỗi đối tượng sẽ có các chương trình đào tạo được biên soạn và sắp xếp
riêng. Cả hai đối tượng này sẽ được đào tạo định hướng, cán bộ đào tạo sẽ xác định
chương trình đào tạo bao gồm:
- Giới thiệu về công ty và các đơn vị thành viên
- Giới thiệu về các hoạt động cơ bản trong quá trình làm việc: Hoàn thiện hồ sơ cá
nhân, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi…
- Các quy trình làm việc, các biểu mẫu, hướng dẫn sử dụng trong quá trình làm việc.
Tuy nhiên, đối với nhân viên mới được tiếp nhận chính thức sẽ được đào tạo thêm theo
nội dung và chương trình riêng của các phòng ban, đơn vị. Phương pháp đào tạo: Công ty
áp dụng những phương pháp: Giới thiệu, kèm cặp chỉ dẫn trong công việc. Đối với công
nhân kỹ thuật, lao động phổ thông khi được tuyển dụng, cán bộ phụ trách an toàn lao
động sẽ hướng dẫn kỹ lưỡng về công tác an toàn lao động, sau đó quản đốc hoặc tổ
trưởng hướng dẫn công việc, kèm cặp và giám sát trong 2 – 3 tháng.
Nội dung 2:
Đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ:
Đối tượng áp dụng: Áp dụng cán bộ và công nhân đã làm việc tại Công ty.
- Đối với công nhân: Nội dung đào tạo nâng cao nghiệp vụ bao gồm:
+ Các công đoạn phân loại sản phẩm bất động sản
+ Cập nhật những kiến thức, sử dụng trang thiết bị mới, hoặc có dây chuyền, công
nghệ mới.
- Đối với cán bộ: Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho từng đối tượng: kế toán, tài
chính, nhân sự, công nghệ thông tin, tiếng anh….
Phương pháp đào tạo: Hình thức đào tạo khá đa dạng bao gồm đào tạo nội bộ và
đào tạo từ bên ngoài:
Đối với công nhân: Công ty tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp, các buổi trao
đổi tìm hiểu kiến thức, bồi dưỡng kiến thức, thi tay nghề, nâng bậc, nâng lương. Đồng
thời công ty còn tổ chức các lớp học, hội thảo trao đổi về những kiến thức chuyên môn,
kinh nghiệm, kỹ năng với những cán bộ đã được công ty cử đi học các lớp bồi dưỡng hay

19. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 17 Luận văn tốt nghiệp
tập huấn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ trong và ngoài nước. Phương pháp đào tạo khá
phổ biến là đào tạo bên ngoài, với phương pháp đào tạo này phòng Tổ chức hành chính
của Công ty liên hệ với các cơ sở đào tạo để ký hợp đồng đào tạo cho công ty theo kế
hoạch. Trong kế hoạch đào tạo cũng như thực tế, các khóa đào tạo bên ngoài luôn chiếm
phần lớn kinh phí dành cho đào tạo, tuy nhiên không phải trong mọi trường hợp phươn
pháp đào tạo này cũng mang lại hiệu quả cao.
Nội dung 3:
Đào tạo cán bộ quản lý: Đối với cán bộ quản lý, nội dung đào tạo sẽ bao gồm các
khóa nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý điều hành DN, các khóa đào tạo sau đại học, văn
bằng 2 chuyên ngành, các chương trình đào tạo cập nhật những quy định, văn bản mới
của nhà nước cũng như các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước có liên quan đến DN. Với
các nội dung đào tạo này, cán bộ quản lý được đào tạo thường được gửi đi đào tạo các tổ
chức bên ngoài công ty hoặc cử đi đào tạo tại nước ngoài. Kinh phí dành cho các khóa
đào tạo này thường khá tốn kém mặc dù số lượng các khóa đào tạo theo hình thức này
không nhiều. Như vậy có thế thấy, các phương pháp đào tạo của công ty khá đa dạng.
Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc được kết hợp tổ chức cho nhiều đối
tượng khác nhau, cũng tùy từng nội dung chương trình đào tạo mà lựa chọn các hình thức
đào tạo phù hợp. Đào tạo trong công việc: Chủ yếu được áp dụng ở các buổi định hướng,
kiến thức định hướng và kèm cặp chuyên môn cho người mới vào công ty.
Đây là phương pháp được sử dụng nhiều ở công nhân sản xuất trực tiếp và người lao
động mới được tuyển dụng, thử việc ở công ty. Phương pháp đào tạo này trang bị kiến
thức cho người lao động bước đầu vào công ty, đặc biệt là những sinh viên mới tốt nghiệp
làm quen với công việc, những quy định chung của công ty, hiểu hơn về văn hóa doanh
nghiệp, mối liên hệ giữa các bộ phận với nhau… Phương pháp đào tạo này ít tốn kém chi
phí và thời gian , người lao động nhanh quen với công việc, dễ tiếp thu kiến thức và chủ
động cho DN. Các nội dung đào tạo thường đơn giản nhưng đòi hỏi sự nhiệt tình của
những người phụ trách kèm cặp, đào tạo. Đào tạo ngoài công việc:
- Phương pháp hội nghị hội thảo: Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo
cho người lao động, đặc biệt là mời các chuyên gia về giảng dạy trực tiếp. Bên cạnh đó

20. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 18 Luận văn tốt nghiệp
công ty còn cử người tham dự các cuộc hội nghị, hội thảo do các cơ quan đơn vị khác tổ
chức. - Phương pháp đào tạo bằng các lớp giảng dạy: Phương pháp đào tạo này phần lớn
nằm trong kế hoạch đào tạo của DN. Các lớp đào tạo có thể do DN tự tổ chức nhưng phần
lớn là do trung tâm đào tạo bên ngoài đào tạo. Trong năm 2020 có 89 người được đào tạo
theo phương pháp này với 25 khóa đào tạo nội bộ và đào tạo ngoài doanh nghiệp do các
chuyên gia, các tổ chức chuyên nghiệp đào tạo. Các lớp đào tạo thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau: Giao tiếp, chăm sóc khách hàng, kiến thức về nghiên cứu, sản xuất sản phẩm…các
khóa đào tạo này chiếm chi phí lớn nhưng mang lại hiệu quả cao.
Công ty đã kết hợp được khá nhiều phương pháp đào tạo, song lại chú trọng quá
nhiều vào các phương pháp đào tạo nội bộ, hội thảo. Các phương pháp đào tạo cho công
nhân cũng chưa phong phú, chưa tổ chức được nhiều cuộc thi tay nghề, thi cấp chứng chỉ
cho công nhân. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2018 – 2020 công ty đã có sự lựa chọn các
phương pháp đào tạo khá phù hợp với đối tượng đào tạo của công ty như sau:
Bảng 2.4: Phương pháp đào tạo phổ biến tại Công ty giai đoạn 2019 – 2020
Các phương
pháp đào tạo
Đối tượng Nơi thực hiện
Cán bộ,
chuyên môn
nghiệp vụ
Côn
g nhân kỹ
thuật
Nhâ
n viên
mới
Nơi
làm việc
Ngoài
nơi làm
việc
Kèm cặp chỉ
dẫn
X X X X
Mở lớp cạnh
doanh nghiệp
X X
Gửi đi học các
trường Trường
chính quy
X X X
Đào tạo theo
kiểu học nghể
X X X
Hội nghị, hội X X

21. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 19 Luận văn tốt nghiệp
thảo
Tu nghiệp
nước ngoài
X X
Thực tập X X X
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua đây ta có thể thấy nội dung đào tạo nguồn nhân lực thì rất rộng nhưng mà
những phương pháp công ty đang áp dụng cho công tác đào tạo còn rất hạn chế, không đa
dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm,
không có sự đổi mới hay áp dụng các phương pháp hiện đại.
Bởi vậy, các phương pháp đào tạo của công ty chưa thật sự kích thích được người
lao động tham gia tích cực vào các khóa đào tạo.
2.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo:
Sau mỗi khóa đào tạo thì giảng viên trực tiếp giảng dạy sẽ đánh giá chất lượng của
mỗi học viên và gửi lên phòng Tổ chức hành chính. Trưởng phòng Tổ chức hành chính sẽ
trực tiếp xem xét và cấp chứng chỉ cho những học viên hoàn thành tốt khóa học, đạt được
kết quả cao và không vi phạm nội quy, quy định. Hàng năm công ty đều có thống kê số
liệu đánh giá về kết quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, thể hiện trong bảng số liệu sau:
Bảng 2. 5: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của
công ty 2018-2020
Đơn vị: người.
Chỉ tiêu
Năm
2018 20
19
20
20
Tổng số lao động Công ty 272 29
5
31
0
Nhu cầu đào tạo 190 21
2
25
7
Kết quả đào tạo 123 17 19

22. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 20 Luận văn tốt nghiệp
5 5
Mức độ đáp ứng nhu cầu 64,7
4
82
,55
75,
88
(Nguồn: phòng HCNS).
Qua bảng thống kê về kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2018 –
2020, nhận thấy rằng số lượng đạt bằng cấp chứng chỉ đều bị giảm so với số lao động
được đào tạo và thực trạng này diễn ra hàng năm với số lượng tăng dần: Năm 2019 nhu
cầu đào tạo là 212 người và số người đạt chứng chỉ chỉ có 175 người chỉ được 82,55%,
đến năm 2020 tỷ lệ này còn thấp hơn 75,88%. Một số nguyên nhân không thể hoàn thành
khóa đào tạo là do Phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới, bị điều động nhận
nhiệm vụ mới hay là nhận nhiệm vụ khác, … Đồng thời, một số lao động không có thái
độ hợp tác, không đáp ứng được những yêu cầu của các khóa học, thi cử đạt kết quả thấp.
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn CO.OP Hà Nội
2.3.1.Ưu điểm
 Xác định nhu cầu đào tạo
Công ty đã dựa vào đòi hỏi thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để xác
định nhu cầu đào tạo. Vì vậy, sau khi tham gia vào công tác đào tạo thì những người lao
động của công ty đã được hoàn thiện hơn về các kiến thức và những kỹ năng thực hiện
công việc. Từ đó, người lao động đã áp dụng được những kỹ năng, kiến thức tiếp thu
trong khóa học vào thực tiễn lao động sản xuất của công ty. Vì vậy, việc đào tạo nguồn
nhân lực đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất.
Trong xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty đã có sự kết hợp giữa
nhu cầu muốn được đào tạo của người lao động và nhu cầu cần đào tạo của công ty. Công
tác kiểm tra giám sát quá trình đào tạo được tổ chức khá cụ thể và đầy đủ. Trung tâm có
quy định về quyền và nghĩa vụ của học viên tham gia đào tạo, các cán bộ quản lý chương
trình đào tạo phải theo quy định của công ty để ổ chức, thực hiện và kiểm tra giám sát quá
trình đào tạo được hiệu quả.
 Lập kế hoạch đào tạo

23. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 21 Luận văn tốt nghiệp
Kế hoạch đào tạo chi tiết, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.
Công ty đã phân riêng ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Với cấp quan trị
thì các nội dung đào tạo cần phải được đào tạo bên ngoài, còn nhân viên thì có thể đào tạo
theo phương pháp chỉ bảo, kèm cặp,…vì thế công ty phân riêng ra để tiện quản lý. Sau
xác định được những nội dung cần phải đào tạo ở từng cấp thì công ty tiến hành lựa chọn
phương thức đào tạo sao cho phù hợp với những nội dung cần đào tạo.
Đưa ra mục tiêu cụ thể cho công ty, xác định được những kiến thức và kỹ năng gì
mà nhân viên cần có sau khi được đào tạo. Từ đó xác định được kế hoạch đào tạo sát với
mục tiêu đề
 Kinh phí đào tạo.
Qua các năm số lượng đào tạo tăng lên thì chi phí cho đào tạo cũng tăng theo. Tuy
vậy, nhưng công ty vẫn cố gắng hết sức đảm bảo những khoản hỗ trợ cho giảng viên và
người lao động nên đã khích lệ và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty
tham gia vào công tác đào tạo của DN.
 Nội dung đào tạo
Đây là phần quan trọng nhất cho công tác đào tạosao cho chất lượng tốt, nhiệt tình,
có nhiều kinh nghiệm để giúp cho những người được đi học sẽ tiếp thu được nhiều kiến
thức nhất
 Tổ chức thực hiện
Công ty đã xây dựng được chương trình đào tạo gồm có 5 bước, được phân công
chuyên viên Nguyễn Thị Vân Anh phụ trách công tác đào tạo. Công ty đã có một số văn
bản quy định liên quan đến công tác nguồn nhân lực của công ty.
 Đánh giá kết quả đào tạo
Công ty cũng có các phương pháp đánh giá khác nhau cho từng hình thức đào tạo
chứ không áp dụng một cách đánh giá cứng nhắc nào. Việc đánh giá kết quả đào tạo của
công ty cũng tạo động lực cho học viên, sau khi được đào tạo họ có thể tham gia thi nâng
tay nghề để được tăng lương và có thêm một số quyền lợi. Vì vậy có thể nói đánh giá kết
quả đào tạo cũng tạo động lực cho nhân viên trong công ty.

24. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 22 Luận văn tốt nghiệp
Sau khi đào tạo nhân viên có thể được đề bạt, thuyên chuyển tới những vị trí tốt hơn,
để phù hợp với năng lực cũng như khả năng của mình.
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
2.3.2.1. Nhược điểm
 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo thì mới chỉ thỏa mãn những nhu cầu trước mắt chưa xác
định trong dài hạn, về phần phân tích nhân viên còn sơ sài mới chỉ có sự đánh giá từ phía
Công ty chưa có sự đánh giá của chính bản thân người lao động về nhu cầu được đào tạo.
Trong việc xác định nhu cầu đào tạo, công ty mới chỉ dựa trên kế hoạch sản xuất
kinh doanh hàng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là chủ yếu. Do đó, nếu tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty có những thay đổi bất ngờ sẽ làm cho công tác đào
tạo bị thay đổi theo. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu nghiêng về phân tích doanh
nghiệp làm căn cứ, chưa chú trọng đến phân tích nhân viên.
 Lập kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo năm chưa cụ thể chi tiết. Đặc biệt, là phân bổ nhân lực,
rủi ro có thể xảy ra khi tiến hành các công tác khác gặp phải trục trặc, làm chậm tiến trình
đào tạo, điển hình là công tác chuẩn bị lớp học, dụng cụ phục vụ học tập thiếu cũ và hư
hỏng…gây gián đoạn và làm chậm tiến độ đào tạo.
Mục tiêu của công tác đào tạo mà công ty đưa ra chưa cụ thể, không đưa ra được căn
cứ rõ ràng để có thể đo lường chính xác giữa mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện của
công tác đào tạo.
 Kinh phí đào tạo
Nguồn kinh phí đào tạo hiện nay của công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng
mà chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận của công ty, rất hạn hẹp. Còn khoản hỗ trợ từ
tổng công ty huy động rất khó khăn. Vì nguồn kinh phí hàng năm này phải dựa vào khả
năng kinh doanh của công ty do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không
đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo.
 Lựa chọn giáo viên đào tạo

25. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 23 Luận văn tốt nghiệp
Việc lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy cũng tồn tại nhiều bất cập như: Nếu là
giáo viên từ bên trong công ty thì cũng do cán bộ quản lý lựa chọn mà không dựa trên
những tiêu thức cụ thể, không được đánh giá kỹ lưỡng hay những giáo viên bên ngoài lại
do các cơ sở, trung tâm giáo dục chọn thì cũng có thể không phù hợp với doanh nghiệp.
 Tổ chức thực hiện
Phân tích công việc chủ yếu dựa vào bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc
mà chưa thực sự chú trọng vào bản mô tả công việc. Nguyên nhân là do đội ngũ cán bộ
thực hiện công tác đào tạo không đảm bảo, chỉ có một cán bộ chuyên trách thực hiện công
tác đào tạo tại phòng Tổ chức hành chính và một số cán bộ quản lý trực tiếp hỗ trợ nên
việc thực hiện công tác đào tạo không tránh khỏi những sai sót. Và cũng một phần là do
năng lực cán bộ đào tạo chưa thực sự tốt, chưa thực hiện nhiều công việc được do phải
kiêm nhiệm thêm một số công việc khác.
Các trưởng ban, bộ phận, đơn vị trực thuộc trong công ty thực hiện việc xác định và
lựa chọn các đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở là các đánh giá của các trưởng ban, bộ phận
đó đối với người lao động. Chính vì vậy mà việc lựa chọn này còn phụ thuộc nhiều vào ý
kiến chủ quan của cấp quản lý bộ phận, đơn vị trực thuộc đó.
Công ty sử dụng khá nhiều phương pháp đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn trong công
việc, cử đi học tại các trường chính quy, hội nghị hội thảo…Để có thể vẫn đảm bảo việc
thực hiện sản xuất bình thường thì công ty chủ yếu lựa chọn những phương pháp đào tạo
ngắn hạn. Do đó, để nhân lực có thể đáp ứng tình hình sản xuất trong dài hạn của công ty
sẽ rất khó. Hiện nay, do nhu cầu trong thiết kế và thi công công trình, công ty đã đầu tư,
trang bị thêm thiết bị công nghệ hiện đại để nâng cao khả năng bán hàng và đánh giá sản
phẩm. Do đó, những khóa đào tạo của công ty sẽ khó có thể đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ
năng và kiến thức cho người lao động để thực hiện tốt công việc được giao. Vì vậy, để
đáp ứng được sự thay đổi của hoạt động kinh doanh ngày càng cao thì công ty cần phải
quan tâm tới việc thực hiện đào tạo người lao động trong dài hạn và kỹ năng đáp ứng
những thay đổi và yêu cầu của công việc trong thời gian tới.
 Đánh giá kết quả đào tạo

26. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 24 Luận văn tốt nghiệp
Số lượng lao động qua đào tạo không được cấp chứng chỉ vẫn chiếm tỷ lệ cao, hiệu
quả đào tạo chưa thực sự tốt. Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chưa khoa
học, chưa thực sự rõ ràng do chỉ dựa vào sự đánh giá nhiều khi là chủ quan của các giáo
viên trực tiếp giảng dạy, chưa có các chỉ tiêu, hệ thống đánh giá mang tính định lượng, chỉ
mang tính chất định tính.
Trong quá trình đào tạo công ty đã hỗ trợ kinh phí đào tạo cho từng người, mỗi khi
tổ chức hội thảo, hội nghị hay lớp học tại công ty, cán bộ phụ trách đào tạo đã trang bị cả
nước uống, đồ ăn nhẹ trong giờ nghỉ giải lao. Tuy nhiên, công ty chưa có chính sách tạo
động lực cụ thể cho cán bộ công nhân viên đào tạo và được đào tạo. Điều này tạo cho cán
bộ đào tạo không hứng thú làm việc mà cảm thấy áp lực công việc cao, các học viên
không chủ động học tập mà chỉ theo kế hoạch của công ty nên hiệu quả của đào tạo chưa
cao.
2.3.1.2. Nguyên nhân
- Chính sách đào tạo của công ty trong nhưng năm qua luôn được quan tâm đổi mới,
cả về nội dung và hình thức đào tạo. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Công ty đã
đạt được những thành tựu nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế như
hiệu quả từ việc đào tạo phát triển nhân lực còn chưa cao là do một số nguyên nhân sau:
- Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty chưa thực sự được quan tâm
chú trọng nhiều, Công ty cũng đã tổ chức tự đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ cán bộ
công nhân viên của mình, tuy nhiên kinh phí đầu tư cho lĩnh vực này còn hạn chế, hiệu
quả đạt được chưa cao.
- Nguồn đào tạo để bổ sung lao động chủ yếu từ trong nội bộ công ty, chưa thu hút
được nhiều thí sinh từ bên ngoài xin vào học nghề.
- Hiệu quả sử dụng lao động sau đào tạo còn chưa cao, năng suất lao động cá nhân,
hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty chưa được cải thiện

27. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 25 Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SÀI GÒN CO.OP HÀ NỘI
3.1. Giải pháp về nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu là bước rất quan trọng nó ảnh hưởng đến các bước còn lại. Tại
công ty việc xác định nhu cầu cần thực hiện theo tiêu chuẩn đã đề ra nghĩa là trước tiên
phải đánh gía nhu cầu của từng đơn vị sau đó gửi danh sách, lãnh đạo sẽ xem xét cân đối
và quyết định. Trong đó công tác đánh giá thực hiện được thực hiên tốt sẽ giúp cho việc
xác định nhu cầu được tốt hơn. Tù bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ biết được
đối với những công việc nào cần có kiến thức, kỹ năng ,trình độ nào và người lao động đã
đáp ứng được chưa. Từ đây các yếu tố cần đào tạo thêm sẽ được xác định rõ ràng giúp xác
định nhu cầu chính xác hơn. Muốn vậy, cần phải xây dựng và hoàn thiện các bản phân
tích công việc.
Ngoài ra đánh giá trình độ năng lực cán bộ hiện có ta có thể sử dụng bảng tự thuật
để người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện của mình, kết hợp cùng với ý kiến
nhận xét của lãnh đạo trực tiếp để đưa ra kết luận đánh giá đối với người lao động đó.
Bảng tự thuật có thể theo mẫu sau:
1. Họ và tên:………………………………………………………………………
2. Chức danh:……………………………………………………………………..
3. Đơn vị:…………………………………………………………………………
4. Những mặt làm tốt:…………………………………………………………….
5. Những mặt chưa tốt:…………………………………………………………..
6. Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc:……………………………….
7. Nguyện vọng nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn:………………………..
Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của
việc đánh giá, hiểu biết và vận hành hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh
giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá
thực hiện công việc mới chính xác, đảm bảo công bằng và đạt hiệu quả.

28. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 26 Luận văn tốt nghiệp
Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với từng chức năng công việc cụ thể và
đánh giá chính xác bằng cách có sự phản hồi từ người lao động trực tiếp.
Đánh giá phải bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hoá một
cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty,
cũng như các định hướng trong tương lai. Đồng thời cũng dựa trên nguyện vọng của
người lao động.
3.2. Giải pháp về mục tiêu đào tạo
+ Xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố chứ không phải
chung chung như hiện nay.Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho đào tạo có tác dụng
làm cho người học nhận thức được trách nhiệm của mình với công ty và từ đó sẽ nỗ lực
cố gắng hơn trong quá trình đào tạo. Mục tiêu của công ty cần đáp ứng một số yếu cầu
sau:
+ Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh
và khả năng hiện tại của công ty. Mục tiêu đó phải phù hợp và cần có biện pháp cụ thể để
thực hiện mục tiêu
+ Mục tiêu phải có chỉ tiêu cụ thể để đánh giá: công ty hướng tới việc tăng hiệu
quả làm việc lên 10 - 15% so với trước khi làm việc
+ Phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, về thời gian chương trình đào tạo.
Mỗi phòng ban sẽ cử một người tham gia vào khóa đào tạo ở cấp độ quản lý. Thường
xuyên đề của nhân viên đi học.
+ Phải được thống nhất trong toàn công ty từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực để đáp ứng quản lý có hiệu quả.
Nâng cao trình độ học vấn cho nhân viên có khả năng trong toàn công ty.
+ Đào tạo đội ngũ nhân viên về các kỹ năng bổ sung cần thiết cung cấp cho thị
trường nhiều sản phẩm, mở rộng và phát triển mạng lưới khách hàng, tăng doanh thu và
sức cạnh tranh trong thị trường nội địa
3.3. Giải pháp về đối tượng đào tạo
Chương trình đào tạo cần phải thể hiện rõ là dành cho đối tượng nào?

29. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 27 Luận văn tốt nghiệp
Các đối tượng được lựa chọn tham gia đào tạo phải đáp ứng được các tiêu chí về
mong muốn đào tạo thể lực, trí lực. Trả lời được các câu hỏi:
Là những người đang thiếu hụt kỹ năng nào, họ có đủ sức khỏe và thời gian tham
gia không?
Thái độ của người đó đối với đào tạo thế nào?
Việc bố trí và sử dụng họ sau đào tạo ra sao…Cần trả lời được các câu hỏi trên thì
việc xác định nhu cầu của công ty sẽ chính xác hơn. Ví dụ đối với các khóa đào tạo dài
hạn không nên chọn đối tượng trên 50 tuổi mà sẽ chọn những lao động trẻ. Vì khả năng
tiếp thu kiến thức của người già sẽ bị hạn chế, người lao động ngại việc đi học và đào tạo
xong họ sẽ không thể cống hiến nhiều cho công ty. Dẫn đến lãng phí và thiếu hiệu quả.
3.4. Giải pháp về xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên
đào tạo cho các học viên
Để đạt hiệu quả hơn nữa cán bộ phụ trách đào tạo cần phải chủ động phối hợp với
giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo để xây dựng nội dung đào tạo phù hợp.
Muốn vậy, Ban TCNS cần cử người có khả năng đàm phán tốt và có trình độ đi thực hiện.
Phương pháp đào tạo
Để giảm thiểu những chi phí không cần thiết, công ty cần thực hiện đa dạng hóa
các hình thức đào tạo trong nội bộ. Ngoài ra cần áp dụng các biện pháp tiến tiến hiện nay
như mô phỏng, xử lý tình huống, đóng kịch để người học tiếp thu nhanh hơn và có kinh
nghiệm trong xử lý các tình huống.
Nội dung đào tạo
Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên
môn, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho
người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy
những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty.
Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao
động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ
thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức.

30. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 28 Luận văn tốt nghiệp
Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng
lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường
trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết
tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến
lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy
cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người
thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ
hành động của mọi người.
Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc
đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra
những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần
tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.
Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp
khác nhau trong hệ thống tổ chức như kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ
hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối
với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.

31. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 29 Luận văn tốt nghiệp
KẾT LUẬN
Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể
phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự
phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao
động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Nhiều tổ chức kinh tế, các khu công
nghiệp hiện đại ra đời, dẫn đến một thực trạng là cầu về lao động trình độ cao rất lớn, tuy
nhiên cung về loại lao động này còn rất hạn chế. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá
trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp
tục thực hiện đối với những cán bộ công nhân viên.
Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Công ty trách nhiệm hữu hạn Sài Gòn
CO.OP Hà Nội, tôi thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
thực hiện khá tốt. Bên cạnh những hạn chế, khó khăn công ty gặp phải, công ty cũng đã
đạt được nhiều thành tích rất tốt. Công ty và cụ thể là phòng hành chính- nhân sự đã xây
dựng một chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty khá đầy đủ và
phù hợp. Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng
hoàn thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu nguyện
vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động.
Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty không chỉ nâng cao chất
lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng… mà công ty cũng phải tạo dựng được sự thu hút
người lao động, qua đó thể hiện được sự hấp dẫn mang bản sắc riêng của công ty. Vì vậy,
để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty cần phải đi đúng hướng hơn, có những kiến nghị phù hợp, thực hiện
một cách đồng bộ.
Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên
bài chuyên đề không tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của
quý thầy cô giáo giúp em hoàn thiện hơn bài báo cáo của mình.

32. Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Khoa Quản lý kinh doanh
SV: Đỗ Văn Duy 30 Luận văn tốt nghiệp
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Hữu Thân (2012) Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, HN, tr.
151-239.
2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, tr. 95-122.
3. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
HN, tr. 90-123.
4. Vũ Thị Uyên (2011), Bài giảng môn quản trị nhân lực.