buku Roberth N. Anthony

1. SISTEM PENGENDALIAN
MANANJEMEN
Edisi Keenam
JILID 1
Robert N. Anthony
Ross Graham Walker Professor Emiritus
Of Management Control
John Dearden
Herman C. Krannet Professor
Of Business Administration
Both Of Graduate Shool Of Business Administration
Harvard University
Norton M. Bedford
Arthur Young Professor
Of Accounting
University Of Illinois
Alih Bahasa
Ir. Agus Maulana MSM
Institute Manajemen Mitra Indonesia
BINARUPA AKSARA

2. DAFTAR ISI
BAGIAN SATU Pandangan Umum 1
1 Hakekat Pengendalian Manajemen 2
Kasus 1-1 Stewart Box Company 3
2 Pengendalian Dan Perilaku Organisasi 4
Kasus 2-1 Perusahaan Parson 5
3 Tujuan Dan Strategi : Sebuah Pandangan Pengendalian Manajemen 6
Kasus 3-1 Perusahaan Generasi Motors 7
4 Informasi 8
Kasus 4-1 Pierce-Irwin Corporation 9
BAGIAN DUA Pengendalian Struktur Manajemen 10
5 Pusat-pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Pembiayaan 11
Kasus 5-1 WestportElectric Corporation 12
6 Pusat Laba 13
Kasus 6-1 Bultman Automobiles, Inc. 14
7 Penetapan Harga Transfer 15
Kasus 7-1 Birch Paper Company 16
8 Pusat Investasi 17
Kasus 8-1 Perusahaan Marden 18

3. HAKEKAT PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Pengendalian adalah proses mengarahkan sekumpulan variable untuk mencapai
tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Bagian yang penting dari
proses ini berbentuk pengendalian manajemen : tindakan-tindakan yang
dilakukan manajemen untuk mengarahkan orang, mesin,dan fungsi-fungsi guna
mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
Hakekat Pengendalian
Sarana pengendalian yang digunakan dalam bisnis jauh lebih banyak dan rumit
dari pada sarana pengendalian yang digunakan untuk mengendalikan mobil,
terutama karena mengendalikan sebuah organisasi merupakan proses yang jauh
lebih rumit. Alat-alat pengendalian rutin mencakup perintang fisik untuk
mencegah hilangnya brang sediaan; formulir otorisasi untuk memesan atau
menggunakan peralatan; kepemimpinan yang inspiratif; dan proses-proses lain,
di antaranya adalah system pengendalian manajemen formal.
Pengantar Situasi Pengendalian
Dasar dari semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan
suatu variable, atau sekumpulan variable, guna mencapai tujuan tertentu.orang-
orang yang melakukan pengarahan disebut manajemen. Sistem pengendalian
juga digunakan dalam situasi-situasi di luar organisasi, tetapi setiap system
pengendalian akan mempunyai sedikitnya keempat komponen ini :
1. Alat pengamatan yang mendeteksi, mengamati dan mengukur, atau
menguraikan kegiatan-kegiatan atau fenomena lain yang dikendalikan.
Istilah untuk komponen ini adalah observer, detektor, atau sensor.
2. Alat penilai yang mengevaluasi unjuk kerja dri suatu kegiatan atau
organisasi, biasanya berhubungan dengan standar tertentu atau harapan
mengenai yang seharusnya, dan mengidentifikasi kegiatan dan kondisi
yang lepas kendali. Komponen ini dinamakan evaluator, asesor, atau
selektor.
3. Alat modifikasi perilaku untuk mengubah unjuk kerja jika diperlukan.
Komponen ini dinamakan direktor,modifier, atau efektor.
4. Alat untuk menyebar-luaskan informasi ke alat-alat lain. Komponen ini
dinamakan jaringan komunikasi.
Pengendalian Dalam Organisasi

4. Sistem pengendalian dalam organisasi, seperti otak pengemudi mobil,
mengarahkan dan menuntut organisasi ke tujuan yang diinginkan. Ini dilakukan
dengan mengumpulkan informasi tentang keadaan actual organisasi,
membandingkannya dengan keadaan yang diinginkan, dan memrakarsai
tindakan untuk menguubah unjuk kerja organisasi, jika perlu.
Pengendalian organisasi secara keseluruhan, di pihak lain, jauh lebih rumit dari
pada contoh-contoh terdahulu. Pengendalian ini membutuhkan Sistem
Pengendalian Manajemen, suatu istilah yang menunjukan bahwa pengendalian
organisasi dilakukan melalui manajer-manajer. Beberapa kondisi membuat
pengendalian manajemen merupakan system pengendalian yang rumit.
1. Organisasi terdiri atas berbagai departemen, divisi, dan kelompok,
masing-masing dengan tingkat otonom tertentu, yang menhendaki agar
sistem pengendalian mengkoordinasi, memotivasi, dan
memperbaikikesalahan-kesalahan dan ketidak-beresan sehingga manjer-
manajer setiap unit bekerja untuk mencapai tujuan organisasi secara
keseluruhan, bukan tujuan mereka sendiri-sendiri.
2. Standar yang digunakan untuk menilai unjuk kerja organisasi tidak
ditentukan oleh kondisi luar. Sampai batas yang cukup jauh, tujuan
organisasi ditentukan oleh pimpinan organisasi. Perencanaan dilakukan
dalam menentukan baik tujuan, maupun proses yang harus digunakan
untuk mencapainya. Yang terakhir ini, khususnya, mengaitkan
pengendalian dengan perencanaan begitu eratnya sehingga untuk banyak
kepentingan keduanya dapat dipandang sebagi satu proses.
3. Pengendalian manajemen meliputi baik pengendalian formal maupun
informal. Detector formal yang mengamati apa yang terjadi dalam
organisasi memberikan informasi penting untuk memperbaiki
penyimpangan-penyimpangan dari standar, tetapi kejadian-kejadian yang
dilihat, dirasakan, didengar, dan dikoreksi oleh para manajer tanpa isyarat
dari pengendalian formal juga merupakan bagian dari sistem
pengendalian. Disamping itu, di atas proses-proses pengendalian formal,
terdapat pengendalian motivasi informal yang mendorong para manajer
dan karyawan untuk terus menjaga agar organisasi bergerak maju
menuju sasaran yang telah ditetapkan.
Proses Pengendalian

5. Proses pengendalian manajemen meliputi 3 tahap :tindakan perencanaan
(planning), pelaksanaan tindakan (execution), dan evaluasi tindakan
(evaluation). Menentukan perbedaan pengendalian strategik, manajemen, dan
tugas. Tujuannya untuk menetapkan batas-batas sistem pengendalian
manajemen.
1. Perencanaan dan pengendalian strategik adalah proses memutuskan dan
mengevaluasi tujuan organisasi, serta formulasi dan reformasi strategi-
strtegi umum yang digunakan dalam mencapai tujuan-tujuan ini. Proses
ini menggunakan metode-metode yang berbeda dengan yang digunakan
untuk pengendalian manajemen dan pengendalian tugas.
2. Pengendalian manajemen adalah proses yang dilakukan manajemen
untuk memastikan bahwa organisasi memastikan bahwa organisasi
melaksanakan strategi-strateginya.
3. Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas tugas
tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Karakteristik dari sistim pengendalian manajemen :
1. Sistem pengendalian manajemen difokuskan pada programdan pusat-
pusat tanggung jawab. Program adalah kegiatan-kegiatan yang
menyangkut produk, lini produk, riset, dan pengembangan atau kegiatan-
kegiatan serupa yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Pusat tanggung jawab adalah unit organisasi yang dipimpin seorang
manajer yang beratnggung jawab.
2. Informasi yang diproses pada sistem pengendalian manajemen teridir atas
dua macam : (a) data terencana dalam bentuk program, anggaran dan
standar; dan (b) data actual mengenai apa yang telah atau sedang
terajadi,baik didalam maupun diluar organisasi.
3. Sistem pengendalian manajemen merupakan sistem organisasi total
dalam arti bahwa sistem ini mencakup semua aspek dari operasi
organisasi. Fungsinya adalah membantu manajemen menjaga
keseimbangan semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi
sebagai suatu kesatuan yang terokoordinasi.
4. Sistem pengendalian manajemen biasanya berkaitan erat dengan struktur
keuangan, dimana sumber daya dan kegiatan-kegiatan organisasi
dinyatakan dalam satuan monoter. Satuan-satuan bukan uang seperti
menit per operasi, jumlah karyawan, serta angka tolakan dan

6. kerusakan,juga dapat digunakan u ntuk memperluas cakupan dan kualitas
sistem pengendalian manajemen.
5. Aspek-aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen
cenderung mengikuti pola dan jadwal tertentu. Dalam penyusunan
anggaran, yang merupakan kegiatan penting dalam proses pengendalian
manajemen, langkah-langkah tertentu ditempuh menurut urutan yang
telah ditetapkan terlebih dahulu pada tanggal-tanggal tertentu setiap
tahunnya. Proses ritmis yang sama ini ditetapkan dibidang-bidang lain
dalam sistem pengendalian manajemen yakni laporan umpan balik dan
informasi koordinasi.
6. Sistem pengendalian manajemn adalah sistem yang terpadu dan
terkoordinasi dimana data yang terkumpul untuk bebagai kegunaan
dipadukan untuk saling dibandingkan setiap saat pada setiap unit
organisasi
Sekali keputusan dan rumusan perencanaan strategilk ditetapkan, pengendalian
manajemen bertugas memastikan agar kebijakan dan strategi ini
dilaksanakan.perbedaan pengendalian manajemen dan pengendalian strategik
adalah : (a) perencanaan strategik mendahului proses pengendalian manajemen;
(b) proses perencanaan strategik pada dasarnya bersifat strategik paada dasarnya
bersifat tidak regular, sedangkan pengendalian manajemen merupakan proses
yang cukup sistematik dan kontinu; dan (c) baik pengendalian manajemen
maupun perencanaan strategik melibatkan manajer senior, sedangkan manajer-
manajer lain lebih banyak terlibat dalam pengendalian manajemen.
Pengendalian tugas diartikan sebagai pengendalian secara rinci prosedur-
prosedur pekerjaaan individual. Sistem ini terdiri dari tiga bagian yang saling
berkaitan
1. Identifikasi titik-titik kegiatan di bidang-bidang seperti penjadwalan,
tingkat sediaan, dan tugas-tugas lain dimana penyimpangan dari rencana
mungkin terjadi.
2. Pemilihan teknik dan metode pengendalian yang sesuai untuk setiap
bidang, titik, atau kegiatan yang teridentifikasi untuk mencegah atau
memperbaiki penyimpangan dari rencana. Teknik dan metode yang
berbeda digunakan situasi yang berbeda.
3. Peninjauan yang terus menerus untuk memastikan bahwa sistem cukup
memadai untuk pengendalian dan bahwa para karyawan tidak
mengabaikan sistem pengendalian ini.

7. Pengendalian tugas meliputi proses memperbaiki, atau mencegah
penyimpangan suatu kegiatan terjadwal dari sasaran , prosedur atau rangkaian
langkahnya. Kegiatan terjadwal adakalanya diartikan sebagai prosedur operasi
standar (Standar Operasional Procedures) SOP dan operassi yang terstruktur.
Tugas manajemenlah untuk mengusahakan hubungan yang optimal antara
keluaran dan masukan. Perbedaan antara pengendalian manajemen dan
pengendalian tugas yaitu : (a) pengendalian tugas merupakan pengendalian
sediaan yang menggunakan aturan yang diturunkan dari perhitungan, sedangkan
pengendalian manajemen mengoperasikan departemennya sesuai dengan
kebijakan yang digariskan oleh manajer senior; dan (b) pengendalian tugas
dapat dilakukan melalui kegiatan-kegiatan pabrik yang bersifat otomatis seperti
kilang minyak dan pembangkit tenaga listrik, operasi produksi, penjadwalan
produksi, pengendalian sediaan, pemrosesan pesanan serta kegiatan-kegiatan
administrasi sejenis lainnya. Sedangkan pengendalian manajemen dilakukan
melalui kegiatan operasi total kebanyakan pabrik manufaktur, yang meliputi
pertimbangan (judgement) yang didasari oleh kebijakan organisasi mencapai
tujuan. Pengendalian tugas biasanya dinyatakan dalam satuan-satuan seperti jam
kerja, jumlah produk, atau kilogram limbah.

8. KASUS 1-1
STEWART BOX COMPANY
Perusahaan Stewart Box adalah produsen kotak karton yang sudah lama berdiri.
Produknya terutama dijual sebagai pengemas produk-produk konsumen. Karton
dibuat dipabrik karton milik perusahaan. Bahan baku untuk pabrik karton
adalah “Paper-Board” yang dibuat di pabrik yang juga milik perusahaan
berdekatan dengan pabrik kartonya. Kompleks pabrik juga memiliki gudang
seluas 60.000 kaki persegi untuk penyimpanan barang jadi sebelum dikirim.
Perusahaan memiliki 425 karyawan. Direktur utama perusahaan ini adalah
Robert Stewart, yang juga merupakan pemegang saham terbesar.
Perusahaan memasarkan produknya dalam radius 500 mill dari pabriknya yang
berlokasi disebuah kota kecil. Perusahaan ini mempunyai tujuh sales eenginer,
yang menerima gaji tetap tertentu, ditambah dengan komisi. Dalam organisasi
pemasaran terdapat enam orang lainnya, termaksud tiga diantaranya yang
bertugas menyiapkan penawaran harga untuk para calon pelanggan, sesuai
dengan spesifikasi dari pelanggan tersebut. Perusahaan terkenal karena mutu
produk dan pelayanannya yang baik.
Industry karton dan paperboard ditandai denagn persaingan yang tajam karena
kebanyakan pabrik mengalami kelebihan kapasitas, karena kelebihan kapasitas
ini, persaingan merebut pesanan besar sangat ketat, dan banting harga
merupakan hal yang biasa. Stewart menghadapi persaingan ini dengan membuat
kotak-kotak khusus yang sesuai dengan spesifikasi pelanggan, dengan secara
aktif melayani keinginan pelanggan, dan dengan memegang teguh tanggal
pengiriman yang dijanjikan.
Operasi di pabrik paperboard berajalan kontinu dengan tiga gilir kerja sehari
guna mencapai efisiensi maksimum, sedangkan operasi di pabrik karto rata-rata
hanya satu setengah gilir kerja sehari.
Pabrik paperboard dan pabrik karton merupakan pusat laba.pada pabrik karton
terdapat 10 departemen (bagian) produksi, masing-masing memiliki sebuah
mesin cetak atau sekelompok mesin sejenis lengkap dengan peralatan
penunjangnya dan masing-masing dipimpin oleh seorang foreman. Ada lima
departemen (bagian) pelayanan, yang menjalankan tugas seperti pembuatan
tinta, pengendalian mutu, dan pergudangan; Msing-masing dikepalai oleh
seorang supervisor. Kelimabelas departemen ini merupakan pusat biaya.

9. Kesepuluh departemen produksi merupakan pusat biaya produksi sedangkan
lima departemen pelayanan merupakan pusat biaya pelayanan.
Sistem Akuntansi
Perusahaan mempunyai sisitem akuntansi biaya pekerjaan yang menggunakan
biaya standar. Pabrik paperboard merupakan satu pusat biaya tunggal,
mengoperasikan satu mesin tunggal. Biaya per jam mesin di tetapkan pertahun,
terdiri atas biaya tenaga kerja langsung dan biaya tetap (overhead) pabik. Biaya
pembuatan paperboard dibebankan kepada pabrik karton dengan suatu harga
transfer yang meliputi biaya standar ditambah dengan laba atas dana operasi
(asset) standar yang digunakan pada pabrik paperboard. Komponen laba pada
pembebanan ini dikurangkan dari jumlah nilai sediaan.
Di pabrik karton, tiap-tiap pesanan dinyatakan sebagai pekerjaan. Pekerjaan ini
di tetapkan biayanya berdasarkan biaya standar bahan yang digunakan untuk
pekerjaan itu, biaya standar per jam mesin untuk waktu yang digunakan untuk
mesin tersebut, dan biaya standar per jam tenaga kerja langsung untuk operasi
lainnya. Biaya-biaya ini mencakup juga biaya overhead tenaga kerja dan pabrik
yang dihitung setiap tahun. Sistem ini juga mengumpulkan data biaya actual
tenaga kerja dan overhead untuk setiap pusat tanggung jawab.
Pemrograman
Perusahaan mempunyai rencana lima tahun, yang direvisi setiap tahun. Tim
manajemen (direktur utama, direktur, dan kepala pabrik) menghabiskan waktu
sekitar dua hari setiap musim panas untuk mendiskusikan dan menyepakati
revisi ini. Pada tahun 1979, misalnya perkiraan penjualan untuk tahun 1980-
1984 menunjukan bahwa kapasitas gudang akan tidak cukup lagi mulai tahun
1981. Ini membuat dilakukannya penyelidikan mengenai alternative pengaturan
gudang, dan menghasilkan keputusan untuk membangun gudang yang lebih
besar dan membongkar gudang lama. Modal yang dibutuhkan untuk gudang ini
sangat besar, dan diputuskan untuk meminjam sebagian dari kebutuhan biaya,
sedangkan sisanya dibiayai dengan dana yang dihasilakan dari operasi.
Untuk membantuu pengambilan keputusan mengenai pemerolehan modal ini,
perusahaan menghitung nilai bersih sekarang dan indeks kemampuan laba
bilamana informasi yang tersedia cukup dapat diandalkan untuk menjamin
dilakukannya analisis formal. Sekitar 85% dari usulan dinyatakan dalam bentuk
angka, tetapi kurang dari 50 % yang menyatakan dalam satuan uang (dolar).

10. Selama periode kira-kira lima tahun perusahaan menyelenggarakan peninjauan
(review) terhadap setiap aspek operasinya. Untuk operasi produksi, perusahaan
biasanya menggunakan perusahaan konsultan yang ahli dibidang metode
produksi karton untuk melakukan peninjauan ini. Untuk fungsi pemasaran dan
aadministrasi umum perusahaan menggunakan divisi layanan manajemen dari
sebuah biro akuntan public terdaftar yang mengaudit laporan keuangannya.
Penyusunan Anggaran
Kontroler bertanggung jawab atas mekanisme penganggaran tahunan. Ia harus
memastikan agar staf penjualan menyiapakan perkiraan penjualan. Ini
didiskusikan secara mendalam dalam rapat yang dihadiri Tuan Stewart, direktur
pemasaran, dan kontroler. Setelah perkiraana penjualan akhir disepakati,
kontroler mengkomunikasikan perkiraaan ini kepada kepala-kepala pusat
tanggung jawab sebagai dasar untuk penyususnan anggaran mereka.
Beberapa pos dalam anggaran dinyatakan dalam jumlah yang tetap per bulan,
pos-pos lainnya dinyatakan dalam jumlah variable per unit keluaran. Untuk
departemen produksi, keluaran diukur dalam satuan jam mesin atau jam kerja
tenaga kerja langsung; sedangkan untuk departemen pelayanan, keluaran diukur
dalam satuan yang sesuai, misalnya pon tinta yang dihasilkan.
Setiap kepala pusat tanggung jawab mendiskusikan usulan anggarannya
pertama-tama dengan kontroler (yang telah banyak berpengalaman dalam
industry ini dan karenanya dapat secara tajam melihat kelemahan atau
kekurang-sempurnaan anggaran tersebut), dan untuk pabrik karton, dengan
kepala pabriknya. Tuan Stewart kemudian mendiskkusikan usulan anggaran
untuk pabrik paperboard dan pabrik karton dengan kepala-kepala pusat laba ini.
Ia mendiskusikan anggaran pemasaran denagn direktur pemasaran. Dari
diskusi-diskusi tersebut, tersusunlah anggaran yang disahkan. Anggaran ini
terdiri atas anggaran induk yang menunjukan rencana pendapatan dan biaya
berdasarkan perkiraan volume penjualan, anggaran variable untuk setiap pusat
tanggung jawab yang memperlihatkan jumlah tetap per bulan dan biaya variable
per unit keluaran untuk setiap pos biaya yang penting, anggaran pembelian, dan
anggaran kas. Biaya unit standard an biaya overhead direvisi jika perlu,
sehingga biaya-biaya ini sesuai dengan anggaran yang telah disahkan.
Penetapan Harga Produk

11. Penetapan harga merupakan elemen penting dalam taktik pemasaran
perusahaan. Harga ditetapkan oleh estimator perusahaan untuk setiap
penawaran, atau pesanan, berdasarkan spesifikasi penjualan elemen-elemen
biaya standar yang bersesuaian yang diperlihatkan pada table yang dibuat oleh
perusahaan ini. Untuk menghitung biaya total pabrik, ditambahkan kelonggaran
(allowance) untuk biaya admnistrasi dan penjualan, komisi penjualan, potongan
potongan pembelian tunai dan marjin laba. Penambahan ini dinyatakan dalam
presentase dan didasarkan pada anggaran. Harga yang dihitung dalam estimasi
sering kali diubah untuk kepentingan penetapan harga. Adakalanya harga
diturunkan untuk mengatasi persaingan, tetapi dapat juga dinaikan jika desain
pesanan dianggap sangat baik atau karena alasan lain.
Pada waktu-waktu tertentu, estimator-estimator dari beberapa perusahaan
mengadakan pertemuan dengan bantuan asosiasi dagang untuk menentukan
harga sebuah kotak berdasarkan formula perhitungan mereka masing-masing.
Dari pertemuan ini tuan Stewart menyimpulkan bahwa sementara para pesaing
menetapkan harga dibawah formula, Stewart menetapakan harga bervariasi
antara 65% diatas sampai 15% dibawah harga menurut formula. “semua
bergantung pada persaingan dan penilaian anda terhadap situasi secara
keseluruhan”. Ia pernah berkata.
Dalam beberapa keaadaan, perusahaan tidak menggunakan formula
perhitungannya. Biasanya ini terjadi bila pesanan untuk karton tidak cukup
banyak untuk mengoperasikan pabrik paperboard samapai kapasitas penuh,
sehingga memaksa perusahaan menerima pesanan untuk paperboard dengan
harga dibawah biaya total, sekedar menjaga agar papbrik board tetap sibuk.
Namun penetapan harga berdasarkan kontribusi ini tidak sering dilakukan.
Laporan
Tiap bulan disusun laporan perhitunganrugi laba. Laporan ini disusun
sedemikian sehingga titik pusat perhatian diarahkan pada unjuk kerja dari kedua
pusat laba. Laporan penggunaan dana juga dususun bagi kelimabelas pusat
biaya dalam praktik karton. Disamping itu tuan Stewart menerima bermacam-
macam laporan lain secara teratur :
1. Neraca bulanan
2. Laporan administrasi, umum, dan penjualan bulanan
3. Piutang jatuh tempo bulanan
4. Jumlah sediaan bulanan

12. 5. Laporan penyusutan bahan baku bulanan
6. Daftar surat-surat berharga dank as bulanan
7. Penjualan aktuala dengan perbandingan penjualan yang dianggarkan
8. Produksi karton
9. Tunggakan pesanan mingguan
10.Laporan produksi mesin harian
11.Laporan pengendalian mutu bulanan.
Tuan Stewart memeriksa laporan-laporan dengan cermat. Jika ada
penyimpangan penting dari rencana, ia membicarakannya dengan manajer yang
bertanggung jawab. Lapiran-laporan lain disiapkan terutama digunakan oleh
eksekutif-eksekutif lain dan tuan Stewart hanya menerima salinannya. Ia
mungkin tidak akan melihat laporan-lapora tersebut, tetapi jika ia menduga akan
timbul maslaah pada bidang yang tercakup dalam salah satu laporan itu, ia akan
memeriksanya.
Tuan Stewart juga menaruh perhatian pada beberapa laporan luar yang
diterimanya dari asosiasi perdagangan industry secara teratur. Laporan ini
menyajikan kecenderungan-kecenderungan (trend) ekonomi yang sedang
berlangsung, pengaruh kecenderungan-kecenderungan tersebut terhadap
berbagai segmen dalam industri karton dan paperboard serta pesanan penjualan,
penjualan actual, volume produksi dan statistic-statistik lain yang relevan untuk
semua anggota asosiasi.

13. KASUS 2-1
PERUSAHAAN PARSON
Pada bulan juli 1986, manajer divisi penuangan dari perusahaan parson, charles a. Banker,
merasa sangat kecewa ketika sistem akuntansi biaya perusahaan melaporkan biaya enam
bulan untuk berbagai produk yang dibuat di divisi banker. Banker adalah pendukung kuat
otomasi produksi dan laporan biaya enam bulan ini merupakan umpan balik pertama