การสร้างความยืดหยุ่นให้กับองค์กร องค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Resilient organizations) ไม่เพียงแค่ฟื้นตัวจากความโชคร้ายหรือการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น พวกเขายังก้าวกระโดดไปข้างหน้า พวกเขาดูดซับแรงกระแทก และเปลี่ยนให้เป็นโอกาสในการเติบโตที่ยั่งยืนและครอบคลุม เมื่อมีความท้าทายเกิดขึ้น ผู้นำและทีมในองค์กรที่มีความยืดหยุ่น จะประเมินสถานการณ์อย่างรวดเร็ว ปรับทิศทางใหม่ เพิ่มในสิ่งที่ได้ผลเป็นสองเท่า และละออกจากสิ่งที่ไม่ได้ผล อย่างไรก็ตาม การสร้างความยืดหยุ่นขององค์กรดังกล่าวเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน เมื่อผู้นำธุรกิจ พนักงานแถวหน้า และหน่วยธุรกิจ ต้องเผชิญกับการหยุดชะงักหลายอย่างในคราวเดียวกัน Raising the resilience of your organization Adapted from: Building organizational resilience | McKinsey Repeatedly rebounding from disruption is tough, but some companies have a recipe for success: a systems mindset emphasizing agility, psychological safety, adaptable leadership, and cohesive culture.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
26 กุมภาพันธ์ 2567

2. By Dana Maor, Michael Park, and Brooke Weddle
October 12, 2022
Repeatedly rebounding from disruption is tough, but some companies have a recipe for success:
a systems mindset emphasizing agility, psychological safety, adaptable leadership, and cohesive culture.

3. เกริ่นนา
 องค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Resilient organizations) ไม่เพียงแค่ฟื้ นตัวจากความโชคร้ายหรือการ
เปลี่ยนแปลงเท่านั้น พวกเขายังก้าวกระโดดไปข้างหน้า
 พวกเขาดูดซับแรงกระแทก และเปลี่ยนให้เป็นโอกาสในการเติบโตที่ยั่งยืนและครอบคลุม
 เมื่อมีความท้าทายเกิดขึ้ น ผู้นาและทีมในองค์กรที่มีความยืดหยุ่น จะประเมินสถานการณ์อย่าง
รวดเร็ว ปรับทิศทางใหม่ เพิ่มในสิ่งที่ได้ผลเป็นสองเท่า และละออกจากสิ่งที่ไม่ได้ผล
 อย่างไรก็ตาม การสร้างความยืดหยุ่นขององค์กรดังกล่าวเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน
เมื่อผู้นาธุรกิจ พนักงานแถวหน้า และหน่วยธุรกิจ ต้องเผชิญกับการหยุดชะงักหลายอย่างในคราว
เดียวกัน

4.  บริษัทที่ปลูกฝังความยืดหยุ่นขององค์กร (ซึ่งขับเคลื่อนต่อไปได้ไม่เพียงจากสภาวะวิกฤติเท่านั้น แต่
ยังรวมถึงการคว้าโอกาสได้ด้วย) กุมความได้เปรียบที่สาคัญ และยั่งยืนเหนือกว่าคู่แข่ง
 เพื่อเป็ นข้อพิสูจน์นี้ งานวิจัยของ McKinsey เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทที่มีความแข็งแรง
ขององค์กรกับประสิทธิภาพทางการเงิน ในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 แสดงให้เห็นว่า ธุรกิจ
ที่มีพฤติกรรมที่ดีและมีความยืดหยุ่น เช่น การแบ่งปันความรู้ การทบทวนประสิทธิภาพ และ
นวัตกรรมจากล่างขึ้ นบน มีโอกาสอยู่รอดดีกว่าองค์กรที่ "ไม่แข็งแรง"

5. องค์กรจะเริ่มอย่างไรดี?
 องค์กรที่ต้องการความยืดหยุ่นมากขึ้ น มีความจาเป็ นในการเสริมความสามารถในสี่ระดับ คือ
 1. สร้างองค์กรที่คล่องตัว (agile organization) เพื่อการเปลี่ยนแปลงไปสู่การตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้ น
แบบสหพันธรัฐ และอาศัยข้อมูลและผลลัพธ์ที่ "ดีเพียงพอ" ทาให้ผู้นาและทีมเรียนรู้ และ
ปรับเปลี่ยนได้ง่ายขึ้ น ท่ามกลางความท้าทายทางธุรกิจที่ซับซ้อน
 2. สร้างทีมพึ่งพาตนเองได้ (self-sufficient teams) เมื่อทีมมีความรับผิดชอบและเป็นเจ้าของ
ผลลัพธ์ จะรู้สึกว่าได้รับอานาจในการดาเนินแผนเชิงกลยุทธ์และอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้า ซึ่งเป็น
กระบวนการที่ครบวงจร รวมถึงกลไกข้อเสนอแนะอื่นๆ ส่งผลทาให้มีข้อมูลที่พวกเขาต้องการ เพื่อ
เปลี่ยนแปลงแนวทาง หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง

6. • 3. ค้นหาและส่งเสริมผู้นาที่ปรับตัวได้ (find and promote adaptable leaders) เป็นผู้นาซึ่งไม่เพียงแค่
ตอบสนองเมื่อเผชิญกับภัยพิบัติทางธรรมชาติ การเคลื่อนไหวของคู่แข่ง หรือการเปลี่ยนแปลงใน
พลวัตของทีม พวกเขาโค้ชสมาชิกในทีมตลอดระยะการเปลี่ยนแปลง กระตุ้นพฤติกรรมใหม่ๆ และ
พัฒนาความสามารถ เพื่อตอบสนองความยืดหยุ่นทั้งในระยะสั้นและในระยะยาว
• 4. ลงทุนในคนเก่งและวัฒนธรรม (invest in talent and culture) ทั้งในปัจจุบันและอนาคต บริษัทที่
มุ่งเน้นความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน ทีม และผู้นา มีข้อได้เปรียบคือ สภาพแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยน
ได้ดังกล่าว มีแนวโน้มที่จะดึงดูดคนเก่งมากกว่า และมีวงจรของความยืดหยุ่นที่จะคงอยู่ต่อไป

7. ปัจจัยเพื่อสร้างความยืดหยุ่นขององค์กร
 1. องค์กรที่คล่องตัวคือองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (An agile organization is a resilient organization)
 2. ทีมที่พึ่งพาตนเองและได้รับมอบอานาจ เพื่อส่งเสริมความยืดหยุ่น (Self-sufficient, empowered
teams foster resilience)
 3. ผู้นาที่ปรับตัวได้ เพื่อกาหนดเงื่อนไขสาหรับความยืดหยุ่น (Adaptable leaders set the conditions
for resilience)
 4. คนเก่งและวัฒนธรรมเป็ นรากฐานของทุกสิ่ง ทั้งในปัจจุบันและอนาคต (Talent and culture
underpin everything—now and for the future)

8. 1. องค์กรที่คล่องตัวคือองค์กรที่มีความยืดหยุ่น
 องค์กรหลายแห่งถูกบังคับให้ปรับปรุงกลยุทธ์ การดาเนินงาน และข้อเสนอที่มีคุณค่าให้กับพนักงาน
อย่างรวดเร็วในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 เนื่องจากอุปทานขาดแคลน ความต้องการที่
เปลี่ยนแปลงของลูกค้า และความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปของพนักงานต่อสภาพแวดล้อมการ
ทางานโดยทั่วไป ว่าควรมีลักษณะอย่างไร
 บางองค์กรแต่ไม่ใช่ทั้งหมดบอกว่า พวกเขาตั้งใจที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้น และดาเนิน
ต่อไปในเส้นทางที่คล่องตัว เพื่อที่พวกเขาจะสามารถเผชิญกับความท้าทายในอนาคตได้ดีขึ้ น

9.  พวกเขาตระหนักดีว่า แต่ละวิกฤติหรือโอกาสมีความแตกต่างกันในลักษณะของตัวเอง ดังนั้นจึงอาจ
ต้องใช้โครงสร้างและทรัพยากรประเภทต่างๆ ที่แตกต่างกัน และปรับใช้ในรูปแบบที่แตกต่างกันใน
เวลาที่ต่างกัน
 นอกเหนือจากการดาเนินงาน (การเสริมกาลังการผลิตทางกายภาพ ห่วงโซ่อุปทาน ระบบเทคโนโลยี
และอื่นๆ) บริษัทเหล่านี้ ยังได้ค้นพบวิธีในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นและฟื้ นตัวได้ ซึ่งช่วยให้
สามารถตัดสินใจแบบพลวัต มีประสิทธิภาพ และบริหารจัดการเวลาได้ดีขึ้ น

10. 1.1 การตัดสินใจแบบพลวัต (Dynamic decision making)
 ในบริษัทส่วนใหญ่ มีความไม่ชัดเจนต่อคาถามที่ว่า "ใครมีอานาจตัดสินใจ" ทาให้ทีมและบุคคลวิ่งไป
ในทิศทางที่แตกต่างกันเพื่อขออนุมัติ และเป็นผลให้การตัดสินใจทางธุรกิจที่สาคัญอาจหยุดชะงักลง
ได้
 สิ่งนี้ อาจเป็ นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤตหรือการหยุดชะงัก เมื่อผู้นาธุรกิจมุ่งเป้า
ไปที่ทั้งความเร็วและคุณภาพเมื่อต้องตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น มันไม่เป็ นผลดีเลยที่จะดาเนินการอย่าง
รวดเร็วในการตัดสินใจจัดซื้ อจัดจ้าง แต่กลับต้องกลับทิศทางในอีกหนึ่งเดือนให้หลัง เนื่องจากผู้นาคน
หนึ่งล้มเหลวในการรับข้อมูลจากผู้นาสายงานอื่นๆ ที่เกี่ยวกับเงื่อนไขของการตัดสินใจนั้น

11.  เพื่อเร่งการตัดสินใจ ผู้นาควรหยุดชั่วคราวเพื่อแยกประเภทของการตัดสินใจ (การเดิมพันครั้งใหญ่
การสั่งงานในแนวขวาง การมอบหมายงาน) สิ่งที่พวกเขาต้องทา รวมถึงระดับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง
และการปรับแนวทางให้เหมาะสม
 โดยเฉพาะอย่างยิ่งสาหรับการตัดสินใจเดิมพันครั้งใหญ่ อาจเป็ นประโยชน์สาหรับบริษัทในการสร้าง
ศูนย์ประสานงานหรือหน่วยงานในการตัดสินใจ ประกอบด้วยผู้นาระดับสูงหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
หลัก ที่สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์แบบเรียลไทม์ โดยใช้ข้อมูลในโลกแห่งความเป็นจริง ทีมนี้ จะ
รายงานกลับไปยัง CEO และผู้บริหารระดับสูงเป็นประจา เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสอดคล้องและมี
อานาจในการดาเนินการอย่างรวดเร็วในการตัดสินใจในแต่ละวัน

12.  นอกเหนือจากการแยกแยะความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจประเภทต่างๆ แล้ว ผู้นาธุรกิจควร
สนับสนุนให้พนักงานสารวจคาถามที่ว่า "ใครมีอานาจตัดสินใจ" ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องในแต่ละ
สถานการณ์ โดยชี้ แจงสิ่งที่จาเป็นที่ต้องสื่อสาร ควรได้รับคาปรึกษาจากใครบ้าง และท้ายที่สุดคือใคร
เป็นผู้ตัดสินใจสุดท้าย
 เพื่อส่งเสริมความรับผิดชอบและความโปร่งใสมากขึ้ น บริษัทพลังงานหมุนเวียนแห่งหนึ่งจัดการ
สนทนาความยาว 30 นาที ในเรื่อง "บัตรบทบาท (role card)" ซึ่งผู้จัดการใช้ในการสนทนากับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ในการสนทนาเหล่านี้ ผู้จัดการบอกอย่างชัดเจนถึงสิทธิในการตัดสินใจและ
ความรับผิดชอบ สาหรับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละราย ด้วยความพยายามนี้ บริษัทได้เร่งกระบวนการ
ตัดสินใจ และทาให้มั่นใจว่าการตัดสินใจมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าเป็นหลัก

13. 1.2 การประชุมและการบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิผล (Effective meetings and time management)
 ผลการสารวจล่าสุดของ McKinsey พบว่า ในยุคหลังโควิด-19 ผู้บริหารร้อยละ 80 กาลังพิจารณา
หรือดาเนินการเปลี่ยนแปลงเนื้ อหา โครงสร้าง ในการประชุมทางธุรกิจ หลังจากถามตัวเองว่า
ประชุมเพื่ออะไร?
 ตัวอย่างเช่น บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคแห่งหนึ่ง ตั้งกติกาการประชุมต้องใช้เวลา 30 นาทีหรือน้อย
กว่านั้น และผู้เข้าร่วมประชุมจะต้องศึกษาเอกสารล่วงหน้า เวลามีไว้เพื่อแก้ไขปัญหาอย่างแท้จริง
ไม่ใช่การนาเสนอ
 บริษัทอื่นๆ บางแห่ง กาหนดให้บางวันเป็นวันที่ไม่มีการประชุม หรือเน้นไปที่งานที่เอื้อให้เกิด
นวัตกรรม เช่น การเรียนรู้แบบ peer-learning และ hack-a-thons

14.  แต่การดูแค่คุณภาพของการประชุมเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ ผู้นาและทีมควรใช้เวลาสักครู่
เพื่อถามตัวเองเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติ และลาดับความสาคัญในการจัดการเวลาของตนเองว่า พวก
เขาอยู่ในห้องกับคนที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมหรือไม่? พวกเขาใช้เวลาเพียงพอกับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงหรือไม่?
 ผู้นาและทีมควรวางแผนที่จะกลับมาถามคาถามเหล่านี้ เป็ นครั้งคราว เช่น ในช่วงเริ่มต้นและสิ้นสุด
โครงการใหม่ทุกโครงการ หรือเมื่อเปลี่ยนบทบาทหรือความรับผิดชอบ

15. 2. ทีมที่พึ่งพาตนเองและได้รับมอบอานาจเพื่อส่งเสริมความยืดหยุ่น
 งานขององค์กรควรดาเนินการโดยทีมงานที่ต้องเผชิญกับข้อมูลใหม่และไม่สมบูรณ์ มีแรงบันดาลใจ
และมีอานาจในการดาเนินการ
 เพื่อปลูกฝังความยืดหยุ่นขององค์กร และเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการปรับตัว บริษัทต่างๆ
จะต้องคิดให้แตกต่างเกี่ยวกับวิธีการจัดโครงสร้างและการจัดการทีม รวมถึงวิธีเชื่อมต่อกันทั่วทั้ง
องค์กร

16.  ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทต่างๆ จะต้องจัดให้มีระบบสนับสนุน ที่ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในความ
ขัดแย้งและการอภิปรายอย่างสร้างสรรค์ แบ่งปันข้อเสนอแนะอย่างตรงไปตรงมา และนา
ข้อเสนอแนะนั้นมารวมไว้ในกิจวัตรของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้พวกเขาสามารถปรับตัวเข้ากับ
ความท้าทายในอนาคตได้ดีขึ้ น
 เพื่อปลูกฝังความยืดหยุ่นขององค์กร และเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการปรับตัว บริษัทต่างๆ
จะต้องคิดให้แตกต่างออกไป เกี่ยวกับวิธีการจัดโครงสร้างและการจัดการทีม

17. 2.1 การจัดการทีม (Team management)
 แทนที่จะบอกทีมอย่างต่อเนื่องว่าต้องทาอะไร ผู้นาในองค์กรที่มีความยืดหยุ่นจะลดระบบราชการลง
และส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการระหว่างและภายในทีม
 พวกเขาจะมอบการตัดสินใจให้กับทีมงานข้ามสายงานขนาดเล็ก โดยอยู่ห่างจากศูนย์กลางและใกล้
กับลูกค้ามากที่สุด
 พวกเขาชี้ แจงวัตถุประสงค์ของทีมและองค์กร จัดเตรียมขอบเขต รับรองความรับผิดชอบและความ
สอดคล้อง จากนั้นพวกเขาก็ถอยกลับและปล่อยให้พนักงานเป็ นผู้นา

18.  สวนสนุกดิสนีย์เป็นตัวอย่างที่ดี พนักงานทุกคนได้รับการขนานนามว่าเป็นนักแสดง และวัตถุประสงค์
ที่ชัดเจนของพวกเขาคือการสร้าง "ประสบการณ์อันน่าทึ่งของแขก" ภายในขอบเขตที่รวมถึงการ
รับรองความปลอดภัยของผู้มาเยือน และการส่งเสริมพฤติกรรมที่เป็นมิตรกับครอบครัว
 ในขณะเดียวกัน ผู้ผลิตข้ามชาติรายใหญ่รายหนึ่ง ได้แบ่งตัวเองออกเป็นวิสาหกิจขนาดย่อยหลายพัน
แห่ง โดยมีพนักงานประมาณสิบกว่าคนในแต่ละกลุ่ม วิสาหกิจขนาดย่อยมีอิสระในการจัดตั้งและ
พัฒนา ซึ่งทั้งหมดมีแนวทางเดียวกันในการกาหนดเป้าหมาย การทาสัญญาภายใน และการ
ประสานงานระหว่างหน่วยงาน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้สร้างกรอบความคิดด้านนวัตกรรมให้กับ
พนักงาน

19.  คุณลักษณะอีกประการหนึ่งขององค์กรที่มีความยืดหยุ่นคือความสามารถในการทาลายไซโลและใช้
"ทีมเสือ (tiger teams)" เพื่อจัดการกับปัญหาทางธุรกิจขนาดใหญ่ ผู้คนเหล่านี้ คือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจาก
ส่วนต่างๆ ขององค์กรที่มารวมตัวกันชั่วคราวเพื่อมุ่งเน้นไปที่ปัญหาเฉพาะ เมื่อปัญหาได้รับการแก้ไข
แล้ว ให้กลับไปยังโดเมนที่เกี่ยวข้อง
 ตัวอย่างเช่น เมื่อสถาบันการเงินจาเป็นต้องขายสินทรัพย์หลักหลายรายการ สถาบันการเงินจะเรียก
ประชุมทีมงานโครงการขนาดเล็กที่ประกอบด้วยสมาชิกของทีมการเงินและหน่วยธุรกิจ เพื่อระบุและ
ดาเนินการตามขั้นตอนทั้งหมดที่จาเป็ นในช่วง 9 ถึง 12 เดือนข้างหน้า เพื่อขจัดต้นทุนที่ไม่จาเป็น
ออกจากข้อตกลง สิ่งนี้ ทาให้ผู้นาในสถาบันการเงินมีอิสระในการมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบที่สาคัญ
อื่นๆ

20. 2.2 ระบบสนับสนุน (Support systems)
 พนักงานจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรมหากความล้มเหลวนั้นไม่มีทางเลือกอื่น พวกเขาจะตอบสนองต่อ
วิกฤติหรือโอกาสในการเปลี่ยนแปลงโดยการซ่อนปัญหาที่จะเกิดขึ้ น และความกลัวที่จะถูกถาม
คาถาม แทนการลองสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่มาพร้อมกับนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง
 องค์กรที่ปลูกฝังการตอบสนองต่อความยืดหยุ่น เน้นความปลอดภัยทางจิตใจ (emphasize
psychological safety) ว่าความเสี่ยงของบุคคลว่าเป็นเรื่องปกติ และเป็นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

21.  ผู้นาธุรกิจในบริษัทเหล่านี้ มักจะถามทีมและตัวเองอย่างต่อเนื่องว่า พวกเขารู้สึกหรือไม่ว่า พวกเขามี
พื้นที่ที่จะหยิบยกข้อกังวลหรือความขัดแย้ง โดยไม่ต้องกลัวการลงโทษจากความผิดพลาด ได้รับ
ความเชื่อใจจากผู้อื่น และรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าสาหรับทักษะและความสามารถเฉพาะตัว
 จากคาตอบสาหรับคาถามเหล่านี้ ทาให้ผู้นาธุรกิจสามารถดาเนินการเพื่อสนับสนุนพนักงานของตนได้
ดียิ่งขึ้ น

22.  พวกเขาอาจสร้างวิธีใหม่ในการรับรู้ถึงประสิทธิภาพของบุคคลและทีม ผ่านรางวัลนวัตกรรมราย
เดือนหรือรางวัลอื่น ๆ ที่บ่งถึงความพยายามของพนักงานเช่นเดียวกับผลงานของพนักงาน
 พวกเขาสร้างข้อพิสูจน์ก่อนและหลังทุกโครงการ เช่น ให้สมาชิกในทีมมีเสียงหรือมีโอกาสในการแจ้ง
ข้อกังวล และเรียนรู้จากทั้งความสาเร็จและข้อผิดพลาดในสภาพแวดล้อมที่เปิ ดกว้าง
 ในสถาบันการเงินแห่งหนึ่ง ประธานการประชุมทางธุรกิจมักจะกาหนดให้บุคคลหนึ่งคนในห้องนั้น
เป็ นผู้สังเกตการณ์ที่เป็ นกลาง โดยมีหน้าที่ให้ข้อเสนอแนะหลังจบวาระนั้น ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ได้ผลและ
สิ่งที่ไม่ได้ผล

23. 3. ผู้นาที่ปรับตัวได้เพื่อกาหนดเงื่อนไขสาหรับความยืดหยุ่น
 ผู้นาที่ปรับตัวได้ช่วยให้เกิดความคล่องตัวขององค์กรและเสริมศักยภาพของทีม และกาหนดแนวทาง
สาหรับความยืดหยุ่นในท้ายที่สุด ซึ่งเป็นเหตุผลว่า ทาไมจึงเป็นสิ่งสาคัญสาหรับบริษัทต่างๆ ที่จะ
ระบุคุณลักษณะที่ทาให้ผู้นาเหล่านี้ แตกต่างออกไป ส่งพวกเขาเข้าไปในกระบวนการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานของบริษัท และส่งเสริมงานที่ผู้นาเหล่านี้ ได้ทา
 การเป็นผู้นาที่ปรับตัวได้หมายความว่าอย่างไร ซึ่งหมายถึงผู้นาที่ไม่เพียงแต่การตอบสนองต่อวิกฤติ
หรือสถานการณ์กดดันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการค้นหาบทเรียนในสถานการณ์ ตลอดจนการฝึกสอน
และสนับสนุนบุคคลและกลุ่มให้ทาเช่นเดียวกันกับเขาอย่างต่อเนื่อง
 หมายถึงการยอมรับว่าคุณ (เช่นเดียวกับคนอื่นๆ) อาจไม่มีคาตอบทั้งหมด และเต็มใจที่จะถาม
คาถามมากมาย

24.  จากประสบการณ์ ผู้นาที่ปรับตัวได้มีแนวโน้มที่จะยอมรับความขัดแย้งในที่ทางาน มากกว่ามองว่าทุก
สิ่งถูกหรือผิด
 งานวิจัยของ McKinsey อีกชิ้ นหนึ่งเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างความเข้มแข็งองค์กรของบริษัทกับ
ผลการดาเนินงานทางการเงินในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 แสดงให้เห็นว่า ลักษณะของ
"ความเป็นผู้นาที่ท้าทาย (challenging leadership)" หรือแนวคิดที่ว่าผู้นาที่ปรับตัวได้ เรียกร้องให้
พนักงานและทีมก้าวออกจากตาแหน่งโซนความสะดวกสบายของพวกเขา ตลอดจนให้คิดและทางาน
แตกต่างออกไปเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นหนึ่งในแนวทางปฏิบัติด้านความเข้มแข็งขององค์กรที่
มีความสัมพันธ์กับความยืดหยุ่นมากที่สุด

25.  ผู้นาที่ปรับตัวได้มักจะมีกรอบความคิดที่เป็นระบบ มองหารูปแบบ ความเชื่อมโยง และมีแนวโน้มที่
จะมองเห็นโอกาสในขณะที่ผู้อื่นมองเห็นปัญหา
 พวกเขาสามารถกาหนดทิศทาง โดยไม่ต้องระบุจุดหมายปลายทางให้ชัดเจนทั้งหมด
 พวกเขาใช้เวลาในการกาหนด DNA ทางวัฒนธรรม หรือรหัสพฤติกรรมที่แนะนาวิธีการตัดสินใจ การ
จัดลาดับความสาคัญ และทางานให้งานเสร็จสิ้น
 พวกเขาเดินสารวจความเห็นบ่อยครั้ง ทั้งแบบตัวต่อตัวและแบบเสมือนทั้งองค์กร เพื่อทาความเข้าใจ
ว่า พนักงานต้องการอะไรในช่วงระยะเวลาต่างๆ ของการทางานในองค์กร

26.  พวกเขาใช้ประโยชน์จากแบบสารวจเป็นระยะและกลไกอื่นๆ เพื่อรับคาติชมแบบทันทีเกี่ยวกับการ
เปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงาน จานวนพนักงาน การสื่อสารภายนอก หรือกิจกรรมทางธุรกิจอื่นๆ
 พวกเขาแนะนาแนวทางปฏิบัติใหม่ๆ ที่ไม่เพียงแต่มีประสิทธิผลในช่วงวิกฤตเท่านั้น แต่ยังสามารถ
ปรับให้เข้ากับความท้าทายทางธุรกิจในชีวิตประจาวันได้ และกาหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่มีพื้นฐาน
อยู่ที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์มากกว่าที่จะทาเครื่องหมายถูกในช่องเท่านั้น ดังนั้น เมื่อองค์กร
จาเป็นต้องเปลี่ยนไปสู่รูปแบบธุรกิจใหม่หรือเปลี่ยนแปลงหลังวิกฤติ อาจส่งผลให้เกิดความร่วมมือ
ของพนักงานที่มีมากขึ้ น และเกิดความรวดเร็วในการดาเนินการ

27.  นั่นคือสิ่งที่ Northrop Grumman ทาเมื่อต้นปี ค.ศ. 2020 ตามคากล่าวของ CEO คือ Kathy Warden โดย
บริษัทได้ทาการตอกย้าพฤติกรรมกับค่านิยมของบริษัท
 "เราจับคู่ค่านิยมเหล่านั้นกับพฤติกรรมความเป็ นผู้นา และเราได้มอบเครื่องมือและฝึกอบรมผู้นาของ
เรา เพื่อให้พวกเขาสามารถนาไปใช้และสื่อสารค่านิยมและพฤติกรรมเหล่านั้นกับทีมของพวกเขาได้"
เธอกล่าวเพิ่มเติมว่า "ความพยายามนี้ ทาให้บุคลากรของเรามีจุดมุ่งหมายอย่างแท้จริง และเสริม
ศักยภาพให้พวกเขาดาเนินงานภายในระบบคุณค่าของเรา และเมื่อเวลาผ่านไป มันช่วยให้เราก้าวไป
อย่างรวดเร็วในฐานะองค์กร
 สุดท้าย พวกเขารักษาพลังงานของพนักงาน (และของผู้นาเอง) ที่เน้นความเป็นอยู่ที่ดีเทียบกับการ
ผลักดันการปฏิบัติงานตลอดวัน โดยทาหน้าที่เป็นแบบอย่างที่ดีให้กับพนักงานภายใต้แรงกดดัน

28.  ผู้นาที่สามารถปรับตัวได้บางคนกล่าวว่า พวกเขาจะใช้เวลาสั้นๆ (ห้าหรือสิบนาที) ในช่วงวันที่วุ่นวาย
เดินพบปะผู้คน และจัดเวลาสาหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ การฟื้ นฟูความทรงจา และการ
ดูแลตนเองขั้นพื้นฐานของพนักงาน
 การวิจัยแสดงให้เห็นว่า แบบจาลองบทบาทดังกล่าว สามารถส่งผลดีทั่วทั้งองค์กร
 การสารวจของ McKinsey เกี่ยวกับประสบการณ์ของพนักงานพบว่า การดูแลสุขภาพกายและ
สุขภาพจิต มีความเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพในการทางาน 21 เปอร์เซ็นต์ ความผูกพัน
ของพนักงานดีขึ้ น 46 เปอร์เซ็นต์ และความเป็ นอยู่ที่ดีขึ้ น 45 เปอร์เซ็นต์

29. 4. คนเก่งและวัฒนธรรมเป็ นรากฐานของทุกสิ่ง ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
 เพื่อปลูกฝังการตอบสนองด้านความยืดหยุ่นในระยะยาว องค์กรต่างๆ ควรคิดใหม่เกี่ยวกับแนว
ทางการจัดการคนเก่ง และให้ความสาคัญกับปัจจัยทางวัฒนธรรมที่สาคัญ
 เป็นที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่า บริษัทที่สามารถจับคู่คนเก่งเข้ากับกลยุทธ์ได้ มีแนวโน้มที่จะมี
ประสิทธิภาพเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ
 การวิจัยของ McKinsey แสดงให้เห็นว่า ประมาณร้อยละ 45 ขององค์กรต่างๆ คาดว่า จะมีช่องว่าง
ด้านทักษะภายในห้าปีข้างหน้า ยิ่งไปกว่านั้น องค์กรต่างๆ ยังคงรู้สึกไม่สบายใจจากผลกระทบของ
การเลิกจ้างครั้งใหญ่ จานวนคนที่ลาออกจากงานเป็ นประวัติการณ์ในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-
19 และผู้ที่กลับมาทางานอีกครั้งก็ต้องการค่าตอบแทน ความอ่อนตัว โอกาสในการพัฒนา และ
เป้าหมายในการทางานที่มากขึ้ น

30.  องค์กรที่มีความยืดหยุ่นได้สร้างโครงสร้าง ความสามารถในการรับมือกับความท้าทายในการจัดการ
คนเก่งในปัจจุบัน และความท้าทายที่จะเกิดขึ้ นในอนาคต ตัวอย่างเช่น พวกเขาลงทุนในการวิเคราะห์
เพื่อจ้าง พัฒนา และรักษาคนเก่งได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้ น
 พวกเขากาลังเปลี่ยนแปลงกระบวนการจ้างงานโดยมองข้ามแหล่งคนเก่งแบบดั้งเดิม สร้างรายชื่อ
ผู้สมัครที่หลากหลายมากขึ้ น ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการสมัคร และเร่งการตัดสินใจ
 บางบริษัทถึงกับขยายประสบการณ์เริ่มต้นให้ครอบคลุมหลายสัปดาห์ ก่อนที่ผู้สมัครจะเริ่มต้นทางาน
อย่างเป็นทางการ (เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะไม่ถูกล่อลวงด้วยข้อเสนออื่น ๆ ในนาทีสุดท้าย)
 และพวกเขากาลังพยายามเชิงรุก ในการระบุและยกระดับทักษะของพนักงานที่มีศักยภาพสูงภายใน
องค์กร โดยมุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์มากกว่าวุฒิการศึกษา

31.  นี่อาจเป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของคนเก่งด้านเทคโนโลยี
 ในช่วงเวลาที่ทุกบริษัทเป็นบริษัทด้านเทคโนโลยี เกือบ 90 เปอร์เซ็นต์ของผู้บริหารระดับสูงทั่วโลก
กล่าวว่า บริษัทของตนไม่พร้อมที่จะจัดการกับช่องว่างในทักษะดิจิทัล และอาจรู้สึกเสี่ยงในการจัดหา
และจ้างผู้สมัครที่มีภูมิหลังที่แปลกใหม่ มาเติมเต็มบทบาทด้านเทคโนโลยี
 การวิจัยล่าสุดของ McKinsey ชี้ ให้เห็นว่า ประสบการณ์การทางาน ช่วยเพิ่มมูลค่าของทุนมนุษย์เมื่อ
เวลาผ่านไป และแสดงให้เห็นว่า ผู้คนที่มาจากส่วนต่างๆ ขององค์กร หรือแม้กระทั่งจากสาขาต่างๆ
สามารถฝึกฝนทักษะใหม่ๆ ได้
 ในกรณีนี้ การจ้างงานผู้ที่มีศักยภาพมากกว่ามีความเหมาะสม สามารถเพิ่มความคล่องตัวภายใน
บริษัท ความภักดีของพนักงาน และความสามารถขององค์กรในระยะยาว

32.  องค์กรที่ต้องการปลูกฝังความยืดหยุ่นมากขึ้ น จะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการปรับวัฒนธรรม
และประสบการณ์ของพนักงาน เพื่อเสนอคุณค่าให้กับพนักงานใหม่ที่มีพลัง และเอาชนะสงครามเพื่อ
แย่งชิงคนเก่ง ขณะเดียวกัน ก็ทาให้มั่นใจว่าองค์กรสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์และภารกิจของตนได้
 ตัวอย่างเช่น บางบริษัทประเมินแพ็คเกจค่าตอบแทนและสวัสดิการอีกครั้ง รวมถึงตัวเลือกที่พนักงาน
ต้องการ เช่น ความคุ้มครองเพิ่มเติมสาหรับความต้องการด้านสุขภาพจิต บริการดูแลเด็ก ความ
ช่วยเหลือส่วนบุคคล หรือรูปแบบเวลาทางานที่ยืดหยุ่นแตกต่างกัน

33.  บริษัทอื่นๆ กาลังพยายามสร้างทุนทางสังคมขึ้ นใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่ได้สูญเสียไปในระหว่างและหลัง
การแพร่ระบาดของโควิด-19
 ตัวอย่างเช่น การนาทุนทางสังคมมาเป็นปัจจัยในการพัฒนาอาชีพของพนักงาน ผ่าน KPI ที่กาหนด
เป้าหมายตัวชี้ วัดเชิงสัมพันธ์ (เชื่อมโยงกับการทางานร่วมกัน การฝึกงาน และการสร้าง
ความสัมพันธ์) แทนที่จะเป็ นตัวชี้ วัดเชิงปฏิบัติการ
 พวกเขาลงทุนในโปรแกรมที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมมากขึ้ น ทั้งเครือข่ายภายในและภายนอก
 บางแห่งถึงกับออกแบบพื้นที่สานักงานใหม่ เพื่อให้พนักงานเกิดการพบปะกันโดยธรรมชาติมากขึ้ น

34.  การแพร่โรคระบาด ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และแนวโน้ม
การเปลี่ยนแปลงของ "ความหลากหลายของสวน (garden variety)" เช่น การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล
และโลกาภิวัตน์ ทาให้หลายองค์กรสะดุดล้มในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
 ความปั่นป่ วนในห่วงโซ่อุปทานส่งผลให้บริษัทในสหรัฐฯ สูญเสียเงินหลายล้านล้านดอลลาร์
 และบริษัทต่างๆ กาลังสูญเสียคนเก่งในอัตราที่ไม่เคยเกิดขึ้ นมาก่อน

35.  แต่นี่คือจุดที่บริษัทที่มีความยืดหยุ่นมีข้อได้เปรียบเหนือบริษัทอื่นๆ อย่างชัดเจน
 ในระดับจุลภาค พวกเขาแสดงให้เห็นถึงผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นที่ดีขึ้ น และดีกว่าคู่แข่งในการบูรณา
การเทคโนโลยีใหม่ๆ การสนับสนุนลูกค้า การสร้างความร่วมมือ และการดึงดูดและรักษาพนักงาน
 ในระดับมหภาค พวกเขากระตุ้นการลงทุนในธุรกิจใหม่ เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับ GDP เพิ่มผลผลิต
และช่วยการเติบโตอย่างรวดเร็วของความสามารถและทักษะบุคลากร
 บริษัทเหล่านี้ ให้ความสาคัญกับการพัฒนาภาวะผู้นา และขับเคลื่อนโดยผู้นาที่ปรับตัวได้ ซึ่งอานวย
ความสะดวกในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และการเปลี่ยนกรอบความคิดที่จาเป็ นต่อการฟื้ นตัว เมื่อ
เผชิญกับการเปลี่ยนแปลง

36. สรุป
 แทนที่จะมองว่าการหยุดชะงักทางธุรกิจอย่างกะทันหัน เป็นสถานการณ์ที่ทาให้น้าเหลือเพียงครึ่งแก้ว
ผู้นาธุรกิจควรเลียนแบบการเคลื่อนไหวของผู้นาที่อยู่ในองค์กรที่มีความยืดหยุ่น และมองว่าการ
หยุดชะงักดังกล่าว เป็นโอกาสในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน มีสาระสาคัญ เป็นเชิงบวกต่อ
ธุรกิจตามปกติ และเป็ นการเติมน้าในแก้วขึ้ นไปถึงด้านบน

37. — Nelson Mandela