部屬不成材真令人傷腦筋……。 想必許多領導者和上司都有這樣的煩惱， 不過，這當中有很大的誤解。 部屬不成材不能只怪部屬能力差， 最大的原因在於「領導者沒有用心培養部屬」。 譬如，你是否曾對部屬有這樣的言行？ ‧「我來做比較快」，便自己把工作解決了。 ‧由上而下指揮部屬「要這樣做」、「要那樣做」。 ‧大聲激勵部屬「總而言之就是交出成果來」。 ‧「教了反正最後也是辭職」，於是就放棄人才培育。 很遺憾的，這種領導者底下的部屬都不會成長。 只會有愈來愈多無心工作和等待指示的人，以致於使上司和組織走上衰敗的命運；公司的業績遲早會下滑。 相反的，業績持續成長的公司，上司通常都會好好的培育部屬。 要是公司規模小的話，只要有具超凡魅力的領導者和一部分的「幹才」，就能帶領公司業績蒸蒸日上。 不過，當公司一旦成長上了軌道，業務和組織的規模大到某種程度後，就會遇到瓶頸。 公司要能持續成長，領導者和上司就必須培育部屬成為自己的「分身」。 一間願意培育人才的公司，就連一線現場的員工都能自己動腦筋思考，並且自主行動。因此就算產生危機或困難，也都能在一線現場就獲得了解決，不致蔓延擴大，而各式各樣的創意也會由下而上產生。 有這樣的員工作為後盾的公司一定能日益壯大，水準也會逐漸向上提升。即使現在的領導者離開了，下一任的領導者也會自然隨之產生。

1. fishleong666
＃fishleong666
Aday aday360
周建良
TOYOTA
人才培育力
TOYOTA
人才培育力
思維力 X 解決力 X 指導力 X 溝通力 X 領導力
＃

2. 你認為TOYOTA
哪個方面很「強」？

3. 以「TOYOTA生產方式」為基礎
徹底效率化的
生產體系
？

4. 以所謂的「安心、安全」
品質作為後盾的
品牌力
？

5. 油電複合動力車等
引領世界汽車產業前進的
技術力
？

6. 實現「生產台數世界第一」
的世界級
銷售力
？

7. 以上各項都是TOYOTA的強項
但，另有一股「源頭的力量」
將這一切串連起來
那就是……

8. 「人才培育力」

9. 生產體系、品牌力、技術力和銷售力
都和「員工自己動腦筋思考、解決問題的
由下而上型的組織經營管理」脫不了關係

10. TOYOTA的強項
在於懂得如何將每一名員工培育成
「會動腦思考的人才」

11. 你是否曾對部屬有這樣的言行？
「我來做比較快」，便自己把工作解決了
由上而下指揮部屬「要這樣做」、「要那樣做」
大聲激勵部屬「總而言之就是交出成果來」
「教了反正最後也是辭職」，於是就放棄人才培育

12. 這種上司的部屬都不會成長
只會有愈多無心工作和等待指示的人
以致於使上司和組織走上了衰敗的命運：
公司的業績遲早會下滑

13. 相反的，業績持續成長的公司
上司通常都會好好的培育部屬
要是公司規模小的話
只要具超凡魅力的領導者和一部分的「幹才」
就能帶領公司業績蒸蒸日上

14. 不過當公司一旦成長上了軌道
業務和組織的規模大到某種程度後，就會遇到瓶頸

15. 公司要能持續成長
領導者和上司就必須培育部下成為自己的「分身」

16. 一間願意培育人才的公司
就連第一線場的員工都能自己動腦思考，並且在自主行動

17. 因此就算產生危機或困難
也都能在第一現場就獲得解決
不致蔓延擴大
而各式各樣的創意也會由下而上產生

18. 不以一時的結果來評斷一個人
而是長期慢慢培養員工的能力

19. 不把員工看作「花費」，而看作是「人財」
不會因為其身分是社長就認為他很了不起
或因為是現場作業員就小看他
考慮的總是「任務分擔」
而不是「上下關係」

20. 一般在人才教育包含「技術教育」和「風氣教育」等兩部分
教導實用知識和技術的「技術教育」
而「風氣教育」卻是非公司內部成員就很難加以教授的

21. 培育自己的「分身」

22. 繼承「培育人才」的文化
TOYOTA」雖然也要求工作成果
但同時也將能培育多少自己的「分身」
當作評量的指標

23. 如果能培育出當上司不在組織時
依舊能順利運作的「分身」
「培育人才」這樣的風氣便能被下一任領導者傳承下去

24. 然而大部分的企業裡
像這樣培育「分身」的工作做得並不確實
自己要竭盡全力才能做出一番成績
還沒做人才培育就不斷升遷、調職

25. 每天忙著追逐數字和營業額，就算表面上有在做人才養成
但「人才培育」的文化卻沒有真正獲得傳承

26. 真正的領導者要能使部屬成長

27. 即使有精良的設備，建立再有效率的生產機制
要是沒有活用這些設備、機制的員工也只是空藏美玉

28. 在TOYOTA真正領導者不是所謂「工作能力強的人」
能做事的領導者也許善於找到答案、憑一己之力做出成果

29. 不過在TOYOTA
被評價為真正領導者的
則是能夠增進部屬能力的人

30. 工作能力強的領導者
往往會直接告訴部屬答案
明確指導部屬要怎麼做
這種做法會讓部屬
變成等待指示的人無法成長

31. 另一方面
能增進部屬能力的領導者
因為很在意做事的過程
會鼓勵部屬盡量自己找到答案

32. 「自己找到答案」要比「別人給的答案」
更能讓部屬或得成就感，進而逐漸成長

33. 領導者「認真」做，部屬就會跟進

34. 領導者不能只出一張嘴下命令
要自己帶頭做

35. 只要領導者有心，環境就會改變
假使領導者會下指令再將功勞據為己有，或老是迴避責任
部屬也會有樣學樣

36. 但若領導者自己帶頭做榜樣，真心想要改善職場現況部屬必定也會效法跟進
部屬能不能養成，端賴上司是否「認真」全心投入

37. 育才的基礎
除非團隊裡的每一個人有意識的思考
否則組織就不會成長

38. TOYOTA在培育人才上重視思考
並鼓勵員工思考
長久以來這已成為企業的風氣

39. 以「3行提案制度」
刺激部屬思考

40. 「3行提案制度」要求員工在A4紙上各用1行文字寫下對
「問題」「改善方案」「效果」3個項目的意見
因而得名，其特色在於「只要寫1行即可」
這這是考量現場作業員怕寫文章所想出的方法

41. 而且提案的部屬和接受提案的上司
也會開始動腦思考『怎麼作情況會好轉』
另外在理解部屬的心情和期望的同時
也會開始一起想辦法
增進團隊合作

42. 也許有人會認為
「因為TOYOTA才辦得到」但不論任何工作
思考都是提高工作品質、人才養成的基石

43. 別立刻就告訴部屬答案
要鼓勵他思考
光是懷著這樣的意識對待部屬
部屬就會漸漸成長
並終將對組織和公司的利益做出貢獻

44. 改善起點的「標準」

45. TOYOTA擁有「標準」這樣的思維
所謂「標準」指的是各項作業的做法和條件
作業員依據「標準」逐步完成工作

46. 具體來說有作業要領、作業指導
品質檢查要領和刀具更換作業要領等
繁雜多樣的「標準」

47. 這些是在各職場中一點一滴累積而成
可謂濃縮了作業現場智慧的指南

48. 因為有這樣的「標準」
作業和品質才能維持一定的水準
同時上司在教導部屬時
也不需要每逢新人加入就一個一個指導

49. 培育人才
「傳遞看事情的方法」

50. 人才培育之意在於價值觀的傳承
即在傳遞一種看事情的方法

51. 意思就是在作業現場完整的教導部屬
「這是好的」、「這很重要」會使部屬成長

52. 領導者若不將構思、想法等看事情的方法傳達給部屬
部屬便找不到判斷和行動的依據，使組織變成依賴個人的能力和裁量

53. 藉由「這種情況要這樣想、這樣做」的價值觀讓部屬們潛移默化
就能激發出好的創意，並使部屬學會如何正確的處理問題

54. 機會公平給予
評價分出差距

55. 評價雖然會製造差距
但在工作的機會方面不會厚此薄彼

56. 就領導者的立場而言
一定會想把工作派給辦事能力強的部下
因為這麼一來不但工作效率會好
而且還能做出成果

57. 不過這樣容易會演變成只有部分人員得以成長的畸形組織
一旦這些能幹的人辭職了，公司就會陷入危機當中

58. 因為能力或本領有強弱之分，所以培育方法當然會因人而異
而成功的速度也會出現差距，優秀的員工也理所當然會日益成長茁壯

59. 但是在TOYOTA，是以公平給予機會為原則的
不同的部屬其成長也會不相同，就算交付同樣的工作
有人只能做到5成，有人卻可以做到10成

60. 如果因為這樣就把工作全都給能力強的部屬去做
那麼能力差的部屬肯定會自暴自棄
但如果提供均等的機會
部屬自己也會明白成果及其所帶來的評價差異

61. 領導者要時時尋找部屬的優點和專長
而協助部屬尋找得以發揮所長的場域
是很重要的工作

62. 造人的關鍵在於解決問題的過程

63. 問題本身並不構成問題
沒加以解決才會出大問題
而造人的關鍵就在解決問題的過程中

64. TOYOTA解決問題的8步驟
TOYOTA解決問題的具體方法，是根據以下8個步驟
一再反覆這個階段，以謀求改善作業現場
1.問題明確化(釐清問題)
2.掌握現況(將問題分驓即，確定問題)
3.目標設定(設定目標)
4.要因解析(確定真正原因)
5.擬定對策(針對真正原因擬定對策)
6.對策實施(根據實行計畫執行對策)
7.效果的確認、評價(評價結果和努力的過程)
8.標準化(確立成功的機制並橫向推廣)

65. 「察覺→發癢→扎根」
的循環周而復始

66. 「改善」會依循解決問題的手法進行
解決問題意指「面對問題確定真正的原因
擬定、實行針對真正原因的對策
並使效果延續的行動

67. 「察覺」指的是發現問題。透過將現場可視化
「發癢」指的是改善表面化的問題
「扎根」是指將改善後的結果加以固定化，進而使作業現場的管理升級

68. 不斷重複這樣的過程
也就訓練作業現場的員工養成思考習慣
發掘並解決問題
這麼做可以提升解決問題的能力
培養強大的現場力

69. 「理想狀態」與「現狀」的落差就是「問題」所在
發覺問題為何，對於解決問題非常重要
解決問題中的「問題」
指的就是「理想狀態」與「現狀」之間的落差

70. 「察覺、發癢、扎根」的循環
將作業現場可視化
(信息共享)
問題表面化
改善已表面化的問題
管理升級 扎根
發癢
察覺
人才培育

71. 不清楚「理想狀態」便無法發覺問題
因此，上司有必要時時向部屬指明「理想狀態」

72. 別急著告訴「答案」
而是告訴他「目的」

73. TOYOTA的上司不會立刻給部屬答案
而是讓部屬有自我思考的機會
部屬有事來商量
重要的是要幫他釐清「目的」
而不是馬上告訴他答案

74. 幫部屬釐清目的，當能明確回答出目的的話就可以放心讓他去做
但要是回答不出來的話，有可能會執行到一半就做不下去了

75. 如果不清楚目的為何
就會想不透該做什麼、該怎麼做
最後只能照著別人說的去執行
重要的是部屬要靠自己去思考和行動

76. 人的腦一旦被輸入「問題」
就會自動試圖輸出「答案」

77. 相反的，如果把「正確答案」告訴對方的話
就會讓對方往不多做思考的方向趨近

78. 和被別人說服、灌輸的答案比起來
自己思考出來的答案會讓人更能心甘情願的付諸行動

79. 「就照著我說的去做」的做法並無法讓人信服
「被迫執行工作」這樣的想法
一旦轉變為「自己運用智慧、自己創造」
工作就會忽然變得有趣起來

80. 讓人「遵守自己的決定」
而不是「遵守別人的規定」

81. 不會只教正確答案
而是會讓部屬去思考
固定正確答案外的答案
也因為有這樣的文化
才能培育出懂得靈活應用的部屬

82. 不過不只讓部屬去思考，領導對那個課題也必須要有自己的答案
交派工作給部屬即表示委讓權限、承擔負責
但把工作完全放給部屬去做，自己卻不花點腦筋的領導
一旦部屬將答案提出時，就無法做出適當的指導

83. 用地位和權力無法培育部屬
要讓部屬「理解、領會」

84. 改善從否定現狀開始
上司與部屬的身分關係分明
因此領導者光倚仗權力和威權片面下達指令
部屬會感覺受到壓迫

85. 短期來看，雖然會按照上司的指示行動
但不尊重部屬的自主性
一旦領導異動、離職，就會故態復萌

86. 尤其是辦事能力強的領導者
因為能預測到結果，
所以往往會為了堅持結果而去說服對方
單靠地位和權力是無法培育人才的
人要理解、領會之後才會成長

87. 教導員工「附加價值的泉源是什麼？」
你最重要的工作是什麼？
做什麼才會創造附加價值？

88. 不能領會，就不會行動
不論任何工作，要是對方不能理解的話，就算教了也是白教
因此非得說明得讓人理解才行
要說服一個人，促使對方思考必不可少

89. 聽→看→體驗

90. 現今是個透過網路
即可取得一定程度知識的時代
而且只要付錢去學校上課
參加研習就能得到知識

91. 然而經由實踐而得來的「智慧」則是用錢也買不到
要在現場試做、接受訓練才能獲得

92. 就像怎麼告知小孩「手伸進80度的熱水裡會燙傷」
小孩子也不會完全理解
要讓手碰觸到80度的熱水覺得「好燙」之後
才能透過肌膚的感覺學會「手不能伸進熱水裡」
這樣的智慧沒有伴隨實踐的課堂學習不具意義

93. 換句話說，要做到「聽→看→體驗」
才不會白費了課堂上好不容易教授的知識

94. 讓部屬照工作的流程一再反覆操作、用身體去感受
對培育人才很重要

95. 領導者要「持續實踐」才能教人
不要認為只要口頭上傳授就算教過部屬？
要成為領導者光是「聽→看→體驗」還不夠
不做到「聽→看→體驗→持續實踐」
就難以深刻體會

96. 透過「持續實踐」，使自己在現場累積足夠的經驗
熟練技能，否則就達不到可以教人的水準

97. 「潛心研究與創造，時刻領先時代潮流。」
任何時候都不忘為未來預做準備，團結眾人之力

98. 必須釐清自己公司對於人才培育的想望
從經營階層的角度在制度面上提供各種協助
應當變革，與不可改變的事 重新思考這兩者並實踐

99. 堅持與熱情
必能對人才培育及其結果「強化企業體質」造成影響

100. fishleong666
＃fishleong666
Aday aday360
周建良
TOYOTA
人才培育力
TOYOTA
人才培育力
思維力 X 解決力 X 指導力 X 溝通力 X 領導力
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