Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần 22, cho các bạn làm luận văn tham khảo Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------
DƯƠNG THỊ DUNG
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Giáo viên hướng dẫn: TS. Phan Diệu Hương
HÀ NỘI - 2017

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Dương Thị Dung

3. MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...................................4
1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực ............................................................4
1.1.1. Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp .....................................................4
1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .....................................4
1.2. Tầm quan trọng và mục tiêu của quản trị nhân lực..........................................5
1.2.1. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực .............................................................5
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực ...........................................................................5
1.3. Nội dung của công tác quản trị trong doanh nghiệp .........................................6
1.3.1. Hoạch định nhân lực..............................................................................................6
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực .............................................................................................6
1.3.3. Bố trí nhân lực.........................................................................................................8
1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................................9
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................ 10
1.3.6. Trả công và đãi ngộ............................................................................................. 11
1.4. Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực ............................................ 12
1.4.1. Kết quả quản lý nhân lực................................................................................... 12
1.4.2. Kết quả và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp ............................................. 13
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực .................................... 14
1.5.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.............................................................. 14
1.5.2. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ......................................................... 15
1.6. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp .............................. 16
1.6.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật.. 16
1.6.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera................ 17
Tóm tắt chương 1............................................................................................................ 18
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22........................................................................... 19
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần 22..................................................... 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần 22................................ 19
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần 22 ........................................ 22
2.1.3. Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần 22 ....................................................... 25

4. 2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22 ........ 27
2.2. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22
(giai đoạn 2013 -2015).................................................................................................... 29
2.3. Phân tích một số chỉ tiêukết quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
22 (giai đoạn 2013 -2015).............................................................................................. 35
2.4. Đặc điểm của nhân lực tại Công ty Cổ phần 22............................................... 38
2.5. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22...... 45
2.5.1. Phân tíchcông tác hoạch định nhu cầu nhân lực tại Công ty Cổ phần 22..... 45
2.5.2. Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần 22............. 47
2.5.3. Phân tích công tác bố trí nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 ....................... 52
2.5.4. Phân tích công tác đào tạo và phát triểnnhân lực tại Công ty Cổ phần
22 ................................................................................................................... 53
2.5.5. Phân tíchcông tác đánh giáthực hiện công việc tại Công ty Cổ phần 22...... 54
2.5.6. Phân tích công tác trả công và đãi ngộ cho người lao động tại Công ty
Cổ phần 22 ................................................................................................................... 54
2.6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần 22 ....................................................................................................................... 58
2.6.1. Yếu tố bên trong Công ty Cổ phần 22............................................................. 58
2.6.2. Các nhân tố bên ngoài công ty Cổ phần 22.................................................... 60
2.7. Đánh giá tổng hợp công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 ..... 62
2.7.1. Các kết quả đạt được trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần 22.............................................................................................................................. 62
2.7.2. Các hạn chế trong công tác quản trị nhânlực tại Công ty Cổ phần 22.......... 65
2.7.3 Nguyên nhân chính ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần 22 ....................................................................................................................... 68
Tóm tắt chương 2............................................................................................................ 70
Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22 ............................................................. 71
3.1. Định hướng phát triểnsản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22
trong tương lai................................................................................................................. 71
3.2 Định hướng phát triểnquản trị nhân lực của Công ty Cổ phần 22 đến năm
2020.................................................................................................................................... 72

5. 3.3. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần 22 ....................................................................................................................... 72
3.3.1 Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng công tác hoạch định nhu cầu và tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 ...................................................................... 73
3.3.2. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
tại Công ty Cổ phần 22.................................................................................................. 76
3.3.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triểnnhân lực tại Công
ty Cổ phần 22................................................................................................................... 79
3.3.4. Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, đánh giánăng lực
thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 22 ........................... 82
3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng công tác trảcông và đãi ngộ tại Công ty
Cổ phần 22 ....................................................................................................................... 84
Tóm tắt chương 3............................................................................................................ 87
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNH – HĐH Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa
NNL Nguồn nhân lực
SXKD Sản xuất kinh doanh
DN Doanh nghiệp
NNL Nguồn nhân lực

7. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Một số sản phẩm của công ty Cổ phần 22.................................................. 24
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 22................... 30
Bảng 2.3: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng giai đoạn (2013– 2015) tại
công ty CP 22 .................................................................................................................... 31
Bảng 2.4: Kết quả tiêu thụ theo vùng thị trường trong năm 2014.............................. 33
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty 22 (giai đoạn
2013-2015)........................................................................................................................ 36
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại Công ty cổ phần 22 (giai
đoạn 2013 – 2015)........................................................................................................... 39
Bảng 2.7: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại Công ty Cổ phần 22
(giai đoạn 2013 – 2015).................................................................................................. 41
Bảng 2.8: Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của người lao động tại Công ty
Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 – 2015)............................................................................ 43
Bảng 2.9: Quy trình tuyểndụng của Công ty CP 22........................................................ 47
Bảng 2.10: Tiêu chuẩn tuyển dụng một số vị trí lao động của Công ty 22............... 50
Bảng 2.11: Tình hình tuyển dụng lao động qua các năm 2013-2015 ........................ 51
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo lao động của Công ty Cổ phần 22 năm 2015 ................ 54
Bảng 2.13: Bảng mức tiền lương hàng tháng của một số chức danh do Công ty quy
định..................................................................................................................................... 55
Bảng 3.1: Kế hoạch dự kiến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài năm 2018................... 75
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được....................................... 75
Bảng 3.3: Dự kiến số lượng người đào tạo và kinh phí đào tạo năm 2018............... 81

8. DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Lương khô Gold man...................................................................................... 23
Hình 2.2: Bánh trung thu ................................................................................................. 23
Hình 2.3: Lương khô mặn cao cấp Ashitaba................................................................. 23
Hình 2.4: Lương khô bay................................................................................................. 23
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần 22 ............................................................... 25
Hình 2.6: Quy trình sản xuất bánh của công ty 22 ....................................................... 28
Hình 2.7: Biểu đồ tỷ lệ % lao động theo giới tính tại Công ty Cổ phần 22 .............. 39
Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ % lao động theo độ tuổi tại Công ty Cổ phần 22................. 40
Hình 2.9: Biểu đồ tỷ lệ % xếp loại sức khỏe tại Công ty Cổ phần 22 ....................... 42
Hình 2.10 : Biểu đồ tỷ lệ % trình độ chuyên môn tại Công ty Cổ phần 22 .............. 44
Hình 2.11: Quy trìnhtuyểndụng của công ty cổ phần 22............................................... 47

9. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của doanh
nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh
nghiệp. Dù ở phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển
thành công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng và
cần thiết.Trong điều kiện hiện nay, Việt nam đã và đang tham gia quá trình hội nhập
quốc tế ngày càng sâu rộng, các DN trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh
gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di
chuyển nhân lực... của các DN khác trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc
chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực
chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của
một DN.
Công ty Cổ phần 22 là doanh nghiệp thuộc ngành Hậu cần Quân đội, với
hơn 50% vốn sở hữu nhà nước. Công tác quản trị nhân lực tại Công ty đã có các
thay đổi, phù hợp với cơ chế thị trường. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp
hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khích
người lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người
lao động có thành tích tốt, quy chế đào tạo, khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy
kỷ luật lao động… Tuy vậy, công tác này vẫn còn một số những bất cập như: còn
chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; Vấn đề nhân lực chưa được
đầu tư đúng mức; Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn, chưa gắn với
chiến lược phát triển công ty; Chưa có tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực; Chưa đưa
ra được chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn…
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực, tôi chọn đề tài
: “Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần 22” làm luận văn thạc sỹ của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: thực trạng quản trị nhân lực của Công ty
Cổ phần 22? Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình

10. 2
là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty ?
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ
phần 22, chú trọng công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao
động, rút ra những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục.
- Đề xuất những kiến nghị, những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho
người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổ
phần 22.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ
đãi ngộ cho người lao động của công ty Cổ phần 22.
- Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: luận văn nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công
ty Cổ phần 22.
Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công
ty CP 22 từ năm 2013-2015
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Thu thập thông tin thứ cấp từ các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần 22
- Phương pháp điều tra xã hội học: để có những đánh giá khách quan về hoạt
động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần 22, em xây dựng phiếu điều tra
và phát cho 200 CBCNV trong Công ty Cổ phần 22 để thu thập thông tin, ý kiến
đánh giá về hoạt động nâng cao chất lượng NNL mà Công ty đã thực hiện.
- Phương pháp thống kê, phân tích: Số liệu thu thập được từ điều tra xã hội

11. 3
học được xử lý sơ bộ, sau đó được thống kê thành các bảng số liệu phục vụ cho việc
phân tích thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần 22.
5. Đóng góp về khoa học và thực tiễncủa đề tài
- Làm rõ hơn cơ sở khoa học về công tác QTNL trong một DN.
- Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về QTNL tại một số DN.
- Đánh giá công tác QTNL tại Công ty CP 22 theo các tiêu chí đánh giá công
tác QTNL.
- Đề xuất, kiến nghị các giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằm
hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty CP 22.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn
bao gồm 03 chương, cụ thể:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP
22.
Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty CP 22.

12. 4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động [1, tr12].
1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là tất cả những chính sách, hoạt động, quyết định quản lý,
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên.
Bộ phận quản trị nhân sự bắt buộc phải có tầm nhìn về chiến lược và gắn liền với
những kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy, Quản trị nhân lực là việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của
một công ty, tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả. Hay theo giáo sư Felix
Migro: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
mức tối đa có thể”.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ bản của
công tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất
và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Nếu
như nói bộ phận bán hàng là mũi nhọn đứng đầu, mang lại mọi nguồn lợi, doanh thu
cho doanh nghiệp, thì nhân sự được xem là hậu phương vững chắc giúp doanh
nghiệp phát triển. Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp xếp
những có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh đạo, đảm
bảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ hàng đầu của những
nhà quản trị.

13. 5
1.2. Tầm quan trọng và mục tiêucủa quản trị nhân lực
1.2.1. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm được đúng người phù
hợp để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm.
Thứ hai, Quản trị nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu.
Thứ ba, Quản trị nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp, biết cách: đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy
cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê
với công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao
hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Luận văn xác định mục tiêu của quản trị nhân lực trên các khía cạnh đối với
xã hội, thuộc về tổ chức, mục tiêu chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân.
Công tác QL NL có những mục tiêu sau:
Một là, Mục tiêu xã hội. DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,
DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN.
Hai là, Mục tiêu thuộc về DN. QL NL là tìm cách thích hợp để các bộ phận
cũng như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả. QLNL tự nó không
phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu.
Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức
năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục
tiêu chung của toàn DN.
Bốn là, Mục tiêu cá nhân. Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt
được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên
mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ
rời bỏ DN. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

14. 6
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.3. Nội dung của công tác quản trị trong doanh nghiệp
Để thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực, công tác này bao gồm các
nội dung sau:
1.3.1. Hoạch định nhân lực
Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về nhân lực, đưa
ra các chính sách về các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao, đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc.
Hoạch định NL bao gồm:
Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu
về nhân lực).
Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).
Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai.
Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực
cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NL
hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định NL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát
triển NL của DN. Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kế
hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN. Lập kế
hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động từ bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động từ bên ngoài.

15. 7
-Các nguồn tuyển dụng:
+ Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và
một số hình thức khác.
-Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng
sau: quảng cáo trên báo, đài, tivi.; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thông
báo tại doanh nghiệp.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên và
có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi
phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực

16. 8
hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt
pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
1.3.3. Bố trí nhân lực
Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ
doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ
doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu
cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh
nghiệp.
-Thuyên chuyển
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác.
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp cũng có thể được
đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp.Từ phía doanh
nghiệp thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:
Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ
phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm
Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,
chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.
-Đề bạt
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ
hội phát triển nhiều hơn.
Có 2 dạng đề bạt:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận
này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận
khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị
trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

17. 9
-Xuống chức
Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị
và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để
sử chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó.
1.3.4. Đào tạo và phát triểnnhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho doanh nghiêp.
-Đào tạo nhân lực
Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc
mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu
cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên
môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp
hơn, với năng suất cao hơn.
Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:
+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn.
+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản
trị viên cấp cấp đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao
khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay
nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị.
-Phát triển nhân lực
Nội dung của công tác phát triển nhân lực bao gồm:
+ Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.
+ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.

18. 10
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá là một thủ tục được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên
nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá
nhân và phát triển của mỗi người.
-Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
+ Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
+ Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về
các tiêu chuẩn đã được đề ra.
+ Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên
+ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
-Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê
danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất
đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản,
nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.
+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng
đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,
chất lượng công việc…
+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác
nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành 5 mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc,
tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và
thuận tiện.
-Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công
việc, và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công
việc.
Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,
sự thích nghi, sự phối hợp.

19. 11
Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành
công việc, sau đó sẽ tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của
mỗi người.
1.3.6. Trả công và đãi ngộ
Tiền lương:
Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường.
- Cơ cấu thu nhập:
+ Tiền lương cơ bản :
Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu
cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong
những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
+ Phụ cấp lương:
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
+ Tiền thưởng:
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với
người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, doanh nghiệp
áp dụng một số hình thức thưởng sau: thưởng năng suất, tiết kiệm; thưởng sáng
kiến; thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp…
+ Phúc lợi:
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở
bất kỳ cương vị nào đã là nhân viên của doanh nghiệp thì đều được hưởng các
khoản phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,
hưu trí, nghỉ lễ, trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, quà tặng của
doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp đặc biệt…

20. 12
Các hình thức tiền lương:
+ Hình thức trả lương thời gian:
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
Công thức tính:
Trong đó:
- Ltg: lương tính theo thời gian.
- Ttt: số ngày, giờ công thực tế mà người lao động đã thực hiện.
- L: mức lương ngày (giờ):
Lương ngày = lương tháng/22
Lương giờ= lương ngày/8
+ Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Với hình thức trả lương này thì nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả
công việc mà họ đạt được.
Công thức tính:
Trong đó:
- Lsp: lương được trả theo sản phẩm.
- Ntt: số sản phẩm hoàn thành đảm bảo chất lượng.
- Đg: đơn giá tiền lương sản phẩm.
1.4. Các tiêuchí đánh giá công tác quản trị nhân lực
Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách
thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
1.4.1. Kết quả quản lý nhân lực
Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần
quan trọng trong năng lực sản xuất của DN. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở
năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương. Kết quả QL
NL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:
Lsp = Ntt . Đg
Ltg= Ttt . L

21. 13
- Hiệu suất sử dụng lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu
trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng nguồn
nhân lực có hiệu quả tốt.
- Năng suất lao động bình quân:
- Công thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người)
Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong
một thời kỳ nhất định.
- Tỷ suất lợi nhuận lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Ý nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận
trong một thời kỳ nhất định.
1.4.2. Kết quả và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp
Kết quả SXKD là kết quả thu được từ hoạt động SXKD của DN, được biểu
hiện ở các chỉ tiêu như: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà
nước, tiền lương và thu nhập của người lao động...
Kết quả và hiệu quả SXKD phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động
SXKD, phản ánh trình độ quản lý, sử dụng các nguồn lực trong đó có NL. Kết quả

22. 14
và hiệu quả SXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực trong DN tốt,
DN tiết kiệm được nguồn lực, trong đó có NL. Chỉ tiêu này phản ánh tác động của
công tác quản lý nguồn lực, trong đó có QL NL tới việc thực hiện mục tiêu kinh tế
của DN.
Ngoài ra, tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực còn được thể hiện ở
sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong DN. Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng
của họ đối với DN, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng
tiến, lương thưởng…
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng tiến bộ thì
khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh
doanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Việc
áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều
hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động.
Sự phát triển của giáo dục – đào tạo: mức độ phát triển của giáo dục –
đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp,
không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của người
lao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ người dân thông qua các yếu tố
thu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học. Mức độ
phát triển của giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lượng cao càng mở
rộng, năng suất lao động càng cao.
Sự phát triển của thị trường lao động: sự phát triển của thị trường lao động
như một yếu tố khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trong
doanh nghiệp bởi thông tin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làm
trở nên gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu
cầu của sản xuất.
Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: truyền thống, tập quán, thói
quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng
và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng

23. 15
lớp dân cư và quốc gia.
Các yếu tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa
phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của
đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức
sống và tích lũy của các tầng lớp dân cư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý: bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan
đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý
cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề
cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và
phát triển NNL.
Các yếu tố chính trị: bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại
của Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định.
1.5.2. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp: những quan điểm, nhận thức của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp về “nâng
cao chất lượng NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lực
này ở các mức độ khác nhau. Bên cạnh đó, các chính sách quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp (như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi
ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất
lượng NNL.
Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn
cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kế
hoạch về chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất
lượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành
nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo
nâng cao nhằm cải thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất

24. 16
kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối
quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong cách,
cách thức làm việc của doanh nghiệp.
Nhận thức của người lao động về nâng cao chất lượng NNL: muốn nâng cao
chất lượng, trước tiên, chính bản thân người lao động phải nhận thức được sự phù
hợp của bản thân đối với công việc, mình đã có và còn cần những kiến thức,
kĩ năng, phẩm chất gì, từ đó ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ
chuyên môn, tay nghề, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân.
1.6. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp
1.6.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật
Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật có địa chỉ số 27/40 Đường Lạch Tray, Phường
Lạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng.
Thực trạng
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực:
+ Việc đào tạo thường được lựa chọn dựa vào mục tiêu của công ty nhưng
không dựa vào nguyện vọng của người lao động xem họ gặp những vấn đề gì trong
công việc.
- Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đào tạo ồ ạt, chưa xác định được nhu cầu đào tạo là nhu cầu quan trọng,
khẩn cấp
+ Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ở
mức độ lý thuyết chưa đi sâu vào thực hành.
- Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
+ Nội dung đào tạo thiên về lý thuyết hơn so với thực hành
- Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đánh giá kết quả còn chưa chính xác
+ Chưa phản ánh được kết quả đào tạo thực chất của học viên
Giải pháp
- Xác định đúng số lượng nhu cầu người cần đào tạo

25. 17
- Xác định đúng mục tiêu, đối tượng đào tạo
- Nâng cao chất lượng về chương trình, phương pháp, lựa chọn giáo viên đào
tạo cho các học viên
- Bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo
và công tác quy hoạch cán bộ.
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera
Công ty Kính nổi Viglacera có trụ sở tại Khu sản xuất Tân Đông Nghiệp, Dĩ An,
Bình Dương
Thực trạng
-Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được
nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong
ngắn hạn, chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai
đoạn mới.
-Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác
định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc .
-Về tiền lương và đãi ngộ còn mang tính chất bình quân, trả lương theo bằng
cấp, thâm niên công tác, chưa căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việc
đánh giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhân
viên.
-Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa tập trung quan tâm đến đào
tạo chuyên sâu, đào tạo cán bộ kế cận.
Giải pháp
-Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển
dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài.
-Phân tích công việc dựa trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến
các tiêu chuẩn đánh giá và điều chính chính sách lương cho phù hợp.
-Nâng cao chất lượng đào tạo
-Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên

26. 18
Tóm tắt chương 1
Tóm lại quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức, doanh nghiệp cả về mặt số lượng và
chất lượng. Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu quả
của người lao động. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trong
mọi doanh nghiệp. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu doanh
nghiệp không quản lý tốt nguồn lực. Triết lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu
quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực. Triết lý quản trị nhân lực
là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con
người trong tổ chức. Từ đó các tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị
nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới
hiệu quả, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động. Các hoạt động chủ yếu của
quản trị nhân lực theo 3 khả năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, duy trì
và phát triển nhân lực. Cụ thể là: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng nhân lực,
Bố trí và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực, Đánh giá thực hiện công
việc và cuối cùng là đãi ngộ. Cách thức thực hiện và những nội dung các hoạt động
quản trị nhân lực nói trên cũng như sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực đều
bị ảnh hưởng bởi các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
Các nhà quản trị nhân lực phải nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi để chuẩn bị
và thích nghi với những thay đổi đó vào hoạt động quản trị của mình.

27. 19
Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN 22
2.1. Giới thiệutổng quan về Công ty cổ phần 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triểnCông ty Cổ phần 22
Công ty Cổ phần 22 là doanh nghiệp thuộc ngành Hậu cần Quân đội, tiền
thân là Xưởng chế biến thực phẩm 22, thành lập ngày 22/12/1970. Ngày 22 tháng 4
năm 1996 Thủ trưởng Bộ Quốc phòng ban hành quyết định số 568/QĐ-QP đổi tên
Xí nghiệp 22 thành Công ty 22 thuộc Tổng cục Hậu cần.
Thực hiện chủ trương sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước của Thủ
tướng chính phủ, tháng 7 năm 2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định
số1359/QĐ-BQP cổ phần hóa Công ty 22. Ngày 01 tháng 11 năm 2007, Công ty Cổ
phần 22 chính thức chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ
phần trong đó quân đội giữ 51,35% vốn điều lệ và mang tên Công ty cổ phần 22,
hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
Tên hợp pháp của công ty bằng tiếng việt : CÔNG TY CỔ PHẦN 22
Tên giao dịch quốc tế : 22 JOINT – STOCK COMPANY
Tên viết tắt: 22 JSC
Địa chỉ: Phường Sài Đồng - Quận Long Biên – Thành phố Hà Nội
Điện thoại : 04.8750636
Fax: 04.8276928
Email: congty22@vnn.vn
Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần 22 chia ra thành 4 giai
đoạn:
Giai đoạn I : Từ năm 1970 đến năm 1975
Xí nghiệp 22 ra đời, trưởng thành trong phục vụ chiến đấu, giải phóng miền
nam thống nhất Tổ quốc
Tổng kho 205 thuộc tổng cục hậu cần là một cụm kho có nhiệm vụ tiếp nhận
bảo quản cấp phát các mặt hàng quân nhu cho quân đôị. Ngày 22 tháng 12 năm

28. 20
1970, xưởng chế biến thực phẩm thuộc tổng kho đã được cấp trên phê duyệt cho
phép cắt băng khánh thành và bắt đầu đi vào sản xuất đặt tên đơn vị là: “ Xưởng chế
biến thực phẩm 22”.
Những sản phẩm đầu tiên của xưởng 22 gồm: mì thanh, mì sợi, bánh ép
mặn, cơm sấy, mắm cô hành, quân K50, thịt ướp , bột cháo, nước quả ép, …
Đầu năm 1973 theo quyết định số 375 do thủ trưởng Tổng cục Hậu Cần ký:
Xí nghịêp 22 trở thành một dơn vị sản xuất độc lập do Tổng cục Quân Nhu - Tổng
cuc Hậu Cần trực tiếp chỉ huy và chỉ đạo.
Trong điều kiện vừa tiến hành sản xuất vừa phải dành thời gian cho di
chuyển, tổ chức lại sản xuất nhưng xí nghiêp 22 vẩn hoàn thành một khối lượng
hàng hoá lớn với các mặt hàng như: mắm ruốc hành quân, mì sợi, mì thanh, bánh
bích quy, bánh ép, các loại kẹo.
Giai đoạn 2: Từ năm 1976- 1989
Xí nghiệp 22 tham gia bảo quản quân lương cho bộ đội xây dựng và bảo vệ
Tổ Quốc.
Đến cuối năm 1977 theo chỉ thị của Cục Quân Nhu, xí nghiệp 22 tập trung
năng lực cho nhiệm vụ sản xuất những mặt hàng quân lương thiết yếu.
Năm 1980, xí nghiệp 22 chịu sự chỉ huy của cục quân lương. Đến năm 1988
các mặt hàng quốc phòng giảm 27% so với năm 1987, dẫn đến tình trạng xí nghiệp
dôi ra tới 119 lao động. Hợp đồng kế hoạch sản xuất của năm lại chậm, đến tháng 4
mới ký được hợp đồng, thêm vào đó việc cung ứng một số vật tư cho sản xuất các
mặt hàng quốc phòng lại không ổn định nên trong sáu tháng đầu năm xí nghiệp rất
lung túng trong việc triển khai sản xuất, để khắc phục tình trạng thiếu việc làm, xí
nghiệp chủ trương mở rộng sản xuất phụ, tăng thêm sản lượng các mặt hàng kinh tế
như chăn nuôi lợn, làm kẹo mềm, rượi, bia, tương nước, bánh đa nem…. Một năm
sau xí nghiệp chủ động mở rộng liên doanh, liên kết, làm hàng gia công, mở rộng
thêm mặt hàng mới như kẹo vừng, kẹo lạc, nước khoáng có gas,…Với sự quan tâm
đặc biệt của cấp trên cùng với sự cố gắng của các thành viên trong xí nghiệp đã tạo
đà cho xí nghiệp bước vào giai đoạn mới, vừa hoàn thành nhiệm vụ quốc phòng,

29. 21
vừa tiến vào cơ chế thị trường.
Giai đoạn 3: Từ năm 1990 đến năm 2000
Tiếp tục xây dựng xí nghiệp vững mạnh trên chặng đường đổi mới của
đất nước.
Năm 1990 nền kinh tế nước ta vẫn trong tình trạng khủng hoảng, nguyên vật
liệu khan hiếm, giá cả bất ổn định, hàng hoá làm ra rất khó tiêu thụ. Xí nghiệp liên
tục phải điều chỉnh kế hoạch sản xuất, có lúc phải để tới 70% công nhân nghỉ việc
không lương. Để đối phó với tình trạng đó, về mặt tổ chức xản xuất xí nghiệp đã bố
trí rút gọn từ 5 phân xưởng xuống còn 3 phân xưởng và một bộ phận kinh doanh
dịch vụ. Để giải quyết số lao động dôi dư, một mặt tăng cường các hoạt động dịch
vụ, một mặt thực hiện nghị quyết 47 của Quận uỷ trung ương, tạo điều kiện cho
hàng trăm đồng chí được nghỉ chính sách trước thời hạn và bảo đảm quyền lợi cho
những đối tượng đó. Ngoài ra, để nâng cao chất lượng sản phẩm, xí nghiệp đã mua
sắm lắp đặt một dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại, đặc biệt là dây chuyền sản
xuất bánh ép. Tính ưu việt về mặt kinh tế của những dây chuyền sản xuất bánh ép là
ở chổ có thể đưa các loại bánh bích quy chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng, các loại
bánh vụn và những nguyên liệu bán thành phẩm dôi dư trong quá trình sản xuất
bánh kẹo vào ép ngay thành một loại sản phẩm mới, không phải qua khâu ngâm tẩm
sơ chế rất tốn kém và lãng phí nguyên vật liệu. Nhờ có dây chuyền sản xuất này, xí
nghiệp đã giải quyết được công ăn việc làm cho hàng trăm công nhân, đã khiến cho
các xí nghiệp bạn hàng trong ngành khâm phục. Uy tín cuả xí nghiệp được nâng
cao, tạo ra thế và lực mới để xí nghiệp đứng vững trên thị trường.
Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có đầy đủ tư cách pháp nhân và tự
chủ hơn nửa trong quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện nghị định số 15/CP của
chính phủ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm quản lý nhà nước đối với các
doanh nghiệp, ngày 4-8-1993 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra quyết định thành lập
lại Xí nghiệp chế biến thực phẩm 22 cùng với quyết định giao vốn kinh doanh cho
doanh nghiệp gồm vốn do ngân sách cấp và vốn tự bổ sung là 1.171,2 triệu đồng.
Ngày 24-4-1996 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 568/QĐ-CP với nội dung:

30. 22
đổi tên xí nghiệp 22 thành Công ty 22.
Giai đoạn 4: Từ năm 2000 đến nay
Ngày 1 tháng 11 năm 2007 Công ty 22 chính thức cổ phần hoá xong và
chuyển thành công ty cổ phần 22.
Trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã nhận được nhiều phần
thưởng cao quý : Huân chương Quân công hạng nhì năm 1981, Huân chương Lao
động hạng nhì năm 2005, Huân chương Chiến công hạng nhì năm 1985; Huân
chương Chiến công hạng ba các năm 1978,1979,1980,1983; Cờ thi đua của Hội
đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) năm 1982, 1983, Cờ thi đua của Bộ Quốc phòng
1984, 1985, nhiều năm được tặng Cờ đơn vị dẫn đầu trong phong trào thi đua của
Tổng cục Hậu cần.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần 22
2.1.2.1. Chức năng
- Là Công ty chủ yếu về sản xuất và kinh doanh bánh kẹo nên công ty giữ vai
trò quan trọng trong việc quản lý đầu ra và đầu vào của dây chuyền sản xuất và tiêu
thụ hàng hóa. Sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần xuất
khẩu. Với những dòng sản phẩm Lương khô cao cấp như: Lương khô Bay được
nghiên cứu khoa học và tổng hợp thành một phần ăn đầy đủ dưỡng chất và năng
lượng cần thiết cho chiến sĩ chiến đấu, lương khô dành cho người ăn kiêng – Happy
life, lương khô cao cấp dành cho những người tham gia vào các hoạt động thể thao
– Goflman, lương khô mặn cao cấp – Ashitaba, sản phẩm bánh trung thu truyền
thống, các sản phẩm bánh quy bơ xốp…

31. 23
Sản phẩm bánh của công ty chia làm hai nhóm:
- Sản phẩm Quốc phòng: Chiếm 1 tỷ lệ khoảng 45% trong tổng số mặt hàng
đưa ra thị trường.
- Sản phẩm kinh tế: Chiếm khoảng 55% trong tổng số mặt hàng đưa ra bán
ra thị trường.
Hình 2.1: Lương khô Gold man Hình 2.2: Bánh trung thu
Hình 2.3: Lương khô mặn cao cấp
Ashitaba
Hình 2.4: Lương khô bay

32. 24
Bảng 2.1: Một số sản phẩm của công ty Cổ phần 22
TT Tên sản phẩm
Trọng lượng
1 gói (g)
Một thùng
Số gói
Trọng lượng
(kg)
I. Sản phẩm quốc phòng
1 Lương khô BB 784 250 40 10
2 Lương khô BB 794 360 26 9,36
3 Lương khô BB702 250 40 10
II. Sản phẩm kinh tế
1 Bánh quy hương thảo 300g 300 30 9
2 Bánh quy hương thảo 405g 405 20 8,1
3 Bánh quy hương thảo 175g 175 40 7
4 Bánh quy hương thảo 275g 275 30 8,25
5 Bánh quy hướng dương 315g 315 20 6,3
6 Bánh quy hướng dương 375g 375 20 7,5
7 Bánh quy thảo nguyên 275g 275 30 8,25
8 Bánh Bravo 450g 450 20 9
9 Lương khô quân nhu 90g 90 100 9
10 Lương khô quân nhu 200g 200 50 10
11 Lương khô bổ dưỡng 180 50 9
11 Lương khô bơ sữa 90 100 9
12 Lương khô ca cao 200 50 10
13 Lương khô đậu xanh 90 100 9
14 Lương khô quân đội 100 100 10
15 Bánh ép 200 50 10
(Nguồn: Phòng KH- KD Công ty CP 22)
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa vụ đối với nhà nước. Chấp hành
mọi quyết định, các chế độ chính sách về quản lý và sử dụng tiền vốn, tài sản, bảo

33. 25
đảm duy trì và phát triển nguồn vốn, nộp ngân sách đúng quy định tăng cường đầu
tư chuyên sâu, không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng
thị trường tiêu thụ tăng năng suất lao động.
- Đầu tư công nghệ sản xuất tiên tiến, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ
chuyên môn tay nghề giỏi đặc biệt đội ngũ nhân viên thị trường. Bảo vệ uy tín của
doanh nghiệp, thực hiện đúng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi
trường theo quy định của nhà nước.
- Chỉ đạo, tập trung, chi phối và liên kết các hoạt động, kiểm tra, giám sát
việc quản lý sử dụng vốn, tài sản thực hiện các chế độ chính sách, phương thức điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp thành viên.
2.1.3. Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần 22
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần 22
BAN GIÁM ĐỐC
PHÂN
XƯỞNG I
PHÒNG
TỔ CHỨC
- HC
PHÒNG
TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÒNG KH-
KINH
PHÒNG
KỸ THUẬT
BỘ PHẬN
KHO
PHÂN
XƯỞNG II
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

34. 26
- Hội đồng quản trị: Điều hành mọi hoạt động của công ty, ra các quyết
định quản trị, thống nhất hoạch định các chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược
phát triển của doanh nghiệp…
- Ban giám đốc: Trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động trong doanh nghiệp và chịu
trách nhiệm về các quyết định đưa ra của mình trước hội đồng quản trị, ban kiểm
soát và đại hội đồng cổ đông. Quyết định tất cả các vấn đề liên quan hoạt động hàng
ngày của công ty. Quyết định phương hướng, kế hoạch dự án kinh doanh và các chủ
trương lớn của công ty. Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm
bảo hiệu quả. Quyết định việc phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận và các mặt
của công ty. Thay mặt công ty để thực hiện các giao dịch kinh doanh ký kết hợp
đồng kinh tế, văn bản giao dịch theo phương hướng và kế hoạch của công ty, chịu
trách nhiệm đối với việc thực hiện các văn bản đó. Trình báy báo cáo quyết định tài
chính hàng năm của công ty.
- Phòng kế toán- tài chính: Tổ chức, hướng dẫn và kiểm tra toàn bộ công
tác tài chính kế toáncủa công ty. Tạo nguồn vốn. Quản lý, sử dụng các nguồn vốn.
Thống kê kế toán tổng hợp. Hạch toán kế toán tổng hợp, kế toán công ty. Phân tích
hoạt động kinh doanh của công ty. Quản lý việc sử dụng tài sản, trang thiết bị của
công ty...
- Phòng kế hoạch- kinh doanh: Tham gia định hướng chiến lược phát
triển công ty, chiến lược sản xuất kinh doanh, thiết lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh, giao kế hoạch sản xuất, lệnh sản xuất và điều độ sản xuất cho các đơn
vị. Nghiên cứu, xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối, chính sách
phân phối, chính sách giá. Phối hợp các phòng ban khác nhau để đưa ra các số
liệu dự đoán về nhu cầu thị trường. Cung cấp đẩy đủ số liệu về tình hình tiêu
thụ, giúp bộ phận makerting nắm rõ được kết quả tiêu thụ sản phẩm và theo
vùng thị trường. Tổ chức các công việc thuộc lĩnh vực bán hàng, marketing, tìm
hiểu, điều tra thu nhập các thông tin hàng ngày trên thị trường, xử lý, sắp xếp các
thông tin đó nhằm đưa những biện pháp hữu hiệu giúp cho công ty và ban lãnh đạo
có những ứng xử thích hợp, có trách nhiệm chào hàng và chiêu hàng.

35. 27
- Phòng TC -HC: Quản lý và điều hành các vấn đề liên quan tới công
tác tổ chức, quản lý lực lượng lao động, chế độ chính sách với người lao
động, đào tạo, thi đua, khen thưởng kỷ luật, bảo vệ an ninh trật tự, an toàn
cho người lao động và công ty. Trực tiếp thực hiện một số nội dung cụ thể về
công tác văn thư, quân y đối với các đơn vị thành viên, kiểm tra sức khoẻ đầu vào
cho công nhân viên của công ty.
- Phòng kỹ thuật: Giám sát, thiết kế ra những sản phẩm có chất lượng
cao, bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người
tiêu dùng. Tổ chức quản lý, kiểm tra chất lượng hàng hóa nhập kho và xuất kho, tư
vấn khách hàng các tính năng của sản phẩm và giải đáp các thắc mắc của khách
hàng về sản phẩm. Phụ trách việc bảo hành sản phẩm.
- Các phân xưởng: nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm, trực tiếp lao động sản xuất
để thực hiện kế hoạch sản xuất và có nhiệm vụ sử dụng, bảo quản công cụ, nguyên
vật liệu và bảo đảm kỹ thuật sản xuất.
- Bộ phận kho: Nơi chứa, xuất nhập hàng thành phẩm từ các phân xưởng.
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22
- Lĩnh vực hoạt động:
Hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm:
+ Nâng cao chất lượng các loại bánh truyền thống của công ty.
+ Nghiên cứu và đầu tư thiết bị công nghệ để sản xuất các loại sản phẩm
bánh kẹo bình dân cho tới cao cấp mà nguồn nguyên liệu có sẵn trong nước đem lại
hiệu quả kinh tế.
- Đặc điểm về sản phẩm:
+ Để đáp ứng với yêu cầu của người tiêu dùng các sản phẩm bánh kẹo của
công ty ngoài việc đảm bảo đủ khối lượng cần phải chú ý đến đặc tính chất lượng
quan trọng đó là hương vị của sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm và mẫu mã
chủng loại đa dạng. Bên cạnh đó công ty luôn cố gắng đảm bảo yêu cầu cung cấp
sản phẩm có chất lượng, số lượng và giao hàng đúng hẹn như hợp đồng đã ký kết.
Sản phẩm chính của Công ty bao gồm bánh bích quy và lương khô

36. 28
- Quy trình sản xuất một số sản phẩm
Bánh quy các loại là sản phẩm chủ lực của công ty, chiếm gần 70% tổng sản
phẩm các loại. Bao gồm nhiều sản phẩm khác nhau, trong đó nhu cầu thị trường tập
trung chủ yếu vào 2 sản phẩm chính đó là bánh quy hương thảo 405g và Bánh quy
hương thảo 300g.
Nguyên liệu đầu vào
Nhào trộn nguyên liệu
Cán
Tạo hình
Nướng (Sấy)
Làm nguội
Bao gói
Thành phẩm
Nhập kho
Hình 2.6: Quy trình sản xuất bánh quy của công ty CP 22
Sản phẩm bánh kẹo và lương khô của Công ty được sản xuất trên 2 dây
chuyền chủ yếu của Trung Quốc và Italia. Quy mô sản xuất của Công ty ngày càng
được mở rộng với chủng loại ngày càng đa dạng.Tuy nhiên chúng đều được sản
xuất theo những quy trình tương tự nhau như trên.
Tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật
+ Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty tạm thời đã đáp ứng được yêu

37. 29
cầu hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý. Công ty có một hệ thống nhà xưởng,
nhà kho được thiết kế một cách tương đối hợp lý. Với 2 phân xưởng sản xuất và 1
nhà kho luôn làm việc hết công suất. Trong đó, phân xưởng 1 chuyên về sản xuất
lương khô và bánh ép được trang bị một dây chuyền sản xuất nhập khẩu của Trung
Quốc từ những nãm 1990, với công suất thiết kế 0,8 tấn/ca máy. Nhưng do công
nghệ quá lạc hậu, lại sau một thời gian dài sử dụng nên công suất bây giờ chỉ còn
0,5 tấn/ca máy và hoạt động liên tục 3 ca/ngày. Phân xưởng 2 chuyên về sản xuất
các loại bánh quy và là phân xưởng chính của công ty. Ðể mở rộng quy mô sản xuất
và đa dạng chủng loại sản phẩm, nãm 1999 xí nghiệp lắp đặt thêm dây chuyền sản
xuất bánh carcker của Italia với công suất thiết kế 1.7 - 2.4 tấn/ca máy, trị giá 2,4 tỷ
đồng, dây chuyền này chóng trở thành phân xưởng chủ đạo của công ty. Nãm 2008
xí nghiệp đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bánh quy của Italia, trị giá 6 tỷ đồng với
công suất thiết kế 1.2 - 1.5 tấn/ca máy, dây chuyền hoạt động liên tục 3 ca/ngày.
+ Về phương tiện vận chuyển, xí nghiệp có 2 xe tải chuyên đảm nhiệm việc
vận chuyển hàng cho các đơn vị và các đại lý. Xe Izuzu trọng tải 4 tấn và Hino
trọng tải 5 tấn. Bên cạnh đó, đơn vị còn có một xe car phục vụ công tác cho các lãnh
đạo.
2.2. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần 22
(giai đoạn 2013 -2015)

38. 30
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 22
(Đơn vị tính: VNĐ)
(Nguồn: Phòng TC-KT Công ty CP 22)
Như vậy có thể thấy doanh thu của công ty tăng liên tục qua các năm, kéo
theo đó là lợi nhuận của doanh nghiệp cũng tăng theo. Năm 2013, lợi nhuận của
doanh nghiệp là 3.269.947.802 đồng đến 2015 lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên
4.779.885.942 đồng, điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã
có hiệu quả. Doanh thu tăng dần qua các năm tuy mức độ tăng chưa cao, cùng với
doanh thu tăng lên thì số nộp ngân sách cũng tăng lên. Tổng khối lượng sản phẩm
được tiêu thụ có xu hướng tăng dần qua các năm, đảm bảo năm sau cao hơn năm
Các chỉ tiêu 2013 2014 2015
1.Doanh thu hoạt động
BH&CCDV
208.175.212.349 213.746.793.432
220.879.466.540
2. Giá vốn hàng bán 189.439.443.238 195.479.527.840 198.791.519.886
3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
18.735.769.111 18.267.265.592
22.087.946.654
4. Chi phí bán hàng 7.286.132.432 7.481.137.770 7.730.781.329
5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.613.140.926 15.203.373.516 16.565.959.991
6. Lợi nhuận hoạt động kinh
doanh
3.412.640.771 3.431.426.396
5.948.131.920
7. Doanh thu hoạt động tài chính 290.012.586 367.534.320 426.145.256
8. Chi phí hoạt động tài chính
9. Lợi nhuận hoạt động tài chính 4.412.640.771 3.431.426.396 5.948.131.920
10. Doanh thu khác 6.754.845.632 8.754.257.568 8.125.752.645
11. Chi phí khác 5.975.245.632 7.514.584.552 7.945.825.665
12. Lợi nhuận khác 779.600.000 1.239.673.016 179.926.980
13. Tổng lợi nhuận trước thuế 4.192.240.771 4.671.099.412 6.128.058.900
14. Thuế thu nhập doanh nghiệp
hiện hành
922.292.970 1.027.641.871
1.348.172.958
15. Lợi nhuận sau thuế 3.269.947.802 3.643.457.541 4.779.885.942

39. 31
trước. Lợi nhuận của năm 2014 tăng so với năm 2015. Lợi nhuận tăng, kết quả của
hoạt động kinh doanh tốt là bằng chứng cho việc sử dụng các nguồn lực đã có
những hiệu quả nhất định.
Bảng 2.3: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng giai đoạn (2013– 2015) tại
công ty CP 22
Loại sản phẩm
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Khối
lượng
(kg)
Cơ
cấu
(%)
Khối
lượng
(kg)
Cơ
cấu
(%)
Khối
lượng
(kg)
Cơ
cấu (%)
1. Tổng Bánh Quy 1.901.343 63,86 2.406.106 76,62 2.651.752 75,19
Hương Thảo 380g 205.691 10,82 360.620 14,99 706.204 26,63
Hương Thảo 255g 759.608 31,57 1.125.098 42,43
Hương Thảo 175g 89.051 4,68 105.260 4,37 135.010 5,09
Hương Thảo 22g 47.901 1,81
Quy Vừng 900 0,05 1.509 0,06 3.609 0,14
Quy Dứa 680 0,04 1.830 0,08 2.209 0,08
Quy Sữa 840 0,03 1.501 0,06
Cracker 2.598 0,10
Khác 1.605.021 84,42 1.176.475 48,90 627.622 23,67
2. Lương khô 1.072.135 36,01 725.597 23,11 854.218 24,22
Cacao 45.709 4,26 65.608 9,04 79.060 9,26
Bơ sữa 32.405 4,47 37.081 4,43
Bố Dưỡng 79.038 10,90 121.086 14,18
Ép 122.086 11,39 205.687 28,35 229.608 26,88
Khác 904.340 84,35 342.814 47,25 387.383 45,35
3. Bánh hộp 4.010 0,13 8.507 0,27 20.589 0,58
4.Tổng 2.977.488 100,00 3.140.210 100,00 3.526.559 100,00
(Nguồn: Phòng KH -KD Công ty Cổ phần 22)

40. 32
Qua bảng trên ta thấy kết quả tiêu thụ của tổng sản phẩm qua 3 năm theo
chiều tăng dần, bình quân tăng 108,3%. Trong đó tốc độ tiêu thụ của bánh quy theo
chiều tăng dần, tuy nhiên cơ cấu tiêu thụ có sự chênh lệch rõ rệt giữa các mặt hàng.
Trong danh mục bánh quy thì tỷ trọng của bánh quy hương thảo 25g là cao nhất
chất 40% trong tổng sản phẩm bình quân. Bên cạnh đó, tốc độ tiêu thụ sản phẩm
lương khô đã không còn chỗ đứng trên thị trường, trong khi đó công ty lại chưa có
chính sách giảm giá đối với những mặt hàng có tốc độ tiêu thụ chậm nên làm cho
sản lượng tiêu thụ rất chậm. Điển hình như các sản phẩm nằm trong danh mục sản
phẩm khác có mức suy giảm nhiều nhất, cụ thể qua ba năm giảm 34,55%. Sản phẩm
bánh hộp có tốc độ tiêu thụ nhanh nhất, tốc độ tăng của năm 2014 so với 2013 là
212,14%, năm 2015 tốc độ tiêu thụ tăng cao hơn năm 2013 là 242,02%, qua ba năm
thâm nhập vào thị trường bánh hộp sản phẩm của công ty đạt tốc độ tăng trưởng khá
cao 226,59%. Tuy nhiên, nhìn vào đồ thị ta thấy tỷ lệ bánh hộp so với các mặt hàng
khác vô cùng nhỏ, chính vì vậy với tốc độ tiêu thụ tăng nhanh như vậy nhưng đóng
góp của bánh hộp vào doanh thu tiêu thụ không đáng kể. Bên cạnh đó mặt hàng này
lại có tính thời vụ cao, thể hiện sản lượng được tiêu thụ vào các tháng gần tết còn
những tháng khác thì mức tiêu thụ chững lại.
- Tình hình tiêuthụ sản phẩm trên các thị trường
Do nguồn lực của công ty có hạn nên cùng một lúc công ty không thể phục
vụ hết tất cả khách hàng trên thị trường. Bên cạnh đó lượng khách hàng trên thị
trường quá đông, phân tán có nhu cầu tiêu dùng rất khác nhau và thường xuyên thay
đổi. Do đó, công ty đã tiến hành phân khúc thị trường để phát hiện ra những khúc
thị trường hấp dẫn, nhằm mục đích phục vụ người tiêu dùng một cách hiệu quả
nhất.
Phân tích thị trường theo cơ sở địa lý

41. 33
Bảng 2.4: Kết quả tiêu thụ theo vùng thị trường trong năm 2014
Thị trường Bánh quy Lương Khô Tổng
Sản lượng
(kg)
Cơ
cấu
(%)
Sản
lượng
(%)
Cơ cấu
(%)
Sản lượng
(kg)
Cơ
cấu
(%)
I. Tây Bắc 319.256 12,04 67.283 7,88 386.539 11,03
Lào Cai 8.756 2,74 3.985 5,92 12.741 0,36
Điện Biên 83.261 26,08 3.025 4,50 86.286 2,46
Sơn La 48.561 15,21 3.254 4,84 51.815 1,48
Hoà Bình 58.021 18,17 48.652 72,31 106.673 3,04
Khác 120.057 37,61 8.467 12,58 128.524 3.67
II. Đông Bắc
Bộ
984.077 37,11 140.018 16,39 1.124.095 32,06
Cao Bằng 163.021 16,57 34.890 24,92 197.911 5,64
Bắc Giang 234.062 23,78 15.870 11,33 249.932 7,13
Yên Bái 56.510 5,74 6.785 4,85 63.295 1,81
Phú Thọ 182.053 18,50 23.540 16,81 205.593 5,86
Tuyên Quang 61.508 6,25 5.021 3,59 66.529 1,90
Bắc Cạn 26.508 2,69 9.562 6,83 36.070 1,03
Lạng Sơn 58.401 5,93 29.315 20,94 87.716 2,50
Khác 201.564 20,48 15.035 10,74 216.599 6,18
III. ĐB Sông
Hông
545.957 20,59 97.410 11,40 643.367 18,35
Hà Nội 23.504 4,31 4.536 4,66 28.040 0,08
Vĩnh Phúc 381.205 58,28 6.421 6,59 324.626 9,26
Hà Tây 101.598 18,61 81.275 83,44 182.873 5,22
Khác 102.650 18,80 5.178 5,32 107.828 3,08
IV. Bắc Trung
Bộ
788.681 29,74 548.381 64,20 1.337.062 38,14

42. 34
Thanh Hoá 188.532 23,90 159.870 18,72 348.402 9,94
Nghệ An 183.084 23,21 152.491 17,85 335.575 9,57
Hà Tĩnh 178.956 22,69 54.586 6,39 233.542 6,66
Quảng Bình 158.242 20,06 165.564 19,38 323.806 9,24
Khác 79.867 10,13 15,870 1,86 95.737 2,73
V. Khác 13.781 0,52 1.126 0,13 14.907 0,43
VI. Tổng 2.651.752 100 854.214 100 3.505.970 100
(Nguồn: Phòng KH -KD Công ty Cổ phần 22)
Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường
khác nhau là khác nhau vùng bắc trung bộ có khối lượng tiêu thụ lớn hơn cả
(1.337.062 kg) chiếm 38,14%, vùng đông bắc bộ là (1.124.095 kg) chiếm 32,06%,
vùng đồng bằng sông hồng là (643.367 kg) chiếm 18,35% và vùng có khối lượng
tiêu thụ thấp nhất là vùng tây bắc (386.539kg) chiếm 11,03%. cụ thể là:
+ Thị trường vùng tây bắc: Tổng mức tiêu thụ thấp nhất, chiếm 11,03% trong
toàn thị trường. Trong đó, sản lượng bánh quy được tiêu thụ nhiều nhất, cụ thể sản
lượng bánh quy gấp 4,74 lần sản lượng lương khô.
+ Thị trường vùng Đông Bắc Bộ: Tổng mức tiêu thụ rất cao, chiếm 32,26%
lượng tiêu thụ toàn công ty. Trong đó, sản lượng tiêu thụ cao nhất vẫn là bánh quy,
chiếm 37,11% tổng lượng tiêu thụ toàn công ty, tỷ lệ tiêu thụ bánh quy cao gấp 7.03
lần so với lương khô, cao hơn mức của thị trường tây bắc...Những thị trường có
mức tiêu thụ bánh quy cao nhất là Bắc Giang và Phú Thọ. Thị trường này là một
trong những thế mạnh của công ty.
+ Thị trường vùng Đồng Bằng Sông Hồng: Sản lượng tiêu thụ tại đây thấp
bởi nó không phải là thị trường thế mạnh của Công ty. Tổng mức tiêu thụ tại đây
thấp, chiếm khoảng 18,58%. Trong đó, mức tiêu thụ chủ yếu vẫn là bánh quy, sản
lượng tiêu thụ bánh quy hơn 5,6 lần lương khô. Chứng tỏ nhu cầu lương khô tại thị
trường này rất thấp
+ Vùng thị trường trọng điểm miền trung: Sở dĩ nó được gọi là trọng điểm
bởi sản lượng tiêu thụ tại thị trường này cao nhất. Tổng mức tiêu thụ chiếm 38,14%.
Mức tiêu thụ giữa bánh quy và lương khô là tương đượng ( tỷ lệ tiêu thụ bánh quy
hơn lương khô 1,2 lần). Trong đó, lượng bánh quy tiêu thụ ở thị trường này
(29,74%) chỉ thấp hơn thị trường Đông Bắc (37,11%), lượng lương khô tiêu thụ
chiếm tỷ lệ cao nhất 64,20%.

43. 35
Nói tóm lại sản lượng của công ty chủ yếu được tiêu thụ ở các tỉnh miền
trung, đông bắc và một phần tại vùng đồng bằng sông hồng, những nơi mà mức
sống của người dân còn thấp.
2.3. Phân tích một số chỉ tiêu kết quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
22 (giai đoạn 2013 -2015)

44. 36
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty 22 (giai đoạn 2013-2015)
Chỉ tiêu
Giá trị Chênh lệch
2013 2014 2015 2014 2015
Tương đối Tuyệt đối
(%)
Tương đối Tuyệt đối (%)
Tổng sản lượng (kg) 2.977.488 3.140.210 3.526.559 162.722 5,46 549071 18,4
Tổng doanh thu (vnd) 215.220.070.567 222.868.585.320 229.431.364.441 7.648.514.753 3,55 14.211.293.874 6,6
Tổng chi phí (đ) 219.236.255.198 226.706.265.549 232.382.259.829 7.470.010.351 3,4 13.146.004.631 5,9
Tổng lợi nhuận (đ)) 18.735.769.111 18.267.265.592 22.087.946.654 (468503519) (2,5) 3352177543 1,8
Tổng LN sau thuế(đ)) 3.269.947.802 3.643.457.541 4.779.885.942 373509739 1,14 1509938140 4,6
Tổng số lao động 298 323 356 25 8,4 58 1,9
Hiệu suất LĐ 722215001,9 689995620,2 644470124,8 (32219381,72) (0,4) (77744877,07) (10,7)
NSLĐ bình quân (kg/ng)) 9991,57 9722,01 9906,06 (269,5) (2,6) (85,5) (0,85)
SứcsinhlờicủaLĐ (đ/ng) 3269947802 3643457541 4779885942 307075.1052 2,7 2453666.703 2,2

45. 37
- Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:
+ Chỉ tiêu hiệu suất lao động:
𝐻𝑖ệ𝑢 𝑠𝑢ấ𝑡 𝐿Đ2013 =
215220070567
298
= 722.215.001,9 (đ/ ng)
𝐻𝑖ệ𝑢 𝑠𝑢ấ𝑡 𝐿Đ2014 =
222868585320
323
= 689.995.620,2 (đ/𝑛𝑔)
𝐻𝑖ệ𝑢 𝑠𝑢ấ𝑡 𝐿Đ2015 =
229431364441
356
= 644.470.124,8(đ/𝑛𝑔)
Hiệu suất lao động năm 2013 là 722.215.001,9 đồng/người, năm 2014 giảm
là 689.995.620,2 đồng/người, với mức giảm tương đối là 4,4% Năm 2015 tiếp tục
giảm so với năm 2013 là 644.470.124,8 đồng ứng với mức giảm tương đối là
10,7%. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của doanh nghiệp có xu
hướng bị giảm.
+ Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân:
𝑁ă𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝐿Đ 𝑏ì𝑛ℎ 𝑞𝑢â𝑛2013 =
2977488
298
= 9991,6 (𝑘𝑔/𝑛𝑔)
𝑁ă𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝐿Đ 𝑏ì𝑛ℎ 𝑞𝑢â𝑛2014 =
3140210
323
= 9722 (𝑘𝑔/𝑛𝑔)
𝑁ă𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝐿Đ 𝑏ì𝑛ℎ 𝑞𝑢â𝑛2015 =
3526559
323
= 9906 (/𝑛𝑔)
Năng suất lao động bình quân năm 2013 đạt 9991,6 tấn/người, năm 2014 đạt
9722 tấn/người. Năng suất lao động bình quân năm 2013 so với năm 2014 giảm về
mặt tuyệt đối là 269,5 kg/người tương ứng với mức giảm là 2,6%. Năng suất lao
động bình quân giảm tiếp tục ở năm 2015, như vậy ta thấy năng suất lao động của
người lao động có giảm nhẹ, do nguyên nhân bất ổn của thị trường nhưng khả quan
có thể thay đổi tích cực trong những năm tiếp theo.
+ Chỉ tiêu sức sinh lời của lao động:
𝑆ứ𝑐 sinh 𝑙ờ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝐿Đ2013 =
3269947802
298
= 10972979,2(đ/𝑛𝑔)

46. 38
𝑆ứ𝑐 sinh 𝑙ờ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝐿Đ2014 =
3643457541
323
= 11280054,3 (đ/𝑛𝑔)
𝑆ứ𝑐 sinh 𝑙ờ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝐿Đ2015 =
4779885942
356
= 1346645,9 (
đ
𝑛𝑔
)
Chỉ tiêu sức sinh lời của lao động: Năm 2013 sức sinh lời của 1 lao động là
10972979,2 đồng/ng, năm 2014 đạt 11280054,3 đồng/ng. Sức sinh lời năm
2015 tăng so với 2 năm trước lên tới là 1346645,9 đồng/người tương ứng với
mức tăng so với năm 2013 là 2,2%. Sức sinh lời của lao động được tính dựa vào
lợi nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được điều này cho thấy kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2013, 2014 và 2015 có tăng nhưng
tăng không cao do vậy cần xem xét lại các nguồn lực trong công ty để công ty
hoạt động với hiệu quả cao hơn.
Qua việc phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động giúp cho
doanh nghiệp thấy được những sự thay đổi về các hiệu quả đạt được qua các năm,
từ đó tìm ra những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình quản lý,
khai thác và sử dụng lao động, do vậy, doanh nghiệp cần tìm ra nguyên nhân và
đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế đó nhằm đạt được mục tiêu cao nhất
của bản thân doanh nghiệp. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này
như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử
dụng lao động. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì
doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ
tiêu đó một cách khách quan nhất.
2.4. Đặc điểm của nhân lực tại Công ty Cổ phần 22

47. 39
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại Công ty cổ phần 22 (giai
đoạn 2013 – 2015)
Năm
Chỉ tiêu
2013 2014 2015
Số LĐ
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ lệ
(%)
Cơ cấu lao động
theo giới tính
Nam 97 32,55 100 30,96 101 28,37
Nữ 201 67,45 223 69,04 255 71,63
Cơ/ cấu lao động
theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi 137 45,97 146 45,2 155 43,53
Từ 30 – dưới 40
tuổi 88 29,53 97 30,03 107 30,05
Từ 40 – dưới 50
tuổi
50 16,78 54 16,71 62 17,41
Trên 50 tuổi 23 7,72 26 8,05 32 8,99
Tổng số lao động 298 323 100 356 100
(Nguồn: Phòng TC-HC Công ty Cổ phẩn 22)
Hình 2.7: Cơ cấu LĐ theo giới tính năm 2015
Nam
28%
Nữ
72%

48. 40
Hình 2.8: Cơ cấu LĐ theo độ tuổi năm 2015
Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn 2014–
2015 có xu hướng tăng. Cụ thể:
Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng
giữa lao động nam và lao động nữ lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ chênh
nhau nhiều. Do đặc thù sản xuất tại công ty, cần nhiều lao động phổ thông trong các
khâu làm bánh, đóng gói, xếp thùng… cần sự khéo léo nên công việc phù hợp với
đối tượng là các lao động nữ. Lực lượng lao động nam chủ yếu trong khâu bốc dỡ,
vận chuyển, lái xe…
Tuy nhiên, Công ty cũng nên tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả lao động
nam và lao động nữ để họ phát huy tốt nhất hiệu quả làm việc. Phần lớn lao động
trong Công ty là lao động trực tiếp, do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng quan trọng
mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ nên hiệu quả làm
việc sẽ cao hơn. Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai sản, thời gian nghỉ
chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì
số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí công việc sẽ ít
bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ, Công ty cũng tiết kiệm được phần nào chi
phí chi trả cho các chế độ. Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ mang lại
hiệu quả cao hơn cho Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ cho
Dưới 30 tuổi Từ 30 -dưới 40 tuổi Từ 40 - dưới 50 tuổi Trên 50 tuổi

49. 41
phù hợp.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động độ tuổi từ 30 đến dưới
50 tuổi, người lao động trong độ tuổi này có độ chín muồi cả về chuyên môn và
kinh nghiệm do đó hiệu quả làm việc, chất lượng công việc sẽ cao hơn so với 2
nhóm tuổi còn lại, hơn nữa sự ổn định, mức độ gắn bó lâu dài với Công ty cũng cao
hơn so với 2 nhóm tuổi còn lại. Vì nhóm lao động dưới 30 tuổi là những thanh niên
trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng rời bỏ
Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của
nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều sự đầu tư của Công ty. Còn
nhóm lao động trên 50 tuổi tuy đã chín muồi cả về kiến thức chuyên môn và
kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi, chuẩn bị về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo
trong công việc phần nào đã bị giảm sút. Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng
NNL của những lao động ở độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi.
Về tình hình sức khỏe của người lao động: Sức khỏe là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến thể lực của người lao động nói riêng và chất lượng NNL nói chung. Định
kì hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe cho người lao động và phân loại,
thống kê tình hình sức khỏe, bệnh nghề nghiệp của CBCNV toàn Công ty. Cụ thể:
Bảng 2.7: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại Công ty Cổ phần
22 (giai đoạn 2013 – 2015).
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Người Tỷ lệ
(%)
Người Tỷ lệ
(%)
Người Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao động được khám 298 100 323 100 356 100
Xếp loại
sức khỏe
Loại I: Rất khỏe. 74 24,83 79 24,46 87 2,44
Loại II: Khỏe. 200 67,11 218 67,49 245 68,2
Loại III: Trung bình. 20 6,71 22 6,8 24 6,74
Loại IV: Yếu. 4 1,34 4 1,24 5 1,4
Loại V: Rất yếu. 0 0 0 0 0 0

50. 42
Các bệnh
nghề
nghiệp
Nhóm I: Các bệnh bụi
phổi và phế quản.
10 3,35 12 3,71 13 3,65
Nhóm II: Các bệnh nhiễm
độc nghề nghiệp.
2
0,67
3
0,93
3
0,84
Nhóm III: Các bệnh nghề
nghiệp do yếu tố vật lý.
6
2,01
6
1,86
8
2,24
Nhóm IV: Các bệnh da
nghề nghiệp
1 0,33 3 0,93 4 1,12
Nhóm V:Các bệnh nhiễm
khuẩn nghề nghiệp
4 1,34 5 1,55 7 1,96
(Nguồn: Phòng TC-HC Công ty Cổ phần 22)
Hình 2.9: Cơ cấu LĐ theo tình hình sức khỏe năm 2015
Qua bảng số liệu ở trên có thể thấy:
Số lượng lao động có sức khỏe được xếp loại “rất khỏe” và “khỏe” chiếm tỷ
trọng lớn và có xu hướng tăng. Vẫn còn tình trạng lao động có sức khỏe được xếp
loại “trung bình” và “yếu”, tuy nhiên, số lượng và tỷ lệ của hai loại này đang có xu
hướng giảm dần. Không có lao động có sức khỏe được xếp loại “rất yếu”. Điều này
cho thấy mặt bằng chung sức khỏe lao động trong Công ty tuy chưa thực sự tốt
nhưng đang có chiều hướng thay đổi tích cực. Công ty đã và đang có sự quan tâm
nhất định đến thể lực người lao động, thông qua các biện pháp tích cực nhằm nâng
Loại I: Rất khỏe mạnh Loại II: Khỏe mạnh Loại III: Trung bình
Loại IV: Yếu Loại V: Rất yếu

51. 43
cao thể lực, làm giảm tỷ lệ lao động có sức khỏe “trung bình” và “yếu”.
Do đặc thù về điều kiện làm việc của ngành nên việc người lao động bị mắc
các bệnh lao động là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, qua số liệu tổng hợp trên
có thể thấy số lượng và tỷ lệ người lao động bị mắc các bệnh nghề nghiệp có xu
hướng giảm, điều này thể hiện sự quan tâm của Công ty đến sức khỏe người lao
động thông qua các biện pháp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động
như: làm tốt công tác bảo hộ lao động, điểm tra sức khỏe người lao động nhằm phát
hiện và điều trị kịp thời khi người lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp,…
Khi đánh giá về trí lực của người lao động, trình độ chuyên môn là rất quan
trọng, song bên cạnh đó các kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc cũng không
kém phần quan trọng đặc biệt là trong giai đoạn khoa học công nghệ phát triển, đất
nước mở cửa hội nhập như hiện nay. Với tình hình thực tế hiện nay tại Công ty thì
bốn nhóm kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc gồm: tiếng Anh, tin học văn
phòng, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý, lãnh đạo.
Bảng 2.8: Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của người lao động tại
Công ty Cổ phần 22 (giai đoạn 2013 – 2015)
Năm
Chỉ tiêu
2013 2014 2015
Số LĐ
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số LĐ
(người)
Tỷ lệ
(%)
Trình độ
chuyên môn
Đại học và sau
đại học 31 10,4 39 12,07 43 12,07
Cao đẳng 28 9,4
32
9,9 38 10,67
Trung cấp 36 12,08 40 12,38
52
14,06
Dạy nghề, THPT 203 68,12
212
65,63 223 62,64

52. 44
Các kỹ năng
cần thiết
Có trình độ tiếng
Anh đáp ứng được
yêu cầu công việc
39 13,08
42 13 55 15,45
Có trình độ tin học
văn phòng đáp ứng
được yêu cầu công
việc
60 20,13
85
26,31
95 26,68
Đã qua đào tạo các
lớp về kỹ năng
làm việc
11 3,69
15 3,4 17
4,77
Đã qua đào tạo các
lớp về kỹ năng
quản lý, lãnh đạo
0 0
0 0 0 0
Tổng số lao động 298 100 323 100 356 100
(Nguồn: Phòng TC-HC Công ty Cổ phần 22)
Hình 2.10 : Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn năm 2015
Qua bảng tổng hợp ở trên có thể thấy:
12%
11%
14%
63%
Đại học và sau đại học Cao đẳng Trung cấp Dạy nghề,THPT