ilmu manajemen, pengantar manajemen

1. Hakikat Sistem
Pengendalian
Manajemen
BAB 1
Syafril, MM

2. Elemen Sistem Pengendalian
Detector: Perangkat yg mengukur apa yg
sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang
dikendalikan
Assesor: Perangkat yg menentukan signifikansi dr
peristiwa aktual dgn membandingkannya dengan
beberapa standar atau ekspektasi dr apa yg
seharusnya terjadi
Effector: Perangkat yg mengubah perilaku jika
assesor mengindikasikan kebutuhan yg perlu
dipenuhi
Jaringan Komunikasi: Perangkat yg meneruskan
informasi antara detector dan assesor dan antara
assesor dan effector Syafril, MM

3. Ilustrasi
Sopir
Mata (sensor)
Otak (assessor)
Kaki (effector)
Jaringan
komunikasi dari
indera  otak 
anggota badan
Syafril, MM

4. Poin Penting :
Dalam proses pengendalian, standar tdk
ditentukan terlebih dahulu..
Pengendalian manajemen tidaklah bersifat
otomatis
Pengendalin manajemen memerlukan koordinasi
antar-individu
Pengendalian manajemen bersifat self-control
Syafril, MM

5. Sistem
Sistem merupakan suatu cara tertentu dan
biasanya berulang utk melaksanakan
serangkaian aktivitas
Karakteristik: membentuk ritme tertentu,
terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian
tahapan tertentu guna mencapai tujuan
Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat
bagi seluruh situasi, mungkin tdk diperlukan
lagi manajer manusia
Syafril, MM

6. Pengendalian Diri
Syafril, MM

7. Pengendalian Manajemen
Merupakan proses dimana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi
lainnya utk mengimplementasikan
strategi organisasi
Kegiatannya: merencanakan,
mengkoordinasikan,
mengkomunikasikan, mengevaluasi,
memutuskan, dan mempengaruhi
Syafril, MM

8. Keselarasan Tujuan
Proses pengendalian manajemen meliputi
interaksi antar-individu, dimana tidak dapat
digambarkan dalam cara mekanis.
Masalah: Bagaimana mempengaruhi
mereka bertindak demi pencapaian tujuan
pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus
membantu pencapaian tujuan perusahaan
Tujuan anggota organisasi seharusnya
konsisten dengan tujuan perusahaan.
SPM seharusnya dirancang dan
dioperasikan dgn prinsip keselarasan
tujuan dlm pikiran setiap pribadi.Syafril, MM

9. Perangkat Bagi
Penerapan Strategi
SPM membantu para manajer utk
menjalankan organisasi ke arah
tujuan straatejiknya. Sehingga,
pengendalian manajemen terutama
menfokuskan pada pelaksanaan
strategi.
Syafril, MM

10. Mekanisme Penerapan Strategi
StrategiStrategi
Struktur
organisasi
Struktur
organisasi
Manajemen
SDM
Manajemen
SDM
KebudayaanKebudayaan
Pengendalian
Manajemen
Pengendalian
Manajemen
Mekanisme Penerpan
Syafril, MM

11. Strategy Formulation
Merupakan proses memutuskan tujuan
organisasi dan strategi utk mencapai
tujuan
Strategi merupakan perencanaan yg
besar dan penting. Strategi menetapkan
secara umum ke arah mana organisasi
bergerak seperti yg diinginkan manajemen
senior.
Syafril, MM

12. Dampak Internet thd
Pengendalian Manajemen
Akses mudah dan cepat
Komunikasi multi-target
Komunikasi berbiaya rendah
Kemampuan menampilkan citra
tertentu
Pergeseran kekuatan dan kendali pd
individu
Syafril, MM

13. BAB 2
PERILAKU
DALAM
ORGANISASI
Syafril, MM

14. Sistem pengendalian manajemen
mempengaruhi perilaku manusia.
Tindakan-tindakan individu untuk
meraih tujuan-tujuan pribadinya juga
akan membantu dalam pencapaian
tujuan organisasi
Syafril, MM

15. Profitabilitas
• Dalam bisnis, kapasitas untuk
menghasilkan laba biasanya
merupakan tujuan yg paling penting.
• Profit margin %age : [(Pendapatan –
Pengeluaran) / Pendapatan]
• Investment turnover : (Pendapatan /
Investasi)
Syafril, MM

16. Nilai Pemegang Saham
• Salah satu tujuan perusahaan pencari
laba adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham.
• Nilai pemegang saham tercermin dari
harga pasar saham
• Laba maksimum Vs Others values
• Risiko dan Pendekatan Multiple
Stakehalder
Syafril, MM

17. Goal Congruence
• Tujuan utama SPM adalah memastikan
“keterpaduan tujuan” semaksimal
mungkin antara tujuan individu dengan
tujuan organisasi.
• Sebuah sistem pengendalian yg
memadai, setidaknya, akan mampu
memotivasi para individu yg terkait utk
tidak mempertentangkan upaya mereka
dengan kepentingan organisasi.
Syafril, MM

18. INSTROSPEKSI
Syafril, MM

19. Faktor Informal
• Baik sistem formal maupun proses informal
memberi pengaruhnya pada perilaku manusia
dlm organisasi.
• Penting utk diperhatikan oleh para perancang
sistem pengendalian formal, aspek yg
berkaitan dgn proses informal seperti etos
kerja, gaya manajemen, dan budaya yg
melingkupi
• Utk menjalankan strategi organisasi secara
efektif, mekanisme formal harus berjalan
seiring dgn mekanisme informasl.
Syafril, MM

20. Sistem Pengendalian Formal
• Aturan-aturan sebagai perangkat
tulisan yg memuat semua jenis instruksi
dan pengendalian : instruksi,
pembagian kerja, prosedur standar
operasi, manual, dan tuntunan etis.
• Tipe aturan : Pengendalian fisik,
manual-manual, pengamanan sistem,
sistem pengendalian tugas
Syafril, MM

21. Proses Pengendalian Formal
Tujuan dan
strategi
Informasi
Lainnya
Perencanaan
Strategis Anggaran
Kinerja Lap Aktual
Vs
Rencana
Apakah
Kinerja
Memuaskan?
Peraturan
Syafril, MM

22. Pusat Pengendalian
Syafril, MM

23. Bab 3
Pusat Pertanggungjawaban :
Pusat Pendapatan dan
Pengeluaran
Syafril, MM

24. Pusat Pertanggungjawaban
• Pengendalian manajemen memfokuskan diri
pada perilaku manajer pd pusat-pusat
pertanggungjawaban.
• Pusat pertanggungjawaban merupakan
organisasi yg dipimpin manajer yg
pertanggungjawaban thd aktivitas yg
dilakukan.
• Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam
perusahaan adalah utk
mengimplementasikan strategi yd telah
ditetapkan.
Syafril, MM

25. Cara Kerja Pusat
Pertanggungjawaban
Pengerjaan /
proses
Input
Sumber daya
yg digunakan,
diukur dr biaya
Barang atau
Jasa
Output
Syafril, MM

26. Hubungan Input dan Output
• Manajemen bertanggungjawab utk
memastikan hubungan antara input dan
output.
• Pengendalian berfokus pd penggunaan
input minimum yg dibutuhkan utk
memproduksi output.
• Input bisa terkait langsung dengan
output, tapi bisa juga tidak
berhubungan langsung
Syafril, MM

27. Pilihan Hidup
Syafril, MM

28. Mengukur Input dan Output
• Input yg digunakan pusat
pertanggungjawaban dpt dinyatakan
sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter
minyak, rim kertas, dsb)
• Dalam SPM, satuan kuantitasnya
diterjemahkan dlm bentuk uang
• Jml uang inilah yg disebut “biaya”
• Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi
sejumlah sumber daya yg digunakan
oleh pusat pertanggungjawaban
Syafril, MM

29. Efisiensi dan Efektivitas
• Efisiensi adl perbandngan output thd input,
atau jml output per unit input
• Efektivitas ditentukan antar output yg
dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban
dgn tujuan jangka pendek
• Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus
efektif dan efisien, dimana setiap organisasi
harus mencapai tujuannya dengan cara yg
optimum
Syafril, MM

30. Pusat Pendapatan
• Pd pusat pendapatan, output diukur
dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada
upaya formal dilakukan utk
mengkaitkan input dgn output.
Kinerja
Input Output
(uang, hanya utk biaya
yg secara langsung
terjadi
(Pendapatan,
uang)
(Fungsi
Pemasaran)
Syafril, MM

31. Mata Uang Zimbauwe
Syafril, MM

32. BAB 4BAB 4
PUSAT LABAPUSAT LABA
Syafril, MMSyafril, MM

33. Pertimbangan UmumPertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalahSuatu organisasi fungsional adalah
organisasi di mana didalamnya terdapatorganisasi di mana didalamnya terdapat
fungsi produksi yang dilakukan oleh unitfungsi produksi yang dilakukan oleh unit
organisasi yg terpisah.organisasi yg terpisah.
Sebagai suatu aturan, perusahaanSebagai suatu aturan, perusahaan
membuat unit-unit bisnis karena merekamembuat unit-unit bisnis karena mereka
telah memutuskan utk melimpahkantelah memutuskan utk melimpahkan
kewenangan yg lebih luas kepada parakewenangan yg lebih luas kepada para
manajer yg beroperasi.manajer yg beroperasi.Syafril, MMSyafril, MM

34. Kondisi dalam MendelegasikanKondisi dalam Mendelegasikan
Pertanggungjawaban LabaPertanggungjawaban Laba
Manajer harus memiliki akses keManajer harus memiliki akses ke
informasi relevan yg dibutuhkaninformasi relevan yg dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.dalam membuat keputusan serupa.
Harus ada semacam cara utkHarus ada semacam cara utk
mengukur efektifnya suatumengukur efektifnya suatu
pertukaran yg dibuat oleh manajerpertukaran yg dibuat oleh manajer
Syafril, MMSyafril, MM

35. Manfaat Pusat LabaManfaat Pusat Laba
 Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusanKualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan
tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titiktsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik
keputusannya.keputusannya.
 Kecepatan dari keputusan operasional dptKecepatan dari keputusan operasional dpt
meningkat karena mereka tdk perlu mendapatmeningkat karena mereka tdk perlu mendapat
persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
 Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilanManajemen kantor pusat bebas dr pengambilan
keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasikeputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi
pd hal yg lebih luas.pd hal yg lebih luas.
 Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan ygKarena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg
independen, mereka memberi dasar pelatihan ygindependen, mereka memberi dasar pelatihan yg
sempurna bagi manajemen umum.sempurna bagi manajemen umum.Syafril, MMSyafril, MM

36. Dunia MarketingDunia Marketing
Syafril, MMSyafril, MM

37. ContContohoh
 Kesadaran laba dpt ditingkatkan karenaKesadaran laba dpt ditingkatkan karena
para manajer yg bertanggungjawab ataspara manajer yg bertanggungjawab atas
laba akan selalu mencari cara utklaba akan selalu mencari cara utk
meningkatkan labanya.meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberi informasi yg siap pakaiPusat laba memberi informasi yg siap pakai
bagi manajemen tingkat atas mengenaibagi manajemen tingkat atas mengenai
profitabilitasprofitabilitas
 Karena output yg dihasilkan telah siapKarena output yg dihasilkan telah siap
pakai, pusat laba sangat responsif thdpakai, pusat laba sangat responsif thd
tekanan utk meningkatkan kinerjatekanan utk meningkatkan kinerja
kompetitifkompetitif Syafril, MMSyafril, MM

38. Permasalahan Pusat LabaPermasalahan Pusat Laba
 Pengambilan keputusan yg terdesentralisasiPengambilan keputusan yg terdesentralisasi
akan memaksa top management utk lebihakan memaksa top management utk lebih
mengandalkan laporan pengendalianmengandalkan laporan pengendalian
manajemen drpd wawasan pribadinya atasmanajemen drpd wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkansuatu operasi, sehingga mengakibatkan
sedikit hilangnya pengendalian.sedikit hilangnya pengendalian.
 Tidak ada sistem yg sangat memuaskan utkTidak ada sistem yg sangat memuaskan utk
memastikan bahwa optimalisasi laba drmemastikan bahwa optimalisasi laba dr
masing-masing pusat laba akanmasing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secaramengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhankeseluruhan Syafril, MMSyafril, MM

39. Unit sbg Pusat LabaUnit sbg Pusat Laba
Unit-unit bisnisUnit-unit bisnis
Unit-unit fungsional : Pemasaran,Unit-unit fungsional : Pemasaran,
manufaktur, dsbmanufaktur, dsb
Unit-unit pendukung : UnitUnit-unit pendukung : Unit
pemeliharaan, tehnologi informasi,pemeliharaan, tehnologi informasi,
transportasi, layanan, konsumen, dsbtransportasi, layanan, konsumen, dsb
Kantor cabang / perwakilanKantor cabang / perwakilan
Syafril, MMSyafril, MM

40. Mengukur ProfitabilitasMengukur Profitabilitas
Pengukuran kinerja manajemenPengukuran kinerja manajemen, yg, yg
memiliki fokus pd bagaimana hasilmemiliki fokus pd bagaimana hasil
kerja para manajer. Pengukuran inikerja para manajer. Pengukuran ini
digunakan utk planning, coordinating,digunakan utk planning, coordinating,
dan controlling kegiatan sehari-hari drdan controlling kegiatan sehari-hari dr
pusat laba dan sbg alat motivasi ygpusat laba dan sbg alat motivasi yg
tepat bg manajer.tepat bg manajer.
Ukuran kinerja ekonomisUkuran kinerja ekonomis, yg memiliki, yg memiliki
fokus pd bagaimana kinerja pusat labafokus pd bagaimana kinerja pusat laba
sbg entitas ekonomisbg entitas ekonomiSyafril, MMSyafril, MM

41. Jenis Ukuran KinerjaJenis Ukuran Kinerja
Contribution marginContribution margin
Direct profitDirect profit
Controllable profitControllable profit
Pendapatan sebelum pajakPendapatan sebelum pajak
Pendapatan bersihPendapatan bersih
Syafril, MMSyafril, MM

42. Profit OrientedProfit Oriented
Syafril, MMSyafril, MM

43. BAB 5BAB 5
HARGA TRANSFERHARGA TRANSFER
Syafril, MMSyafril, MM

44. Sasaran Penentuan Harga TransferSasaran Penentuan Harga Transfer
Memberikan informasi yg relevan kpd masing-Memberikan informasi yg relevan kpd masing-
masing unit usaha utk menentukanmasing unit usaha utk menentukan
penyesuaian yg optimum antara biaya danpenyesuaian yg optimum antara biaya dan
pendapatan perusahaanpendapatan perusahaan
Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama,Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama,
sistem harus dirancang agar keputusan ygsistem harus dirancang agar keputusan yg
meningkatkan laba unit usaha jg akanmeningkatkan laba unit usaha jg akan
meningkatkan laba perusahaanmeningkatkan laba perusahaan
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dariMembantu pengukuran kinerja ekonomi dari
tiap unit usahatiap unit usaha
Sistem harus mudah dimengerti dan dikelolaSistem harus mudah dimengerti dan dikelola
Syafril, MMSyafril, MM

45. Prinsip DasarPrinsip Dasar
Harga transferHarga transfer adl nilai yg diberikanadl nilai yg diberikan
kpd suatu transfer barang dan jasakpd suatu transfer barang dan jasa
dalam suatu transaksi dimanadalam suatu transaksi dimana
setidaknya ada satu pusat laba ygsetidaknya ada satu pusat laba yg
terlibat.terlibat.
Harga transfer harus sama denganHarga transfer harus sama dengan
harga yg dipatok seandainya produkharga yg dipatok seandainya produk
tersebut terjual kpd konsumen luartersebut terjual kpd konsumen luar
atau dibeli dari pemasok luaratau dibeli dari pemasok luar
Syafril, MMSyafril, MM

46. KeputusanKeputusan
Apakah perusahaan harusApakah perusahaan harus
memproduksi sendiri produk tersebutmemproduksi sendiri produk tersebut
atau membelinya dari pemasok luar?atau membelinya dari pemasok luar?
** Sourcing DecisionSourcing Decision
Jika diproduksi sendiri, pd tingkatJika diproduksi sendiri, pd tingkat
harga berapakan produk tsbharga berapakan produk tsb
ditransfer di antara pusat-pusat laba?ditransfer di antara pusat-pusat laba?
** transfer price decisiontransfer price decision
Syafril, MMSyafril, MM

47. Situasi Ideal Sistem Harga TransferSituasi Ideal Sistem Harga Transfer
Orang-orang yg KompetenOrang-orang yg Kompeten: kinerja jk: kinerja jk
panjang, dan kemampuan negosiasipanjang, dan kemampuan negosiasi
Atmosfer yg BaikAtmosfer yg Baik : bertujuan ke arah: bertujuan ke arah
profitabilitas yg tinggiprofitabilitas yg tinggi
Suatu Harga PasarSuatu Harga Pasar : harga pasar yg: harga pasar yg
mencerminkan kondisi yg sama (kuantitas,mencerminkan kondisi yg sama (kuantitas,
waktu kirim, dan kualitas)waktu kirim, dan kualitas)
SumberdayaSumberdaya : kebebasan dan ketersediaan: kebebasan dan ketersediaan
Informasi penuhInformasi penuh
NegosiasiNegosiasi : mekanisme kerja yg lancar: mekanisme kerja yg lancarSyafril, MMSyafril, MM

48. Hambatan PerolehanHambatan Perolehan
SumberdayaSumberdaya
Pasar yang terbatasPasar yang terbatas
Kelebihan atau kekuranganKelebihan atau kekurangan
kapasitas industrikapasitas industri
Syafril, MMSyafril, MM

49. Harga Transfer Berdasar BiayaHarga Transfer Berdasar Biaya
Basis BiayaBasis Biaya : yang umu adalah biaya: yang umu adalah biaya
standar, dibutuhkan suatu insentif utkstandar, dibutuhkan suatu insentif utk
menetapkan standar yg ketat danmenetapkan standar yg ketat dan
meningkatkan standar tersebut.meningkatkan standar tersebut.
Mark-up labaMark-up laba : basis yg digunakan: basis yg digunakan
bisa presentase biaya, presentasebisa presentase biaya, presentase
harga pokok, atau presentaseharga pokok, atau presentase
investasiinvestasi
Syafril, MMSyafril, MM

50. Transfer KekuasaanTransfer Kekuasaan
Syafril, MMSyafril, MM

51. BAB 7BAB 7
PERENCANAANPERENCANAAN
STRATEJIKSTRATEJIK
Syafril, MM

52. DEFINISIDEFINISI
• Perencanaan stratejikPerencanaan stratejik adalahadalah prosesproses
memutuskan program-program yangmemutuskan program-program yang
akan diambil organisasi dan perkiraanakan diambil organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang dialokasikanjumlah sumber daya yang dialokasikan
untuk masing-masing program selamauntuk masing-masing program selama
beberapa tahun ke depan.beberapa tahun ke depan.
Syafril, MM

53. FORMULASI STRATEGIFORMULASI STRATEGI
• Formulasi strategiFormulasi strategi adalahadalah prosesproses
menentukan strategi-strategi baru.menentukan strategi-strategi baru.
Pihak manajemen menentukan tujuanPihak manajemen menentukan tujuan
organisasi dan menciptakan strategi-organisasi dan menciptakan strategi-
strategi utama untuk mencapai tujuanstrategi utama untuk mencapai tujuan
tersebut.tersebut.
Syafril, MM

54. Keterbatasan Perencanaan StratejikKeterbatasan Perencanaan Stratejik
• Perencanaan hanya akan menjadi “isiPerencanaan hanya akan menjadi “isi
formulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak adaformulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak ada
pemikiran stratejik.pemikiran stratejik.
• Sebuah organisasi bisa saja membuatSebuah organisasi bisa saja membuat
departemen perencanaan stratejik yangdepartemen perencanaan stratejik yang
besar, namun mendelegasikan persiapanbesar, namun mendelegasikan persiapan
rencana stratejik pada staf departemennya.rencana stratejik pada staf departemennya.
• Perencanaan stratejik itu boros waktu danPerencanaan stratejik itu boros waktu dan
biaya.biaya. Syafril, MM

55. Perencanaan Stratejik bermanfaatPerencanaan Stratejik bermanfaat
bagi organisasi yg mempunyaibagi organisasi yg mempunyai
karakteristik:karakteristik:
• Keyakinan oleh manajemen puncakKeyakinan oleh manajemen puncak
• Organisasi relatif besar dan kompleksOrganisasi relatif besar dan kompleks
• Adanya ketidakpastian yang cukupAdanya ketidakpastian yang cukup
berarti di masa datang, namun organisasiberarti di masa datang, namun organisasi
memiliki fleksibilitas untukmemiliki fleksibilitas untuk
menyesuaikan diri dengan lingkunganmenyesuaikan diri dengan lingkungan
yang berubahyang berubah
Syafril, MM

56. Struktur dan Isi Rencana StratejikStruktur dan Isi Rencana Stratejik
• Untuk manufaktur : Diferensiasi produk,Untuk manufaktur : Diferensiasi produk,
perluasan produk, manajemen bahan,perluasan produk, manajemen bahan,
manajemen mutumanajemen mutu
• Untuk Jasa: Kualitas layanan, managementUntuk Jasa: Kualitas layanan, management
of change, segmentasiof change, segmentasi
• Untuk Dagang: Distribusi, manajemenUntuk Dagang: Distribusi, manajemen
ritail, manajemen sediaan, display produkritail, manajemen sediaan, display produk
Syafril, MM

57. Sistem EvaluasiSistem Evaluasi
Pengeluaran ModalPengeluaran Modal
• PERATURANPERATURAN
• MENGHINDARI MANIPULASIMENGHINDARI MANIPULASI
• MODELMODEL
Syafril, MM

58. Value Chain AnalysisValue Chain Analysis
• Value Chain bagi tiap perusahaan merupakanValue Chain bagi tiap perusahaan merupakan
seperangkat aktivitas terkait yang menciptakanseperangkat aktivitas terkait yang menciptakan
nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperolehnilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh
bahan baku untuk komponen pemasok sampaibahan baku untuk komponen pemasok sampai
menghasilkan produk siap pakai sertamenghasilkan produk siap pakai serta
mengantarnya pd konsumen akhir.mengantarnya pd konsumen akhir.
• Dari perspektif perencanaan stratejik, konsepDari perspektif perencanaan stratejik, konsep
value chain menggarisbawahi tiga bagian :value chain menggarisbawahi tiga bagian :
Keterkaitan dengan pemasok, KeterkaitanKeterkaitan dengan pemasok, Keterkaitan
dengan pelanggan, dan Keterkaitan dengandengan pelanggan, dan Keterkaitan dengan
prosesproses Syafril, MM

59. Langkah Proses Perencanaan StratejikLangkah Proses Perencanaan Stratejik
• Tinjau ulang dan perbarui rencana stratejikTinjau ulang dan perbarui rencana stratejik
tahun lalutahun lalu
• Ambil asumsi dan panduanAmbil asumsi dan panduan
• Penyusunan awal dari rencana stratejik baruPenyusunan awal dari rencana stratejik baru
• AnalisisAnalisis
• Penyusunan kedua dari rencana stratejikPenyusunan kedua dari rencana stratejik
barubaru
• Tinjau ulang dan persetujuanTinjau ulang dan persetujuan
Syafril, MM

60. BAB 8BAB 8
PENGANGGARANPENGANGGARAN
Syafril, MMSyafril, MM

61. Dana TersediaDana Tersedia
Syafril, MMSyafril, MM

62. Pengertian AnggaranPengertian Anggaran
 Adl: perencanaan keuangan utk masaAdl: perencanaan keuangan utk masa
depan, yg memuat tujuan dan tindakan-depan, yg memuat tujuan dan tindakan-
tindakan utk mencapai tujuan tersebut.tindakan utk mencapai tujuan tersebut.
 Sebelum menyusun anggaran, organisasiSebelum menyusun anggaran, organisasi
terlebih dahulu harus mengembangkanterlebih dahulu harus mengembangkan
rencana strategi yg mengidentifikasikanrencana strategi yg mengidentifikasikan
strategi aktivitas dan operasi sehinggastrategi aktivitas dan operasi sehingga
dapat menterjemahkan keseluruhandapat menterjemahkan keseluruhan
strategi ke dalam tujuan jangka panjangstrategi ke dalam tujuan jangka panjang
dan pendek.dan pendek. Syafril, MMSyafril, MM

63. Tujuan PenganggaranTujuan Penganggaran
Memaksa manajer membuatMemaksa manajer membuat
rencanarencana
Memberikan informasi sumberdayaMemberikan informasi sumberdaya
yg dapat meningkatkan kualitasyg dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusanpengambilan keputusan
Sebagai standar bagi evaluasiSebagai standar bagi evaluasi
kinerjakinerja
Meningkatkan komunikasi danMeningkatkan komunikasi dan
koordinasikoordinasi Syafril, MMSyafril, MM

64. Dimensi PenganggaranDimensi Penganggaran
Bagaimana anggaran dibuatBagaimana anggaran dibuat
Bagaimana anggaranBagaimana anggaran
digunakan untukdigunakan untuk
mengimplementasikanmengimplementasikan
rencana organisasirencana organisasi
Syafril, MMSyafril, MM

65. Pembuatan AnggaranPembuatan Anggaran
 Pengarahan dan Pengkoordinasian: harusPengarahan dan Pengkoordinasian: harus
ada orang yg bertanggungjawab untukada orang yg bertanggungjawab untuk
mengarahkan dan mengkoordinasikanmengarahkan dan mengkoordinasikan
seluruh proses anggaran organisasiseluruh proses anggaran organisasi
 Anggaran Induk : rencana keuanganAnggaran Induk : rencana keuangan
komprehensif utk keseluruhan organisasi.komprehensif utk keseluruhan organisasi.
Anggaran induk dapat dibagi menjadiAnggaran induk dapat dibagi menjadi
anggaran operasi dan anggarananggaran operasi dan anggaran
keuangan.keuangan.
Syafril, MMSyafril, MM

66. Anggaran OperasiAnggaran Operasi
 Menjelaskan aktivitas yg menghasilkanMenjelaskan aktivitas yg menghasilkan
pendapatan utk perusahaan: penjualan,pendapatan utk perusahaan: penjualan,
produksi, dan persediaan barang jadi. Hasilproduksi, dan persediaan barang jadi. Hasil
utama dari anggaran operasi adalah laporanutama dari anggaran operasi adalah laporan
laba-rugi yg dianggarkan.laba-rugi yg dianggarkan.
 Jenisnya: anggaran penjualan, anggaranJenisnya: anggaran penjualan, anggaran
produksi, anggaran pembelian danproduksi, anggaran pembelian dan
pemakaian bahan langsung, anggaran TKL,pemakaian bahan langsung, anggaran TKL,
anggaran OHP, anggaran biaya penjualananggaran OHP, anggaran biaya penjualan
dan Adm umum, anngaran persediaan akhirdan Adm umum, anngaran persediaan akhir
barang jadi, anggaran hp produksi, anggaranbarang jadi, anggaran hp produksi, anggaran
hp penjualanhp penjualan
Syafril, MMSyafril, MM

67. Anggaran KeuanganAnggaran Keuangan
Terkait dengan masalah keuanganTerkait dengan masalah keuangan
berupa kas tersedia, pembiayaan,berupa kas tersedia, pembiayaan,
dan penerimaan kas.dan penerimaan kas.
Jenisnya: Anggaran kas, anggaranJenisnya: Anggaran kas, anggaran
laba-rugi, dan anggaran neracalaba-rugi, dan anggaran neraca
Syafril, MMSyafril, MM

68. Anggaran utk Evaluasi KinerjaAnggaran utk Evaluasi Kinerja
Menentukan bagaimana jumlah ygMenentukan bagaimana jumlah yg
dianggarkan dibandingkan dengandianggarkan dibandingkan dengan
hasil aktualhasil aktual
Mempertimbangkan dampakMempertimbangkan dampak
anggaran itu terhadap perilakuanggaran itu terhadap perilaku
manusiamanusia
Syafril, MMSyafril, MM

69. ANGGARAN STATISANGGARAN STATIS
VsVs
ANGGARAN FLEKSIBELANGGARAN FLEKSIBEL
Syafril, MMSyafril, MM

70. Anggaran StatisAnggaran Statis
 Adl: anggaran yg dibuat berdasarkanAdl: anggaran yg dibuat berdasarkan
tingkat aktivitas yg sudah ditentukan,tingkat aktivitas yg sudah ditentukan,
karena anggaran statis tergantung padakarena anggaran statis tergantung pada
tingkat aktivitas tertentu, anggaran initingkat aktivitas tertentu, anggaran ini
tidak begitu berguna bila digunakan untuktidak begitu berguna bila digunakan untuk
menyusun laporan kinerja, untukmenyusun laporan kinerja, untuk
membuat laporan kinerja yg lebih bergunamembuat laporan kinerja yg lebih berguna
biaya aktual dan biaya yang diharapkanbiaya aktual dan biaya yang diharapkan
harus dibandingkan pd tingkat aktivitas ygharus dibandingkan pd tingkat aktivitas yg
sama.sama. Syafril, MMSyafril, MM

71. Anggaran FleksibelAnggaran Fleksibel
 Dapat digunakan utk menyusun anggaranDapat digunakan utk menyusun anggaran
sebelum adanya tingkat aktivitas ygsebelum adanya tingkat aktivitas yg
diharapkandiharapkan
 Dapat digunakan utk menghitung berapaDapat digunakan utk menghitung berapa
biaya yg harus dikeluarkan pd tingkatbiaya yg harus dikeluarkan pd tingkat
aktivitas tertentu aktualaktivitas tertentu aktual
 Dapat membantu para manajerDapat membantu para manajer
menghadapi ketidakpastian denganmenghadapi ketidakpastian dengan
melihat hasil yg diharapkan pd berbagaimelihat hasil yg diharapkan pd berbagai
tingkat aktivitastingkat aktivitas Syafril, MMSyafril, MM

72. Dimensi PerilakuDimensi Perilaku
Perilaku positif terjadi bila tujuan dariPerilaku positif terjadi bila tujuan dari
setiap manajer sesuai dengan tujuansetiap manajer sesuai dengan tujuan
organisasi.organisasi.
Perilaku disfungsional merupakanPerilaku disfungsional merupakan
perilaku individu yang memilikiperilaku individu yang memiliki
konflik dasar dari tujuan organisasikonflik dasar dari tujuan organisasi
Syafril, MMSyafril, MM

73. FeedbackFeedback
Dengan memberikan laporanDengan memberikan laporan
penilaian kinerja secara berbedapenilaian kinerja secara berbeda
dalam waktu menjadikan merekadalam waktu menjadikan mereka
mengetahui keberhasilan upaya ygmengetahui keberhasilan upaya yg
telah dilakukan, dapat mengambiltelah dilakukan, dapat mengambil
tindakan korektif dan mengubahtindakan korektif dan mengubah
rencana bila perlurencana bila perlu
Syafril, MMSyafril, MM

74. Insentif moneter danInsentif moneter dan
nonnon monetermoneter
Individu termotivasi tidak hanya olehIndividu termotivasi tidak hanya oleh
hadiah, selain faktor ekonomi,hadiah, selain faktor ekonomi,
individu termotivasi oleh jaringanindividu termotivasi oleh jaringan
kompleks dari psikologi serta faktorkompleks dari psikologi serta faktor
sosialsosial
Syafril, MMSyafril, MM

75. PenganggaranPenganggaran
PartisipasiPartisipasi
Dalam hal ini, penekananDalam hal ini, penekanan
dilakukan pada pemenuhandilakukan pada pemenuhan
tujuan secara umum, bukantujuan secara umum, bukan
pada setiap anggota.pada setiap anggota.
Syafril, MMSyafril, MM

76. Standar yg RealistisStandar yg Realistis
Tujuan anggaran digunakan utkTujuan anggaran digunakan utk
mengukur kinerja, dengan demikianmengukur kinerja, dengan demikian
tujuan harus berdasarkan kondisitujuan harus berdasarkan kondisi
dan pengharapan yg realistis.dan pengharapan yg realistis.
Anggaran harus mencerminkanAnggaran harus mencerminkan
kenyataan operasi, seperti tingkatkenyataan operasi, seperti tingkat
aktivitas aktual, efisiensi, danaktivitas aktual, efisiensi, dan
kecenderungan ekonomi secarakecenderungan ekonomi secara
umum.umum. Syafril, MMSyafril, MM

77. Pengendalian BiayaPengendalian Biaya
Para manajer hanya diberikanPara manajer hanya diberikan
tanggungjawab atas biaya yg harustanggungjawab atas biaya yg harus
dapat mereka kendalikan, biaya ygdapat mereka kendalikan, biaya yg
dapat dikendalikan adalah biaya ygdapat dikendalikan adalah biaya yg
dapat dipengaruhi oleh manajerdapat dipengaruhi oleh manajer
bersangkutanbersangkutan
Syafril, MMSyafril, MM

78. Jenis AnggaranJenis Anggaran
LainnyaLainnya
Anggaran utk PerusahaanAnggaran utk Perusahaan
Jasa dan DagangJasa dan Dagang
Penganggaran Dasar NolPenganggaran Dasar Nol
((Zero BasedZero Based))
Syafril, MMSyafril, MM

79. BAB 9
ANALISIS KINERJA
KEUANGAN
Syafril, MM

80. Jenis Standar
 Standar Ideal : menginginkan efisiensi
maksimum dan hanya bisa dicapai bila semua
berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin atau
kekurangan tenaga.
 Standar yg dapat dicapai : merupakan standar
yg dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien.
Terdapat toleransi utk kerusakan mesin yg
normal, penghentian sementara, tingkat
keahlian yg belum sempurna, dsb.
Syafril, MM

81. Mengapa Sistem Biaya Standar
Diberlakukan?
 Perencanaan dan Pengendalian : Sistem
biaya standar memperbaiki perencanaan dan
pengendalian serta memperbaiki pengukuran
kinerja.
 Kalkulasi Biaya Produk : Dalam sistem biaya
standar, pembebanan biaya kepada produk
dilakukan dgn menggunakan standar
kuantitas dan standar harga utk ketiga biaya
produksi (Bahan baku, TKL, dan OHP)
Syafril, MM

82. Biaya Produk Standar
Dalam perusahaan manufaktur, biaya
standar dibuat utk Bahan Baku, TKL, dan
OHP
Manajer harus dapat menghitung kuantitas
bahan yg dibutuhkan (SQ) dan jam standar
yg dibutuhkan (SH)
SQ = Standar kuantitas per unit x output
aktual
SH = Standar TK per unit x output aktual
Syafril, MM

83. Analisis Varian
Anggaran fleksibel dpt digunakan utk
mengidentifikasi biaya yg harus
dikeluarkan utk tingkat aktivitas aktual
Biaya input dianggarkan = SP x SQ
Biaya input aktual = AP x AQ
Varian adl selisih antara aktual dgn yg
direncanakan/dianggarkan
Syafril, MM

84. Total Varian
Total Varian = (AP x AQ) – (SP x SQ)
Total Varian = Varian Harga + Varian Penggunaan
= (AP – SP)AQ + (AQ – SQ) SP
= [(APxAQ)-(SPxAQ)]+[(SPxAQ)-(SPxSQ)]
= (APxAQ)-(SP x AQ) + (SP x AQ)-(SPxSQ)
= (AP x AQ) – (SP x SQ)
Syafril, MM

85. Pertanggungjawaban Varian
Varian harga bahan: Merupakan
tanggungjawab bag. pembelian,
dipengaruhi kuantitas, diskon, jarak
pembelian.
Varian penggunaan bahan: merupakan
tanggungjawab manajer produksi, upaya
yg dilakukan adl meminimalkan barang
rusak, pemborosan, dan pengerjaan
ulang.
Syafril, MM

86. Pertanggungjawaban Varian
Varian tarif TK: dipengaruhi oleh
eksternal spt pasar TK dan kontrak
serikat pekerja.
Varian efisiensi TK: terkait dengan
produktivitas tenaga kerja dan
pendukung proses produksi.
Syafril, MM

87. Pertanggungjawaban Varian
Varian overhead variabel: dapat di
telusuri pd pusat
pertanggungjawaban, spt bahan
penolong.
Varian efisiensi overhead variabel:
dipengaruhi oleh efisiensi
penggunaan TK langsung
Syafril, MM

88. Pertanggungjawaban Varian
Total varian overhead tetap:
Dipengaruhi oleh keputusan jangka
panjang, bukan perubahan tingkat
produksi, maka varian yg terjadi
kecil.
Varian volume overhead tetap:
tanggungjawab dept. produksi , tapi
bisa saja penyelidikan menemukan
terjadi kesalahan pd bag. lainSyafril, MM

89. BAB 10BAB 10
PENILAIANPENILAIAN
KINERJAKINERJA
Syafril, MMSyafril, MM

90. SISTEM PENIALAIAN KINERJASISTEM PENIALAIAN KINERJA
 Tujuan sistem penilaian kinerjaTujuan sistem penilaian kinerja
adalah utk membantu pelaksanaanadalah utk membantu pelaksanaan
strategi.strategi.
 Sistem penilaian kinerja merupakanSistem penilaian kinerja merupakan
suatu mekanisme yg memperbaikisuatu mekanisme yg memperbaiki
kemungkinan utk perusahaan agarkemungkinan utk perusahaan agar
strategi yg dijalankan dpt berhasil.strategi yg dijalankan dpt berhasil.
 Strategi memiliki faktor sukses; jikaStrategi memiliki faktor sukses; jika
faktor ini diukur dan diberi imbalan,faktor ini diukur dan diberi imbalan,
maka orang akan termotivasi utkmaka orang akan termotivasi utk
mencapainyamencapainya Syafril, MMSyafril, MM

91. Keterbatasan Sistem PengendalianKeterbatasan Sistem Pengendalian
KeuanganKeuangan
 Semakin besar tekanan utk mencapai tingkatSemakin besar tekanan utk mencapai tingkat
laba tertentu, semakin besar kemungkinanlaba tertentu, semakin besar kemungkinan
manajer unit bisnismengambil tindakan jangkamanajer unit bisnismengambil tindakan jangka
pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.
 Manajer mungkin tdk melakukan investasi ygManajer mungkin tdk melakukan investasi yg
menjanjikan dlm jangka panjang karena akanmenjanjikan dlm jangka panjang karena akan
menurunkan hasil finansial jangka pendek.menurunkan hasil finansial jangka pendek.
 Menggunakan profit jk pendek sbg satu-Menggunakan profit jk pendek sbg satu-
satunya tujuan dpt mengganggu komunikasisatunya tujuan dpt mengganggu komunikasi
antara manajer unit bisnis dgn manajer senior.antara manajer unit bisnis dgn manajer senior.
 Pengendalian finansial yg ketat bisaPengendalian finansial yg ketat bisa
memotivasi manajer utk memanipulasi data.memotivasi manajer utk memanipulasi data.
Syafril, MMSyafril, MM

92. Kerangka Utk Merancang SistemKerangka Utk Merancang Sistem
Penilaian KinerjaPenilaian Kinerja
Apa yg diukur,
diselesaikanStrategi
Apa yg penting,
diukur
Apa yg diselesaikan,
diberi imbalan
Apa yg diberi
imbalan, benar-
benar penting
Sumber: Craig Schneir
Syafril, MMSyafril, MM

93. BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
 FINANSIAL (marjin laba, ROA,FINANSIAL (marjin laba, ROA,
arus kas)arus kas)
 PELANGGAN (pangsa pasar,PELANGGAN (pangsa pasar,
indeks kepuasan konsumen)indeks kepuasan konsumen)
 Pihak INTERNAL (penguranganPihak INTERNAL (pengurangan
waktu siklus, proses produksi)waktu siklus, proses produksi)
 INOVASI dan PEMBELAJARANINOVASI dan PEMBELAJARAN
(%tase penjualan produk baru)(%tase penjualan produk baru)
Syafril, MMSyafril, MM

94. Pelaksanaan Sistem Penilaian KinerjaPelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
 Mendefinisikan StrategiMendefinisikan Strategi
 Mendefinisikan Pengukur dariMendefinisikan Pengukur dari
StrategiStrategi
 Menyatukan Ukuran dlmMenyatukan Ukuran dlm
Sistem ManajemenSistem Manajemen
 Tinjau Ukuran serta HasilTinjau Ukuran serta Hasil
secara Kontinyusecara KontinyuSyafril, MMSyafril, MM

95. Sistem Pengendalian Sbg AlatSistem Pengendalian Sbg Alat
Strategi ImplementasiStrategi Implementasi
Strategi yg
dipilih
Strategi yg
dipilih
Faktor
keberhasilan
Faktor
keberhasilan
Rancangan dan
Operasi SPM
Rancangan dan
Operasi SPMSyafril, MMSyafril, MM