【人力資源】提振員工績效：短中長期策略 要提升員工績效 必須同時關照員工工作動機、工作能力與組織環境，以創造綜效 不過，在實際推行上，可劃分為短中長期： 短期可先改善組織環境 中期設法強化員工工作動機 長期則應將重點放在培育和發展員工的能力上。 整體而言，主管想要有效提升員工的績效 建立支持性的組織環境 以及找到跟組織、工作和主管高度相容的員工 是短期的策略重點工作 激發員工士氣與工作熱情 是中期策略重點工作 至於長期的策略重點工作 則應致力於培育與發展員工的能力 使其成為解決問題的高手 總而言之 期待種子發芽並長成一個大樹 給與一個健康與適合成長的環境是關鍵的第一步

1. fishleong666
＃fishleong666
提振員工績效：短中長期策略
人力資源-績效提升
如何提升員工績效，同時關照員工工作動機，以創造綜效？
＃Human Resources June 30th, 2015 @ Wen-Jeng Lin
＃

2. 要提升員工績效
必須同時關照員工工作動機
工作能力與組織環境
以創造綜效

3. 不過，在實際推行上
可劃分為短中長期：
˙短期可先改善組織環境
˙中期設法強化員工工作動機
˙長期則應將重點放在
培育和發展員工的能力上

4. 「員工績效模型」
（績效=動機×能力×情境）
說明員工績效主要受三股力量的影響：
員工工作動機、工作能力的強弱
以及環境的特徵和契合度
以下我用「概念圖」來表達動機
能力和情境三者的關聯性
並進一步說明彼此之間的關係

5. 動機是影響員工行為
與績效的第一個重要因素
在工作動機理論中
「需求理論」是最重要的理論之一
能力、動機、環境並重，創造綜效

6. 所謂「需求」
指的是一個人體驗到不足
匱乏的狀態
而為了降低這種不安全感
就會想辦法去滿足需求
能力、動機、環境並重，創造綜效

7. 例如，一個人感受到他的薪資與職位太低時
他可能有以下3種解決方案，來降低他的不安全感：
1.直接向公司要求加薪與晉升
2.努力工作以換得加薪與晉升
3.跳槽來提高薪資與職位
能力、動機、環境並重，創造綜效

8. 最後，他可能選擇努力工作的方案
投入更多時間與精力
而更賣力工作的結果
則很可能會實現他加薪與晉升的渴望
因為他的績效提升了
能力、動機、環境並重，創造綜效

9. 影響員工行為與績效的第二個重要因素是能力
體能、智商、知識、技術、特質（如人格）、經驗、教育程度等
內涵的統稱是個人差異的主要特徵
能力、動機、環境並重，創造綜效

10. 個人差異的研究可追溯到達爾文的進化論、適者生存的學說
指出物種內的些許差別都有其重大意義
能力、動機、環境並重，創造綜效

11. 例如，某種雀鳥與另一種雀鳥
雖然看起來極為相似
但是某些極其些微的特徵差異
將使不同的雀鳥得以適應特定的環境
能力、動機、環境並重，創造綜效

12. 當達爾文把兩種已經習慣在特定環境生存的雀鳥互換環境後
（讓長彎嘴的雀鳥去吃地上食物，而讓短胖嘴的雀鳥去吃花蜜）
兩種鳥很快都死亡，可見，身體的特徵代表生物個體的能力
而能力上的差異，對於生物生存（績效）的影響至巨
能力、動機、環境並重，創造綜效

13. 以上述渴望加薪與晉升的員工為例
如果他的工作動機強烈
輔以良好體能、智商、知識
技術、特質、經驗、教育等能力
能力、動機、環境並重，創造綜效

14. 由於努力工作加上用對方法
他的績效將會更優異
需求被滿足的可能性也將更高
能力、動機、環境並重，創造綜效

15. 相反地
如果他缺乏達成任務
所需的能力、空有熱情
即使對達成工作任務沒有減分
也很難有加分效果
能力、動機、環境並重，創造綜效

16. 研究發現
能力可以強化動機
對績效的正向作用
換句話說
能力可以讓動機變得更重要
能力、動機、環境並重，創造綜效

17. 能力、動機、環境並重，創造綜效
第三個因素是情境
在組織行為學的研究中
這裡所稱的「情境」（situation）
有時被稱為環境（environment）
或機會（opportunity）

18. 主要都是代表個人以外的外在環境因素
其中又有「組織內部」與「外部環境」之分
而組織內部環境又分實體環境
（例如，照明、濕度、溫度、安全、衛生等）
與社會環境（例如，主管、同事支持等）
能力、動機、環境並重，創造綜效

19. 這樣的區分始於美國
在1920～1930年代進行的
「霍桑實驗研究」（Hawthorne studies）
原來的研究構想是想了解組織的實體環境
能力、動機、環境並重，創造綜效

20. 例如工廠的照明強度
會對生產效率產生什麼影響？
結果卻發現，員工因為受到了額外的關注
所以無論照明強度如何調整
他們都會更賣力工作，使生產力提升
能力、動機、環境並重，創造綜效

21. 霍桑實驗研究所揭開的
這個非預期的研究發現
讓大家開始把目光從實體環境影響性
移轉到社會環境的影響性
能力、動機、環境並重，創造綜效

22. 社會環境對個人績效影響的理論
又區分成「環境特徵論」
與「環境契合論」兩大類
能力、動機、環境並重，創造綜效

23. 「環境特徵論」的主要論點是
組織若具備一些社會支持的環境
將影響員工的行為與績效表現
例如開放文化、友善氣候
關懷領導、團隊組織
主管支持、同事支持等
能力、動機、環境並重，創造綜效

24. 而「環境契合論」的主要論點則是
個人的特徵與組織工作和主管的特徵
愈能兼容或一致員工將愈能適應組織
組織承諾、留職意願
和工作績效也都將更高
能力、動機、環境並重，創造綜效

25. 至於這些契合型態則包括
個人與組織的契合、個人與工作的
契合以及個人與主管的契合等
能力、動機、環境並重，創造綜效

26. 環境特徵論強調環境的絕對性
環境契合論則強調個人
與環境的相對性與匹配性
能力、動機、環境並重，創造綜效

27. 再以上述渴望加薪與晉升的員工為例
身處在充滿支持與關懷氛圍的組織中
或者部屬與主管的人格特質
信仰、目標、價值觀高度相容時
他的工作動機與工作能力將可以被強化
能力、動機、環境並重，創造綜效

28. 簡言之，在動機、能力與環境產生正向的交互作用下
員工實現願望的機會將大為提高
能力、動機、環境並重，創造綜效

29. 相反地
負面的社會環境將大幅削弱員工的潛能
處在一個缺乏社會支持或不契合的環境中
不但工作熱情可能會被澆熄
高超能力也可能會被縮限
即使個人條件再突出
也很難有理想的工作表現
能力、動機、環境並重，創造綜效

30. 理想上主管應同時關注
員工工作動機、工作能力與組織環境
三個要素缺一不可
如此對員工績效的提升才能產生綜效
分階段提升績效，改善環境是第一步

31. 然而
由於在現實上我們很難同時關照三者
因此在策略上
我們可以分階段來進行
分階段提升績效，改善環境是第一步

32. 相對而言，員工的能力較為固定
所以當員工能力一時之間較難提升時
主管便應著重在改善員工動機及組織環境
分階段提升績效，改善環境是第一步

33. 不過
即使是提高員工的工作動機
有時候也不易進行
因為每個員工的需求可能差異很大
分階段提升績效，改善環境是第一步

34. 這時候
主管就只剩環境改善一途
由於員工動機與能力的提升操之在人
但是組織環境的改善則操之在我
所以主管應策略性地從情境因素著手
分階段提升績效，改善環境是第一步

35. 整體而言，主管想要有效提升員工的績效，建立支持性的組織環境
以及找到跟組織、工作和主管高度相容的員工，是短期的策略重點工作

36. 激發員工士氣與工作熱情，是中期策略重點工作

37. 至於長期的策略重點工作
則應致力於培育與發展員工的能力
使其成為解決問題的高手

38. 總而言之
期待種子發芽並長成一個大樹
給與一個健康與適合成長的環境是關鍵的第一步

39. 提振員工績效：短中長期策略
人力資源-績效提升
如何提升員工績效，同時關照員工工作動機，以創造綜效？
＃Human Resources June 30nd, 2015 @ Wen-Jeng Lin
林文政
美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理
訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理
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40. 人力資源相關延伸 1/2

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