Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề công tác phát triển nguồn nhân lực, RẤT HAY. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236
SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN THỊ MINH THU
MÃ SINH VIÊN : A20452
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236
Giảng viên hƣớng dẫn : Th.s Nguyễn Duy Thành
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Minh Thu
Mã sinh viên : A20452
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

3. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC
-------- ***-------
BẢN CAM ĐOAN
Kính gửi: Trường Đại học Thăng Long
Tên tôi là Nguyễn Thị Minh Thu
Sinh viên lớp Quản trị kinh doanh khóa 25
Đề tài thực hiện: Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và
kết quả nghiên cứu trong khóa luận là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách
trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định nếu vi phạm lời cam đoan
trên.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Thị Minh Thu

4. LỜI CẢM ƠN
Theo đúng kế hoạch thực tập đã được Nhà trường đưa ra và nhận sự giúp đỡ
rất to lớn của Giáo viên hướng dẫn cũng như của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây
dựng công trình giao thông 236, em đã đến công ty thực tập. Trong thời gian thực tập,
em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các phòng ban của công ty. Chính điều này
đã giúp em có thể dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu về các hoạt động của công ty. Em
cũng nghiêm túc và rất cố gắng tìm hiểu về công ty một cách kỹ lưỡng nhất nhằm có
thể hoàn thành được khóa luận.
Trước hết, xin trân trọng cảm ơn Giảng viên Nguyễn Duy Thành đã rất nhiệt
tình hướng dẫn em thực hiện Khóa luận tốt nghiệp này.
Xin trân trọng cảm ơn Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng công trình giao
thông 236 và các phòng ban đã tạo những điều kiện tốt nhất trong việc giúp em tìm
hiểu các mặt hoạt động của công ty để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này.
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................................................1
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực của doanh nghiệp...........................................1
1.1.1. Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp ...............................................................1
1.1.2. Khái niệm Nguồn nhân lực..............................................................................4
1.2. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp..................5
1.2.1. Khái niệm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp...5
1.2.2. Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .7
1.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực..............................17
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp......................................................................................................19
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường trong doanh nghiệp ........................................19
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngoài doanh nghiệp........................................20
1.4. Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số công ty trong
và ngoài nƣớc. ..............................................................................................................21
1.4.1. Kinh nghiệm của công ty nước ngoài ............................................................21
1.4.2. Kinh nghiệm của công ty trong nước.............................................................22
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình
Giao thông 236..............................................................................................................23
1.5. Kết luận Chƣơng 1.........................................................................................23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÕNG CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236 .............................................................25
2.1. Khái quát về công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông
236 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Quản lý và Xây
dựng công trình giao thông 236...................................................................................25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty ..............................25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao
thông 236.......................................................................................................................26
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực khối văn phòng của Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng công trình giao thông 236 ...........................................................................28

6. 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng công trình giao thông 236..........................................................................32
2.2.1. Doanh thu........................................................................................................33
2.2.2. Lợi nhuận........................................................................................................33
2.2.3. Thuế nộp ngân sách Nhà nước......................................................................34
2.2.4. Thu nhập bình quân của người lao động......................................................34
2.2.5. Ảnh hưởng của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tới công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực ...........................................................................................34
2.3. Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại văn phòng
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236........................35
2.3.1. Số lượng người lao động được dào tạo giai đoạn 2012-2014.......................35
2.3.2. Công tác xác định nhu cầu đào tạo................................................................38
2.3.3. Công tác xác định mục tiêu đào tạo phát triển..............................................40
2.3.4. Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo.............................................................41
2.3.5. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ............43
2.3.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo ............................................................................46
2.3.7. Công tác xác định chi phí đào tạo..................................................................47
2.3.8. Đánh giá chương trình và kết quả công tác đào tạo .....................................49
2.4. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại văn
phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 ............52
2.4.1. Những ưu điểm ...............................................................................................52
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân....................................................................53
2.5. Tóm tắt chƣơng 2 ...........................................................................................55
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236 .............................................................56
3.1. Định hƣớng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty.......................56
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh.................................................56
3.1.2. Định hướng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty..........57
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực...........57
3.2.1. Hoàn thiện qui trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực .............................57
3.2.2. Giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển NNL tại văn
phòng công ty................................................................................................................64
Thang Long University Library

7. 3.3. Kiến nghị.........................................................................................................65
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước..................................................................................65
3.3.2. Kiến nghị với Thành phố Hà Nội...................................................................65
3.3.3. Các trung tâm đào tạo nghề ...........................................................................66
3.4. Tóm tắt chƣơng 3 ...........................................................................................67
KẾT LUẬN…………………………………………………………………………..68
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………….69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................76

8. LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ
tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó
khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển. Có thể nói con
người tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt trong thời đại mà khoa học kỹ
thuật phát triển như vũ bão cùng với xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì nguồn nhân lực
chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng
vững, và phát triển trên thị trường.
Chính vì vậy, đòi hỏi Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao
thông 236 phải có những đổi mới về quy trình, chương trình và nội dung đào tạo nhằm
xây dựng được một đội ngũ nguồn lực chất lượng cao.
Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Thông qua
đào tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến
thức và kỹ năng cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình, từ đó giúp
doanh ngày càng phát triển. Nhưng đào tạo như thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một
câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công
trình Giao thông 236”. Hi vọng qua đề tài, em có thể áp dụng những kiến thức đã học
vào thực tiễn và hiểu rõ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 và đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên ở công ty. Để triển khai
được mục tiêu trên cần triển khai ba mục tiêu cụ thể:
Một là, làm sáng tỏ cơ sở lí luận về công tác đào tạo phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
Ba là, đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Thang Long University Library

9. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu về công tác đào tạo–
phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ quản lý trong toàn bộ Công ty
Về không gian: Nghiên cứu thực tế được thực hiện tại Công ty Cổ phần Quản–
lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 ngõ 83, đường Ngọc Hồi, phường Hoàng
Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội
Về thời gian: Để nghiên cứu đề tài, dữ liệu thực tế được thực hiện từ năm–
2012 đến năm 2014
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu tài liệu thứ cấp tại công ty nhằm–
hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu số liệu, dữ liệu được
phòng Tổ chức – Hành chính của công ty cung cấp.
Phƣơng pháp phân tích: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào–
tạo phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở lý thuyết và thực trạng nguồn nhân lực
của công ty.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra bằng–
bảng hỏi với việc lấy mẫu chọn lọc đối với những cán bộ nhân viên văn phòng đã được
cử tham gia các lớp đào tạo. Phiếu điều tra gồm 15 câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm với
các phương án trả lời khác nhau. Mục đích của của phiếu điều tra là thu nhập các
thông tin về công tác đào tạo nguồn nhân lực và chính sách phát triển người lao động
sau đào tạo. Phiếu điều tra hợp lệ được thu lại và được tổng hợp thông tin, kết quả điều
tra phục vụ cho việc đưa ra các nhận định về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của Công ty. Các bước thực hiện như sau:
Bƣớc 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm bao gồm các câu hỏi nhằm điều tra về
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty như: mục tiêu đào tạo, nhu cầu
đào tạo, phương pháp đào tạo và hiệu quả của các chương trình đào tạo.
Bƣớc 2: Trong số 67 lượt cán bộ, nhân viên văn phòng tại Công ty được đi
đào tạo trong năm 2014, phát phiếu điều tra trắc nghiệm đến 65 người trong khoảng
thời gian từ ngày 7/9/2015 đến ngày 10/9/2015.
Bƣớc 3: Thu lại các phiếu điều tra hợp lệ với số lượng phiếu đạt yêu cầu là
Bƣớc 4: Xử lý phiếu điều tra và tổng hợp thông tin bằng tính năng Pivot Table
and Pivot Chart Report trong Microsoft Excel.
6. Kết cấu

10. Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm có 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong–
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại–
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển–
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông
236.
Thang Long University Library

11. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. BCH Ban chấp hành
2. CBNV Cán bộ nhân viên
3. CT Công ty
4. ĐT Đào tạo
5. GĐ Giám đốc
6. KQTHCV Kết quả thực hiện công việc
7. NNL Nguồn nhân lực

12. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................6
Bảng 1.2 Tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong
và ngoài công việc .....................................................................................................13
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp lao động khối văn phòng Công ty giai đoạn2012-2014........29
Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2012-2014 ........................................33
Bảng 2.3 Số liệu đào tạo CBCNV Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình
giao thông 236 giai đoạn 2012-2014..........................................................................36
Bảng 2.4 Bảng so sánh nhu cầu đào tạo và số lượng đào tạo thực tế Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236........................................................37
Bảng 2.5 Tần suất hoạt động xác định nhu cầu đào tạo tại văn phòng Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236........................................................39
Bảng 2.6 Mức độ kiến thức các khóa đào tạo cung cấp áp dụng vào công việc thực tế41
Bảng 2.7 Kết quả thi nâng ngạch của cán bộ văn phòng.............................................42
Bảng 2.8Mục đích tham gia khóa đào tạo của nhân viên văn phòng Công ty .............43
Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về nội dung đào tạo tại văn phòng Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236........................................................44
Bảng 2.10 Ý kiến của nhân viên về phương pháp đào tạo tại Văn phòng Công ty Cổ
phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236................................................45
Bảng 2.11 Thời gian khóa đào tạo mà nhân viên Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý
và Xây dựng công trình giao thông 236 tham gia.......................................................46
Bảng 2.12 Đánh giá của nhân viên về khả năng truyền đạt của giáo viên...................47
Bảng 2.13Chi phí đào tạo khối văn phòng công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công
trình giao thông 236 giai đoạn 2012 - 2014................................................................48
Bảng 2.14 Đánh giá của nhân viên về mức độ hỗ trợ khi tham gia đào tạo.................49
Bảng 2.15 Đánh giá hiệu quả về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236. .........................................50
Bảng 2.16 Chất lượng đào tạo tại Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng
công trình giao thông 236. .........................................................................................51
Bảng 2.17 Sự rõ ràng trong quy định đào tạo tai Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý
và Xây dựng công trình giao thông 236 .....................................................................53
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch Công ty...........................................................................56
Bảng 3.2 Bảng phân công công việc của một chuyên viên Phòng TC – HC tại Văn
phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236. .................59
Thang Long University Library

13. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển............................8
Sơ đồ 1.2 Quá trình phân tích thực hiện công việc .......................................................9
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình 236 ............26
Biểu đồ 2.1 Tổng số nhân viên văn phòng giai đoạn 2012-2104 ................................30
Biểu đồ 2.2 So sánh tỷ lệ nam nữ khối văn phòng tại Công ty năm 2014 ...................30
Biểu đồ 2.3 So sánh cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (từ năm 2011 - 2014)..........31
Biểu đồ 2.4 So sánh cơ cấu trình độ nguồn nhân lực tại Văn phòng ...........................32

14. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1. Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp
Trong thập niên này quản trị thay đổi được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về
quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp các nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng
với sự biến động mạnh mẽ của môi trường. Hình thành, phát triển các tổ chức học tập
và văn hóa tổ chức phù hợp là các biện pháp hữu hiệu giúp con người mau chóng thích
nghi với thay đổi. Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh
nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm
cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu
cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.
Tuân theo 6 bước dưới đây, doanh nghiệp sẽ hạn chế được những biến động
xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời
đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:
Bƣớc 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu
với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các
mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục
đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải
được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn
đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu
cầu của nhân viên.
Bƣớc 2: Tổ chức và Lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi,
bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng
như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra
trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt
động kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp
tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ
diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình
và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.
Bƣớc 3: Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin
đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay
Thang Long University Library

15. 2
đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ
những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn
thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau
chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình
hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích
hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
Bƣớc 4: Động viên: Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động.
Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá
nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên
gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo
– người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ – sẽ xác định công suất làm
việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp
tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình
thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp
với các tập thể và nhân viên trong công ty.
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công
ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi – đặc biệt khi nó liên quan đến sự
thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý
sự thay đổi.
Bƣớc 5: Phát triển nhân viên: Phát triển con người nên được coi là mục tiêu
hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời
gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương
lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng
lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình,
đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu
quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là
những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh
nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí
công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu
quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và
tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
Bƣớc 6: Đánh giá và Phân tích: Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm
theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm
tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong

16. 3
công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi
các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều
kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi
với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu
phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong
công việc của mỗi nhân viên.
Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai
kỹ năng mà doanh nghiệp không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp
giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan
trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối
xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp
độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ
công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc
quan trong quá trình thực thi công việc. 1
1
Có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực theo các
hoạt động như sau:
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản–
phẩm vật chất và dịch vụ cung cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu sinh lời.
Hoạt động marketing: bất kỳ một công ty nào cũng đều phải biết cách phát–
hiện những khả năng mới mở ra của thị trường, có như vậy thì mới có thể tồn tại và
phát triển trên thị trường được. Để phát hiện được những khả năng mới mở ra của thị
trường thì công ty cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu,
phân tích marketing.
Hoạt động quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác–
tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và
lập các kế hoạch kinh doanh. Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài
chính dài hạn và ngắn hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công
ty. Đây là công việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh
hưởng đến cách thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập,
duy trì và mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết
định lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản
xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường. Khi
có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần.
1
Nguồn: Voer.edu.vn
Thang Long University Library

17. 4
Hoạt động nhân sự hay còn goi là quản lý nguồn nhân lực: Quản trị nguồn–
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lần nhân viên.
1.1.2. Khái niệm Nguồn nhân lực
1.1.2.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình
sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức–
bền. Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi, giới tính, chế độ ăn
uống, làm việc, nghỉ ngơi…
Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ–
năng…
Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng thíc–
ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ chức.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồn tất cả những người lao động làm–
việc cho doanh nghiệp và chịu sự quả lý của doanh nghiệp.
Vậy nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.2
1.1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
HRM (Human Resource Management) – Quản lý nguồn nhân lực, là một yếu
tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM,
tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực
nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao
động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố
này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định
chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các
ngành sản xuất chế tạo. 3
2
Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
3
Nguồn: Cakar và Bititci – 2001, Quản trị kiến thức (Knowledge Management)

18. 5
1.2. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1.1. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực của tổ chức mình. Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu
quả thiếu hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Có nhiều quan điểm khác nhau về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng
nhìn chung khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự “Đó chính là quá trình
cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công của các cá nhân”4
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động đó là: giáo dục, đào tạo và phát triển
Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước–
vào một nghề nhiệp hoặc sang nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện–
hiệu quả hơn chứ năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để
nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả hơn.
Phát triển: Là những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước–
mắt của người lao động mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng phát triển của tổ chức.5
1.2.1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như vậy giữa đào tạo và phát triển tương tác hỗ trợ lẫn nhau: đối với đào tạo
thì phục vụ cho công việc hiện tại, khắc phục kiến thức, kỹ năng còn thiếu sót, hạn chế
và trong thời gian ngắn. Trong khi đó phát triển phục vụ cho công việc tương lai và
trong thời gian dài.
4
Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê
5
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân
Thang Long University Library

19. 6
Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực6
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức
3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị chi tương lai
1.2.1.3. Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát
triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công
nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi
các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần
chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì
phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của
cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp
mà còn đối với bản thân nhân viên. Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp, giúp người lao động có tính chuyên nghiệp trong công việc. Đáp ứng nhu cầu
và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn,
cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người
lao động trong công việc.
Đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (cần chi phí để đào tạo) mà chính là đầu
tư. Đầu tư vào nguồn vốn nhân lực chính là xu hướng hiện nay. Vì nó tạo cơ hội cho
người lao động được hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn. Sau
quá trình đó, cung cấp sức lao động có chất lượng, năng suất cao là một yếu tố quan
trọng cho tăng trưởng kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.2.1.4. Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:
Năng lực phát triển của con ngƣời: Con người sống hoàn toàn có năng lực–
để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng
thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá
nhân. Con người luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên
6
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân

20. 7
tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại
cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ
của con người là tất yếu.
Giá trị riêng của mỗi ngƣời: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người–
là một con người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.
Sự kết hợp giữa lợi ích ngƣời lao động và lợi ích tổ chức: Lợi ích của người–
lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu
của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành
viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những
người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của
người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt
khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để
phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở
đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào
tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo. Các
thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
Đầu tƣ vào đào tạo và phát triển NNL: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo–
người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì phát triển vào đào tạo nguồn
nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển doanh nghiệp có hiệu quả
nhất.
1.2.2. Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình đào tạo phát triển bao gồm bảy bước được thực hiện trong sơ đồ sau:
Thang Long University Library

21. 8
Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển7
(
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo phát triển, nhưng nó đóng một vai
trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định công tác này có thành công hay không.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp, chúng ta cần phải trả lời chính
xác các câu hỏi đó là: Khi nào cần đào tạo? Bộ phận, phòng ban nào cần đào tạo? Đào
tạo kỹ năng nào? Đào tạo cho loại lao động nào, quản lý hay công nhân và số lượng là
bao nhiêu? Để trả lời các câu hỏi trên chúng ta cần phải tiến hành phân tích tổ chức,
phân tích nhiệm vụ, công việc và phân tích con người.
7
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân
Xác định nhu cầu đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Dự tính đào tạo và phát triển/Đánh giá
THCV chi phí đào tạo
Lựa chọn giáo viên đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/Môi
trường bên trong và chính sách nhân sự
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Cácquytrìnhđánhgiáđượcxácđịnhphầnnàobởisựcóthểđolườngđượccác
mụctiêu
Đánhgiálạinếucầnthiết

22. 9
Sơ đồ 1.2 Quá trình phân tích thực hiện công việc8
a) Phân tích nhu cầu đào tạo
Phân tích doanh nghiệp: Là việc đánh giá xem xét công tác đào tạo phát triển–
có phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển và nguồn lực
của công ty hay không. Dựa vào kế hoạch nhân lực của tổ chức và cơ cấu nhân lực để
xác định số lượng, loại lao động và kỹ năng kiến thức cần đào tạo. Bên cạnh đó, quan
điểm của những người lãnh đạo cũng như cơ sở cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo.
Phân tích con người: Khi phân tích con người, chúng ta đặc biệt phải chú ý–
xác định rõ ba vấn đề sau:
Khi nhân viên thể hiện có những yếu kém trong kết quả công việc, thì người
làm công tác nhân lực cần phải chỉ rõ nguyên nhân gây ra những yếu kém này. Có thể
xác định thông qua phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, để
tìm ra nguyên nhân là thiếu kiến thức kỹ năng hay do công tác tạo động lực, thiết kế
công việc… chưa hiệu quả và hợp lý.
8
Nguồn: Voer.edu.vn
Không
muốn
1. Đánh giá thực hiện công
2. Xác định vấn đề chưa biết
làm hay không muốn làm
3. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu
4. Loai bỏ những cản trở
Khi thực hiện công việc
5. Thực hành
6. Đào tạo
7. Thay đổi công việc
9. Khuyến khích nhân
viên
8. Thuyên chuyển hoặc nghỉ
việc
Chưa
biết làm
Thang Long University Library

23. 10
Vấn đề cũng không kém phần quan trọng đó là tìm ra ai là đối tượng cần được
đào tạo, nếu xác định không chính xác sẽ gây ra những lãng phí về thời gian, tài chính
và công sức…
Sau khi xác định đối tượng rồi, tiếp theo cần phải xem xét người đó có sẵn
sàng đối với công tác đào tạo không. Kết quả đào tạo sẽ cao hơn đối với người sẵn
sàng tiếp nhận bổ sung thêm kỹ năng, kiến thức.
Phân tích công việc và nhiệm vụ: Mỗi công việc, nhiệm vụ lại đòi hỏi những–
kỹ năng, kiến thức ở mức độ khác nhau. Vì vậy, thông qua việc phân tích công việc
cần phải chỉ rõ ra các hành vi, kỹ năng, kiến thức cần được đào tạo để thực hiện công
việc tốt nhất.
b) Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn
Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo tại các trường ĐH trở lên với
trình độ học vấn cao, có khả năng lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ của mình.
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định
nhu cầu đào tạo cho các cán bộ chuyên môn. Nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn phụ
thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Trước khi một chương trình đào tạo bất kỳ nào được tiến hành, chúng ta cũng
cần phải xác định mục tiêu cho khóa đào tạo đó một cách rõ ràng. Mục tiêu hướng về
những gì cần đạt được sau đào tạo bao gồm: Số lượng, cơ cấu học viện; Thời gian đào
tạo trong bao lâu; Những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng đạt được sau
đào tạo.
1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là công việc lựa chọn cụ thể người tham gia vào quá trình đào tạo, dựa trên cơ
sở nghiên cứu:
Động cơ và nhu cầu đào tạo của từng người–
Mục tiêu, nội dung, phương pháp cảu khóa đào tạo dược tổ chức–
Trình độ và khả năng nghề nghiệp của người lao động–
Tác dụng của công tác đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện–
công việc
Những quy chế, chính sách đào tạo trong doanh nghiệp–
1.2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Một chương trình đào tạo bao gồm đày đủ các môn học, các bài giảng để cung
cấp thêm những kỹ năng, kiến thức cần thiết. Thông qua các mục tiêu, nhu cầu đạo tạo

24. 11
để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, nhằm xác định những kiến thức, kỹ năng
cần được đào tạo, thứ tự các môn học…
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp
đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác nhau,
có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo, mục
tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo…
Có nhiều phương pháp để tạo cho người lao động. Mỗi một phương pháp có
cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để phù hợp
với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Hầu hết
các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo vì không có
phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các tổ chức đang
gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo. Các phương pháp đào tạo
thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học
nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác, tổ chức lớp cạnh
doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội nghi, đào tạo theo kiểu
chương trình khóa đào tạo từ xa…
Các phương pháp đào tạo:
a) Đào tạo trong công việc: Phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
những kiến thức kỹ năng sẽ được tích lũy qua thực tế thực hiện công việc qua sự
hướng dẫn của người có kinh nghiệm lành nghề. Phương pháp đào tạo trong công việc
bao gồm:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho–
hầu hết công nhân sản xuất và cả một sô quản lý. Đào tạo giới thiệu và giải thích về
mục tiêu công việc và chỉ dẫn cho tới khi làm thành thạo.
Đào tạo theo kiểu học nghề: học lý thuyết trên lớp và sau khi nắm bắt được lý–
thuyết được các công nhân lành nghề hướng dẫn thực hành và làm việc cho tới khi
quen và thành thạo công việc.
Kèm cặp và chỉ bảo: dành cho cán bộ quản lý và giám sát có thể học các kiến–
thức kỹ năng cần thiết qua các nhà quản lý giỏi hơn. Có thể kèm cặp chỉ bởi người
lãnh đạo trực tiếp hoặc kèm cặp bởi một số cố vấn hoặc kèm cặp bởi người quản lý có
kinh nghiệm.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: nhằm cung cấp cho nhân viên–
nhiều kỹ năng từ nhiều nghề khác nhau. Chính những kiến thức và kỹ năng thu được
đó sẽ giúp cho họ có thể đảm nhiệm chức vụ cao trong tương lai. Có thể chuyển đối
tượng đào tạo tới nhận cương vị quản lý hoặc nhận cương vị công tác mới, ngoài lĩnh
Thang Long University Library

25. 12
vực hoặc người quản lý được luân chuyển công việc trong nội bộ một nghề chuyên
môn.
b) Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp mà học viên được đào tạo tách
ra khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: chương trình đào tạo có hai phần đó là–
lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ
thuật phụ trách. Còn phần thực hành tiến hành tại các xưởng dưới sự hướng dẫn các kỹ
sư lành nghề.
Cử đi học các trường chính quy: Đây là phương pháp mà học viên được trang–
bị kiến thức và thực hành đầy đủ và có bài bản nhưng lại tốn nhiều chi phí và thời
gian. Các doanh nghiệp sẽ cử người lao động của mình đến học tập tại các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung tâm tổ chức.
Các bài giảng các hội nghị và các hội thảo: Tổ chức ngay tại doanh nghiệp–
hoặc bên ngoài doanh nghiệp và trong các buổi hội thảo này các học viên sẽ trực tiếp
thảo luận và sẽ học được các kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp máy tính: Đây là phương–
pháp áp dụng khoa học kỹ thuật vào chương trình đào tạo. Các kiến thức kỹ năng sẽ
được viết sẵn trên các phần mềm máy tính và người học sẽ làm theo các bước hướng
dẫn mà phần mềm đó hướng dẫn mà không cần có người hướng dẫn.
Đào tạo theo phương pháp từ xa: Đây là phương pháp mà người học và–
người dạy không cần gặp nhau trực tiếp mà vẫn có thể trao đổi và truyền đạt kiến thức
thông qua đĩa CD, internet…
Đào tạo theo kỹ năng xử lý giấy tờ: Đây là kiểu bài tập giúp cho người quản–
lý học cách ra quyết định đúng đắn và nhanh chóng kịp thời thông qua các bài ghi nhớ,
báo cáo….

26. 13
Bảng 1.2 Tổng kết về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo
trong và ngoài công việc 9
Phƣơng pháp Ƣu điểm Nhƣợc điểm
A. Đào tạo trong công việc
1. Đào tạo theo
chỉ dẫn công
việc
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức
và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn.
- Không cần phương tiện và trang
thiết bị riêng cho học tập.
- Can thiệp vào sự tiến hành
công việc.
- Làm hư hỏng các trang thiết
bị.
2. Đào tạo theo
kiểu học nghề
- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới
thực hiện công việc thực tế.
- Việc học được dễ dàng hơn
- Học viên được trang bị một lượng
khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
- Mất nhiều thời gian
- Đắt
- Có thể không liên quan trực
tiếp tới công việc
3. Kèm cặp và
chỉ bảo
- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng
kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
- Có điều kiện làm thử công việc thật.
- Không thực sự được làm
công việc đó một cách đầy đủ.
- Học viên có thể bị lây nhiễm
một số phương pháp, cách thức
làm việc không tiên tiến.
4. Luân chuyển
và thuyên
chuyển công
việc
- Được làm thật nhiều công việc.
- Học tập thực sự.
- Mở rộng kỹ năng làm việc của học
viên.
- Không hiểu biết đầy đủ về
một công việc.
- Thời gian ở lại một công việc
hay một vị trí quá ngắn.
B. Đào tạo ngoài công việc
1. Tổ chức các
lớp cạnh tranh
doanh nghiệp.
- Học viên được trang bị hóa đầy đủ
và có hệ thống các kiến thức lý thuyết
và thực hành.
- Cần có các phương tiện và
trang thiết bị riêng cho học tập.
- Tốn kém.
2. Cử ngƣời đi
học ở các
trƣờng chính
quy.
- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới
thực hiện công việc của người khác, bộ
phận.
- Học viên được trang bị đầy đủ và có
hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết
và thực hành.
- Không đắt khi cử nhiều.
- Tốn kém
Thang Long University Library

27. 14
3. Bài giảng,
hội nghị hay
thảo luận.
- Đơn giản, dễ tổ chức.
- Không đòi hỏi phương tiện trang
thiết bị riêng.
- Tốn nhiều thời gian
- Phạm vi hẹp
4. Đào tạo theo
kiểu chƣơng
trình hóa với
sự trợ giúp của
máy tính.
- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều
kỹ năng mà không cần người dạy.
- Học viên có điều kiện học hỏi cách
giải quyết các tình huống giống thực tế
mà chi phí lại thấp hơn nhiều.
- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ
hội học tập trong thời gian linh hoạt,
nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc
vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc
biệt là cung cấp tức thời những phản
hồi đối với câu trả lời của người học là
đúng hay sai và sai ở đâu thông qua
việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả
lời của bạn.
- Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ
học và trả bài là do học viên quyết
định.
- Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về
chi phí khi sử dụng cho số lớn
học viên.
- Yêu cầu nhân viên đa năng
để vận hành.
5. Đào tạo từ
xa.
- Cung cấp cho học viên một lượng
lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác
nhau.
- Các thông tin cung cấp cập nhập và
lớn về mặt số lượng.
- Người học chủ động trong bố trí kế
hoạch học tập.
- Chi phí cao.
- Đầu tư cho việc chuẩn bị bài
giảng rất lớn.
- Thiếu sự trao đổi trực tiếp
giữa học viên và giáo viên.
6. Đào tạo theo
kiểu phòng thí
nghiệm.
- Học viên ngoài việc được trang bị
các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội
được đào tạo luyện những kỹ năng
thực hành.
- Nâng cao khả năng /kỹ năng làm
việc với con người cũng như ra quyết
định.
- Tốn nhiều công sức, tiền của
và thời gian để xây dựng lên
các tình huống mẫu.
- Đòi hỏi người xây dựng lên
tình huống mẫu, ngoài giỏi lý
thuyết còn phải giỏi thực hành.

28. 15
7. Đào tạo kỹ
năng xử lý công
văn, giấy tờ.
- Được làm việc thật sự để học hỏi.
- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm
việc và ra quyết định.
- Có thể ảnh hưởng tới việc
thực hiện công việc của bộ
phận.
- Có thể gây ra những thiệt
hại.
9
1.2.2.5. Xác định chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
khoản chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp:
Chi phí trực tiếp: là những khoản như chi phí tiền lương đối với người quản–
lý trong thời gian họ quản lý bộ phận đào tạo. Trả tiền lương cho giáo viên giảng dạy.
Chi phí mua sắm thiết bị giảng dạy như: Máy chiếu, tài liệu, sách… (tùy phương pháp
doanh nghiệp lựa chọn). Chi phí cho các dụng cụ thực hành, chi phí cho các sản phẩm
thực hành hỏng… Chi phí bất biến: chiếu sáng, thông gió, vệ sinh, điều kiện lao
động…
Chi phí gián tiếp: là những khoản chi phí như chi phí tiền lương cho người–
lao động khi học đi học. Chi phí do các sản phẩm tốt không được sản xuất do phương
thức kèm cặp. Người lao động có trình độ cao phải dành thời gian kèm cặp nhân viên
mới vào, như vậy công việc của họ cũng có ít nhiều qnhr hưởng, nhà quản trị phải tính
đến cả chi phí cơ hội nữa…
Chi phí đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân
lực. Vì vậy, chi phí đào tạo cần được tính toán kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu
đào tạo và khả năng tài chính doanh nghiệp, tương xứng với kết quả bỏ ra và kết quả
thu được.
1.2.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết
định chất lượng công tác đào tạo. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có
thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê
ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo…
Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu về
tình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên sử dụng đội ngũ cán bộ sẽ tiết kiệm
chi phí đào tạo. Tuy nhiên nhược điểm của đội ngũ này là hạn chế trong việc cập nhật
9
Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư Jean Ladouceur – ĐH Moncton, Canada và Tài liệu đào tạo của Dự án
đào tạo từ xa ĐH Kinh tế quốc dân
Thang Long University Library

29. 16
thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn thời gian
giảng dạy.
Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thường
xuyên cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên sử dụng đội
ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hạn chế trong việc sử
dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của
công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề.
Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để
có thể thiết kế kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạo doanh
nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm
tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiến thức
mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn được
giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu, đối
tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất.
1.2.2.7. Đánh giá mức quả hiệu quả của công tác đào tạo
Chương trình đào tạo được đánh giá căn cứ trên các tiêu thức như mục tiêu đào
tạo có đạt được hay không? Điểm yêu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và tính
hiệu quả kinh tế của việc đào tạo đánh giá thông qua chi phí và kết quả của chương
trình.
Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người học đối với chương trình đào tạo khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế. Các
phươg pháp đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra
thông qua bảng hỏi, quan sát, thông qua thái độ của người được đào tạo…
Để thiết lập quy trình đánh giá khá phức tạp nhưng đó là việc làm rất cần thiết.
Khi doanh nghiệp có quy trình đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo tốt thì sẽ giúp cho
các nhà quản lý có cái nhìn khác quan về kiến thức và trình độ nhân viên mình đang
có.
Ta có thể dùng các chỉ tiêu sau để đánh giá chất lượng đào tạo, xác định tỷ lệ–
chi phí – lợi ích của một chương trình đào tạo và phát triển.
Tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí NNL = (1)
Giá trị đóng góp của đào tạo vào doanh thu = (1) * Tổng doanh thu
Giá trị đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận = (1) * Tổng lợi nhuận

30. 17
Ý nghĩa: Chỉ số Giá trị đóng góp của đào tạo vào doanh thu và Giá trị đóng
góp của đào tạo vào lợi nhuận càng cao càng thể hiện chương trình đào tạo của doanh
nghiệp đã tốt.
Hoặc có thể sử dụng tỷ lệ giữa chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận–
từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI), công thức tính như sau:
Khi thực hiện những phép tính toán về ROI, điều quan trọng là phải sử dụng
những nguồn thông tin chính xác trước khi ước tính chi phí và lợi ích đối với việc đào
tạo.
Tốc độ tăng năng suất bình quân Năng suất lao động bình quân thực hiện–
năm trước liền kề, được tính theo công thức:10
∑
Tốc độ tăng thu nhập bình quân:10
–
∑
∑
Tốc độ tăng lợi nhuận bình quân:10
–
∑
1.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đây là một hoạt động quan trọng nhưng thường không được để ý đến. Đánh
giá là giai đoạn cuối cùng, nhưng việc đánh giá phải đưa vào kế hoạch khi xác định
mục tiêu, và phải là một phần của việc phân tích các nhu cầu kế tiếp để hoạch định các
chương trình tương lai.
Sau khi kết thúc khóa đào tạo, doanh nghiệp phải đánh giá hiệu quả quá trình
đào tạo. Đánh giá xem mục tiêu đào tạo có đạt không? Điểm mạnh điểm yếu chương
trình đào tạo, những mặt đã đạt được và chưa đạt được của quá trình đào tạo. Mô hình
được sử dụng rộng rãi nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo chính là mô hình
„Bốn cấp độ của Kirkpatrick‟. Mô hình này lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1975,
bởi Donald L. Kirkpatrick và được ông điều chỉnh lại vào năm 1998 trong cuốn sách
„Evaluating Training Programs‟ của mình.
10
Nguồn: Voer.edu.vn
Thang Long University Library

31. 18
1.2.3.1. Ý kiến phản ánh của những người tham gia đào tạo (Reaction)
Mức độ này thể hiện ý kiến về trải nghiệm học tập của người học. Các câu hỏi
sử dụng để đo lường mức độ này thường để xem người học có cảm thấy thoải mái,
thỏa mãn hay không với môi trường và nội dung đào tạo. Người được đào tạo với tư
cách là người tham là người tham dự khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm
nhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay trong hoặc sau khóa đào tạo.
1.2.3.2. Kết quả thi sau đào tạo (Learning)
Được sử dụng để đo lường việc những người tham gia chương trình đào tạo có
đạt được những kiến thức, kĩ năng và thái độ sau khi kết thúc chương trình hay không.
Hay nói cách khác, đây là cấp độ xem những mục đích đào tạo được đề ra ban đầu có
đạt được hay không.
Có những bài kiểm tra cuối các khóa đào tạo để sát hạch kiến thức mà những
học viên tham gia khóa đào tạo tiếp thu được bao nhiêu? Có đạt được kết quả mà mục
tiêu đã đề ra không? Cần phải xem xét điểm số của học viên sau quá trình kiểm tra và
thi. Kết quả về điểm số, bằng cấp phản ánh được phần nào hiệu quả công tác đào tạo
và phát triên doanh nghiệp.
1.2.3.3. Sự thay đổi hành vi của người đào tạo (Behavior)
Cấp độ này được sử dụng để đo lường mức độ hành vi của người được đào tạo
có thay đổi sau chương trình đào tạo hay không. Thông thường, nó sẽ được sử dụng để
đo lường những kiến thức, kĩ năng và thái độ được học sẽ được ứng dụng vào thực tế
công việc như thế nào. Các tổ chức sẽ đo lường trước và sau chương trình học để xác
định được cấp độ này.
Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc quan sát thái độ
làm việc của người lao động sau khi họ được đào tạo về. Có thể quan sát bằng cách
yêu cầu các tổ trưởng quản lý trực tiếp liên tục quan sát trong thời gian 3 tháng hoặc
đột suất kiểm tra quan sát 2-3 lần trong thời gian 3 tháng sau khi đi đào tạo về. Thậm
chí, sau một khoảng thời gian người lao động đã trở lại với công việc, cán bộ quản lý
có thể gặp gỡ trực tiếp để phỏng vấn và chia sẻ với họ, đây là cách mà các công ty trên
thế giới đã và đang làm rất hiệu quả, bởi vì suy cho cùng đối tượng mà nhà quản lý
muốn làm họ thay đổi chính là người lao động trong doanh nghiệp của họ.
1.2.3.4. Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo (Results)
Sẽ xác định những kết quả hữu hình của chương trình đào tạo: chi phí giảm,
chất lượng và hiệu suất công việc được nâng cao, sản lượng tăng, tỉ lệ nhân viên nghỉ
việc ít… Cấp độ này là cấp độ khó nhất để đo lường vì tổ chức cần phải xác định kết
quả cuối cùng sẽ có được nhờ việc triển khai chương trình đào tạo là gì.

32. 19
Đánh giá các tiêu chí trên 3 khía cạnh:
+ Tính tin cậy: Mức độ kết quả điều tra của chương trình đào tạo được đo lường
một cách nhất quán theo thời gian.
+ Tính phân biệt: Mức độ các tiêu chí đánh giá được sử dụng phản ánh đúng sự
khác biệt về kết quả đào tạo.
+ Tính thực tiến: Dễ dàng sử dụng để đo lường và đánh giá hiệu quả.
Mặc dù vậy, mô hình Kirkpatrick vẫn tồn tại nhược điểm không thể xác định
giữa tỷ lệ chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo
(ROI – Returns on Investment). Đó là mối quan tâm hàng đầu của những nhà đào tạo.
Nhưng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick vẫn được xem là chuẩn mực
cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Quan điểm của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển: Tùy thuộc–
vào quan diểm và phong cách lãnh đạo của mình, các nhà quản trị có thể đưa ra các
chiến lược nhân sự và kế hoạch đào tạo khác nhau Công tác đào tạo phát triển cũng
chịu nhiều ảnh hưởng bởi dấu ấn cá nhân của các nhà quản lý. Nếu nhà quản lý cho
rằng hoạt động đào tạo được xem như là một khoản chi phí chứ không phải một khoản
đầu tư thu về trong tương lai thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực sẽ không được
quan tâm chú trọng. Ngược lại đối với những nhà quản lý cho rằng đào tạo là một yếu
tố không thể thiếu được trong thành công thì công tác đào tạo sẽ được tổ chức một
cách khoa học và thường xuyên.
Chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp thực hiện–
hoạt động sản xuất kinh doanh đều có mục tiêu lâu dài và mục tiêu trong từng giai
đoạn phát triển. Chính những mục tiêu này đã định hướng mọi hoạt động của doanh
nghiệp trong đó bao gồm cả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các hoạt
động phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phụ thuộc vào mục tiêu
chung đó để có kế hoạch về nhân sự. Do đó cần có sự hợp tác hai chiều giữa doanh
nghiệp và người sẽ được đào tạo nên nhiều công ty đã tiến hành điều tra chi tiết của
lực lượng lao động để xác minh những nhu cầu đào tạo như một phần nỗ lực của kế
hoạch.
Mặt khác, lĩnh vực hoạt động kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào
tạo. Nếu doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt thì đòi hỏi phải có nguồn lao động chất lượng cao, tính chuyên nghiệp cao.
Thang Long University Library

33. 20
Những doanh nghiệp này cần phải có chiến lược đào tạo cụ thể, rõ ràng, và kinh phí
dành cho đào tạo sẽ lớn hơn.
Trình độ hiện có của nguồn nhân lực trong công ty: Nguồn nhân lực trong–
công ty bao gồm toàn bộ những người lao động làm việc trong công ty. Tùy vào quy
mô công ty, loại hình kinh doanh của công ty, hay chiến lược kinh doanh của công ty
trong tương lai mà doanh nghiệp có thể có kế hoạch đào tạo mới, đào tại lại, đào tạo
nâng cao. Đào tạo gần như là một hoạt động thường niên của các doanh nghiệp tự làm
mới mình.
Cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp: Đây được đánh giá vừa–
là nguồn làm nảy sinh nhu cầu đào tạo vừa là nhân tố hỗ trợ quá trình này. Cơ sở vật
chất này không chỉ phục vụ trực tiếp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong công ty như: trường đào tạo, bàn ghế, phòng thí nghiệm, máy chiếu… mà nó còn
bao gồm các máy móc thết bị, công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy khi máy
móc thiết bị thay đổi đòi hỏi người lao động phải có đủ trình độ có sự hiểu biết và vận
hành nó. Chính vì vậy công tác đào tạo phải được thực hiện hiệu quả để người lao
động có đủ khả năng để khai thức và sử dụng nó. Đảm bảo năng suất tối đa của máy
móc thiết bị.
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo: Là nguồn kinh phí dành cho đào tạo và–
phát triển, phụ thuộc vào nguồn lực tài chính trong doanh nghiệp. Nếu nguồn lực tài
chính của công ty càng mạnh thì nguồn tiền đầu tư cho đào tạo phát triển càng nhiều,
công tác đào tạo phát triển càng có điều kiện triển khai thực hiện có hiệu quả. Ngược
lại, nguồn tài chính hạn hẹp sẽ gây khó khăn trong việc lựa chọn, thực hiện mà nhiều
khi không hiệu quả. Vì vậy có thể nói tài chính là một trong những yếu tố quan trọng
tác động tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Ngoài các yếu tố xuất phát từ doanh nghiệp thì công tác đào tạo và phát triển
còn bị chi phối từ rất nhiều yếu tố bên ngoài, đó là:
Môi trƣờng pháp luật: Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp–
nói chung cũng như hoạt động đào tạo và phát triển lao động nói riêng đều chịu ảnh
hưởng bởi các chính sách của Đảng, môi trường Pháp luật, văn hóa, xã hội. Hiện nay
nhà nước đã đặt ra các quy định liên quan đến công tác đào tạo và học nghề cho người
lao động. Những quy định này đã được đưa vào Bộ Luật lao động, các thông tư, nghị
định của Chính phủ. Đây được coi là cơ sở pháp lý yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp
thực hiện công tác đào tạo đúng luật. Một số doanh nghiệp trên thế giới thường trích
2% - 3% tổng số quỹ tiền lương để thực hiện công tác đào tạo phát triển. Hiện nay ở

34. 21
Việt Nam, bộ luật lao động qui định các doanh nghiệp phải trích 15% quỹ tiền lương
để phục vụ cho công tác đào tạo và dạy nghề cho người lao động.
Môi trƣờng kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn–
tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh tạo
điều kiện cho doanh nghiệp đào tạo người lao động nhiều hơn. Khi đó người lao động
cũng có điều kiện tăng thu nhập, chính bản thân họ cũng có nhu cầu được đào tạo thêm
để phát triển hơn nữa. Mặt khác, việc mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh
nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc các doanh nghiệp phải tăng
lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nguồn nhân lực chất lượng
cao.
Môi trƣờng cạnh tranh: Các đối thủ canh trạnh xuất hiện là động lực mạnh–
mẽ nhất tác động tới mọi hoạt động cả doanh nghiệp. Để không bị lu mờ trước đối thủ
một trong những lơi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững đó chính là
phát huy nguồn lực của con người, để làm sao thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao
mặt bằng chất lượng lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Vì vậy, nó ảnh hưởng rất
lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước mắt cũng
như lâu dài của công ty.
Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Cứ trong vòng 7 đến 10 năm thì kiến thức nhân–
loại lại tăng gấp hai lần. Kết quả kiến thức và kỹ năng được trang bị trong mỗi người
trở nên lạc hậu nhanh chóng. Sự phát triển nhanh chóng khối lượng kiến thức mới và
sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã đặt ra yêu cầu cập nhật kiến thức một cách
thường xuyên. Sự thay đổi trong tổ chức sẽ trở nên thường xuyên hơn. Các trường học
và các cơ sở giáo dục và đào tạo sẽ phải chú trọng trang bị năng lực học tập và khắc
sau nhu cầu giáo dục và đào tạo suốt đời cho các nhân viên của mình. Việc duy trì một
cách liên tục các chương trình giáo dục và đào tạo sẽ không chỉ được tiến bởi các tổ
chức giáo dục và đào tạo mà còn cả các giảng viên, các nhà khoa học, các kỹ thuật
viên làm việc trong các cơ sở giáo dục này.
1.4. Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số công ty trong
và ngoài nƣớc.
1.4.1. Kinh nghiệm của công ty nước ngoài
Trong số các tập đoàn, công ty nước ngoài đang đầu tư xây dựng công trình
giao thông tại Việt Nam thì tập đoàn IHI Corporation (IHI) của Nhật Bản được coi là
một mô hình về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. IHI Corporation (IHI) là
tập đoàn toàn cầu về kỹ thuật, xây dựng và sản xuất trong bốn lĩnh vực công nghiệp
then chốt là "Tài nguyên, Năng lượng và Môi trường", "Cơ sở hạ tầng xã hội và
phương tiện xa bờ", "Hệ thống công nghiệp và chế tạo máy móc đa năng", và "Động
Thang Long University Library

35. 22
cơ máy bay, không gian và quốc phòng". Được thành lập năm 1853 tại Tokyo (Nhật
Bản), hiện nay IHI hoạt động trên toàn cầu với hệthống 148 công ty hợp nhất, với
khoảng 27.000 nhân viên trên toàn thế giới. Tổng doanh thu của công ty trong năm
2013 (tính tới ngày 31/03/2014) đạt 1,304 tỉ Yên (tương đương 12 tỉ đô la Mỹ).
Họ có những chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực dài hơi đó là đến các
trường ĐH trong nước tiếp nhận các thực tập sinh để đào tạo, tập huấn tại các nhà máy
ở Nhật Bản. Những sinh viên đạt được kết quả tốt trong đợt tập huấn trên sẽ được nhận
lại công ty và làm việc dưới sự giám sát của những công nhân lâu năm, giàu kinh
nghiệm. Đây được xem như hình thức đào tạo trong công việc kèm cặp tại chỗ, giúp
cho người lao động nhanh chóng nắm vũng kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cần
thiết.
Luôn có các hoạt động thường niên là cắt cử nhân viên đi ra nước ngoài học
tập. Dù là một tâp đoàn hàng đầu nhưng họ vẫn luôn đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực không ngừng nghỉ.
Hàng năm, công ty sẽ có những chương trình đào tạo cho những nhân viên
đang làm cho công ty để họ có thể bắt kịp những kiến thức và công nghệ mới.
1.4.2. Kinh nghiệm của công ty trong nước
Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 (CIENCO1) là một trong
những doanh nghiệp xây dựng các công trình giao thông hàng đầu của Việt Nam, được
thành lập năm 1964. CIENCO 1 Luôn chú trọng đầu tư nhân lực và khoa học công
nghệ. Theo Chủ tịch HĐQT Tổng công ty XDCTGT 1 (Cienco 1) Phạm Dũng, việc
đầu tư đúng mức cho nhân lực và khoa học công nghệ đã giúp Cienco 1 phát triển bắt
kịp yêu cầu của xã hội.
Tổng công ty thường xuyên quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với Trường
Đại học GTVT, Đại học Xây dựng, Bách khoa, Mỏ địa chất, Viện Khoa học công nghệ
GTVT và mở rộng liên doanh liên kết với đối tác nước ngoài để nâng cao chất lượng
nguồn lực thông qua chuyển giao công nghệ, đào tạo tại chỗ...
Nguồn nhân lực được chú trọng đầu tư đã giúp Cienco 1 nắm bắt được các tiến
bộ khoa học, phát huy sáng kiến, cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo
an toàn lao động. Tiêu biểu là việc Tổng công ty ứng dụng thành công công nghệ xử lý
nền đất yếu bằng cọc cát, bấc thấm, thi công nền móng theo tiêu chuẩn AASHTO;
công nghệ tạo nhám mặt đường đảm bảo an toàn cho xe lưu thông ở tốc độ cao theo
công nghệ NOVACHIP...

36. 23
1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình
Giao thông 236.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực được thực hiện
thông qua việc đánh giá nguồn nhân lực hiện có một cách thường xuyên. Đánh giá
nguồn nhân lực cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực
cho từng vị trí.
Việc xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực gắn với định hướng
phát triển kinh tế - xã hội của từng gia đoạn, với mục đích cung cấp nguồn nhân lực có
chất lượng theo yêu cầu của sự phát triển kinh tế. Đào tạo nguồn nhân lực phải theo sát
các mục tiêu phát triển của nền kinh tế. Hay nói cách khác, đào tạo phải đáp ứng yêu
cầu cần thiết mục tiêu của công ty.
Luôn đào tạo và phát triển nhân viện không ngừng nghỉ, hàng năm phải có
những khóa đào tạo nhất định, cắt cử nhân viên đi học để trau dồi kiến thức và kỹ
năng.
Ngoài ra , công ty cũng cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn áp dụng cho từng
chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có chính sách bồi dưỡng cán bộ gắn liền với
việc đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc và theo năng lực.
Huy động sự tham gia của các nguồn lực trong và ngoài nước vào công tác đào
tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thường xuyên quan hệ hợp tác, liên
doanh, liên kết với các trường đào tạo trong và ngoài nước để đào tạo nguồn nhân lực.
Hàng năm, công ty nên cử những cán bộ giỏi, có năng lực sang tham quan, học hỏi
kinh nghiệm, tìm hiểu phương thức sản xuất kinh doanh ở các nước phát triển cơ sở hạ
tầng như Pháp, Nhật.
1.5. Kết luận Chƣơng 1.
Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về nhân lực, công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực cũng như kinh nghiệm của một số tập đoàn trong và ngoài
nước đã thành công trong việc đào tạo phát triển đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Đào tạo phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng
thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian
nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát
triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển. Có hai
nhóm phương pháp đào tạo phát triển là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công
việc. Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo phát triển, tổ chức cần xem xét các
Thang Long University Library

37. 24
vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo phát triển. Trình
tự xây dựng một tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm có 7 bước là:
Xác định nhu cầu đào tạo–
Xác định mục tiêu đào tạo–
Lựa chọn đối tượng đào tạo–
Xây dựng chương trình đào tạo–
Lựa chọn giáo viên đào tạo–
Dự tính kinh phí đào tạo–
Đánh giá hiệu quả tiến trình đào tạo–
Có thể nhận thấy rằng đào tạo phát triển nguôn nhân lực có vai trò rất quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Để hoạt động đào tạo phát triển nguồn
nhân lực đạt được hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp đều phải tự xây dựng cho mình một
chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của
doanh nghiệp. Chương trình đó phải được tổ chức một cách bài bản, hợp lý, được đầu
tư một cách đúng mức để có thể thực hiện tốt vai trò đối với doanh nghiệp nói chung
và người lao động nói riêng.

38. 25
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÕNG CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ
VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236
2.1. Khái quát về công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông
236
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Quản lý và Xây
dựng công trình giao thông 236
Công ty Cổ phần Quản lý và xây dựng công trình giao thông 236 hiện nay tiền
thân là Phân khu quản lý đường bộ 236 được thành lập ngày 01/07/1992 và được tách
ra từ Xí nghiệp xây dựng đường bộ 810. Công ty có chức năng nhiệm vụ chính là
Quản lý duy tu bảo dưỡng và sửa chữa vừa trên tuyến Quốc lộ 1A từ Km0 Hữu Nghị
Quan (Lạng Sơn) đến Km285+500 Dốc Xây (Thanh Hóa). Là một công ty thành viên
của Khu quản lý Đường bộ II, Cục Đường bộ Việt Nam. Xuất phát từ đơn vị được tách
ra từ Công ty xây dựng công trình giao thông 810.
Địa chỉ: Ngõ 83 – đường Ngọc Hồi – phương Hoàng Liệt – quận Hoàng Mai,–
Hà Nội
Điện thoại: 04.38613831–
Đầu năm 1998, trong xu thế phát triển chung của đất nước và nhất là sau
những thành tựu đã đạt được hơn 10 năm đổi mới. Để phù hợp với tình hình mới và
cũng là để phát huy hết khả năng của các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đường bộ,
Bộ Giao thông vận tải – Cục Đường bộ Việt Nam đã quyết định đổi các Phân khu
Quản lý đường bộ thành các doanh nghiệp công ích hoạt động trong lĩnh vực giao
thông vận tải Phân khu Quản lý đường bộ 236 được chuyển đổi theo quyết định số
473/1998/QĐ/TCCB-LĐ ngày 25/3/1998 với tên gọi là Công ty quản lý và sửa chữa
đường bộ 236
Đến tháng 9/2006, theo Quyết định số 4413/QĐ-BGTVT ngày 21/11/2006 và
Quyết định số 1760/QĐ-BGTVT ngày 24/08/2006 về việc cổ phần hóa các doanh
nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải. Công ty Quản lý và sửa
chữa đường bộ 236 chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty cổ phần với cái tên mới
là: Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng công trình giao thông 236.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty
2.1.2.1. Chức năng
Được chủ động kinh doanh và hạch toán kinh tế theo Luật Doanh nghiệp 2005–
trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ qui định trong Giấy phép thành lập công ty.
Thang Long University Library

39. 26
Được vay vốn từ các tổ chức, cá nhân, Nhà nước, nhằm phục vụ sản xuất kinh–
doanh, tự chịu trách nhiệm về hoạt động tài chính của mình.
Liên doanh hợp tác với các đơn vị kinh tế trong nước và nước ngoài để tham–
gia đấu thầu các công trình xây dựng giao thông đường bộ.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Tham gia với các cơ quan chức năng để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát–
triển giao thông đường bộ theo định hướng phát triển chung của toàn nước.
Đầu tư, xây dựng, quản lý và lắp đặt các công trình: điện dân dụng đến 35KV,–
dịch vụ đảm bảo giao thông khi có thiên tai, định hoạ; dịch vụ thu phí cầu đường; San
lấp mặt bằng, làm đường giao thông nội bộ trong mặt bằng xây dựng.
Quản lý, duy tu, sửa chữa công trình giao thông.–
Xây dựng công trình giao thông, công trình nhà ở, công trình thuỷ lợi, công–
trình văn hoá; Mua bán hoa và cây cảnh; Trồng hoa,cây cảnh; Cho thuê máy móc, thiết
bị xây dựng,phương tiện vận tải.
Thực hiện đầy đủ chính sách về thuế, phí và lệ phí đối với Nhà nước.–
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao
thông 236
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình 236
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Phòng kế toán
tài chính
Phòng hành
chính – tổ chức
Phòng quản lý
giao thông
Phòng
khoa học – kĩ
Hạt 1 Hạt 2 Hạt 3 Hạt 4 Hạt 5 Hạt 6

40. 27
Có thể nhận thấy: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Quản lý và xây dựng
công trình giao thông 236 được tổ chức giống mô hình trực tuyến chức năng. Theo cơ
cấu này, người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những người lãnh
đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hiện
quyết định.
2.1.3.1. Nhiệm vụ của ban Giám đốc
Giám đốc: Giám đốc là người phụ trách chung, quản lý Công ty về mọi mặt–
hoạt động của Công ty Giám đốc không chỉ quản lý các phòng ban, hạt, đội thông qua
các phó giám đốc hay trưởng phòng mà còn có thể xem xét và chỉ đạo trực tiếp từng
nơi khi cần thiết. Giám đốc có các phó giám đốc và các trưởng phòng giúp đỡ trong
việc điều hành công việc.
Phó Giám đốc: Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc trong công việc quản–
lý và điều hành sản xuất của Công ty trong lúc Giám đốc đi vắng. Phó giám đốc tham
gia cùng giám đốc trong việc quản lý điều hành, giải quyết các vấn đề mà giám đốc
giao phó, đồng thời cũng có quyền chỉ đạo, phân công nhiệm vụ cho các phòng ban,
theo chức năng và nhiệm vụ mà giám đốc giao.
2.1.3.2. Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng
Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ hạch toán kế toán và hạch toán kinh tế–
tuân thủ các nguyên tắc kế toán hiện hành. Thực hiện nhiệm vụ thanh toán, thu hồi kịp
thời, tổ chức tự kiểm tra định kỳ về tình hình chấp hành các quy định của Nhà nước về
quản lý tài chính. Lập báo cáo phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty,
lập báo cáo công khai tài chính theo đúng quy định của pháp luật.
Phòng hành chính tổ chức: Có chức năng tổ chức quản lý nhân sự. Quy–
hoạch đào tạo, đề bạt, miễn nhiệm và nhận xét công nhân viên hàng năm theo đúng
tiêu chuẩn và quy chế của Công ty. Thực hiện công tác tuyển dụng, quản lý và sử dụng
lao động. Thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nội dung, kỷ luật lao
động của công nhân viên các khối cơ quan Công ty.
Phòng Khoa học – kỹ thuật: Giúp Ban Giám Đốc theo dõi, kiểm tra thường–
xuyên sự vận hành của máy móc. Sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ máy móc. Quản lý quá
trình cung cấp dịch vụ, giám định chất lượng máy móc phục vụ hoạt động kinh doanh.
2.1.3.3. Nhiệm vụ của các Hạt
Các Hạt được quản lý bởi phòng Quản lý giao thông, các hạt rải trên từ Lạng
Sơn về đến Ninh Bình là từ Km0 – Km285+500 Quốc lộ 1A. Các Hạt có chức năng
tham mưu cho giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý và sửa chữa thường xuyên cầu
đường bộ. Có nhiệm vụ cụ thể như sau:
Thang Long University Library

41. 28
Tổ chức quản lý, điều hành, khai thác, theo dõi tình trạng kĩ thuật, bảo dưỡng–
sửa chữa hệ thống cầu, đường bộ theo phân cấp đảm bảo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật bảo
dưỡng thường xuyên đường bộ, giám sát.
Điều hành và phối hợp đề xuất các phương án khắc phục ách tắc giao thông, an–
toàn giao thông.
Hướng dẫn rà soát, kiểm tra kỹ thuật trong lập phương án và triển khai thực–
hiện công tác tu bổ và sửa chữa tuyến đường do công ty quản lý.
Tổ chức giao khoán, nghiệm thu nội bộ hàng tháng trong công tác sửa chữa–
thường xuyên cầu đường bộ và công tác đảm bảo giao thông. Chuẩn bị tài liệu hồ sơ
phục vụ công tác nghiệm thu giữa Khu quản lý đường bộ II và công ty.
Điều hành, phối hợp hỗ trợ xử lý khắc phục sự cố kỹ thuật cầu đường.–
Chỉ đạo công tác kỹ thuật, giám sát chất lượng của các công trình thuộc nguồn–
vốn sửa chữa, đảm bảo giao thông, xây dựng cơ bản và đấu thầu.
Tổ chức nghiệm thu nội bộ các công trình thuộc nguồn vốn sửa chữa, xây–
dựng cơ bản.
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực khối văn phòng của Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng công trình giao thông 236

42. 29
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp lao động khối văn phòng Công ty giai đoạn2012-2014
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu
2012 2013 2014 So sánh
Số
ngƣời
Tỷ lệ
(%)
Số
ngƣời
Tỷ lệ
(%)
Số
ngƣời
Tỷ lệ
(%)
2012-
2013
(%)
2013-
2014
(%)
Số CBCNV 81 100 90 100 95 100 111,11 105,56
Phân theo giới tính
Nam 51 63,09 57 63,85 62 65,61 111,76 108,77
Nữ 30 36,91 33 36,15 33 34,39 110 100
Phân theo trình độ chuyên môn
Trên Đại học 2 2,47 5 5,55 9 9,47 250 280
Đại học 68 83,95 73 81,11 77 81,05 107,35 105,48
Cao đẳng 4 4,94 6 6,67 4 4,21 150 (150)
Trung cấp, khác 7 8,64 6 6,67 5 5,27 (106,42) (121,71)
Phân theo độ tuổi lao động
Dƣới 40 tuổi 38 47,25 43 47,53 46 48,73 113,16 106,98
Trên 40 tuổi 43 52,85 47 52,57 49 51,37 109,31 104,25
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
2.1.4.1. Số lượng lao động
Năm 2012, số lượng nhân viên văn phòng trong công ty là 81 người, năm 2013
là 90 người, tăng 9 người tương ứng với 111,76%. Năm 2014, số lượng nhân viên văn
phòng trong công ty là 95 người, tăng 5 người tương ứng với 108,77% so với năm
2013.
Thang Long University Library