Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
STREFA WIEDZY
Project and Program Integration as a Concept for Achieving Success on Megaprojects – Virginia A. Greiman
Ukryty potencjał innowacji – Grzegorz Szałajko
Siedem szkół zarządzania projektami – Marta Bobińska
Zmiana paradygmatu. Kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami – Agnieszka Dobosz
Galaktyka certyfikacji Agile – Mirosław Dąbrowski
Wdrożeniowe case study – Katarzyna Żurowska
Jak projektem zmieniać świat? – Krzysztof Kowal
Wszystko co dobre jest testowane – Maciej Obrzydowski, Bartłomiej Zarembski
STREFA WYWIADU
Projects deliver no value! – wywiad z Markiem Smalleyem
STREFA PMI PC
Co motywuje pokolenie Y? – Małgorzata Kusyk, Aleksandra Jaworska, Przemysław Przytuła, Radosław Rząsa, Rafał Sowiński
„Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie” – Katarzyna Schaefer, Natalia Wiśniewska, Aleksandra Wisz
Wrocław inspiruje innowacją – Mirosław Dąbrowski
Be S.M.A.R.T! Żyj z pasją! – Katarzyna Wójcik, Marta Woch-Czajkowska, Marcin Kosidłowski
STREFA WYDARZEŃ
Przy okrągłym stole o wyzwaniach wobec PMO – Anna Bilny
Jak stosować Lean i Six Sigmę poza produkcją? – Kamila Czerniak
NetVision 2015 – największa konferencja na Pomorzu. Relacja z wydarzenia – Marta Sawicka, Agnieszka Sawicka, Paulina Radwańska
STREFA STUDENTA
Jak rzuciłam sobie wyzwanie… czyli mój pierwszy projekt – Natalia Piątek
Studenckie projekty „niemożliwe” – Maciej Radyno
STREFA RECENZJI
O skutecznym kierowaniu ludźmi – Wojciech Danowski
Kompleksowo o zarządzaniu projektami – Natalia Piątek
Zwinne zarządzanie organizacją – strategia, wdrożenie, organizacje oraz ludzie – Mirosław Dąbrowski
Polak potrafi. Rodzime przypadki projektowe – Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Multitasking – wróg publiczny numer jeden – Jerzy Stawicki
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA WIEDZY
Dojrzałość w zarządzaniu projektami – jak podejść do tematu? – Maciej Bodych
Sponsorzy – niedoceniana rola – Grzegorz Szałajko
Czy teoria może być praktyczna? – Marta Bobińska
Jak zostać najszybciej rozwijającym się PMO?
Czynniki ludzkie w zarządzaniu zespołami Agile – Mirosław Dąbrowski
Czy certyfikat wystarczy...? – Marta Pogorzelska-Nędzi
STREFA WYWIADU
Megaprojects should focus on sustainability – wywiad z Virginią Greiman
True Agile is who you are – wywiad z Arie van Bennekumem
STREFA PMI PC
Merytorycznie i z rozmachem. Podsumowanie 9. Kongresu PMI PC – Szymon Pawłowski
PMI i Enactus razem dla lokalnych społeczności – Agnieszka Krogulec, Marcin Kosidłowski
Zarządzaj projektami jak Angel Medinilla! – Natalia Wiśniewska
Rok 2014 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Lubuski i Oddział Gdański
STREFA RECENZJI
Analiza biznesowa po amerykańsku – Mirosław Dąbrowski
Praktycznie i ciekawie o MS Project i MS Project Server – Szymon Pawłowski
Jak wdrożyć program mentoringowy? – Katarzyna Żurowska
Projekty badawczo-rozwojowe – czym są i jak nimi zarządzać - Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Tu i teraz – Jerzy Stawicki
Niniejszy poradnik jest owocem współpracy środowiska organizacji realizujących programy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Obecna wersja powstała w toku trwającego trzy miesiące procesu obejmującego seminarium, spotkania robocze i konsultacje za pośrednictwem strony internetowej.
Poradnik jest praktycznym kompendium wiedzy o ewaluacji stworzonym na podstawie doświadczeń środowiska PAFW oraz przeglądu literatury przedmiotu. Ma również opisywać standard dobrej ewaluacji – zbiór zasad postępowania, które warto utrwalać i upowszechniać. Chcemy, by poradnik był użyteczny i realnie przyczynił się do rozwoju kultury ewaluacji w organizacjach realizujących Programy PAFW.
Kolejne procesy ewaluacji przynoszą nowe doświadczenia i spostrzeżenia, dlatego ważne, by poradnik był dokumentem „żywym”, cały czas „w budowie” – rozwijanym i ulepszanym pod wpływem nowych doświadczeń. Z tego właśnie powodu jest zawsze otwarty na uzupełnienia i modyfikacje – jego tekst jest dostępny na stronie Ewka – wiki o ewaluacji, za pośrednictwem której wszyscy możemy go w każdej chwili edytować, poprawiać i uzupełniać
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
10 lat PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
New Trends in Project Management 2014
RECARO sponsorem PMI Oddział Lubuskie – wywiad z Uwe Kothe, RECARO
Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0 – Jerzy Stawicki, Daniel Skowroński
Scrumban – różnice w stosunku do Scrum i Kanban – Tomasz Sienkiewicz
8th International PMI Poland Chapter Congress
AGENDA KONGRESU
Kongres – prezentacja prelegentów
Coaching Kierowników Projektów – Tomasz Nędzi
Standard Zarzadzania Programem – dr Marcin Żmigrodzki
„Każdy dzień jest podróżą przez historię” – Krzysztof Anatol Zając
10 lat PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
New Trends in Project Management 2014
RECARO sponsorem PMI Oddział Lubuskie – wywiad z Uwe Kothe, RECARO
Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0 – Jerzy Stawicki, Daniel Skowroński
Scrumban – różnice w stosunku do Scrum i Kanban – Tomasz Sienkiewicz
8th International PMI Poland Chapter Congress
AGENDA KONGRESU
Kongres – prezentacja prelegentów
Coaching Kierowników Projektów – Tomasz Nędzi
Standard Zarzadzania Programem – dr Marcin Żmigrodzki
„Każdy dzień jest podróżą przez historię” – Krzysztof Anatol Zając
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA WIEDZY
Dojrzałość w zarządzaniu projektami – jak podejść do tematu? – Maciej Bodych
Sponsorzy – niedoceniana rola – Grzegorz Szałajko
Czy teoria może być praktyczna? – Marta Bobińska
Jak zostać najszybciej rozwijającym się PMO?
Czynniki ludzkie w zarządzaniu zespołami Agile – Mirosław Dąbrowski
Czy certyfikat wystarczy...? – Marta Pogorzelska-Nędzi
STREFA WYWIADU
Megaprojects should focus on sustainability – wywiad z Virginią Greiman
True Agile is who you are – wywiad z Arie van Bennekumem
STREFA PMI PC
Merytorycznie i z rozmachem. Podsumowanie 9. Kongresu PMI PC – Szymon Pawłowski
PMI i Enactus razem dla lokalnych społeczności – Agnieszka Krogulec, Marcin Kosidłowski
Zarządzaj projektami jak Angel Medinilla! – Natalia Wiśniewska
Rok 2014 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Lubuski i Oddział Gdański
STREFA RECENZJI
Analiza biznesowa po amerykańsku – Mirosław Dąbrowski
Praktycznie i ciekawie o MS Project i MS Project Server – Szymon Pawłowski
Jak wdrożyć program mentoringowy? – Katarzyna Żurowska
Projekty badawczo-rozwojowe – czym są i jak nimi zarządzać - Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Tu i teraz – Jerzy Stawicki
Niniejszy poradnik jest owocem współpracy środowiska organizacji realizujących programy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Obecna wersja powstała w toku trwającego trzy miesiące procesu obejmującego seminarium, spotkania robocze i konsultacje za pośrednictwem strony internetowej.
Poradnik jest praktycznym kompendium wiedzy o ewaluacji stworzonym na podstawie doświadczeń środowiska PAFW oraz przeglądu literatury przedmiotu. Ma również opisywać standard dobrej ewaluacji – zbiór zasad postępowania, które warto utrwalać i upowszechniać. Chcemy, by poradnik był użyteczny i realnie przyczynił się do rozwoju kultury ewaluacji w organizacjach realizujących Programy PAFW.
Kolejne procesy ewaluacji przynoszą nowe doświadczenia i spostrzeżenia, dlatego ważne, by poradnik był dokumentem „żywym”, cały czas „w budowie” – rozwijanym i ulepszanym pod wpływem nowych doświadczeń. Z tego właśnie powodu jest zawsze otwarty na uzupełnienia i modyfikacje – jego tekst jest dostępny na stronie Ewka – wiki o ewaluacji, za pośrednictwem której wszyscy możemy go w każdej chwili edytować, poprawiać i uzupełniać
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
10 lat PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
New Trends in Project Management 2014
RECARO sponsorem PMI Oddział Lubuskie – wywiad z Uwe Kothe, RECARO
Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0 – Jerzy Stawicki, Daniel Skowroński
Scrumban – różnice w stosunku do Scrum i Kanban – Tomasz Sienkiewicz
8th International PMI Poland Chapter Congress
AGENDA KONGRESU
Kongres – prezentacja prelegentów
Coaching Kierowników Projektów – Tomasz Nędzi
Standard Zarzadzania Programem – dr Marcin Żmigrodzki
„Każdy dzień jest podróżą przez historię” – Krzysztof Anatol Zając
10 lat PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
New Trends in Project Management 2014
RECARO sponsorem PMI Oddział Lubuskie – wywiad z Uwe Kothe, RECARO
Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0 – Jerzy Stawicki, Daniel Skowroński
Scrumban – różnice w stosunku do Scrum i Kanban – Tomasz Sienkiewicz
8th International PMI Poland Chapter Congress
AGENDA KONGRESU
Kongres – prezentacja prelegentów
Coaching Kierowników Projektów – Tomasz Nędzi
Standard Zarzadzania Programem – dr Marcin Żmigrodzki
„Każdy dzień jest podróżą przez historię” – Krzysztof Anatol Zając
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Artur Smolik
Referat wygłoszony na Konferencji Naukowej, pt. Rozwój Koncepcji i Metod Zarządzania, zorganizowanej przez Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie w dniach 17-18.06.2011 r.
Tytuł referatu i artykułu:
Możliwość wykorzystania zasad prakseologicznych w zarządzaniu projektami zmian
Prezentacja jest skrótem artykułu wydrukowanego w książce pod redakcją naukową: Janusza Czekaja i Marka Lisińskiego, pt. Rozwój koncepcji i metod zarządzania, UE Kraków, Fundacja UE w Krakowie, Kraków 2011
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Zarządzanie korzyściami programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Benchmarking w zarządzaniu projektami – czas zacząć mierzyć! – Maciej Bodych, Paulina Denis
Wykorzystanie mediów społecznościowych w zarządzaniu projektami IT – Paulina Paluszkiewicz
Strażnicy standardów i procedur – Marek Gmerski
Symulacje biznesowe: W poszukiwaniu istoty PRINCE2 – Rafał Czarny, Marcin Jackowski
DevOps is going to fail… unless! – Jan Schilt
Agile daje lepsze rezultaty, bo motywuje ludzi do działania – Urszula Wawrzeniuk
Zwinny czy winny? – Magdalena Baran
Transfer wiedzy w Biurze Projektów – Karolina Jarocka
4 sekundy do chwały – Konrad Malec
Szkolenia – koszt czy inwestycja? Motywacja czy problem? – Maciej Mordaka
Invest wisely – Monika Chutnik
Czasy się zmieniają… podejście do rekrutacji też – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Identify Benefits to Drive Business Results – rozmowa z Beth Partleton
Strefa PMI PC
PMI PC to przede wszystkim ludzie – Agnieszka Krogulec
Struktura Agile’owa – rzekł Mieszko do Dobrawy – Michał Serwa
Wiedza, inspiracje i networking – Anna Sorek
I’m ethical – Are You? – Michael O’Brochta
Kodeks Etyki PMI już po polsku! – Maciej Koszykowski
Strefa Wydarzeń
AgileByExample 2016 – Ada Grzenkowicz
Siła międzynarodowych zespołów – Monika Chutnik
Strefa Studenta
Między uczelnią a biznesem – Bartłomiej Zieliński
Strefa Recenzji
Coaching w praktyce – Daria Ostrowska
Rysować może każdy! – Edyta Samborska
Efektywna u szybsza współpraca – wirtualnie – Paulina Szczepaniak
Moment, w którym zabawa w życie zacznie się na dobre - Ewa Serwa
Strefa Felietonu
Ćwiczenie z dialektyki – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Zarządzanie projektami i programami stanowione prawem! – Paulina Denis
Nowy początek – Magdalena Baran
Zaangażowanie interesariuszy programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Coaching with Feedback – Helping Your Team Members to Grow – Agnieszka Maria Gasperini
Rzeczywistość wprowadzania zarządzania ryzykiem – przypadek Anny – Adam Chmielewski
Rozwój dla zmiany czy zmiana dla rozwoju? – Małgorzata Stefańska, Rafał Czarny
W pogoni za słońcem – Konrad Malec
Atos gwarancją rozwoju w obszarze zarządzania projektami – Piotr Sobolewski, Aleksandra Zielonka-Wiśniewska
Strefa Praktyki
Project Managera skrzynka z narzędziami, część I. – Ada Grzenkowicz
Nieznajomość organizacji szkodzi – Łukasz Machciński
Czy Microsoft Project to tylko harmonogram? – Elżbieta Gęborek
Szczerość i otwartość – kluczowe elementy zaangażowania Klienta – Wojciech Znaniecki, Krzysztof Derech
Strefa Wywiadu
Leading Projects in Turbulent Times – Rozmowa z Ricardo Vargasem
Geek Girls Carrots – entuzjastki nowych technologii – Rozmowa z Kamilą Sidor
Jak ruszyć z miejsca? – Rozmowa z Katarzyną Żbikowską
Strefa PMI PC
PMP po polsku? Tak, warto! – Joanna Adamska i Dariusz Ciechan
Eksperymentowanie i zarządzanie idą w parze! – Elwira Solarska-Patyk
Konkurs Wolontariusz Roku PMI PC –
Dyrekcje Oddziałów Regionalnych PMI PC – Kadencja 2016-2018
Strefa Wydarzeń
Wiosna – sezon na konferencje – Ada Grzenkowicz
Silicon Valley przeniesiona do Wrocławia – Paweł Panowicz
Strefa Studenta
Siła strategii komunikacyjnej – Patrycja Witkowska
Strefa Recenzji
Mniej znaczy lepiej – Magdalena Baran
Dlaczego decydujemy tak, a nie inaczej? – Paulina Szczepaniak
Czego Project Manager może nauczyć się od People Helpera? – Ewa Serwa
PMO – jak ogarnąć chaos projektowy? – Edyta Samborska
Controlling Personalny jest częścią całego systemu zarządzania firmą. Jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników. Obejmuje planowanie, kontrolę i dostosowanie krótko- i średnioterminowych wskaźników w obszarze personalnym.
Artur Smolik
Referat wygłoszony na Konferencji Naukowej, pt. Rozwój Koncepcji i Metod Zarządzania, zorganizowanej przez Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie w dniach 17-18.06.2011 r.
Tytuł referatu i artykułu:
Możliwość wykorzystania zasad prakseologicznych w zarządzaniu projektami zmian
Prezentacja jest skrótem artykułu wydrukowanego w książce pod redakcją naukową: Janusza Czekaja i Marka Lisińskiego, pt. Rozwój koncepcji i metod zarządzania, UE Kraków, Fundacja UE w Krakowie, Kraków 2011
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Zarządzanie korzyściami programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Benchmarking w zarządzaniu projektami – czas zacząć mierzyć! – Maciej Bodych, Paulina Denis
Wykorzystanie mediów społecznościowych w zarządzaniu projektami IT – Paulina Paluszkiewicz
Strażnicy standardów i procedur – Marek Gmerski
Symulacje biznesowe: W poszukiwaniu istoty PRINCE2 – Rafał Czarny, Marcin Jackowski
DevOps is going to fail… unless! – Jan Schilt
Agile daje lepsze rezultaty, bo motywuje ludzi do działania – Urszula Wawrzeniuk
Zwinny czy winny? – Magdalena Baran
Transfer wiedzy w Biurze Projektów – Karolina Jarocka
4 sekundy do chwały – Konrad Malec
Szkolenia – koszt czy inwestycja? Motywacja czy problem? – Maciej Mordaka
Invest wisely – Monika Chutnik
Czasy się zmieniają… podejście do rekrutacji też – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Identify Benefits to Drive Business Results – rozmowa z Beth Partleton
Strefa PMI PC
PMI PC to przede wszystkim ludzie – Agnieszka Krogulec
Struktura Agile’owa – rzekł Mieszko do Dobrawy – Michał Serwa
Wiedza, inspiracje i networking – Anna Sorek
I’m ethical – Are You? – Michael O’Brochta
Kodeks Etyki PMI już po polsku! – Maciej Koszykowski
Strefa Wydarzeń
AgileByExample 2016 – Ada Grzenkowicz
Siła międzynarodowych zespołów – Monika Chutnik
Strefa Studenta
Między uczelnią a biznesem – Bartłomiej Zieliński
Strefa Recenzji
Coaching w praktyce – Daria Ostrowska
Rysować może każdy! – Edyta Samborska
Efektywna u szybsza współpraca – wirtualnie – Paulina Szczepaniak
Moment, w którym zabawa w życie zacznie się na dobre - Ewa Serwa
Strefa Felietonu
Ćwiczenie z dialektyki – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Zarządzanie projektami i programami stanowione prawem! – Paulina Denis
Nowy początek – Magdalena Baran
Zaangażowanie interesariuszy programu – meandry standardu – Marcin Schubert
Coaching with Feedback – Helping Your Team Members to Grow – Agnieszka Maria Gasperini
Rzeczywistość wprowadzania zarządzania ryzykiem – przypadek Anny – Adam Chmielewski
Rozwój dla zmiany czy zmiana dla rozwoju? – Małgorzata Stefańska, Rafał Czarny
W pogoni za słońcem – Konrad Malec
Atos gwarancją rozwoju w obszarze zarządzania projektami – Piotr Sobolewski, Aleksandra Zielonka-Wiśniewska
Strefa Praktyki
Project Managera skrzynka z narzędziami, część I. – Ada Grzenkowicz
Nieznajomość organizacji szkodzi – Łukasz Machciński
Czy Microsoft Project to tylko harmonogram? – Elżbieta Gęborek
Szczerość i otwartość – kluczowe elementy zaangażowania Klienta – Wojciech Znaniecki, Krzysztof Derech
Strefa Wywiadu
Leading Projects in Turbulent Times – Rozmowa z Ricardo Vargasem
Geek Girls Carrots – entuzjastki nowych technologii – Rozmowa z Kamilą Sidor
Jak ruszyć z miejsca? – Rozmowa z Katarzyną Żbikowską
Strefa PMI PC
PMP po polsku? Tak, warto! – Joanna Adamska i Dariusz Ciechan
Eksperymentowanie i zarządzanie idą w parze! – Elwira Solarska-Patyk
Konkurs Wolontariusz Roku PMI PC –
Dyrekcje Oddziałów Regionalnych PMI PC – Kadencja 2016-2018
Strefa Wydarzeń
Wiosna – sezon na konferencje – Ada Grzenkowicz
Silicon Valley przeniesiona do Wrocławia – Paweł Panowicz
Strefa Studenta
Siła strategii komunikacyjnej – Patrycja Witkowska
Strefa Recenzji
Mniej znaczy lepiej – Magdalena Baran
Dlaczego decydujemy tak, a nie inaczej? – Paulina Szczepaniak
Czego Project Manager może nauczyć się od People Helpera? – Ewa Serwa
PMO – jak ogarnąć chaos projektowy? – Edyta Samborska
Strefa Kongresu
Drive for Connection! People. Business. Technology – 12. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Strefa Wiedzy
Uzasadnienie biznesowe w projektach i programach – czy naprawdę jest potrzebne? – Maciej Bodych
Czy masz w sobie chemię niezbędną do współpracy zespołowej? – Tomasz Borucki
O zarządzaniu zmianą w organizacji czyli subiektywne studium przyczyn niepowodzeń projektów zmian organizacyjnych – Paweł Dąbrowski
Facylitacja jako narzędzie pracy Project Managera – Urszula Wawrzeniuk
A Project Manager’s Toolbox: Problem Solving – Joseph Chitanta
The impacts of businesses transformation needs on project management – Fabiano Lima
Dlaczego Twoje projekty są jak brontozaur? – Łukasz Paluszkiewicz
Jak uczą symulacje biznesowe? – Maciej Walenta
Daleki skok małego Tygrysa – Konrad Malec
Strefa Praktyki
Wdrożenie Scrum na przykładzie Wolters Kluwer. Studium przypadku – Piotr Zejer
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. IV. Po co komu motywacja? – Ada Grzenkowicz
Integracja w IT poprzez tranzycję – mission impossible? – Łukasz Machciński
Counter Intuitive Efficiency Optimization – Konrad Świstelnicki
Strefa Wywiadu
Strefa Wywiadu
Chicken can be a good leader! – An interview with Kimberly Wiefling
Turkus nowym trendem w biznesie – Wywiad z prof. Andrzejem Blikle
Scared of superintelligent AI? You should be! – An interview with Samur Isma
Strefa PMI PC
Z sensem i twórczo! Psychologia w Biznesie i Zarzadzaniu Projektami po raz drugi we Wrocławiu! – Wywiad z Ewą Serwą
Strefa Studenta
Enactusa igła z nitką – Majka Gryczyńska
Strefa Wiedzy
Risk Management – for beginners and not only – Piotr Sobolewski
Bazgroły o bazgrołach, czyli co to jest facylitacja i do czego służy – Paweł Dąbrowski
Im dalej w las, tym więcej drzew – Joanna Pauly
Przewodzenie zmianom w organizacji Przywódca, czyli kto? – Joanna Dąbrowska
Alien vs Predator? User Experience vs Design Thinking – what else? – Aneta Wereszczak, Ewa Serwa
Strefa Praktyki
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. V Retrospekcja projektu on-line – Ada Grzenkowicz
Kolory komunikacji w środowisku projektowym – Anna Gambal
ScrumBan – to co najlepsze ze Scrum i Kanban – Edyta Samborska
Jak uczyć zarządzania projektami w oparciu o cykl Kolba? – Łukasz Krupa
Strefa Wywiadu
Mayday, mayday – awaria w projekcie i co dalej? – Wywiad z Gabrielem Sznajderem
Testowanie oprogramowania od kuchni – Wywiad z Martą Firlej
Strefa PMI PC
Drive for connection. Fotorelacja z 12. Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter
Wolontariusz roku PMI PC
We Wrocławiu wiedzą, jak uczyć poprzez zabawę Za nami I edycja ROBO KIDS ZONE
Promujemy ciągły rozwój Podsumowanie PM Manii – IV Konferencji Zarządzania Projektami na Śląsku – Artur Guła
Czy umiejętność przemawiania publicznego może wpłynąć na jakość życia project managera? – Anna Małyszek
Strefa Wydarzeń
Zarządzanie projektami oczami praktyków II Studencka Konferencja Zarządzania Projektami we Wrocławiu – Kinga Zwolińska
Strefa Studenta
Zarządzanie projektami oczami praktyków II Studencka Konferencja Zarządzania Projektami we Wrocławiu – Kinga Zwolińska
Strefa Recenzji
Jak dostać awans w kilku krokach – Łukasz Paluszkiewicz
W poszukiwaniu sensu! – Aneta Wereszczak
Ryzyko pod lupą – Paulina Szczepaniak
Pracuj mądrzej, nie ciężej – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Postanowienie noworoczne – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka – Paweł Panowicz
Empatia – słabość czy siła Project Managera? – Barbara Mróz
Narzędzia badania kompetencji – Paweł Dąbrowski
Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills? – Agata Stańda
Chcieć znaczy móc – zarządzanie projektami non-profit. Czy każdy projekt musi być komercyjny? – Leszek Łukaszewski
Strefa Praktyki
Odkrywanie kolorów osobowości. Jak poznać typ osobowości członków zespołu i skutecznie dopasować do niego komunikację? – Paulina Drożdż
A ty co masz w swojej skrzynce? Niezbędnik Project Managera. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XII – Ada Grzenkowicz
PM to Agile Coach. A transition possible in right time and right place – Tomasz Szymborski
Tworzenie wartości, czyli co ma wspólnego praca Dyrygenta z Product Ownerem – Monika Zofia Potiopa
Kodeks rycerski, zaklęcia i eliksiry, czyli interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów w projekcie – Kamila Słowik
Jak czytać ze szklanej kuli? 5 komponentów sukcesu projektów Data Science – Michał Wieteska
Strefa Wywiadu
Behind the scene of Management 3.0 – interview with Jurgen Appelo
Drive Change, not People – interview with April K. Mills
Należy iść własną drogą – wywiad z Dominiką Bettman
Kobieta i mężczyzna w biznesie. Czy wciąż wierzymy w stereotypy? – wywiad z Dagmarą Kołodziejczyk
Strefa PMI PC
XIV Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – fotorelacja
Networking, inspiracje, innowacja. PM Mania 2019, VI edycja konferencji zarządzania projektami w Katowicach – Mateusz Szumełda
Strefa Studenta
Ekstremalna alternatywa dla Scruma – Julita Ołtusek
Strefa Recenzji
Czy wiesz kim jest Twój Klient? – Dominika Kantorowicz
Pozwól działać i oczekuj rezultatów – Malwina Szopa
Bądź Product Ownerem, którego potrzebuje Twoja organizacja! – Monika Potiopa
Remote albo… giń – Marcin Liskowski
Strefa Felietonu
Agile daje ci „dlaczego” – Kinga Matysiak
JA jest tylko słowem – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka Strefy PMI
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Z pasją i zaangażowaniem – Project Management dla każdego – wywiad z Małgorzatą Kusyk
9th International PMI Poland Chapter Congress. Mission Impossible
9th International PMI PC Congress – Program
Megaprojekty – megaważne – uczące – ciekawe – Marcin Guzik
PMO – ciągły rozwój organizacji – wywiad z Karoliną Mitraszewską
PMOs should speak the language of business – wywiad z J. Kentem Crawfordem
Etyka i doświadczenie, czyli fixed price vs time&material – Andrzej Farulewski
Practice Guides – nowa porcja praktycznej wiedzy od PMI – Szymon Pawłowski
„It is all about shaping behavior” – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
SPIS TREŚCI:
Strefa Wiedzy
Lessons Learned – skuteczny proces usprawniania organizacji – Paulina Denis
Lessons Learned odczarowane – Ada Grzenkowicz
Revolution at work – Jan Hogendoorn, Frank Fondse
Proinnowacyjna kultura organizacyjna – Beata Bocian, Ewa Serwa
Co jest dzisiaj głównym zadaniem kierownika projektu? – Dariusz Ciechan
Siła bierze się z różnic, a nie podobieństw – Katarzyna Żurowska
Organizacje pozarządowe – kuźnia kierowników projektu – Łukasz Machciński
Romantyzm budów, czyli rzecz o PKN Orlen – Wojciech Danowski
Strefa Wywiadu
Can Project Manager be effective Change Manager? – Rozmowa z Harleyem Lovegrove
O realizacji strategii biznesowej poprzez zarzadzanie projektami – Rozmowa z Urbanem Aderklintem
O umiejętności zarządzania stresem – Rozmowa z Adamem Jeske
Innovate yourself or die! – Rozmowa z Pawłem Łopatką
Strefa PMI PC
Fotorelacja z 10. Międzynarodowego Kongresu PMI PC – opr. Paulina Szczepaniak
Kongres oczami kierownika projektu – czy warto? – Jakub Gromek
Kolejna edycja konkursu Wolontariusz Roku za nami! – Jolanta Piłatowska
Każdy projekt ma swoją piankę – opr. Ewa Serwa
NTPM już po raz piąty! – Katarzyna Schaefer, Monika Chabowska
Projekty okiem praktyka – Ewa Serwa
Strefa Wydarzeń
Płynąc w stronę zwinności – Radek Lont
Pierwsze w Polsce publiczne seminarium TRIZ już za nami – Piotr Karendał
Piraci kontra nindże w boju na słowa – Ewa Serwa
Strefa Studenta
Jak zbudować zespół projektowy w organizacji studenckiej? – Dominika Pietrzyk
Studencie, do zarządzania projektami MARSZ! – Agata Skórzyńska
Strefa Recenzji
Podążaj za serem – Ewa Serwa
Szacowanie i planowanie w zwinnym ujęciu – Mirek Dąbrowski
Centrum dowodzenia kreatywnością – Paulina Szczepaniak
Lekkim piórem o projektach (IT) – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Jesień lidera – Jerzy Stawicki
Strefa PMI - Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
Spis treści:
Strefa Wiedzy
Projekt nad przepaścią – Karolina Jarocka
Facylitacja – narzędzie podnoszące efektywność pracy zespołu – Beata Bocian
Zmiana zarządzona – czyli dlaczego to się może nie udać – Kinga Matysiak
Change Manager o przetrwaniu – Rafał Czarny
Samowolka – Marek Gmerski
TRIZ, czyli stojąc na ramionach olbrzymów – Michał Hałas
Projekty w strategii – Mateusz Czarnecki
MBA dla Kierowników Projektów – Urszula Żelazko
Zarządzanie programem – meandry standardu – Marcin Schubert
Jak myślenie wizualne zwiększa szansę na sukces prowadzonego projektu? – Piotr Poznański
Między zaufaniem a kontrolą. Pułapka micromanagentu – Ewa Serwa
Integracja działań UX w procesie projektowym – Aleksandra Masłowska
Strefa Wywiadu
Zarządzanie projektami w międzynarodowej firmie IT – rozmowa z Mirosławem Mąką
Agile or not – it is still a project! – rozmowa z Darrylem Bookerem
Ventures in pursuit of startup happiness – rozmowa z Tore Rasmussenem
Strefa PMI PC
Nowe trendy w każdym calu podczas New Trends in Project Management w Gdyni! – Katarzyna Schaefer, Monika Chabowska
Jak połączyć przyjemne z pożytecznym czyli PMPIADA 2016 – Paulina Łukasik
Efan24 – przepis na najlepszy zwinny projekt – Justyna Białowąs
Nowy oddział PMI PC w Lublinie! – Marcin Kaczyński
Ile produktu w projekcie wolontariackim? – Jan Potoczek
PMI Leadership Institute Meeting EMEA 2016 – Paulina Szczepaniak
Strefa Wydarzeń
Inspiracje dla portfela – Relacja z konferencji Portfolio Experience 2016 – Anna Bilny
Strefa Studenta
Fotorelacja z V edycji konferencji Project Management Session – opr. Agata Skórzyńska
PMDays – studencka konferencja na profesjonalnym poziomie – Paulina Pyc, Michał Korchow
Strefa Recenzji
I Ty możesz zostać świetnym trenerem! – Ada Grzenkowicz
Prowadzenie projektu jak smażenie naleśników. Pierwszy się nigdy nie udaje! – Ewa Serwa
Pokaż swój projekt – Paulina Szczepaniak
Twój nowy biznes – jak osiągnąć sukces dzięki innowacji oraz Lean Startup? – Mirosław Dąbrowski
Strefa Felietonu
Jesień lidera – Jerzy Stawicki
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
5-ta edycja PMBOK® Guide – rewolucja, ewolucja, czy… ? – Jerzy Stawicki
Coaching i mentoring zespołu – Tomasz Nędzi
Projekt Roku 2010. SAP HR w Grupie Animex – Mirosława Huk
Projekt Roku 2011. Czy 120 równa się 40? – Wojciech Danowski
Konkurs Projekt Roku 2012
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Podsumowanie roku 2013. Zmiany w Zarządzie PMI Poland Chapter – Witold Hendrysiak
Czy nowy certyfikat z obszaru PPM zdobędzie popularność? – Adrian Świerczyński
Wiedza, projekty i PMO. Czy warto dzielić się wiedzą? – Szymon Pawłowski
Nowe kompetencje menedżera. Dlaczego warto aby menedżer posiadał kompetencje Coacha i Mentora? – Wioletta Małota
Portfolio Experience. Podsumowanie konferencji – Maciej Bodych
Project Management Kids Camp 2014 – Monika Podkowińska
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
SPIS TREŚCI:
Strefa Wiedzy
W kierunku organizacyjnej zwinności: Agile Change Management – Rafał Czarny, Marcin Trendel
Kilka słów o zarządzaniu zakresem, czyli jak oswoić bestię – Paweł Dąbrowski
Nadzór programu, cykl życia programu oraz procesy wspierające – meandry standardu – Marcin Schubert
Projekt i proces – konflikt w metodzie czy zwycięska synergia? – Szymon Urbanowicz
Transition Manager – zawód przyszłości – Ada Grzenkowicz
ScrumBut, czyli jak zwinnie zniszczyć Twój projekt – Radosław Wojciechowski
Stay in touch! – Ewa Serwa
Design thinking – krok w przeszłość… – Przemysław Hałub
How ITIL and PRINCE2 gears work? – Haźir Karbassi
Strefa Praktyki
Przygoda z Godzillą – jak JIRA usprawni Twoją pracę – Ewa Serwa
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. II – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Re.vers.ify Organizations with Scrum – wywiad z Guntherem Verheyenem
Jakoś czy jakość? Wybór należy do nas… – wywiad z dr Wojciechem Joskiem
Strefa PMI PC
O nowych trendach w Trójmieście po raz szósty – Ada Grzenkowicz
MEGA Projects 2017 – o podejściu do megaprojektów – Kamil Rogodziński, Radosław Kowal
PMPIADA 2017 – jeszcze ciekawiej o projektach – Michalina Sowul
Międzynarodowe trendy w zwinnym zarządzaniu projektami w Bydgoszczy! – Agnieszka Misterska, Krzysztof Antczak
Czas kobiet – Ewa Serwa, Edyta Samborska
Dyrekcje Oddziałów Regionalnych PMI PC – Kadencja 2016-2018, część II
Strefa Wydarzeń
Portfolio Experience po raz czwarty! – Opracowanie: Szymon Pawłowski
Get ready for a change – it’s happening now! – Karolina Mackiewicz
Strefa Studenta
Student też potrafi! Project Management Session 2017 – Agata Skórzyńska
Strefa Recenzji
Co zachęca, co zniechęca – Aleksander Adamski
Przestań zaczynać, zacznij kończyć! – Ewa Serwa
Masz moc, żeby zacząć od nowa! – Edyta Samborska
Naukowy porządek w gąszczu metodyk – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Moda i zarządzanie – Jerzy Stawicki
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
STREFA KONGRESU
9. Miedzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – powitanie – Małgorzata Kusyk
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Megaprojekty – co jest w nich megaważne – Marcin Guzik, Tomasz Andreasik
„Beyond Agile” – Małgorzata Kusyk PMP, Jakub Nadolny
STREFA WIEDZY
Efektywne zarządzanie dużymi projektami oparte o podejście Lean – Aleksander Buczacki, Bohdan W. Oppenheim
Standard zarządzania portfelem projektów – Maciej Bodych, MBA, PMP, PfMP, ACP
Gdy projekt zabiera pracownika – dylematy organizacji macierzowej - Szymon Pawłowski, PMP
PMP® + PRINCE2® Practitioner = super skills® – Tomasz Nędzi
STREFA PMI PC
PMI Poland Chapter zdobywa nagrodę za współpracę i rozwój – Witold Hendrysiak
Project Management Kids Camp 2014 – zabawa, rozwój i produkcja filmowa
Rok 2013 i plany na przyszłość w oddziałach PMI PC: Oddział Warszawski, Łódzki, Kujawsko-Pomorski, Śląski, Poznański, Wrocławski
STREFA RECENZJI
Kompendium wiedzy o podejściu projektowym w zarządzaniu – Katarzyna Żurowska
STREFA FELIETONU
Stoicyzm projektowy – Jerzy Stawicki
Strefa Kongresu
Today Shapes Tomorrow – 15 International PMI Poland Chapter Congress
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Sustainability: Project Manager’s Contribution to Protecting the Planet – Artur Kasza
Wartość dodana z kierownika projektu – Maciej Bodych
Rezyliencja, antykruchość i zwinność, czyli jak radzić sobie w kryzysie? – Małgorzata Kusyk
Struktury Wyzwalające – sposób na wartościowe spotkania – Ewa Koprowska
8 powodów, dla których Twoja organizacja powinna zatrudnić Learning Partnera – Katarzyna Mikołajczyk
Technical Project Manager czyli pomiędzy Project Managerem a programistą – Tomasz Springer
Deadbeat or a Rebel? Welcome to the Team! – Jarosław Ściślak
Zdalne zarządzanie projektami – jakie rozwiązanie wybrać – Grzegorz Laskowski
Reguły gry – Leszek Łukaszewski
Strefa Praktyki
How to deal with work when you have a boring project to deliver? – Aleksandra Gepert
Wnioski z doświadczeń – studium przypadku – Maciej Bodych
Do biegu, gotowi? Start! Definition of Ready jako wsparcie w wyścigu o sukces – Monika Potiopa
Kłótnie i konflikty zespołu drogą do jego sukcesu Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XV – Ada Grzenkowicz
Project Manager’s Kaleidoscope – Anna Gambal
PMO – więzień Azkabanu czy żołnierz na poligonie – Justyna Kosmalska
Strefa Wywiadu
Projects – the greatest disruption of the 21st century! – Interview with Antonio Nieto-Rodriguez
Scrum is wonderful, it is just not enough – Interview with Mark Lines
Data Science z bliska – Wywiad z Marią Parysz
Strefa PMI PC
#Łączy nas PMI:Poznań
#Łączy nas PMI:Gdańsk
Strefa Wydarzeń
Dziesiąta, a jakby pierwsza! Agile By Example 2020 – Dominika Kantorowicz
Management 3.0, kultura organizacyjna i zwinność. Konferencja Agile Corporate – Dominika Kantorowicz
Jak dobrze rozpocząć współpracę w projektach międzynarodowych? – Malwina Szopa
Strefa Studenta
The Future of Construction Projects – Nikita Shtemenko
Strefa Recenzji
Kompendium praktycznych wskazówek, czyli Agile Hints – Monika Potiopa
Jak zmienić organizację w Magiczne Królestwo, w którym wytwarzanie się udaje? – Magdalena Hajost
Mity o pracy – dekonstrukcja i alternatywy – Szymon Pawłowski
Kompleksowy przewodnik o zarządzaniu w chaosie – Malwina Szopa
Strefa Felietonu
W dwóch słowach? Jest dobrze. W trzech? Nie jest dobrze. – Kinga Matysiak
Post Agile? A może raczej pre-Agile? – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Wykreślanka i konkurs „Strefy PMI”
Strefa Wiedzy
Change Management w zarządzaniu projektami – Krzysztof Ogonowski
Od diagnozy do rozwiązania – Tomasz Janka, dr Maria Szymborska
Dlaczego sektor przemysłowy nie przyjmie Agile? – Maciej Bodych
What if the automation knocks one day on the PM’s door? Opportunity or rather threat? – Przemysław Książek
DevOps – moda czy konieczność? – Cezary Krzemiński
Top 5 trends in Project Management. How does it work in IT world? – Mariusz Bieniek
Przykazania nowoczesnego mówcy – Agnieszka Gasperini
Proces operacyjny, czyli jak to robi US Army – Rafał Kulpiński
Jak powstają projekty – Marek Jóźwik
Strefa Praktyki
Metryki w zarządzaniu portfelem projektów? – Michał Wieteska
Gry karciane w służbie zwinnym zespołom – Ada Grzenkowicz
Wejście smoka, czyli nowy Scrum Master w organizacji – Monika Zofia Potiopa
Traps of estimation in project world – Anna Gambal
Strefa Wywiadu
4th Industrial Revolution: automation, robots, AI. No need to panic! – Interview with Mike Palladino
Czy kultura projektowa jest ważna dla liderów z poziomu C-level? – Wywiad z Sebastianem Drzewieckim
Strefa PMI PC
Inspiracja, poruszenie i praktyka. Podsumowanie 8. edycji New Trends in Project Management – Ada Grzenkowicz
Nowy oddział PMI PC w Białymstoku!
How agile are companies around Europe in 2019? – Katarzyna Biernatowska
Nowa edycja Konkursu Projekt Roku PMI Poland Chapter rozpoczęta! – Robert Palka
Strefa Wydarzeń
Portfolio Experience 2019 – fotorelacja
Strefa Studenta
Przepis na sukces, czyli konferencja PM Nights – Paulina Major
Howdy y’all, czyli polscy studenci na konkursie startupów w Teksasie – Karolina Szweda
Kanban Games, czyli nauka poprzez grę – Karol Bocian, Iwona Rojek, Jakub Maliszewski
Strefa Recenzji
Powieść, jakiej jeszcze nie było! – Monika Zofia Potiopa
Inspiracje w duchu Lean – Ewa Serwa
Czas pod kontrolą – Ada Grzenkowicz
PMO – to (nadal) nie takie proste – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Po co nam metodyka? – Kinga Matysiak
Myślenie… miało kolosalną przyszłość – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka Strefy PMI
Raport PM Experts - Kompetencje miekkie w zarzadzaniu projektamiPM Experts
Raport zawiera podsumowanie wyników badania dotyczącego znaczenia kompetencji miękkich w zarządzaniu projektami. Zostało ono przeprowadzone w listopadzie i grudniu 201 przez PM Experts. Zapraszamy do lektury!
Project Management Quarterly issued by PMI Poland Chapter.
Kwartalnik o zarządzaniu projektami, wydawany przez PMI Poland Chapter.
W numerze:
Agile czy nie Agile – oto jest pytanie – Krzysztof Małus
Transformacja agile w firmie – Mariusz Chrapko
Efektywny czy zajęty? – Paweł Brodziński
Facylitacja w projektach – Tomasz Nędzi
Trzecia Edycja wydarzenia. New Trends in Project Management
How to Create a World-Class PMO? – wywiad z Jane Holden i Rose Ann Radosevic
Co nas kręci, co nas... motywuje? – Katarzyna Janas
Kanban: stop starting, start finishing – dr Jerzy Stawicki
Wolontariusz roku – Wywiad z Aleksandrą Skowron
Strefa Wiedzy
50 shades of gray between agile and waterfall – Henny Portman
Tablica Hoshin Kanri – kierunek wdrażanej strategii – Wojciech Josek
Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. I – Jerzy Stawicki
Rewolucja w egzaminie PMP! – Maciej Bodych
Postaw na produkt! Dlaczego podejście produktowe zdobywa coraz większą popularność w IT? – Lech Wypychowski
What? So what? Now what? Czy symulacje biznesowe są odrealnione? – Marek Janigacz
Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? – Krzysztof Ogonowski
Strengths-based project teams in transformations times – Agnieszka Gasperini
Project Manager vs. prokrastynacja – Alex Svidersky
Strefa Praktyki
Antywzorce Agile – Monika Zofia Potiopa
Can ITSM, Waterfall and Agile practices coexist in the same organization? – Dragos Malihin
Feedback ujarzmiony. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. X – Ada Grzenkowicz
PMO uszyte na miarę – Ewa Palarczyk, Bartosz Gałka
Weather forecast in Scrum environment – Anna Gambal
Strefa Wywiadu
Strefa Wywiadu
We know the “how”, we know the “what”, but we forget to ask “why” – Interview with Michel Thiry
Wystarczy zmienić nastawienie! – Wywiad z Tomaszem Janką
Strefa PMI PC
Tłumaczenie w zgodzie z misją – Wywiad z Dariuszem Ciechanem
How agile are companies around Europe in 2019? Research summary – Katarzyna Biernatowska
Strefa Studenta
Turkus z perspektywy studenta – Maciej Pietrzykowski
Jest ryzyko, jest zabawa – Agnieszka Fus
Strefa Recenzji
Strefa Recenzji
Odrodzony z popiołów – Monika Zofia Potiopa
Wizualizacja myśli – Mateusz Kwiatek
Czas jest także żywiołem – Rafał Kot
Zmiana środowiska pracy w organizacji? – Kamila Czerniak
Strefa Felietonu
Strefa Felietonu
„Knowledge is experience” – Kinga Matysiak
Mity greckie i… współczesne – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Crossword puzzle
Strefa Wiedzy
Historia się powtarza, czy rymuje? – czyli w jaki sposób PM buduje historię udanych zmian w organizacji – Krzysztof Ogonowski
The Power of Diversity: Klucz do efektywności w zespołach projektowych – Natalia Gozdowska
Project Manager and AI: a Synergistic Future or a Threat to Traditional Role – Przemysław Ogórek
Czy biznes to samotna podróż? – Jonasz Peczka
Flow, czyli stan przepływu. Klucz do szczęścia w życiu i pracy – Urszula Ćwiklińska
Why Is It More Important and More Difficult to Be a Generalist Than a Specialist? – Anna Kushch
Harmonia w chaosie: myślenie systemowe w zarządzaniu projektami – Tetiana Humenna
Jeśli nie teraz to kiedy? Czyli o pracy, zadaniach projektowych i życiu codziennym – Łukasz Lechert
Preboarding – the First Step to a Smooth Landing – Jarosław Ściślak
Co ma wspólnego Evidence Based Management i Predator? – Jakub Drzazga
Jak stać się Wspaniałym Product Ownerem? – Michał Pietruszka
Strefa Praktyki
I ty możesz zostać coachem. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. IV – Ada Grzenkowicz
Optymalizacja portfela projektów – Maciej Bodych
Zarządzanie programem – klucz do osiągnięcia strategicznych celów – Monika Starzec
How to Avoid Typical Mistakes While Implementing E-commerce in a Company – Case Study – Tomasz Wrzesiewski
AIUX – inteligentne doświadczenia czy pomocnik z halucynacją? – Aneta Kisielewska
Jak błyskawicznie poprawić terminowość w środowisku wieloprojektowym? – Marek Kowalczyk
Projekt doznań. W 330 dni dookoła Poznania – Katarzyna Kowalska
Strefa Wywiadu
How to Elevate Collaboration Between PMO and Project Managers? – interview with Bruno Morgante
Niebezpieczny wirus wypalenia. Jak się nim nie zarazić? – wywiad z dr Elżbietą Lisowską
ESG – zmiana dla ludzi i planety – wywiad z Filipem Wójcikiem
Strefa PMI PC
Transform | Project | Value. 18. Międzynarodowy Kongres PMI PC. Fotorelacja
Skoro nas nie chcą w tych konkursach, zróbmy sobie hackathon sami! Podsumowanie pierwszej edycji PMIthonu – Kamila Chmielecka
Strefa Wydarzeń
ITCORNER, czyli Ostatni Kongres na Ostrowie Tumskim. UPGRADE’23 w ośmiu księgach nie wierszem – Marcin Wilczak
Strefa Studenta
Słuchać, a nie słyszeć – komunikacja w młodym zespole – Małgorzata Tobis, Zuzanna Czernicka
Jak AI (nie) pomaga w zarządzaniu projektami – Patrycja Kępczyk, Michał Wieczorek
Strefa Recenzji
Złożone koncepcje, przystępny sposób realizacji – Malwina Szopa
Rewolucja czy maść na szczury? – Marcin Wilczak
Jak pokolenie zmiany postrzega świat? – Maria Wilczyńska
Wznieś swój biznes na wyższy poziom – Mateusz Szymborski
Strefa Felietonu
12 lat podróży – Malwina Szopa
Trzeba wszystko zmienić… – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Czego słuchać aby, projekt nie stał się tragedią. PROLOGOS – Marcin Wilczak
Strefa Kolorów, Strefa Muzyki, Konkursy
trefa Wiedzy
Lekcje z piłki nożnej i CIA – 8 błędów w tworzeniu zespołów w projektach, które „mają coś poprawić” – Krzysztof Ogonowski, Paweł Szewczyk
Czy firma IT potrzebuje Talent Sourcera? – Monika Klonowska-Jóźwik, Magdalena Podleszańska
Workforce of the Future – Agnieszka Gasperini
Zaskocz rynek pracy, zanim on zaskoczy Ciebie! Czyli jak poszerzać swoje kompetencje, by iść do przodu – Ada Grzenkowicz
Podejście produktowe czy projektowe? Razem i do przodu! – Wojciech Dymowski
Dlaczego nie umiemy zorganizować struktury zarządzania programem? – Maciej Bodych
Dlaczego zarządzanie ryzykiem nie działa? – Remigiusz Orzechowski
Ściąga dla Sponsora projektu – czyli jak być sponsorem z ludzką twarzą, aby ludzie zajmowali się projektem, a nie sobą – Karol Czapik
Dlaczego project manager nie jest managerem – Maciej Braciszewski
Dlaczego motywowanie nie działa? – Małgorzata Kusyk
Od wiedeńskiej kliniki po scrumowe zespoły. Jak powstawał Evidence Based Management? – Jakub Drzazga
Współpraca człowieka i AI – klucz do szczęścia w miejscu pracy? – Małgorzata Jakubicz
Biznesowa przyszłość: dlaczego transformacja jest niezbędna? – Adriana Proszak
Strefa Praktyki
Do startu, gotowi, FLOW!!! – Dariusz Ciechan, Jerzy Stawicki
Emocje zakodowane, czyli zarządzanie w projektach IT – Magdalena Hajost
Co łączy narzędzia GenAI oraz Yeti? Praktyczne doświadczenia z wdrażania generatywnej sztucznej inteligencji w projektach IT – Bartosz Pałka
Case study cyfrowej transformacji – jak osiągnąć pożądane wyniki? – Waldemar Foltynowicz, Agnieszka Bochacka
Ze świata logistyki do IT, czyli o uniwersalnych praktykach w zarządzaniu projektami – Edyta Sikora-Piwaruń
Czego developer oczekuje od managera? Zatrudnianie i budowanie zespołów developerskich oczami inżyniera oprogramowania – Kamil Kulik
Mentor pozwoli Ci upaść. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. III – Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Bridging the Future: Leading Change and Cultivating Connections in the World of Project Management – interview with Lucila Dotto
Thriving in Chaos: Unlocking the Secrets of Strategic Luck in a Disruptive World – interview with Jonathan Brill
Project Management in Clinical Trials – a Healthy and Sustainable Future – interview with Agata Bloswick
O zarządzaniu projektami dostępnym dla każdego – wywiad z Mariuszem Kapustą
Strefa PMI PC
Wrocławska konferencja Management360, czyli dookoła projektu pod znakami inspiracji, współpracy i celebrowania wiedzy – Iwona Kałuża
Strefa Wydarzeń
Portfolio Experience 2023. Fotorelacja z wydarzenia
AgileByExample 2023. Relacja z 13. edycji wydarzenia – Magdalena Kucharska
Jakie projekty napędzają Wrocław? O tym było głośno podczas Made in Wroclaw 2023 – Krystyna Kardacz
Strefa Studenta
Project Manager vs sztuczna inteligencja – partnerstwo czy konflikt – Sandra Pałka
„Dasz radę, prawda?”, czyli jak zarządzać zespołem w młodym wieku – Zuzanna Czernicka, Małgorzata Tobis
Strefa Recenzji
Lot nad jastrzębim gniazdem – Marcin Wilczak
Strefa Strefy PMI
Hell’s Strefa czyli jak (nie) pracuje nasza Redakcja – Marcin Wilczak
Strefa Wiedzy
Podejście produktowe i projektowe – rozumieć różnice i szukać synergii, cz. 1 – Wojciech Dymowski
Dylemat managera: czy skuteczniejsze jest zarządzanie zespołem oparte na współpracy czy rywalizacji? – Agnieszka Adamusińska
„Nie musisz widzieć całych schodów, po prostu wejdź na pierwszy stopień” – czyli jak z dobrego PM-a stać się skutecznym Change Managerem? – Krzysztof Ogonowski
Postaw na siebie, czyli dlaczego nie warto angażować się pełnią swych sił witalnych – Leonard Dajerling
Z agilem pod pachą serfować przez świat – Małgorzata Dobija
Customer Value Should Be at the Heart of Every Business Process – Jarosław Ściślak
How Health Coaching Services Support Employees’ Well-Being? – Ewelina Jasik
Dlaczego software opóźnia mój projekt budowlany? – Mariusz Wiecheć
When Teal Organizations Are No Longer Enough – Cyan Stem Cell Teams – Sebastian Pióro
Przeobrażenie branży spożywczej: jak technologia napędza transformację – Łukasz Wala
Strefa Praktyki
Sukces dzięki miernikom: moc platformy Kanbanize – Jerzy Stawicki, Dariusz Ciechan
Magiczna przygoda w krainie kodu i algorytmów – jak przekroczyć wrota do branży IT? – Renata Puszkiel
Wartość dla organizacji z wdrożenia RCP w portfolio projektów – przypadek Jana – Adam Chmielewski
Nauka to potęgi klucz. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. II – Ada Grzenkowicz
Feedback – Do We Really Need to Talk? – Maria Sochaczewska
Międzykulturowe projekty w świecie ogarniętym wojną – Paweł Sawicki
Strefa Wywiadu
Neuroscience in Project Management: with AI, Do Our Feelings Still Matter? – interview with Carole Osterweil
Leading Projects with Data – How to Effectively Transition to Data-Informed Project Management – interview with Marcus Glowasz
Ekosystem innowacji i rozwoju – jak pomóc startupom osiągnąć sukces? – wywiad z Pauliną Muszyńską
Strefa PMI PC
Śledztwo Strefy: Afera w PMI PC. Transformation Gate – vol. 3: finite – Marcin Wilczak
Transform I Project I Value. Zapraszamy na 18. Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – Agnieszka Adamska
Przedsiębiorczość i pokój na świecie – to się łączy! – wywiad z Barbarą Szymczyk-Opiłką
Ways of Agile. Relacja z pierwszej konferencji PM^2
Empowering Collaboration, Driving Success. Relacja z PAM Summit 2023 – Tomasz Kaczor
Strefa Studenta
Zaprojektuj się na walkę ze stresem! – Natalia Ziembowska
Projektowe step by step – Katarzyna Dorociak
Strefa Recenzji
Naprawdę płakał jak sprzedawał? – Marcin Wilczak
Czy duże obowiązki mogą dobrze smakować? – Malwina Szopa
Jak zrozumieć talenty i frustracje w zespole? – Maria Wilczyńska
Czy równowaga potrafi dać szczęście? – Paweł Karelus
Strefa Felietonu
Start jest opcjonalny, ale lądowanie obowiązkowe – Malwina Szopa
Epoka bylejakości – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Let Me Know, Before You Go Go – Marcin Wilczak
Rebusy, Koło Fortuny i Konkurs
STREFA WIEDZY
How Can Dance Boost Our Power Skills - Agnieszka Gasperini
With a Great Lever Comes Great Responsibility - Adam Kowalczyk
Zarządzanie uzasadnieniem biznesowym projektu - Remigiusz Orzechowski
Sustainable Project Manager: a Business Partner? - Artur Kasza
Feedforward i moc historii - Małgorzata Kusyk
„Suchy komunikat” czy „bicie piany”? Co jest gorszym pomysłem w komunikowaniu projektów? - Krzysztof Ogonowski
Siedem znaczeń Kanbana - Jakub Drzazga
Jaką wartość powinno dostarczać PMO? - Karol Czapik
Rozwój kierownika projektu oczami praktyka i managera - Agnieszka Krogulec
Transformacja – od Project Managera do Business Architecta. W kierunku nowych kompetencji Citizen Development - Aleksandra Dajerling
STREFA PRAKTYKI
Poka Yoke w firmie – jak zapobiegać błędom i eliminować ich skutki - Łukasz Krajnik
Hybrydowe zarządzanie projektami – historia pewnego projektu - Maciej Bodych
What Went Wrong in the Start-Up Dream? 6 Deadly Sins That Can Easily Be Avoided - Aleksandra Gepert-Kraujutowicz
Przecież to proste! Jak zarządzać projektem w startupie? - Michał Wieteska
Wartościowy projekt czyli kreacja wartości w projektach – podejście praktyczne - Krzysztof Witkowski
Flow Management @ Scale z Kanbanize 10 - Jerzy Stawicki, Dariusz Ciechan
Osiągnięcie mistrzostwa w transformacji. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. I - Ada Grzenkowicz
STREFA WYWIADU
Purpose-Driven PMO – at the Forefront for Organization’s Change – interview with Joe Pusz
Wewnętrzni sabotażyści – co przeszkadza nam w byciu efektywnym i skupionym? – wywiad z z Moniką Sabat
Sięgnij po telefon! Wyzwania zmiany nawyków komunikacyjnych – wywiad z Krzysztofem Budą
STREFA PMI PC
Konferencje wracają na południe, czyli powrót PMManii na mapę polskich eventów offline - Mateusz Piątek
I Uczelniane Igrzyska Zarządzania Projektami – rozwój młodych profesjonalistów z PMI PC - Michalina Kotowicz-Mańko
Kobieca moc w projektach. Relacja z pierwszej konferencji Women in Project Management
English Camp – historia subiektywna - Agnieszka Kaczmarek-Kacprzak
Śledztwo Strefy: Afera w PMI PC
Transformation Gate – vol. 2 - Marcin Wilczak
18. Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter
STREFA STUDENTA
Jak AI zmieni nasze życie? Krótko o nowoczesnych algorytmach w PM - Aleksandra Jakóbczyk
Lean Management w polskich przedsiębiorstwach – remedium na nieefektywność produkcyjną? - Aleksandra Szlachcic, Maciej Krahel
STREFA RECENZJI
Jak uniknąć zniechęcenia i rezygnacji w zespole? - Maria Wilczyńska
Smacznych obowiązków! - Malwina Szopa
Metamorfoza lidera - Malwina Szopa
Rozmowy 1na1 – stracony czas czy skarbnica wiedzy? - Agnieszka Golec
STREFA FELIETONU
Ucz się na błędach, najlepiej cudzych - Malwina Szopa
Kontekst i pierwsze zadanie menedżera - Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
Sheet Happens... - Marcin Wilczak
Rebusy, Koło Fortuny i Konkurs
Strefa Strefy PMI
Czterdzieści twarzy Strefy PMI. Konkurs: Wybierz okładkę 10-lecia!
10 lat Strefy PMI – oś czasu
10 lat Strefy PMI – pasja, duma, zespół – wywiad z Szymonem Pawłowskim
Poznaj Redaktorów Strefy PMI!
10 liczb na 10-lecie Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Project Manager sparingpartnerem dla Sponsora w post-pandemicznej rzeczywistości – Krzysztof Ogonowski
„Godzę się z łysiną tak jak kibice Wisły i Cracovii” – czyli trochę kultury w organizacji – Ewa Serwa
Agile Transformation – Perestroika of Our Times? – Łukasz Paluszkiewicz
Zarządzanie projektami i proces uczenia się w świecie VUCA, czarnych łabędzi i BANI – Robert Pławiak
Hybrydowe zarządzanie projektami – alternatywa dla pragmatyków? – Maciej Bodych
Dlaczego zarządzanie projektami jest niewystarczające? – Remigiusz Orzechowski
DevSecOps, czyli bezpieczeństwo oprogramowania od pierwszej linii kodu… a nawet wcześniej – Marcin Schubert
Projekty jak z kosmosu. Czego można nauczyć się od NASA? – Artur Guła
Moc humanistów w świecie IT – Kornelia Trzęsowska
Ład projektowy w pigułce? Tak, poproszę! – Mateusz Szymborski
Fakty zamiast inspiracji – czyli wielkie rzeczy mogą robić zwykli ludzie – Leonard Dajerling
Metrics Can’t Replace Business, Sales or Marketing Strategy – Jarosław Ściślak
Strefa Praktyki
Dokumentacja – list miłosny do siebie w przyszłości – Renata Puszkiel
Rekrutacje wewnątrz firmy, czyli jak wspierać pracowników zmieniających ścieżkę kariery – historie prawdziwe – Joanna Janicka
Advanced Project Management – Think Like an Entrepreneur! – Małgorzata Kusyk
Elastycznie i efektywnie – zarządzanie portfelem z Kanbanize – Dariusz Ciechan, Jerzy Stawicki
Kanban małymi krokami, cz. 3. STATIK – Systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban – Ewa Koprowska
Praca z wizją końca, czyli jak nie zgubić wartości w projekcie? – Szymon Urbaniak, Andrzej Kacperski
Invisible Power of Alignment – Do Not Underestimate This Magic! – Anna Gambal
Biznes czy technologia, kto ważniejszy w firmie technologicznej? A może i biznes, i technologia? – Przemysław Kustoń
Nikt nie potrzebuje już PM-a. Rozwój, transformacja i wachlarz nowych kompetencji. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXIV – Ada Grzenkowicz
Trudna sztuka wprowadzania produktu w branży FMCG – Michał Barcik
Jak prowadzić projekt metodą DA? – Marcin Wilczak
Metody zwinne w projektach budowy automatyki przemysłowej – Michał Bernhard
Co robić, by się wyrobić? Efektywne zarządzanie czasem i zadaniami w pracy – Paulina Banasik
Jak stworzyć środowisko wspierające eko-innowacje w przedsiębiorstwie komunalnym – Przemysław Chrobot, Bartosz Zych
Strefa Wywiadu
Handling the Unknowable Unknowns – interview with Dave Snowden
Leading Greater Impact – interview with Pierre Le Manh
Strategies for Success: Tips and Insights for Women Pursuing Project Management Careers in Tech – interview with Maria Cherkas and Katerina Bykouskaya
Disciplined Agile – Is That Something For Your Team? – interview with Klaus Boedker
Strefa Kongresu
17th International PMI Poland Chapter Congress. It’s time for a revolution
Wyjść poza ramy – rewolucyjne oblicze Kongresu – Paulina Głogowska
Strefa Wiedzy
Leadership: Crucial Aspects of Being a Leader – Andrii Nemyrovets
Sztuczna inteligencja – czy to temat dla kierownika projektu? – Maciej Bodych
To Go, or Not to Go Wonders CEO… Go! Go Backwards! – Andrzej Kacperski
Jak radzić sobie ze stresem w projektach? – Małgorzata Kusyk
Dlaczego zarządzanie zadaniami projektowymi jest niewystarczające? – Remigiusz Orzechowski
Motywacja zespołów projektowych, czyli dla każdego coś innego – Amanda Głowik
Jak mieć udany dzień? Czynniki satysfakcji z pracy w zespołach IT – Alicja Korzeniewska
Strefa Praktyki
Project Manager w hybrydowej rzeczywistości – by mniej znaczyło więcej – Dominika Kantorowicz
Elastyczność w projektach infrastrukturalnych – fakt czy mit? Case study budowy mostu w Serbii – Ewelina Adamczuk, Tomasz Wrzesiewski
Skąd wiesz to co wiesz, czyli kilka sprawdzonych sposobów na uczenie się poprzez praktykę – Ewelina Ziółkowska, Teresa Bęben
Gdzie jest złoty środek pomiędzy Product Discovery a Delivery? – Katarzyna Wawrowska
Człowiek w kryzysie. Jak trudne czasy wpływają na kondycję emocjonalną pracowników i co w tej kwestii może zrobić manager – Agnieszka Adamusińska
Kanban małymi krokami, cz. 2. STATIK – systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban – Ewa Koprowska
Zawsze pod ręką – ulubione zakładki do zadań specjalnych. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXIII – Ada Grzenkowicz
Z Kanbanize od strategii do realizacji – Dariusz Ciechan, Jerzy Stawicki
Roboty w akcji! Automatyzacja w świecie no-code – Aleksandra Dajerling
Strefa Wywiadu
Leading Through Inspiration – interview with Uruel Wernars
Cała nadzieja w porażce – wywiad z Jarkiem Łojewskim
Architektura zaczyna się od doświadczeń człowieka – wywiad z Mikołajem Twardowskim
Strefa PMI PC
Dookoła projektu, czyli relacja z Konferencji Management 360° – Patryk Szlęk
Strefa Wydarzeń
Powrót do kina. AgileByExample 2022 – relacja z wydarzenia – Kacper Białkowski, Karolina Szczepaniak
Strefa Studenta
Jak metodyki zwinne rozwijają produkty? – Krzysztof Jastrzębski
Strefa Recenzji
Przedsiębiorczy umysł – co skrywa głowa lidera? – Mateusz Szymborski
Design Thinking w praktyce – Malwina Szopa
12 kroków do rozwoju – Marcin Wilczak
Nić Ariadny dla PM-a w labiryncie pracy hybrydowej – Bartosz Zych
Strefa Felietonu
Zbudowani z porażek – Kinga Matysiak
Eksperyment Workation i Duch Puszczy – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Selekcja naturalna maili, czyli: jak zawsze spadać na cztery łapy – Marcin Wilczak
Eskalacja na sam biegun – list otwarty do M. – Marcin Wilczak
Koło Fortuny, Rebusy, Konkurs
Strefa Wiedzy
Bardziej niż agile – projekty eksploracyjne w praktyce – Marcin Żmigrodzki
Next-Generation Project Management for AI: Taking PMP to the Next Level – Kathleen Walch, Ron Schmelzer
Efekty projektowe – czy dostarczamy to, co obiecujemy, czyli zarządzanie efektami – Remigiusz Orzechowski
Świeckie kaznodziejstwo – czyli jak inspirujące historie o heroicznych liderach i organizacjach mogą wyrządzać szkody – Leonard Dajerling
Dlaczego agile jest rozczarowaniem, a turkus nie sprawdził się w biznesie? – Małgorzata Kusyk
Embody Emotional and Social Intelligence – Agnieszka Gasperini
Citizen Development – czas na Hyper-Agile! Krótkie wprowadzenie do nowej metodyki PMI – Aleksandra Dajerling
Strefa Praktyki
Identyfikacja potrzeb projektu, a zarządzanie interesariuszami. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXII – Ada Grzenkowicz
Zagubieni w gąszczu informacji. Metryki dla zespołu, czyli co mierzyć, kiedy danych pod dostatkiem? – Kamila Czerniak
Wskaźniki w PMO – co warto mierzyć i jak to robić efektywnie? – Maciej Bodych
Kanban małymi krokami, cz.1. STATIK – systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban – Ewa Koprowska
Next generation PMO w Allegro: czy już tam jesteśmy? – Ewelina Ziółkowska, Szymon Urbaniak
SyncWeek, czyli sposób na kwartalne skupienie w stylu Allegro – Cezary Mielnicki, Przemysław Kustoń
The Importance of a Healthy Work Calendar – Marta Lipińska
Agile Outside of Work – How To Use Its Strengths in Life? – Danyil Khandak
Most Common Mistakes When Implementing SAFe – Adam Guja, Ada Grzenkowicz
Strefa Wywiadu
Discipline of Work and Life – interview with Scott Ambler
O projektach – tych dużych i małych oraz roli PMO w branży FMCG – wywiad z Mateuszem Gańskim
Wolontariat drogą do lepszego świata – wywiad z Olgą Kotyk
Strefa PMI PC
Zarząd PMI Poland Chapter – kadencja 2022-2024
#ŁączyNasPMI: Strefa PMI. La Casa de Periódico – Marcin Wilczak
Współpraca się opłaca! Czyli o działaniach PMI Poland Chapter w obszarze NGO – Magdalena Wiczewska, Magdalena Sobantka
Nauka i zabawa dla wytchnienia i uśmiechu. Relacja z Project Management UA-Kids Camp na Podkarpaciu – Michalina Kotowicz-Mańko
Członkostwo w PMI Poland Chapter – nasze WHY@ada-grzenkowicz
Strefa Wydarzeń
Delivering the Future. Portfolio Experience 2022 – relacja z wydarzenia – Maciej Bodych
Strefa Studenta
Jak uzdrowić branżę muzyczną? Kulturalny biznes metodą Lean Startup – Wojciech Piotrowski
Strefa Recenzji
Nie tylko IT może być zwinne – Bartosz Zych
Doceń piękno różnorodności! – Aneta Wereszczak
Żywot Briana – Marcin Wilczak
Każdy błąd to skarb – Ewelina Estkowska
Strefa Felietonu
Szef idzie sam – Kinga Matysiak
Ludwig Wittgenstein i zarządzanie – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Dieta w życiu managera – Michał Pałasz
Koło Fortuny, Rebusy, Konkurs
STREFA WIEDZY
Zrównoważone zarządzanie projektami – moda czy konieczność – Maciej Bodych
Tranzycja – brakujące ogniwo zmiany – Małgorzata Kusyk
HRemendous Pitfalls – Jarosław Ściślak
Projekty w Allegro? Tak i to jakie!
Zaglądamy do Allegro – jakie produkty i projekty ma w portfelu lider polskiego e-commerce? – Andrzej Kacperski
Kolor kapelusza prezesa, czyli co królowa Elżbieta ma wspólnego z zarządzaniem zmianą? – Krzysztof Piątek
Znaczenie juniorów w zespołach projektowych, czyli „Po co mi ten Junior?” – Łukasz Popkowski
Praktyki Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami, projektem i portfelem projektów – Jerzy Stawicki
Scrum + UX to połączenie doskonałe! – Jakub Drzazga
Zarządzanie dobrem – Maria Brzozowska
STREFA PRAKTYKI
5 porad, jak wykorzystać dobre praktyki zarządzania projektami w życiu codziennym – Julia Stencel
Warsztat z zarządzania projektami po mojemu, a może również po Twojemu? – Ewelina Ziółkowska
Perks of Being the Killjoy – Risk Management, the Agile Way – Katarzyna Łukasiewicz
Zgapiaj i ulepszaj, czyli service safari odczarowane – Aneta Kisielewska-Borgul
Od budowania do sukcesu. Gry, które pozwolą Twojemu zespołowi wspiąć się wyżej Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXI – Ada Grzenkowicz
STREFA WYWIADU
Emocjonalne życie lidera – rzecz o odwadze Wywiad z Joanną Chmurą
Exploring PMBOK® Guide, 7th Edition with a Touch of Philosophy
Interview with Nader K. Rad
Czego biznes nie wie o NGO? Część 2. Wywiad z Jaśkiem Melą
STREFA PMI PC
Konferencyjna szychta na przodku, czyli jak zespół wirtualny tworzył event wirtualny... o zespołach wirtualnych – Mateusz Piątek
#ŁączyNasPMI: Lubuskie – Robert Wysocki
Zarządzanie projektami społecznie: Case study współpracy PMI PC Poznań Branch z Fundacją Web-Korki – Anna Tyrchan
STREFA STUDENTA
Co kryje się za zwinnym zarządzaniem projektami? Krzysztof Jastrzębski
Kto nie próbuje, ten nie wygrywa
O konkursie Global eCollaboration Competition – Katarzyna Baumgart
STREFA RECENZJI
Myśleć strategicznie, czyli jak? Mateusz Szymborski
Przepływ jako źródło korzyści w Kaizen – Malwina Szopa
Obudź w sobie moc lidera – Dominika Kantorowicz
Zarządzanie jest zbyt ważne, by zostawić je wyłącznie menedżerom – Ewelina Estkowska
Doskonały Scrum master – świetne kompendium uzupełniające lukę po Scrum Guide – Bartosz Zych
Scrum w gangsterskim wydaniu – Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Najczęstsze błędy managera – z nieważne jak długim stażem... – Kinga Matysiak
Start with WHY – Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
Zaraz będzie ciemno – czyli czego uczy nas nie tylko prehistoria? – Marcin Wilczak
Koło Fortuny, Kreatywny Rebus, Konkurs
Strefa Wiedzy
Rewolucja no-code. Czy wszyscy będziemy deweloperami? – Leonard Dajerling
Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami operacyjnymi i projektem – Jerzy Stawicki
Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera? Czego mogą nas w tym zakresie nauczyć Maklakiewicz, Wajda i Olbrychski? – Krzysztof Ogonowski
Najczęstszą przyczyną dyskryminacji kobiet są same kobiety – Karolina Jarocka
Na ratunek z chłodną głową, czy gorącym sercem? – Agnieszka Kuźma-Zywert
Daj im odejść – czyli jak wewnętrzna rotacja może wpłynąć na obniżenie fluktuacji pracowników w firmie – Agnieszka Adamusińska
Future-Focused Agility Based on Diversity, Inclusion and Equity – Magdalena Cichoń
Kompetencje kierownika projektu – czy warto je badać? – Joanna Bodych
Efektywny komitet sterujący – marzenie ściętej głowy czy realna szansa na sukces? – Szymon Pawłowski
It’s only beginning… czyli Disciplined Agile Mindset pod lupą – Justyna Kosmalska
Ludzka strona zarządzania projektami – Adriana Proszak
Strefa Praktyki
How to Develop a New Way of Working For the HR Team During Its Agile Transformation? – Paulina Drożdż
Od zarządzania biurami do zarządzania projektami IT – Agata Mostowicz
Pokonaj górę lodową – krótki poradnik jak rozwiązywać problemy projektowe. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XX – Ada Grzenkowicz
Projekty naukowe w praktyce – Bartosz Zych
Strefa Wywiadu
Czego biznes nie wie o NGO? Część 1. – wywiad z Jaśkiem Melą
PM-owie muszą mieć możliwość kształtowania swojego środowiska pracy – wywiad z Elżbietą Pawełek-Luberą
The Future of Leadership in the Post Covid Hybrid World – interview with Bob Dignen
Silver Lining on the Pandemic Cloud – interview with Priya Patra
Strefa PMI PC
Razem zmieniajmy świat! Relacja z 16. Międzynarodowego Kongresu PMI PC – Renata Puszkiel
#ŁączyNasPMI: Podkarpacie –
Michalina Kotowicz-Mańko
Strefa Studenta
CEO z latającym plecaczkiem. Jak skutecznie zarządzać będąc 15-latką? – Kira Sukhoboichenko
Strefa Recenzji
Odważ się pomylić – Renata Puszkiel
Czas zdjąć zbroję, liderze! – Aneta Wereszczak
Narzędziownik Agile Lidera – Monika Potiopa
Komunikacja wczoraj i dziś – Malwina Szopa
Udana zwinna transformacja – Ada Grzenkowicz
Na drodze ku skalowanej zwinności – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
O rzeczach ważnych inaczej – Kinga Matysiak
Błędne modele mentalne – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Mindfulness – jak może nas wspierać w życiu zawodowym? – Agnieszka Pawłowska
Strefa Kongresu
Increase your impact – 16th International PMI PC Congress
Co nas czeka na Kongresie – uchylamy rąbka tajemnicy – Patryk Szlęk
Strefa Wiedzy
Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 2. – Krzysztof Ogonowski
Zamiast chłodzić, przestań przegrzewać. Jak tworzyć środowisko niezależnego myślenia? – Małgorzata Kusyk
Jak tego nie robić? Złe (i jeszcze gorsze) praktyki działania komitetów sterujących – Szymon Pawłowski
Praktycznie o programach, czyli jak, gdzie, kiedy i dlaczego warto – Maciej Bodych
Ewaluacja, czyli informacja zwrotna dla projektu – Adrian Nowaczyk
What Does Agile Demand from the Middle Management? – Jarosław Ściślak
Trzy drogi DevOps: Flow, Feedback, Continuous Experimentation & Learning – Maciej Jarosz
Strefa Praktyki
Feedback jest jak kawa – Ewa Koprowska
Od managera do lidera – ścieżka transformacji. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIX – Ada Grzenkowicz
Seven Tips That Can Make Your Communication With Tech Experts Easier – Jakub Kępiński
Współczesne średniowiecze w organizacji? Zainicjuj Gildię – Monika Zofia Potiopa
Eklektyzm metodyczny, czyli o projektach infrastrukturalnych słów kilka. Budowa tuneli kolejowych w Serbii – case study – Ewelina Adamczuk
Projekty kluczem do realizacji nowoczesnej strategii. Studium przypadku Jastrzębskiej Spółki Węglowej – Adam Getler
DevOps in SAFe – Success Possible with Cultural Change First – Adam Guja
Strefa Wywiadu
Rozproszona rzeczywistość. O efektywnym zarządzaniu zespołami zdalnymi – wywiad z Jakubem Lesińskim
Disciplined Agile Practically – interview with Daniel Gagnon
Kto jest dziś naprawdę pro-eko? O tym, czy moda na ekologię może przynieść realne zmiany dla środowiska – wywiad z Joanną Murzyn
Samotność w Wielkiej Technologii – wywiad z Natalią Hatalską
Strefa PMI PC
Management 360° niejedno ma imię – Kornelia Trzęsowska
O projektach przy winie – „Wieczór z PMI” w Poznaniu. Fotorelacja – Monika Strachel
Wspólnie o rozwoju – spotkanie PMI PC Łódź Branch. Fotorelacja – Dawid Świątkiewicz
#ŁączyNasPMI: Warszawa – Aleksandra Dajerling
#ŁączyNasPMI: Kujawsko-Pomorskie – Weronika Wydrzyńska
Strefa Studenta
Zarządzanie na piasku – Michał Karelus
Strefa Wydarzeń
Zwinna wiedza i praktyka – konferencja AgileByExample 2021 – Magdalena Dobruk
Strefa Recenzji
Indywidualna ścieżka MBA – Malwina Szopa
Czy można pracować krócej, a efektywniej – Roksana Studzińska
Wiecznie opóźnione zarządzanie projektami IT – Kornelia Trzęsowska
Żyj w stylu lean – Malwina Szopa
Strefa Felietonu
Zdalne utożsamianie – Kinga Matysiak
Zarządzanie systemem jest wszystkim – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Jesienne zmagania Project Managera – Elżbieta Świtalska, Joanna Lampart
Krzyżówka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Rewolucja w zarządzaniu projektami? Co nowego niesie za sobą PMBOK® Guide – Seventh Edition - Szymon Pawłowski
Wyzwania w projektach – co nam najbardziej przeszkadza? - Maciej Bodych
Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 1. - Krzysztof Ogonowski
Empatyczne przywództwo – jak sobie poradzić w post-COVID-owej rzeczywistości? - Małgorzata Kusyk
Czy Twoje dane są normalne? - Przemysław Świdliński
Quo vadis, zarządzanie projektami? Od statystyki do sztucznej inteligencji - Michał Wieteska
Inclusive Leader in the Heart of Changes - Agnieszka Gasperini
Rozbijanie monolitów. Jak zwinnie zarządzać mikrousługami? - Piotr Gaczkowski
Certyfikacje Disciplined Agile – co powinieneś wiedzieć i od czego zacząć? - Weronika Makać
Strefa Praktyki
Drogowskaz Managera – subiektywny ranking najczęściej popełnianych błędów - Agnieszka Adamusińska
Podróż w nieznane. Zarządzanie zmianą na przykładzie implementacji DDD - Paulina Drożdż
Pielęgnacja rejestru produktu w pięciu krokach - Monika Potiopa
Decentralizowanie podejmowania decyzji w projekcie – rzecz o tym, jak nie blokować pracy zespołu. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XVIII - Ada Grzenkowicz
12 przypadków, kiedy Scrum to zły wybór - Jakub Drzazga
Algorytm pracy Scrum Mastera - Beata Nowakowska
Strefa Wywiadu
The Joy of Being Project Manager – How to be Lucky in the PM World? - Interview with Marisa Silva
Biznes pełen emocji - Wywiad z Magdaleną Kępińską-Jasny
Strefa PMI PC
Projekt Alumni PMI PC wystartował!
Katarzyna Kramarczyk-Strehl
#ŁączyNasPMI: Łódź
#ŁączyNasPMI: Śląsk -Katarzyna Zajder, Barbara Matyja
Strefa Wydarzeń
Collabothon, czyli siła różnorodności - Adrian Nowaczyk
Strefa Studenta
Manager z Puszczy. Jak połączyć zarządzanie projektami z ochroną środowiska? - Natalia Włodarczyk
Strefa Recenzji
O odwadze słów kilka… - Magdalena Hajost
Less is more! - Aneta Wereszczak
Sam tytuł mówi za siebie! - Kamila Czerniak
Kompendium technik projektowych dla każdego - Szymon Pawłowski
Czy Twój pomysł na biznes jest naprawdę dobry? - Monika Potiopa
Drogowskaz do tworzenia kultowych produktów - Aneta Catalan Sikorska
Strefa Felietonu
Zostań managerem, mówili… Będzie fajnie, mówili… - Kinga Matysiak
Różny kontekst. Wspólne problemy? - Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Wakacje? Już ich nie pamiętam - Joanna Lampart, Elżbieta Świtalska
Wykreślanka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
„Być jak Tony Halik”, czyli inspiracje w budowaniu zespołu Ambasadorów Zmiany – Krzysztof Ogonowski
Przyszłość edukacji – rozwój Project Managera w post-covidowej rzeczywistości – Małgorzata Kusyk
Co gryzie polskich Project Managerów? – Igor Mróz
Disciplined Agile: o co w tym chodzi? – Klaudia Purchała-Przybyła
A Leader is a Waiter – Jarosław Ściślak
Rekomendacje zarządzania projektami i programami w administracji publicznej – Gabriel Sznajder, Michał Dziamski
Strefa Praktyki
Wnioski z doświadczeń – studium przypadku. Rozwiązanie – Maciej Bodych
Specifics of Project Delivery for non-IT Mature Enterprise Clients – Grzegorz Piątkowski
Event Storming. Design a Solution to Your Everyday Project Challenges – Aleksandra Gepert-Kraujutowicz
Dobry onboarding – podstawa budowy zaufania – Agnieszka Krogulec
Siła historii. Utrzymuj zaangażowanie i podnoś satysfakcję z Produktu! – Monika Zofia Potiopa
Ciągły rozwój – jak o niego dbać, gdy pracy tak dużo? Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XVII – Ada Grzenkowicz
Budowa zespołu w oparciu o wartości krok po kroku – Beata Mosór-Szyszka
Coaching (for Agility) as the Core Scrum Master Competence – Ewa Kasiak
Software Craftsmanship and Agility: A Scrum Master’s Viewpoint – Agata Kabat
Strefa Wywiadu
Driving Change at PMI – Interview with Sunil Prashara
Pirate of Innovation – Interview with Tendayi Viki
Safety, Stories and Uncertainty – Interview with John Le Drew
Strefa PMI PC
Mentoring, czyli podróż z Przewodnikiem – Urszula Chandlarska
ŁączyNasPMI: Kraków – Ryszard Kołodziej
Strefa Wydarzeń
Zmiany wkraczają na salony… czyli 7. edycja konferencji Portfolio Experience – Aneta Catalan Sikorska
Strefa Studenta
Iść, ciągle iść w stronę online – czyli jak zmiana formuły wydarzenia wpływa na pracę zespołu projektowego – Weronika Stapurewicz
Zarządzanie na ekranie czyli XV edycja konferencji Project Management Days – Natalia Włodarczyk
Strefa Recenzji
Efektywność osobista to wielowymiarowe naczynia połączone – Kornelia Trzęsowska
Podejmowanie decyzji w zarządzaniu przedsiębiorstwem – Malwina Szopa
Scrum nie jest panaceum na przyspieszenie pracy deweloperów – Kamila Czerniak
Zorganizuj sobie home office! – Aneta Wereszczak
Strefa Felietonu
„A za moich czasów…” – Kinga Matysiak
Ganeśa i zarządzanie projektami – Jerzy Stawicki
Strefa Na Luzie
Wykreślanka Strefy PMI
STREFA WIEDZY
Resilience in Disruptive Times - Agnieszka Gasperini
TEAMing – Framing for Learning - Małgorzata Kusyk
Psychologiczne bezpieczeństwo – najważniejszy czynnik wpływający na efektywną pracę zespołów - Barbara Mróz
Zarządź swoją produktywnością - Roksana Studzińska
Projekt czy produkt? Oto jest pytanie! - Jakub Drzazga
Disciplined Agile – Twój kolejny krok w stronę zwinności - Anna Girdziejewska, Katarzyna Kramarczyk-Strehl
Pszczele zasady. Czego możemy się nauczyć od pszczół by lepiej zarządzać projektami? -Leszek Łukaszewski
STREFA PRAKTYKI
Matryce Pugh i QFD – czyli narzędzia, które mogą nam pomóc w podjęciu trudnej decyzji - Przemysław Świdliński
Becoming a Strategic Partner for a Client. How not to End a Project, Build Long Term Relationships, and Make Your Client Successful - Yuliia Kushnirchuk
Otwarta roadmapa. Wisienka na torcie Produktu - Monika Potiopa
Budowanie i wspieranie kultury innowacji i ciągłe doskonalenie. Project Managera skrzynka
z narzędziami, cz. XVI - Ada Grzenkowicz
SAFe, done properly - Adam Guja
Ciemna strona pracy Scrum Mastera - Ada Grzenkowicz
Przykłady zastosowań Liberating Structures w pracy nad popularnymi problemami - Maciej Jureczko
STREFA WYWIADU
Rynek pracy, a rozwój sztucznej inteligencji. Szansa czy zagrożenie? - Wywiad z Pawłem Nogą
Mental Agility – the Foundation for Every Change in the Organization - Interview with Erich R. Bühler
STREFA PMI PC
Dzisiaj kształtujemy nasze jutro. Relacja z XV Międzynarodowego Kongresu PMI PC - Renata Puszkiel
O Culture Team PMI PC słów kilka…
#Łączy nas PMI: Szczecin
#Łączy nas PMI: Wrocław
STREFA STUDENTA
Hoover Dam – the Greatest Project in Times of the Great Depression. What Can Be Done to Achieve Success?- Nikita Shtemenko
STREFA RECENZJI
Postaw na wartościowy feedback - Malwina Szopa
Od skromnych początków po potęgę – hakowanie wzrostu - Monika Zofia Potiopa
Lean, czyli jak się uczyć? - Magdalena Hajost
Mistrzowski skład - Ada Grzenkowicz
STREFA FELIETONU
Sun Tzu miał rację - Kinga Matysiak
Partacze i mistrzowie, czyli Flow is the King - Jerzy Stawicki
STREFA NA LUZIE
Wykreślanki „Strefy PMI”
Strefa Wiedzy
Nowa normalność – trendy w zarządzaniu projektami – Małgorzata Kusyk
Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. II – Jerzy Stawicki
Dlaczego do(sprzedaż) to zadanie project managera i jak robić to skutecznie? – Agnieszka Plusczok
Uchronić się przed złem – Kinga Matysiak
Emotionally Intelligent Leader – How You Support Your Team? – Agnieszka Gasperini
Strefa Praktyki
Rola Project Managera w czasie kryzysu. Czego nauczyliśmy się w ciągu ostatnich miesięcy? – Agnieszka Dąbrowska
Zarządzanie zapotrzebowaniem na funkcjonalności. Pięć wskazówek dla „Produktowców” – Monika Zofia Potiopa
Kontrakt zespołu – budowanie zwinnego zespołu rozproszonego. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIV – Ada Grzenkowicz
“Do It Yourself, użytkowniku” czyli warsztat badawczy w oparciu o Design Thinking – Joanna Ostafin
PI Planning demystified – Ada Grzenkowicz, Adam Guja
Strefa Wywiadu
How to set up a PMO that generates real value – interview with Americo Pinto
(Not) easy path from accidental to successful PM – interview with Andy Kaufman
Agent zmiany, czyli sztuka bycia Agile Coachem – wywiad z Bartoszem Janowskim
Strefa PMI PC
Przekraczając granice. Jak zmieni się PMI Poland Chapter w najbliższych latach? – wywiad z Tomaszem Grochowskim
Zarząd PMI Poland Chapter, kadencja 2020-2022
Strefa Wydarzeń
Adaptacja i reorganizacja. Projekty w czasach pandemii. Konferencja online #PmTalks – Ada Grzenkowicz
Strefa Studenta
Projekt – samolot. Zarządzanie zdatnością do lotu – Paweł Karelus, Mateusz Szymborski
Strefa Recenzji
Dobrze to zdefiniuj! Praktyczny audiobook o wymaganiach – Kamila Czerniak
Zwinność zwinności nierówna – Malwina Szopa
Ekonomia behawioralna i jej wpływ na nasze wybory – Monika Zofia Potiopa
Quo vadis, kierowniku IT? – Ada Grzenkowicz
Strefa Felietonu
Symulacje biznesowe – czemu Kierownicy Projektów powinni ich pożądać dla siebie i zespołów – Kinga Matysiak
Trzecia strona medalu i strzelba Czechowa – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka i konkurs Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. I – Jerzy Stawicki
Praca zdalna, czyli jak zarządzać zmianą – Cezary Krzemiński, Jolanta Łabędzka-Benisz
How to adapt to ever-changing project business drivers? – Ryszard Mika
Zarządzanie portfelem projektów w kryzysie – Maciej Bodych
Covid-19, Learning to Learn – Pandemic Leadership Behaviours Observed – Mike Rawlins
Lean jako fundament transformacji Agile – Beata Mosór-Szyszka
How to survive social distancing without losing team relationships? – Agnieszka Maria Gasperini
Kultura firmowa jako klucz do zarządzania projektami – Jarosław Ściślak
Zarządzanie wiedzą w projektach wytwarzania oprogramowania – Przemysław Wójcik
Jak zostać kierownikiem projektu? Droga krótka czy długa? Na co zwracają uwagę pracodawcy? – Leszek Łukaszewski
Strefa Praktyki
Pracownik na ławce rezerwowych, czyli jak zadbać o osobę bez projektu i dlaczego nam się to opłaca? – Agata Piórkowska
Metryki sprzyjające zwinności. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIII – Ada Grzenkowicz
What the pandemic outbreak taught us about remote work? – Milena Henszke
Project failure – experience that ultimately paves the way to success – Anna Gambal
A dedicated sprint only for Innovation and Planning – no way, that’s too expensive – Ada Grzenkowicz, Adam Guja
Strefa Wywiadu
Leadership like martial art: mix of discipline and mindset – Interview with Mjr. Rocco A. Spencer
Leadership czy laddership? O przywództwie oczami coacha – Wywiad z Przemysławem Lelewskim
Strefa PMI PC
Inspiruj i daj się zainspirować. 3. Edycja Programu Mentoringowego PMI Polska! – Ewa Serwa
Koronawirus nic nie zmienia: konferencje i seminaria w dobie pandemii
Strefa Studenta
Design Thinking, Lean i Agile w jednym – mix doskonały? – Daria Czupreta
Nie ma tego złego… pandemia a wydarzenia edukacyjne studentów – Anna Tesmer
Strefa Recenzji
Najlepsze praktyki we wdrażaniu SAFe® – Ada Grzenkowicz
Opracuj skuteczną strategię dla swojego produktu – Malwina Szopa
Toolbox zwinnego zarządzania zmianą – Szymon Pawłowski
Uwolnić mózg – Dominika Kantorowicz
Strefa Felietonu
Czy Agile jest dobry na kryzys? – Kinga Matysiak
Czarny łabędź – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka i rebus
Strefa Kongresu
Go Beyond Project Management – 14 International PMI Poland Chapter Congress
Program Kongresu
Prelegenci Kongresu
Strefa Wiedzy
Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. II – Jerzy Stawicki
Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? Część II – Krzysztof Ogonowski
Pięć składników zespołu marzeń – Paweł Dąbrowski
The forgotten art of expectations management – Rodolfo Martins
Rysowanie – moda, czy nowa jakość (współ)pracy? – Jolanta Łabędzka-Benisz
Szkolenia – wydatek czy inwestycja? – Robert Więckowski
Good things happen when you get involved with PMI! O wieloletniej współpracy Atos ze społecznością i Strefą PMI
Strefa Praktyki
Skuteczna retrospektywa w zespole rozproszonym. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XI – Ada Grzenkowicz
Is SAFe actually Agile? – Adam Guja, Ada Grzenkowicz
Design Sprint Framework nie tylko dla designerów – Karolina Jurak
Celownik komunikacyjny – precyzyjnie w interesariuszy projektu – Kamil Winnicki
Strefa Wywiadu
The first step belongs to vulnerability – Interview with Susanne Madsen
Agile misconceptions. No documentation, no processes, no plans – is that Agile? – Interview with Thomas Zimmermann
Nic tak szybko się nie starzeje, jak… wiedza! – Wywiad z Piotrem Czarneckim
Strefa PMI PC
Zastrzyk pozytywnej energii! PMI w nowej odsłonie – Wywiad z Aleksandrem Adamskim
Podkarpacie dołącza do rodziny PMI PC!
Wiedza, inspiracja, networking. Konferencja Highway to Project Management 2019 – Joanna Adamska, Aleksander Adamski
Eksperci zarządzania ujawnili nam swoje tajemnice! Relacja z Konferencji PMI PC Wrocław Branch – Management 360°! – Aneta Wereszczak
Strefa Wydarzeń
Łączy nas wiara w zwinne podejście! Konferencja Agile By Example 2019 – Monika Zofia Potiopa
Strefa Studenta
Międzynarodowy sukces w studenckim stylu – Karolina Szweda
Strefa Recenzji
Ucz się na błędach, najlepiej cudzych – Malwina Szopa
Jak małymi krokami odnosić wielkie zwycięstwa – Marcin Liskowski
Rozwinąć swój biznes i przetrwać – Ada Grzenkowicz
Trudna droga od eksperta do menadżera – Malwina Szopa
Strefa Felietonu
Nie tak fajny, jak myślisz – Kinga Matysiak
Słownik słów zapomnianych – Jerzy Stawicki
Strefa na Luzie
Krzyżówka Strefy PMI
Strefa Wiedzy
Leaders of the Future – Agnieszka Maria Gasperini
Kierownik projektu – sprinter czy triathlonista? – Maciej Bodych
Standard, metodyka, proces czy filozofia? – Anna Jaszczołt
Today’s job market? Forget about sitting and waiting. Remain competitive or you will be left behind – Rodolfo Martins
UX jako narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej na rynku – Anna Witek
Zintegrowany system Lean Management – dr Wojciech Josek
Z nowym rokiem pewnym krokiem
Strefa Praktyki
Facylitacja – sztuka prowadzenia spotkań – Ada Grzenkowicz
Analiza trendu kamieni milowych – Paweł Kawalec
Facilitation for the Agile World – Artur Kasza
Strefa Wywiadu
It is not about changing from Agile to Waterfall, it is about combining – Interview with Michel Thiry
Power up your virtual team! – Interview with Peter Ivanov
Przepis na sukces – lubić to, co się robi – Wywiad z Grażyną Piotrowską-Oliwą
PMO Global Awards – jak stać się najlepszym PMO na świecie? – Wywiad z Moniką Podkowińską
Strefa PMI PC
Wolant w dłoń! PMI Poland Chapter ma nowego pilota – Wywiad z Gabrielem Sznajderem
13. Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – fotorelacja
PMPIADA po raz trzeci
Strefa Studenta
HStudenckie innowacje dla ludzi i środowiska. Enactus World Cup 2018 – Ewa Kozłowska, Agata Grzenkowicz
Nowoczesny lider – jak nim zostać? – Magdalena Gąsiorek
Praktycznie o zarządzaniu projektami – dla studentów i nie tylko – Joanna Maryniak
Strefa Recenzji
Jak zarządzać ludźmi w IT – Monika Zofia Potiopa
Praktycznie o metodykach zwinnych – Anna Gambal
Budowanie zespołu w pigułce – Ada Grzenkowicz
Moda to wygoda, a może pułapka? – Łukasz Paluszkiewicz
Strefa Felietonu
Certyfikacje – w tym szaleństwie jest metoda? – Jerzy Stawicki
Strefa Kongresu
Make the Difference! 13. Międzynarodowy Kongres PMI PC
Program Kongresu
Kongres – prezentacja prelegentów
Strefa Wiedzy
Strefa Wiedzy
Stawianie celów w zwinnej firmie – metoda OKR – Jerzy Stawicki
Toksyczne narzędzia, czyli o przyczynach wszelkiego zła w organizacjach – Paweł Dąbrowski
Skalowalna zwinność – Ada Grzenkowicz
Portfolio or Program or… Hybrid? – Jakub Polaszek
Power of data – project management in Big Data and Analytics – Anna Gambal
Brain is the new sexy! And Brainstorming could be the newest – Ewa Serwa, Aneta Wereszczak
Inteligentny inaczej, o emocjach w zarządzaniu i nie tylko – Sylwia Dąbrowska
Zarządzanie złożonym projektem – studium przypadku lądowania aliantów w Normandii – Katarzyna Drapaluk
Strefa Praktyki
7 Steps to the True North! Linking Strategy and Action – Łukasz Paluszkiewicz
EVMS – why numbers are important, but context may be more so – Robert Mumford
Productivity Wisdom: Managing Yourself & the Team – Paweł Stelmach
Rozegraj Scrum! Ceremonie na planszy – Marta Soja
Strefa Wywiadu
Name an industry and Agile is there – An interview with Mohamed Khalifa Hassan
W project managemencie najważniejsi są ludzie – Wywiad z Josephem Chitanta
Strefa PMI PC
Budowanie świadomości zarządzania projektami w Polsce. 15-lecie PMI Poland Chapter – Wywiad z Agnieszką Gasperini
Leadership Institute Master Class – podróż do najlepszej wersji siebie – Mateusz Jasny
Drive for the Future! Podsumowanie I edycji konferencji Highway to Project Management – Anna Wojciechowska, Aleksander Adamski
Psychologia w Biznesie i Zarządzaniu Projektami – historia jednej konferencji… – Aneta Wereszczak
O networkingu, manierach, marce osobistej i nie tylko. Podsumowanie konferencji PM Mania 2018 – Artur Guła
Strefa Wydarzeń
Od robotyzacji nie ma odwrotu
Strefa Studenta
Hełm strażacki XXI wieku. Jak studenckie innowacje mogą ratować życie? – Kaja Kowalczyk, Tomasz Tarnawski
Czas wolny w Warszawie? Poszerzaj horyzonty z PMArt-em! – Mateusz Szymborski, Iwona Rojek
Strefa Recenzji
Mistrz Młyna doskonały? – Ada Grzenkowicz
Komunikacyjnie o projektach – Anna Gambal
Zasady designu… także dla PMa – Paulina Szczepaniak
Jak skutecznie wdrażać zmiany organizacyjne? – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
15 lat minęło – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Winning the Princess and Slaying the Dragon – harnessing the organizational energy – Artur Kasza
ERP – jak dobrze wybrać i efektywnie wdrożyć? – Marcin Gora
Transformacje świadomego lidera – Joanna Rubin
Letnie repetytorium przywództwa sytuacyjnego, czyli co się wydarzyło na najtrudniejszym szkoleniu w życiu – Paweł Dąbrowski
Design thinking i wczesny etap projektowania rozwiązań – Przemysław Hałub
W co gra zespół? Analiza transakcyjna jako narzędzie do samorozwoju i jej wykorzystanie w pracy z zespołem – Marta Soja
Strefa Praktyki
Lodołamacze – dobre lekarstwo na problemy w zespole
Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. VII – Ada Grzenkowicz
Jak sprawić, żeby ludziom się chciało? Soft-narzędzia lidera projektu – Monika Chutnik
How To Inspire Innovation By Applying Empathy
and Design Thinking! – Aneta Wereszczak
Strefa Wywiadu
Intertwining Project and Change Management – An interview with Mark Dorsett
Project Management Culture in the Organization – An interview with Ken Eckert
Under Pressure – How Emotional Intelligence Can Help You in Difficult Times – An interview with Spencer Horn
O zmianie, ryzyku i branży IT… czyli jak logistyk z branży produkcyjnej został Project Leaderem w międzynarodowej firmie IT – Wywiad z Michałem Fidlerem
Upgrade przywództwa – wersja 3.0 w natarciu – Wywiad z Markiem Bugielem
Era kupionego szczęścia – Wywiad z Agatą Gąsiorowską
Strefa PMI PC
Czas rozwoju i sukcesów PMI Poland Chapter w latach 2012-2013 – Wywiad z Witoldem Hendrysiakiem
Project Management – Skills for Life – Ada Grzenkowicz
Zarząd PMI Poland Chapter 2018-2020
Miejsce dla ludzi z pasją do projektów i rozwoju. Podsumowanie kadencji Zarządu PMI Poland Chapter – Wywiad z Agnieszką Krogulec
Wrocław pokazał swoją twarz. Podsumowanie V Konferencji Zarządzania Projektami – Łukasz Paluszkiewicz
Summit of Project and Analysis Managers in Krakow – Roberto Soto Entrena
Wakacyjny Konkurs Fotograficzny Strefy PMI
Strefa Studenta
Studenckie projekty — czyli jak to robi warszawski PMArt – Mateusz Szymborski, Karol Bocian
Kultowa konferencja dla studentów i nie tylko.XIII edycja Konferencji PMDays – Robert Augustyniak
Strefa Recenzji
Zainspiruj się, by inspirować – Aneta Wereszczak
Dlaczego warto być liderem – Łukasz Paluszkiewicz
Czym jest Flow i jak go osiągnąć? – Paulina Szczepaniak
Jak skutecznie zarządzać potencjałem ludzi? – Aneta Wereszczak
Strefa Felietonu
Czas się bać? – Jerzy Stawicki
Strefa Wiedzy
Refine Your Capabilities with the PALH™ Model – Raji Sivaraman, Michal Raczka
Procesowe podejście do obszaru zarządzania
zaangażowaniem interesariuszy w projekcie – Paweł Dąbrowski
Wnioski z transformacji zwinnej w polskiej
branży finansowej – Anna Jaszczołt
Grywalizacja w zarządzaniu projektami. Dwa przykłady zastosowania – Przemysław Książek
Zarządzanie poprzez projekty – Witold Janicki
Grumpy T-Rex: The Worst Project Manager Ever – Łukasz Paluszkiewicz
Misja ATO – Anna Bejgrowicz, Maciej Mordaka
FRIS – nowa gwiazda w Twojej organizacji – Marta Lipińska
Niech żyje różnorodność – Artur Kasza
Strefa Praktyki
Zbuduj, motywuj, inspiruj. O tym jak efektywnie zarządzać zespołem – Ada Grzenkowicz
Is user always right? Are there any tools to prove it? Review of User Experience tools – Ewa Serwa
Empathy – the heart of design – Aneta Wereszczak
Strefa Wywiadu
Visibility is key – Wywiad z Elise Stevens
Trenując konia, trenujesz siebie – Wywiad z Małgorzatą Dzieżyc
Strefa PMI PC
PMI Poland Chapter – kulisy powstania – Wywiad ze Zbigniewem Traczykiem
Strefa wspomnień – 5 lat „Strefy PMI” – Wywiad z Marcinem Schubertem
Keep People Inspired. Podsumowanie New Trends in Project Management 2018 – Ada Grzenkowicz, PMP
Toruń ma serce do projektów i PMI (oczywiście z piernika) – Irmina Marcinkiewicz, Dariusz Ciechan
Ambasadorzy PMI Poland Chapter na warszawskich uczelniach – Ewa Kokolus
Strefa Wydarzeń
PMO As the Strategy Bridge. Fotorelacja z konferencji Portfolio Experience 2018 – oprac. Paweł Dąbrowski
Strefa Studenta
Czy można zrobić coś z niczego? Studencki projekt Rebel Campus – Mateusz Gargula
Plan. Manage. Gain. Konferencja Project Management Session 2018 – Jakub Włodarczyk
Strefa Recenzji
Ucz się od najlepszych! – Aneta Wereszczak
Przywództwo, które przynosi efekty – Anna Małyszek
Innowacja nie tylko dla inżyniera – Łukasz Paluszkiewcz
Zarządzać interesariuszami czy dla interesariuszy? – Szymon Pawłowski
Strefa Felietonu
Amor fati – Jerzy Stawicki
1. ISSN 2353-3137Publikacja wydawana przez Project Management Institute www.strefapmi.pl
Zmiana paradygmatu. Kompetencje
miękkie w zarządzaniu projektami
Wszystko co dobre
jest testowane
Maciej Obrzydowski,
Bartłomiej Zarembski
s. 20–21s. 8–9Siedem szkół zarządzania
projektami
Marta Bobińska
s. 10–12
s. 13–15 Galaktyka certyfikacji Agile
Mirosław Dąbrowski
Agnieszka Dobosz
Zródło:pixabay.com
czerwiec 2015 nr 9
Ukryty potencjał innowacji
Grzegorz Szałajko, PMP
s. 6–7
2. ma już 2 lata!
Zapraszamy na:
Dołącz do naszej społeczności:
www.StrefaPMI.pl
Bezpłatna prenumerata
„Strefy PMI” dla wszystkich
członków PMI Poland Chapter!
Nie czekaj i zamów:
StrefaPMI.pl/prenumerataPMI
Otrzymasz pocztą każdy nowy numer
„Strefy PMI” na wskazany adres!
Wszystkie
wydania
czasopisma
Cele,
misja, wizja
Strefy PMI
Współpraca
z redakcją
Patronaty
i partnerstwo
Aktualności
ze świata
zarządzania
projektami
Informacje
dla
sponsorów
3. Szymon Pawlowski
REDAKCJA STREFY PMI → Zespół redakcyjny: Wojciech Danowski (redaktor naczelny),
Szymon Pawłowski (z-ca redaktora nacz.), Katarzyna Żurowska, Mirosław Dąbrowski
Marketing i kontakt z biznesem: Mirosław Dąbrowski
Fotografie: A. Wisz, P. Denis, M. Jędrzejewski, J. Szewczak, A. Borkowska, J. Stawicki,
Wolters Kluwer SA, 2kConsulting, PMI Wrocław, Archiwum PMKC, Obiektywni, egea.eu,
pixabay.com, 23rf.com, fotolia.com, flickr.com
Projekt Graficzny: Anna Bar / Cyklopia Studio
Kontakt: e-mail: redakcja@strefapmi.pl, tel: 503-011-508, www.strefapmi.pl,
facebook.com/strefapmi, twitter.com/StrefaPMI, linkedin.com/company/strefa-pmi
3
Szanowni Czytelnicy!
Mija 2 lata od kiedy pojawił się pierwszy numer „Strefy PMI”. Te 2 lata to
okres stałego rozwoju naszego kwartalnika, szczególnie szybkiego
w ostatnich kilku miesiącach. Uruchomiliśmy stronę internetową
www.strefapmi.pl, jesteśmy obecni i aktywni w mediach społecznościo-
wych (Facebook, Twitter, LinkedIn), obejmujemy patronatem kolejne
wydarzenia poświęcone zarządzaniu projektami.
Powiększamy nakład, zasięg i objętość naszego pisma – wszystko po to,
by lepiej realizować naszą misję upowszechniania wiedzy o zarządzaniu
projektami. Wzbogaciliśmy pismo o nowe działy – Strefa Wydarzeń
i Strefa Studenta. Jesteśmy z nich szczególnie dumni, pokazują bowiem,
że stawiamy na współpracę z wieloma środowiskami.
Dziewiąty numer „Strefy PMI” to kolejna – mamy nadzieję – solidna
dawka wiedzy o zarządzaniu projektami. W dziale Strefa Wiedzy specjal-
nie dla naszego kwartalnika prof. Virginia A. Greiman pisze o tym, że me-
gaprojekty wymagają nie integracji nie tylko procesów czy organizacji,
ale także ludzi, dlatego kluczowe są umiejętności interpersonalne. Więcej
o tych umiejętnościach i ich znaczeniu dla kierownika projektu XXI
wieku pisze Agnieszka Dobosz. Nowy kierownik projektu powinien być
facylitatorem, którego zadaniem jest udrażnianie komunikacji w zespole
w celu osiągnięcia wspólnego rezultatu.
W Strefie Studenta adepci zarządzania projektami przedstawiają swoje
doświadczenia ze zrealizowanych przedsięwzięć, a swoim świeżym
spojrzeniem zachęcają do stawiania sobie nowych celów i wyzwań.
Przekazując w Wasze ręce 9. wydanie „Strefy PMI”, życzymy ciekawej
intelektualnej podróży w świat projektów.
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
Spis Treści
STREFA WIEDZY
Project and Program Integration as a Concept for
Achieving Success on Megaprojects
Virginia A. Greiman
Ukryty potencjał innowacji
Grzegorz Szałajko, PMP
Siedem szkół zarządzania projektami.
Marta Bobińska
Zmiana paradygmatu. Kompetencje miękkie
w zarządzaniu projektami
Agnieszka Dobosz
Galaktyka certyfikacji Agile
Mirosław Dąbrowski
Wdrożeniowe case study.
Zarządzanie projektami w Wolters Kluwer SA.
Katarzyna Żurowska
Jak projektem zmieniać świat?
Krzysztof Kowal
Wszystko co dobre jest testowane
Maciej Obrzydowski, Bartłomiej Zarembski
STREFA WYWIADU
Projects deliver no value!
Wywiad z Markiem Smalleyem
STREFA PMI PC
Co motywuje pokolenie Y?
Małgorzata Kusyk, Aleksandra Jaworska, Przemysław
Przytuła, Radosław Rząsa, Rafał Sowiński
„Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie”.
Katarzyna Schaefer, Natalia Wiśniewska,
Aleksandra Wisz
Wrocław inspiruje innowacją. Relacja z II Konferencji
Zarządzania Projektami
Mirosław Dąbrowski
Be S.M.A.R.T! Żyj z pasją!
Project Management Kids Camp 2015
Katarzyna Wójcik, Marta Woch-Czajkowska,
Marcin Kosidłowski
STREFA WYDARZEŃ
Przy okrągłym stole o wyzwaniach wobec PMO.
Relacja z konferencji Portfolio Experience 2015
Anna Bilny
Jak stosować Lean i Six Sigmę poza produkcją?
Kamila Czerniak
NetVision 2015 – największa konferencja na Pomorzu
Marta Sawicka, Agnieszka Sawicka, Paulina Radwańska
STREFA STUDENTA
Jak rzuciłam sobie wyzwanie... czyli mój pierwszy projekt
Natalia Piątek
Studenckie projekty „niemożliwe”
Maciej Radyno
STREFA RECENZJI
O skutecznym kierowaniu ludźmi
Wojciech Danowski
Kompleksowo o zarządzaniu projektami
Natalia Piątek
Zwinne zarządzanie organizacją
– strategia, wdrożenie, organizacje oraz ludzie
Mirosław Dąbrowski
Polak potrafi. Rodzime przypadki projektowe
Szymon Pawłowski
STREFA FELIETONU
Multitasking – wróg publiczny numer jeden
Jerzy Stawicki
s. 4–5
s. 6–7
s. 8–9
s. 10–12
s. 13–15
s. 16–17
s. 18–19
s. 20–21
s. 22–23
s. 24–25
s. 26–27
s. 30–31
s. 36
s. 36
s. 37
s. 37
s. 38
s. 32
s. 33
s. 34
s. 35
s. 28
s. 29
Sukces wydaje się być w dużej mierze kwestią
wytrwania, gdy inni rezygnują.
– W. Feather
4. pixabay.com
4
Project and Program Integration as a Concept
for Achieving Success on Megaprojects
Virginia A. Greiman
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
Abstract
The subject of integration is rarely discussed
in the project and program management
literature, yet it is essential to complex public
projects, commonly known as megaprojects.
Since trillions of dollars will be spent globally
over the next decade on public projects, it
is essential to evaluate the importance of
integration in managing these mammoth
structures. This article looks at how the
interface between the various components
of a project drives project outcomes and
consequently the return on investment
to society. The current article summarizes
part of a larger ongoing research study of
integration mechanisms and outcomes from
integration as a project management concept
for achieving success in large scale public
projects. Future research will examine the
development of integration mechanisms
that will offer frameworks for integrating
the people, the processes, the project and
program methodologies and the project and
operational phases of project delivery.
Introduction
Project integration management is one of the
Project Management Institute’s ten knowled-
ge areas (PMI PMBOK 2013), yet the literature
is scarce on integration management in terms
of its application to large scale projects. Much
has been written about the other nine know-
ledge areas, particularly scope, cost, schedule,
risk and communications management, but
integration may be one of the more significant
knowledge areas in terms of achieving success
on large scale projects. PMI in its Standard
for Program Management defines project
integration as “the processes and activities
needed to identify, define, combine unify, and
coordinate multiple components within the
program. It coordinates the various program
management activities across the program
life cycles” (PMI 2013). Coordination of the
“multiple components” of a project has been
interpreted in different ways. The coordination
of program management activities can be
complex on a small one-off project, let alone
a megaproject with hundreds and sometimes
thousands of smaller projects to coordinate.
For example, on the Big Dig there were
more than 9,000 processes and procedures
that required coordination among 135 major
contracts and thousands of sub-contracts.
The question of integration management
raises the following four key questions that all
project and program managers must answer
(Greiman 2013):
What types of functions or activities
require coordination in projects?
How does integration add value to
projects?
What is the best way to achieve this
integration?
How may these needs change over time?
While most traditional theories on effective
project management emphasize cost and
schedule controls, quality control, risk mana-
gement control and scope control, there has
been little discussion on what is meant by
integration management and how it might
benefit projects.
Implementation of Project
Integration
To truly integrate a project one must look not
only at the processes and procedures that
require integration but also other factors.
In particular, a key element in integration
that is often overlooked is the integration
of the project team with the organization
that will eventually operate the project. As
an example, Heathrow Terminal 5 (T5) was
a mega-project that was on schedule and on
budget since construction had begun, defying
all the trends of previous mega-projects in
the UK (Davies et al 2009). T5 was seen as
the first step in the regeneration of London’s
main airport in preparation for the 2012
Olympics. However, on the day the Terminal
opened in what was to be a grand celebration,
instead turned into a national disaster due
to baggage delays, temporary suspension of
check-in, and the cancellation of 68 flights.
This failure has been attributed to among
other things a lack of systems integration
and coordination between the project and
the operating organization each operating as
separate systems. Once project management
on Terminal 5 thought they surmounted the
considerable issues related to building such
a vast and technologically sophisticated
terminal they suffered from technological
STREFA WIEDZY
(1)
(2)
(3)
(4)
6. Źródło:123rf.com
6
Ukryty potencjał innowacji
Grzegorz Szałajko, PMP
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
Ciągłe rewolucje biznesowe i technolo-
giczne w naszym otoczeniu spowodowały,
że podniosła się poprzeczka efektu „wow”.
Coraz częściej nie dostrzegamy przez to
potencjału mniejszych zmian, które nadal
istotnie mogą zmienić to jak prowadzi-
my biznes, projekty czy też zarządzamy
własnym rozwojem. Do tego wszystkiego,
zwiększając presję na innowacje w tych
obszarach sprawiamy, że, paradoksalnie,
możemy obniżać szanse na ich zaistnienie.
Wielkie buty innowacji
Słowo innowacja zapewne wzięło się z ła-
cińskiego innŏvātĭo. Znaczy ono najzwyczaj-
niej tyle co odnawianie, wymyślanie nowego.
Tymczasem, w ostatnich latach zrobiono
z niego sztandar, który coraz trudniej udźwi-
gnąć. W coraz większej liczbie organizacji,
aby zasłużyć na miano bycia innowacyjnym,
trzeba niemal nieustannie dokonywać wiel-
kich przełomów i doprowadzać do rewolucji.
Jakie są tego efekty?
Pierwszym jest powiększający się brak cier-
pliwości w dążeniu do długofalowych celów.
Wielka nagroda za wielką innowację jest
często tak kusząca, że skupiamy się wyłącz-
nie na bardzo odległym celu, chcąc jak naj-
szybciej przeskoczyć drobne, nienagradzane
kroki konieczne do jego osiągnięcia. Presja
na przełom zabiera nam w ten sposób cier-
pliwość i upór konieczny do przezwyciężania
dziesiątek wyzwań na drodze do przełomów.
Przy takim podejściu bardzo trudno o efekt
„wow” po drodze. W końcu „jeszcze nie je-
steśmy tam gdzie chcemy być”. W efekcie,
nawet osiągając cząstkowe sukcesy żyjemy
w ciągłej frustracji. Drobne zmiany, nawet te
w jak najbardziej właściwym kierunku, prze-
stają cieszyć.
Na koniec, presja na innowacje powoduje, że
jest o nie… trudniej. Nie brakuje badań po-
kazujących, że skupienie na celu połączo-
ne z silną presją i związanym z nią stresem
włącza myślenie tunelowe. Przestajemy wi-
dzieć rozwiązania, widzimy tylko cel i zwykle
obraną na ślepo drogę. Nawet jeżeli przy tej
drodze ktoś ustawi znak z wielkim napisem
„Proste, szybkie rozwiązanie”, zwyczajnie
go nie zauważymy. Paradoksalnie, im bar-
dziej skupiamy się na celu, tym mniej róż-
nych możliwości dotarcia do niego widzimy.
Jak wygląda alternatywa?
Przede wszystkim alternatywne podejście
zaczyna się od zadania sobie pytania, czy in-
nowacja musi być wielka. Często pomaga
w tym retrospektywa działań z przeszło-
ści, które zmieniły coś w naszym otoczeniu
na lepsze. Zazwyczaj dochodzimy wtedy do
dwóch bardzo ciekawych wniosków: mamy
wokół siebie masę istotnych zmian, które
dzieją się na naszych oczach, ale często
nawet sami innowatorzy ich nie dostrzega-
ją. Po drugie, wiele kluczowych zmian za-
częło się od czegoś niewielkiego, co w natu-
ralny sposób zapoczątkowało łańcuch zda-
rzeń prowadzących do późniejszej rewolucji.
Analizując te przykłady wspólnie z zespołem
możemy odczarować innowację, nadając jej
na nowo sens.
Po drugie warto przyjrzeć się momentom,
w których innowacja wiąże się z pozytyw-
nymi reakcjami w projekcie i/lub organizacji.
Jeżeli dziś jedynym sposobem reakcji na in-
nowację jest np. możliwość wygranej w kon-
kursie, warto przyjrzeć się temu jak nagradza-
my „przegranych” i czy rzeczywiście chcemy,
żeby drobni innowatorzy właśnie tak się czuli.
Oczywiście nie chodzi tu o wprowadzenie
nagród pocieszenia, lecz o docenienie każdej
innowacji, szczególnie wprowadzonej z wła-
snej inicjatywy członków zespołu. Najczęściej
wystarczy zwykłe dostrzeżenie tych zmian
i wykazanie autentycznego zainteresowania
ich efektami.
Po trzecie, koniecznie należy przyjrzeć się
sobie jako menedżerowi. Zdumiewająco
często na pytanie „Kiedy ostatnio zmieni-
łeś/zmieniłaś coś w swoim podejściu do za-
rządzania?” odpowiedzią menedżera żądne-
go innowacji w zespole jest… cisza i zakło-
potanie. Tymczasem, nic nie buduje większej
otwartości na zmiany w zespole niż przy-
kład lidera. Jeżeli ten stawia na stare, dobre,
sprawdzone rozwiązania i cały czas powta-
rza, że ma związane ręce… No właśnie…
Gdy potrzeba innowacji wynika ze znalezienia
się w sytuacji trudnej, czasem wręcz patowej,
zwróćmy uwagę jak postrzegamy, a przez to
budujemy, kontekst zmiany. Jeżeli w myśle-
niu i języku lidera dominuje koncentracja na
tym, w jak beznadziejnej sytuacji znalazł się
projekt, zespół najczęściej przejmie związa-
ny z tym stres i usztywni się w działaniu. Za-
miast tego warto przyjąć postawę szukania
związanych z sytuacją okazji (np. możliwość
rozwoju, stworzenia przełomowego rozwią-
zania, zyskania uznania klienta, awansu) i bu-
dować atmosferę przygody. Pamiętajmy, że
klimat wokół zmiany jest zazwyczaj konse-
kwencją mniej lub bardziej świadomej posta-
wy lidera.
Zwróćmy też uwagę na strukturę czasu po-
święconego na pracę nad konkretną innowa-
cją. Dzięki licznym badaniom prowadzonych
przez psychologów wiemy, że znaczna część
procesów poznawczych związanych z rozwią-
zywaniem trudnych problemów zachodzi pod-
świadomie, w trakcie gdy nasz mózg „błądzi”
zajmując się pozornie niepowiązanymi tema-
tami i niemal śniąc na jawie. Buduje wtedy
powiązania pomiędzy odległymi faktami i de
facto przybliża nas do rozwiązania. Aby osią-
gnąć taki stan, potrzebujemy okresów ode-
rwania od zadań ściśle powiązanych z obra-
nym przez nas celem. W tym czasie nie tylko
powinniśmy zadbać o odprężenie się, ale rów-
nież stymulować nasz umysł czynnościami,
które dostarczają mu pożywki w postaci inspi-
racji pochodzących z zupełnie innych obsza-
rów.
Na sam koniec, przestańmy mówić o… in-
nowacji! Chcąc zachęcić ludzi do aktyw-
STREFA WIEDZY
7. Grzegorz
Szałajko, PMP
Doradca strategiczny i menedżer projektów.
Wspiera menedżerów w budowaniu strate-
gii, modeli biznesowych oraz skutecznych
środowisk do realizacji przedsięwzięć, do-
skonalenia metod zarządzania i skutecznego
wprowadzania zmian. Jednocześnie wnosi
do ich organizacji swoje bogate międzynaro-
dowe doświadczenie oraz pasję do zarzą-
dzania projektami. Fellow w międzynarodo-
wym think-tanku Systemic Excellence
Group.
7STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
nego poszukiwania, eksperymentowania
i zmieniania rzeczywistości, komunikujmy
rzeczywiste, konkretne i namacalne ob-
szary zmian, na które mogą mieć wpływ,
i co najważniejsze, z którymi mogą i chcą
się utożsamiać.
Zamiast wywierać presję na innowacyjny
proces, warto przejść do budowania środowi-
ska sprzyjającego zmianie, na przykład dając
zespołowi wolną rękę i środki do wprowadze-
nia zmian, które ułatwią im życie. Zamiast
mówić o innowacyjnej obsłudze klienta, za-
prośmy klienta i zespół do wspólnego stwo-
rzenia wymarzonego podejścia i wspierają-
cych go narzędzi. W końcu innowacja nigdy
nie jest celem – jest środkiem do osiągnięcia
czegoś, co faktycznie zmieni rzeczywistość
jej beneficjentów.
Innowacja za pieniądze
Pisząc o środowisku do innowacji nie unik-
niemy tematu stymulowania rozwoju przy
pomocy pieniędzy wypłacanych za zakończo-
ne sukcesem pomysły. Na początek chcę po-
stawić sprawę jasno: nie jestem przeciwni-
kiem wynagradzania za innowację jako takie-
go. Fakt poruszenia tego tematu wynika z ob-
serwacji licznych przypadków, w których ro-
biono to bez analizy konsekwencji o charak-
terze systemowym.
W przypadku, gdy stymulacja finansowa
jest jedynym sposobem zachęcania do in-
nowacji, ponosimy istotne ryzyko stworze-
nia kultury, w której już sam zespół będzie
dokonywał oceny opłacalności zmiany z ich
perspektywy i działał wyłącznie zgodnie
z tak zdefiniowanym rachunkiem ekono-
micznym.
W zaskakująco krótkim czasie zamieni to we-
wnętrzną motywację zespołu do innowa-
cji w chłodno skalkulowany interes. Pomi-
jając fakt, że innowacyjność stanie się dla
nas znacznie bardziej kosztowna, stworzymy
przez to roszczeniowe postawy wymagające
ciągłej stymulacji finansowej. Są organizacje,
w których zarządzający świadomie godzą się
na takie podejście, rozumiejąc ryzyko z tym
związane. W zdecydowanej jednak większo-
ści, dopiero wystąpienie negatywnych symp-
tomów powoduje zaskoczenie kadry mene-
dżerskiej.
Właśnie dlatego, budowanie innowacyjności
należy zacząć przede wszystkim od zbudowa-
nia właściwego środowiska i kultury, a po sty-
mulację pieniędzmi sięgać wyłącznie wtedy,
gdy inne środki nie są możliwe oraz po do-
kładnej analizie potencjalnego ryzyka zmian
w wartościach i postawach zespołu.
Warsztat i podejście innowatora
Na koniec kilka słów o metodach i narzę-
dziach. Medialny obraz innowatora często
sprowadza się do genialnej osoby, która
w pewnym momencie doznaje „olśnienia”
i nagle wie jak rozwiązać problem. Nic bar-
dziej błędnego. Innowacja to najczęściej
żmudna praca nad analizą problemu i ko-
nieczność wsparcia procesu myślenia narzę-
dziami pozwalającymi odkryć zależności lub
poszerzyć horyzont myślenia.
Dobry innowator nieustannie szuka nowych
narzędzi wspierających proces kreatywne-
go rozwiązywania problemów. A tych nie bra-
kuje. Począwszy od starych dobrych technik
analizy przyczyn źródłowych, po komplek-
sowe podejścia, metodyki i zestaw narzędzi
takie jak TRIZ, Teoria Ograniczeń, Six Sigma,
Kaizen czy Design Thinking. Przydaje się rów-
nież znajomość różnych podejść do innowacji
jako takiej. I tu również nie brakuje inspiracji
w podejściach, chociażby takich jak na przy-
kład Jugaad, Toyota Way czy Lean Startup.
Właściwe narzędzia i koncepcje podejścia
do rozwiązywania problemów w rękach
zmotywowanych ludzi potrafią czynić cuda.
Wystarczy wesprzeć ich w pierwszych kro-
kach i pozwolić na jak najszybsze przejście
pełnego cyklu zastosowania ich w rzeczy-
wistym problemie dotyczącym zespołu.
Żelazny zestaw innowatora
Przypominając poniżej kilka wybranych na-
rzędzi i porad, w zasadzie nie odkryję niczego
nowego. Już kilka dziesięcioleci temu, żeby
nie powiedzieć w połowie ubiegłego wieku,
zebrano żelazne zasady i wymyślono techni-
ki, które działają do dziś.
Cykl PDCA
Cztery proste kroki, Plan-Do-Check-Act, do-
skonale tworzą fundament działania w małych
i dużych innowacjach. W zasadzie można
sprowadzić je do prostej instrukcji:
Pomyśl jak podejść do danego wyzwania,
Spróbuj zastosować wymyślone podejście,
Zobacz czy przynosi zamierzone efekty,
Podejmij decyzję o ulepszeniu lub poszerze-
niu skali stosowania,
Wróć do pierwszego kroku.
Warto uzupełnić go o dwie zasady: Dziel pro-
blem na mniejsze i naucz się przechodzić
przez pełny cykl jak najczęściej. To fundament
udanego eksperymentowania w poszukiwa-
niu rozwiązań, pozwalający przynosić szybkie
efekty, w szczególności w postaci uczenia się.
Schodzenie pod wodę
Osobiście, gdy pracuję z klientem najbardziej
lubię ten moment. Zbiór symptomów przynie-
sionych przez zespół przeobraża się w nieraz
zupełnie nieoczekiwane, a post factum oczy-
wiste, 2-3 przyczyny źródłowe, w których
zmiana przyniesie lawinowy efekt. Zwykle
używamy prostych narzędzi, np. kombinacji
drzew i chmury z Teorii Ograniczeń. Zyskujemy
w ten sposób świeże i dużo dojrzalsze spojrze-
nie na problem. A przede wszystkim, dajemy
sobie gwarancję, że innowacje na tym pozio-
mie rozwiążą problem na dobre.
Jako ciekawostkę, warto wspomnieć, że
jednym z najczęstszych obszarów, które przy-
nosi zespół są komunikacja i problemy z do-
trzymaniem harmonogramu. I zwykle są to
jedynie symptomy zupełnie innych wyzwań.
Aby odkryć jakich, warto spędzić chwilę na
analizie każdego z przypadków.
Dekompozycja i mapy drogowe
Bardzo cenne jest odzyskanie radości z małych
kroków. Aby było to możliwe, warto poku-
sić się o dekompozycję problemu na mniejsze,
osiągalne kawałki. Nazwanie efektów, któ-
rych spodziewamy się po drodze i naszkicowa-
nie mapy dojścia do celu z zaznaczonymi ka-
mieniami milowymi pozwoli na późniejsze ce-
lebrowanie małych sukcesów i świadome ko-
rekty kursu. A przede wszystkim zbuduje pod-
stawy cierpliwego brnięcia do przodu, które
zawsze jest łatwiejsze gdy widać postęp.
Spokojne przeprowadzanie słoni
I znów cierpliwość. Wiele zmian wprowa-
dzanych gwałtownie w dużych grupach ludzi
przyzwyczajonych przez lata do status quo
powoduje reakcję podobną do działań wy-
straszonego słonia. To generalnie spokoj-
ne i mądre zwierzę, w sytuacji gdy musi
gwałtownie zareagować na niespodziewany
silny bodziec, reaguje paniką, siejąc dooko-
ła zniszczenie. Często przy tym robi krzywdę
samemu sobie. Właśnie dlatego, próbując na-
uczyć słonia nowego zachowania albo zmie-
niając jego środowisko, należy robić to spo-
kojnie, z wyczuciem i proaktywnie zarządzać
związanym z tym ryzykiem. Jeżeli konieczna
jest jednak gwałtowność, warto przynajmniej
zadbać o bezpieczeństwo.
Obserwacja i reagowanie
Eksperyment to nie tylko uruchomienie stan-
dardowych zadań. To dopiero początek. Klu-
czem jest dobra obserwacja cząstkowych
rezultatów i ocena czy przyjęty plan działa
zgodnie z oczekiwaniami.
Gdy zjeżdżamy z założonej drogi, bądź od-
krywamy, że wybraliśmy niewłaściwy kie-
runek, powinniśmy być gotowi za kierowni-
cą i korygować kurs. Oznacza to, że musimy
mieć czas nie tylko na realizację zadań, ale
również na refleksję i podejmowanie decy-
zji. Ten czas należy w projekcie zaplanować
i zapewnić skuteczne mechanizmy jego eg-
zekwowania. Inaczej bieżąca rzeczywistość
zawsze wygra i sama „zarządzi zmianą”.
Wańka-Wstańka
Niektórzy z nas pamiętają zabawkę, która po-
pchnięta w dowolną stronę uparcie wracała do
pozycji pionowej. I właśnie taką zabawkę musi
wykształcić w sobie innowator. Bo udana in-
nowacja kryje za sobą często masę tych, które
nie przyniosły efektu. Po każdej z nich trzeba
wstać, otrzepać się, odrobić lekcję i ruszyć ku
kolejnej przygodzie.
Wesołego eksperymentowania!
8. Źródło:flickr.com/jacintalluchvalero
W poprzednim artykule dla „Strefy PMI” („Czy
teoria może być praktyczna?”, Strefa PMI, nr 8,
marzec 2015) pisałam o wzajemnym braku zro-
zumienia między praktykami zarządzania pro-
jektami a badaczami tej dziedziny. Postawiłam
również hipotezę, że wyniki badań ze świata
akademickiego (szczególnie z USA i niektó-
rych krajów Europy Zachodniej) mogą stano-
wić cenną inspirację dla praktyków zwykle ob-
racających się w świecie trzech dominujących
paradygmatów: PMBOK®, PRINCE2® i Agile.
W poniższym artykule prezentuję siedem głów-
nych nurtów badań prowadzonych w dziedzinie
zarządzania projektami. Każdy z nich nieco ina-
czej postrzega projekty, stawia sobie inne pyta-
nia badawcze i gdzie indziej widzi podstawowe
problemy tej dziedziny.
1. Szkoła planistyczna
Szkoła planistyczna postrzega projekt przez
pryzmat czasu, budżetu i innych zasobów,
których właściwa optymalizacja doprowadzi
do jego sukcesu. Takie podejście dominowało
na początku rozwoju zarządzania projektami
jako dziedziny naukowej (lata 60. XX wieku).
Wówczas metody matematyczne stosowane
w badaniach operacyjnych (modele sieciowe,
teoria grafów) zostały użyte do optymaliza-
cji zbiorów zadań w harmonogramie projektu.
Tak powstały między innymi techniki podzia-
łu pracy, CPM i PERT.
Badania w nurcie planistycznym prowadzone
są do dziś. Koncentrują się na rozwoju coraz
8
Siedem szkół zarządzania projektami
Czyli poza wielką trójką paradygmatów: PMBOK®, PRINCE2® i Agile.
Marta Bobińska
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
to bardziej zaawansowanych metod i narzędzi
pozwalających podejmować decyzje dotyczą-
ce układu zadań w czasie, optymalizacji kosz-
towej czy alokacji zasobów. Jednak w związ-
ku z rosnącym skomplikowaniem projektów
i szybkością zmian w ich otoczeniu badacze
tej szkoły przyglądają się również ogranicze-
niom technik i narzędzi optymalizacyjnych.
2. Szkoła czynników sukcesu
Choć metody zarządzania projektami rozwi-
jały się intensywnie od lat 60., kolejne pro-
jekty, w szczególności zaś duże projekty pu-
bliczne, notowały przekroczenia czasu, bu-
dżetu i usterki techniczne. Pojawił się nowy
nurt, który szukał odpowiedzi na pytania o to,
co składa się na sukces projektu, jakie kryte-
ria muszą zostać spełnione, by projekt móc
uznać za sukces i jakie czynniki przyczyniają
się do jego powodzenia.
Początkowo postrzeganie sukcesu projektu
ograniczało się do spełnienia kryteriów efek-
tywnościowych: czasu, budżetu i jakości.
W latach 80. zostało ono znacząco posze-
rzone o aspekty takie jak wartość dla klien-
ta, wpływ na społeczeństwo czy budowanie
potencjału organizacji w długim okresie. Wy-
raźnie rozdzielono także pojęcia: sukces pro-
jektu, sukces zarządzania projektem i sukces
produktu. Obecne badania w tym nurcie kon-
centrują się na lepszym zrozumieniu zmian
w postrzeganiu sukcesu projektu w czasie
oraz bardziej precyzyjnym określeniu czynni-
ków sukcesu dla różnych typów projektów.
3. Szkoła sytuacyjna
Od samego początku praktyka zarządzania
projektami (a później i teoria) dążyła do wy-
odrębnienia uniwersalnych zasad zarządzania,
które będą mogły być stosowane do wszelkie-
go typu tymczasowych przedsięwzięć, cha-
rakteryzujących się pewnym stopniem unika-
towości.
Szkoła sytuacyjna postulowała coś przeciwne-
go. Badacze tego nurtu twierdzili, że nie istnieje
(i nie może istnieć) jedyny właściwy sposób za-
rządzania, który sprawdzi się w każdej sytuacji
i dla każdego projektu. O sposobie zorganizo-
wania i zarządzania przedsięwzięciem decydu-
ją bowiem w praktyce przeróżne uwarunkowa-
nia. Wśród uwarunkowań najczęściej badanych
znajdują się między innymi: złożoność projektu,
nowość stosowanej technologii, poziom nie-
pewności, charakter pracy do wykonania, nie-
przesuwalność terminu końca projektu.
4. Szkoła interakcyjna
W większości podejść projekty traktowane są
jako jedno z wielu rozwiązań organizacyjnych.
Nurt interakcyjny zauważa, że badania oparte
na takim podejściu zakładają statyczny cha-
rakter przedmiotu badań, są więc odpowied-
nie dla fenomenów mało zmiennych w czasie.
Jednak projekt jako przedmiot badań ze swojej
natury jest dynamiczny, gdyż jego nieodłącz-
ną cechą jest tymczasowość i zmienność.
Dlatego według badaczy tej szkoły, aby na-
prawdę zrozumieć projekty należy przyjrzeć się
ich wewnętrznej dynamice i procesom. Należą
do nich między innymi uczenie się w projek-
tach, wymiana i zarządzanie wiedzą, relacje
międzyludzkie. Badany jest także wpływ tym-
czasowości projektów na postawy i zachowa-
STREFA WIEDZY
9. 9STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
nie ludzi, budowanie zaufania w zespołach in-
terdyscyplinarnych, rozproszonych i wirtual-
nych, trudności w budowaniu zaangażowania,
stres związany z pracą pod ciągłą presją termi-
nów itp.
5. Szkoła nadzoru
Rozwijana od końca lat 50. szkoła nadzoru jest
przeniesieniem na grunt projektowy proble-
matyki znanej z ekonomicznych teorii agencji
i teorii kosztów transakcyjnych. Problem agen-
cji występuje, gdy jedna strona („przełożony”)
deleguje pracę drugiej („agentowi”), przy czym
obie strony mogą mieć odmienne interesy,
a „przełożony” może mieć trudność z weryfika-
cją pracy, a co za tym idzie – pełnieniem sku-
tecznego nadzoru nad pracą „agenta”. W świe-
cie projektowym taka dynamika występuje
między właścicielem projektu (project owner)
a wykonawcami (project executor). To od wa-
runków „umowy” pomiędzy tymi stronami za-
leżeć będzie skuteczność nadzoru, a w efekcie
i sukces projektu (lub jego brak).
W teorii kosztów transakcyjnych głównym
zagadnieniem jest dylemat między nabywa-
niem dóbr i usług od wyspecjalizowanych jed-
nostek z rynku, a wytwarzaniem tych samych
dóbr i usług we własnym zakresie. Przedmio-
tem analizy są koszty tych alternatywnych
rozwiązań. Badacze wskazują między innymi
na wyższe koszty planowania, koordynowa-
nia, nadzorowania i kontroli prac zleconych
wykonawcy.
6. Szkoła relacyjna
Szkoła relacyjna stoi na stanowisku, że losy
projektu zależą od tego, jak zostanie on zde-
finiowany na samym początku, jakie alianse
zostaną wówczas zawarte, jacy ważni akto-
rzy się wyłonią i jakie zasady współpracy zo-
staną w tym czasie wypracowane. Dla bada-
czy tej szkoły każde przedsięwzięcie ma cha-
rakter pewnego społecznego konstruktu, któ-
rego zasady kształtują się dynamicznie.
Najczęściej wykorzystywaną metodą badaw-
czą w tym nurcie są studia przypadku. Anali-
zowane są przede wszystkim duże, złożone in-
westycje, zwykle o charakterze infrastruktu-
ralnym lub międzynarodowym. Główny powód
niepowodzeń, który identyfikuje szkoła rela-
cyjna leży w tymczasowym charakterze pro-
jektu. Związany z nim brak konieczności utrzy-
mywania długofalowych relacji przez jednost-
ki zaangażowane w projekt skutkuje niewiel-
ką motywacją do kształtowania transparent-
nych relacji, w których wspólne długotermino-
we cele stają się ważniejsze od krótkotermino-
wych partykularnych interesów.
7. Szkoła decyzyjna
Szkoła decyzyjna bada sposoby podejmowania
decyzji o uruchomieniu, zatrzymaniu lub konty-
nuacji projektu. Zwraca uwagę przede wszyst-
kim na nieracjonalność zachowań decydentów
i przygląda się mechanizmom procesów decyzyj-
nych. Dlaczego tak rzadko zamykane są projekty,
które ewidentnie mają słabe wyniki i pewne jest,
że nie zakończą się sukcesem? Dlaczego spra-
wia to tak dużą trudność? Dlaczego taki problem
sprawia obieg informacji, szczególnie, jeśli są one
negatywne? Na te i wiele innych pytań szuka
odpowiedzi szkoła decyzyjna. Odpowiedzi upa-
truje w zagadnieniach natury psychologicznej,
na przykład poziomu tolerancji na ryzyko, spo-
łecznej i politycznej.
Istotnym wkładem tej szkoły w dziedzinę za-
rządzania projektami jest próba wytłumacze-
nia przyczyn ciągłych przekroczeń czasu i bu-
dżetu kluczowych projektów poprzez nieracjo-
nalne zachowania sponsorów projektów. Pra-
gnąc zagwarantować zgodę na realizację pro-
jektu przedstawiają go w bardziej korzystnych
barwach, niż wskazują na to analizy – będzie
tani, skończy się szybko i przyniesie ogromne
korzyści. Od samego początku decyzja o finan-
sowaniu projektu opiera się więc na zniekształ-
conych (umyślnie lub nie) danych.
Marta
Bobińska
Kierownik projektów wdrożeniowych, wio-
dący konsultant TenStep Polska w zakre-
sie wdrożeń zarządzania projektami, portfela-
mi i budowy PMO. Zajmuje się również opty-
Zmalizacją procesów, harmonogramowaniem
hybrydowym i zarządzaniem zmianą.
Prowadziła warsztaty i konsultacje dla Klien-
tów takich jak KGHM Polska Miedź SA,
GAZ-SYSTEM SA, Bonduelle, AFIB Vistula, Mi-
nisterstwo Skarbu Państwa, Ministerstwo
Spraw Wewnętrznych.
Absolwentka Uniwersytetu Łódzkiego oraz
studiów podyplomowych z zakresu zarządza-
nia projektami. Doktorant w anglojęzycznym
programie Kolegium Gospodarki Światowej
w Szkole Głównej Handlowej, Doctoral Pro-
gramme in Management and Economics.
W wolnych chwilach dzieli się przemy-
śleniami na temat stanu zarządzania pro-
jektami w Polsce i na świecie na blogu
(martabobinska.pmblog.pl).
Podsumowanie
Przez ostatnie 70 lat zarządzanie projektami
jako dziedzina naukowa rozwijała się bardzo
intensywnie i zdołała wypracować wiele róż-
nych podejść i szkół badawczych, co świad-
czy o jej rosnącej dojrzałości. Efekty tych prac
mogą być wartościowym źródłem nowych
rozwiązań, odkryć i inspiracji w zarządza-
niu projektami, szczególnie dla praktyków,
od wielu lat przyzwyczajanych do trzech do-
minujących paradygmatów: PMBOK® Guide,
PRINCE2® i Agile. Warto pamiętać, że mimo
ogromnej popularności, pierwsze dwa z tych
standardów zostały opracowane w latach
80. i od tego czasu nie przeszły żadnej istot-
nej rewolucji. W tym kontekście wnioski prac
badawczych, szczególnie z ostatniej dekady,
mogą wnieść dużo świeżości w nasze po-
strzeganie zarządzania projektami.
Planowanie, techniki podziału
pracy, harmonogramowanie
złożonych zadań
Złożony zestaw czynnościJak zarządzać projektem? Jak
planować projekt?
Początek lat 60.SZKOŁA
PLANISTYCZNA
Badania operacyjne,
matematyka stosowana
GŁÓWNA TEMATYKA
BADAŃ
JAK JEST ROZUMIANY
PROJEKT?
NAJWAŻNIEJSZE PYTANIAKIEDY POWSTAŁA? Z JAKICH DYSCYPLIN
NAUKOWYCH CZERPIE?
Czynniki wpływające na
sukces projektu, rezultaty /
wyniki projektu
Złożone zadanieCo decyduje o sukcesie
projektu?
Początek lat 60. (najbardziej
dynamiczny rozwój – lata
80.)
SZKOŁA
CZYNNIKÓW
SUKCESU
Zarządzanie operacyjne,
zarządzanie technologią,
zarządzanie innowacjami i inne
Organizacja projektu,
projektowa struktura
organizacyjna
Struktura organizacyjnaDlaczego projekty różnią się
od siebie?
Koniec lat 60.SZKOŁA
SYTUACYJNA
Socjologia, teoria organizacji
Zarządzanie / kierowanie
/ nadzór nad projektami /
transakcjami
Złożona transakcjaJakie normy i zasady kierują
szeroko rozumianą organizacją
projektów?
Koniec lat 50.SZKOŁA NADZORU Ekonomia
Zarządzanie fazą formowania
się i rozwoju projektów
Sieć powiązań i relacji między
wieloma aktorami
Jak są zarządzane wczesne
fazy projektu i jak tworzą się
projekty?
Lata 90.SZKOŁA RELACYJNA Marketing przemysłowy,
geografia ekonomiczna
Wzajemna zależność między
decydentami we wczesnych
fazach projektu
Inwestycja o wielkiej skaliJak powoływane są projekty,
dlaczego trwają?
Połowa lat 80.SZKOŁA
DECYZYJNA
Nauki polityczne, psychologia,
kognitywistyka
Charakter interakcji i procesy
społeczne w projektach
Zbiór procesów społecznych
i organizacyjnych
Jak zachowują się ludzie w
tymczasowych organizacjach?
Koniec lat 60.SZKOŁA
INTERAKCYJNA
Zachowanie organizacyjne,
teoria organizacji, psychologia
10. Rys. 1. Twardy paradygmat
Fotolia.com
10
Zmiana paradygmatu. Kompetencje
miękkie w zarządzaniu projektami
Agnieszka Dobosz
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
STREFA WIEDZY
JASNE CELE
NISKA POTRZEBA
PARTYCYPACJI
MIARY
ILOŚCIOWE
REDUKCJONIZM
NACISK
NA STRUKTURĘ
NACISK
NA KONTROLĘ
POZYTYWIZM
I REALIZM
KIEROWNIK PROJEKTU
JAKO EKSPERT
Trwająca od wielu lat dyskusja
wśród praktyków i naukowców
dotycząca pytania, co to znaczy
być dobrym kierownikiem
projektu i które kompetencje
czynią kierowników projektów
efektywnymi menedżerami skłoniła
mnie do refleksji i studiów w tym
temacie. Jako że sama jestem
z wykształcenia psychologiem,
który w pewnym momencie
swojego życia zaczął zajmować
się zarządzaniem projektami,
zagadnienie to podwójnie mnie
zainteresowało i zainspirowało do
poszukiwań odpowiedzi.
Niektórzy twierdzą, że to kompetencje zwią-
zane z wiedzą, popartą wieloletnim doświad-
czeniem w danym zakresie, w którym realizo-
wany jest projekt są kluczowe. Inni natomiast
uważają, iż techniczna wiedza i pozycja eks-
perta nie ma tak dużego znaczenia jak umiejęt-
ności typowo menedżerskie i interpersonalne.
Z pewnością odpowiedź; „to zależy” jest jak
najbardziej uzasadniona. Czynników warunku-
jących to, które kompetencje w największym
stopniu przyczyniają się do efektywnej pracy
kierownika projektu jest mnóstwo. Związane
są one przecież z metodyką, w której realizo-
wany jest projekt, obszarem, którego on doty-
czy, typem projektu czy dojrzałością projekto-
wą organizacji.
Dwa paradygmaty
Spoglądając na ten temat w perspektywie
czasu i rozwoju tej dyscypliny zarządzania, do-
strzec możemy pewną prawidłowość związa-
ną z przejściem od „twardego do „miękkiego”
paradygmatu w zarządzaniu projektami.
„Twardy” paradygmat (Rys. 1) powszechnie
kojarzony jest z takimi określeniami jak po-
zytywizm, redukcjonizm, ilość, obiektywizm,
racjonalizm. Projekty realizowane w tym pa-
radygmacie cechuje rola kierownika projek-
tu głównie jako eksperta w danej dziedzinie,
nacisk na strukturę, kontrolę i skuteczność,
łatwość w zdefiniowaniu celów, niska po-
trzeba partycypacji interesariuszy projektu.
„Miękki” paradygmat (Rys. 2) powszechnie ko-
jarzony jest z takimi określeniami jak interpre-
tywizm, holizm, jakość, subiektywizm, kon-
tekstualność. Projekty realizowane w tym pa-
radygmacie cechuje rola kierownika projek-
tu jako facylitatora, nacisk na efektywność,
uczenie się, odkrywanie nowego, trudność
w zdefiniowaniu celów, gdyż są one rozmy-
11. Rys. 2. Miękki paradygmat
Rys. 3. Trójkąt kompetencji
11STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
NIEJEDNOZNACZNE
CELE
NACISK NA
UCZENIE SIĘ
WYSOKA POTRZEBA
PARTYCYPACJI
KIEROWNIK PROJEKTU
JAKO FACYLITATOR
MIARY
JAKOŚCIOWE
INTERPRETYWIZM
NACISK NA
PROCESY SPOŁECZNE
EXPERT
PMBOK
OPM3
PMCDF
LEADER
MANAGER
ZŁOŻONOŚĆ
EQ
IQ
KOMPETENCJE
INTELEKTUALNE
KOMETENCJE
EMOCJONALNE
KOMETENCJE
SPOŁECZNE
SQ
NIEPEWNOŚĆ
te lub definiowane w trakcie projektu, wysoka
potrzeba partycypacji interesariuszy projektu.
„Twardy” paradygmat przestał być wystar-
czającym sposobem, w którym zarządzane są
projekty złożone i skomplikowane, realizo-
wane przez multidyscyplinarne zespoły, gdzie
sukces projektu leży poza spełnieniem wyma-
gań związanych z potrójnym ograniczeniem.
Zmiana obszaru zastosowania zarządzania
projektami, a konkretnie przejście z obszarów
inżynierii, obrony, przemysłu lotniczego w ob-
szary związane z implementacją zmian orga-
nizacyjnych, transformacją biznesu, rozwo-
jem systemów informatycznych, wprowadza-
niem i rozwojem nowych produktów wymaga
od współczesnych kierowników projektów
innych kompetencji.
W sytuacji, gdy złożoność jak i niepewność
jest niska, czyli realizujemy projekty w kon-
trolowanym środowisku pozycja kierownika
projektu jako eksperta w swojej dziedzinie jest
wystarczająca. W takim przypadku A Guide to
the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide) daje wszystkie odpowiedzi
dotyczące tego, jak zarządzać projektem.
Lecz w miarę jak rośnie złożoność w pro-
jekcie wymagane są większe kompeten-
cje związane z zarządzaniem ludźmi i inteli-
gencją emocjonalną. Na to zapotrzebowanie
w pewnym stopniu odpowiada The Organi-
zational Project Management Maturity Model
(OPM3®) i w stopniu znacznie większym Pro-
ject Management Competency Development
Framework (PMCDF®). Dokument został
wydany przez Project Management Institute
i jest uzupełnieniem PMBOK® Guide o kwe-
stie związaną z oceną kompetencji kierow-
ników projektów, w tym także tych typowo
„miękkich”, personalnych. Do nich według
PMCDF® należą: komunikacja, przywódz-
two, zarządzanie, umiejętności poznawcze,
efektywność, profesjonalizm. W sytuacji gdy
rośnie niepewność i realizujemy projekty,
w których jest więcej niewiadomych i zało-
żeń niż odpowiedzi, kompetencje społeczne,
związane przewodzeniem innymi i umiejęt-
nością pociągnięcia za sobą niezdecydowa-
nych stają się kluczowe.
Kompetencje miękkie
Emotional Intelligence is twice
as important as IQ and technical
skills [. . .] The higher up the
organisation you go, the more
important emotional intelligence
becomes.
Goleman, Boyatzis and McKee, 2002.
Znaczenie miękkich kompetencji w złożonych
projektach pokazują ciekawe badania przepro-
wadzone na Uniwerstecie w Manchester opi-
sane w artykule „The importance of soft skills
in complex projects”. Badaniem prowadzo-
nym w formie wywiadu częściowo ustrukturo-
wanego i pytań kwestionariuszowych zostali
objęci kierownicy projektów pracujący w prze-
myśle lotniczym od 3 do 20 lat.
Wyniki pokazują wyraźnie, iż zdaniem respon-
dentów to „ludzie” w największym stopniu de-
terminują to czy projekt jest złożony czy nie.
Na drugim i trzecim miejscu są kwestie zwią-
zane z samym produktem i procesami.
Jeżeli więc to czynnik ludzki powoduje naj-
większą złożoność projektu i jednocześnie,
tak jak zauważają też inni, jest najczęst-
szym powodem tego, że projekty nie kończą
się sukcesem, to droga do zmiany prowadzi
właśnie poprzez ludzi i pracę z nimi.
Stwierdzenie to pokazuje kolejny obszar do
pracy z kierownikami projektów nie tylko
w zakresie certyfikacji skupionej wokół kom-
petencji poznawczych i technicznych zwią-
zanych zarządzaniem projektami, ale także
wokół kompetencji miękkich, pośród których
bez wątpienia najważniejsze to:
Komunikacja interpersonalna, jako umiejęt-
ność jasnego wyrażania myśli w formie słow-
nej i pisemnej, słuchania ze zrozumieniem, ba-
dania potrzeb i oczekiwań, dostosowania ko-
munikatu do kontekstu.
Radzenie sobie ze stresem i niejednoznacz-
nością, jako umiejętność zachowania pozy-
tywnego nastawienia i dystansu w trudnych
sytuacjach, postawa związana z traktowaniem
porażek i błędów, jako okazji do nauki i zmiany,
umiejętność szybkiej regeneracji psycho-fi-
zycznej po wytężonej pracy, podejmowania de-
cyzji w warunkach niepewności i ryzyka.
Dojrzałość emocjonalna, jako umiejętność
samokontroli emocjonalnej i automotywacji,
samoświadomość swoich mocnych i słabych
stron, empatia i umiejętność budowania rela-
cji interpersonalnych opartych na wiarygod-
ności i szacunku.
Asertywność, jako skuteczność działania, sta-
nowcza uprzejmość, pewność siebie wynikają-
ca z realnego poczucia własnej wartości, umie-
jętność poszanowania granic swoich i innych.
Tendencję związaną z zauważaniem znacze-
nia kompetencji miękkich w skutecznym za-
rządzaniu projektami widać wyrażanie wśród
naukowców i praktyków. Kloppenborg i Opfer,
analizujac 3500 artykułów na temat zarządza-
nia projektami zauważyli ten trend i określi-
li go jako „Evolution of project manager’s role
to demonstrate their ability as leaders and not
just managers”.
12. Rys. 4. Procesy, produkt i ludzie a złożoność projektu.
Rys. 6. W kierunku autentycznego przywództwa
Agnieszka
Dobosz
Kierownik projektu TenStep, trener i coach.
Absolwentka psychologii, Szkoły Trenerów
Biznesu Grupy Trop, Otwartej Szkoły Trene-
rów TenStep Polska, a także kursów coachin-
gu zakończonych uzyskaniem certyfikatów
CoachWise Coaching Essentials™ i CoachWise
Equipped Coach™.
Specjalizuje się w tworzeniu i realizacji szko-
leń rozwojowych dotyczących umiejętności
osobistych, menedżerskich oraz z zarządza-
nia projektami, skierowanych do kierowników
projektów, członków zespołów projektowych,
sponsorów. Prowadzi warsztaty od 2007 roku.
Na sali szkoleniowej i na pracy indywidualnej
z klientem spędziła ponad 3000 godzin.
Realizuje projekty związane z działaniami z ob-
szaru zarządzania przez kompetencje, tworząc
i wdrażając modele kompetencji w organizacji
a także projektując działania szkoleniowo roz-
wojowe. Obecnie pracuje w firmie Vivus Finan-
ce, odpowiadając za obszar szkoleń i rozwoju
pracowników.
Pracowała dla: KGHM Polska Miedź S.A., Gaz
System S.A., PGE S.A., Bonduelle Baltics, Kabel
Technik Polska, Posnet Polska S.A., Rovese
Group S.A., Niczuk Metall-PL, ESBank, Wy-
dawnictwo Municypium S.A.
KIEROWNIK
PROJEKTU
POZYTYWNY WPŁYW
LIDERÓW GODNYCH NAŚLADOWANIA
ROZWÓJ AUTENTYCZNEGO
PRZYWÓDZTWA
Samoświadomość
Bezstronność
Relacje
AUTENTYCZNY
LIDER PROJEKTU
Pewny siebie
Optymistyczny
Dążący wytrwale
do celu
Wiarygodny
Nastawiony na
przyszłość
Moralny/Etyczny
Budujący relacje
OTOCZENIE SPRZYJAJĄCE ROZWOJOWI
12 STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
74,47 %
21,28 %
8,51 %
0 10 20 30
Ludzie
Produkt
Procesy
40 50 60 70 80
Rys. 5. Podsumowanie. W poszukiwaniu równowagi
KOMPETENCJE TWARDE
KOMPETENCJE MIĘKKIE
KOMPETENCJE MIĘKKIE
MUST HAVE
NICE TO HAVE
MUST HAVE
AS WELL
Przeszłość Teraźniejszość Przyszłość
Przyszłość
Rola kierownika projektu zmieniła się na
przestrzeni dziesięcioleci od typowo eks-
perckiej do menedżerskiej i wymagała więk-
szych kompetencji miękkich, interperso-
nalnych. Być może w przyszłości kierowni-
cy projektów będą przechodzić testy kompe-
tencji miękkich prowadzonych przez wykwa-
lifikowanych asesorów na przykład w formie
Assessment Center i taki egzamin trakto-
wany będzie jako komplementarny wymóg
obok certyfikacji w określonej metodyce lub
doświadczenia w danym obszarze i statusu
bycia SME (subject matter expert). W takim
scenariuszu mielibyśmy w pełni wykwalifiko-
wanych kierowników projektów posiadają-
cych na określonym poziomie zarówno kom-
petencje „twarde” jak i „miękkie”. Myślę, że
takie certyfikacje byłyby gwarantem tego,
iż wzrosłaby liczba projektów zarządzanych
z należytą starannością, także w kwestiach
miękkich i interpersonalnych.
Podejście do kompetencji miękkich byłoby
w przyszłości, takie jak na rysunku 5. Byłyby
one: „Must have as well”.
Nadal w małym stopniu zagospodarowany jest
obszar, w którym kierownicy projektów mogą
rozwijać się w zakresie leadershipu. Nie ma
na ten temat ani jednoznacznych standardów
ani kompleksowych propozycji, które w tym
zakresie rzeczywiście by edukowały. Jest to
przestrzeń do pełniejszego zagospodarowa-
nia przez naukowców i praktyków. Biorąc pod
uwagę dynamikę zmian otaczającej nas rze-
czywistości niewykluczone, że to kompeten-
cje związane z przywództwem, będą kluczo-
we dla efektywności pracy kierownika pro-
jektu i sukcesu projektu. Taki postulat stawia
przed nami niemałe wyzwania, gdyż „eduka-
cja” w zakresie przywództwa charyzmatyczne-
go czy autentycznego wymaga podejścia na-
stawionego na długofalowy proces rozwojowy,
pracę skupioną wokół kształtowania określo-
nych postaw i stworzenia warunków do rze-
czywistego transferu wiedzy i umiejętności do
realnych sytuacji zawodowych.
Literatura:
1. Janice Thomas, Thomas Mengel, Preparing
project managers to deal with complexity –
Advanced project management education,
International Journal of Project Management 26
(2008).
2. Syed Azim, Andy Gale, Therese Lawlor‐Wright,
Richard Kirkham, Ali Khan, Mehmood Alam, The
importance of soft skills in complex projects,
International Journal of Managing Projects in
Business Vol.3 (2010).
13. pixabay.com
13
Galaktyka certyfikacji Agile
Mirosław Dąbrowski
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
Trwającej od niemal dwóch dekad inflacji magi-
strów, w ostatnich latach zaczęła towarzyszyć
inflacja certyfikacji zawodowych. Na całym
świecie rosną jak grzyby po deszczu nowe pro-
gramy oraz organizacje certyfikujące. W dużej
części zjawisko to zawdzięczamy szerokiej do-
stępności technologii internetowych, takich jak
LMS (Learning Management Systems), dzięki
którym próg wejścia na rynek usług certyfika-
cyjnych znacząco obniżył się na przestrzeni lat.
Z drugiej strony szybki rozwój tych usług wy-
wołany został przez wciąż rosnące zapotrzebo-
wanie na certyfikaty ze strony aktywnych za-
wodowo osób, chcących wyróżniać się na rynku
pracy. Obserwując ten rozkwit na przestrzeni
ostatnich lat można wyciągnąć wnioski, że nie-
które systemy certyfikacyjne należy postrzegać
mniej jako rzetelną edukację i potwierdzenie
kompetencji posiadaczy certyfikatów, a coraz
bardziej, niestety, jako okazję do łatwego zdo-
bycia dobrze brzmiącego tytułu. W skrajnych
przypadkach stanowią wręcz absolutną podsta-
wę egzystencji niektórych instytucji certyfikują-
cych czy firm szkoleniowych. Nie ma w tym nic
złego, można wręcz rzec jakie realia taki rynek.
Jednak powinniśmy poruszać się w nim świado-
mie, aby dokonywać właściwych wyborów.
W przypadku certyfikacji w obszarze Agile sy-
tuacja wygląda podobnie. Agile to filozofia, styl
pracy, interpretowany przez szereg różnych or-
ganizacji, metod i frameworków: Scrum, DAD,
LeSS, SAFe, DSDM, AgilePM, AgilePgM, żeby
wymienić tylko kilka najbardziej znanych. Do
tego dochodzą praktyki/techniki zgodne z fi-
lozofią Agile takie jak: KanBan, Lean IT czy
DevOps. Mnogość i różnorodność certyfikacji
stale rośnie, a wraz z nią piętrzą się wątpliwo-
ści i powstają dyskusje na temat ich wartości
merytorycznej oraz biznesowej.
Scrum
Mimo szerokiej promocji i rozpoznawalno-
ści, Scrum przez wielu jest błędnie identyfi-
kowany jako „metodyka zarządzania projek-
tami” czy wręcz synonim słowa Agile. Cer-
tyfikacji z frameworka Scrum jest więcej niż
jakichkolwiek innych z obszaru Agile. Bez-
dyskusyjnie największą rozpoznawalnością
na rynku cieszą się organizacje Scrum.org
oraz Scrum Alliance. Jedną z głównych przy-
czyn tego stanu jest fakt, że zostały założone
przez twórców Scruma, a rozłam między nimi
stał się sprawą szeroko znaną i komentowa-
ną. Dwie najbardziej popularne certyfikacje
Scrum to Professional Scrum Master poziom
1 (PSM I, Scrum.org), oraz Certified Scrum-
Master (CSM, Scrum Alliance), między który-
mi istnieje bardzo duża rozbieżność w pozio-
mie trudności. O ile PSM I wymaga zrozumie-
nia logiki oraz bardzo dogłębnego poznania
Scruma, tak aby rozumieć dlaczego i w jaki
sposób Scrum działa, to CSM skupia się jedy-
nie na samej teorii i nawet pasywna obecność
na szkoleniu CSM (która jest niestety wyma-
gana) wystarczy, aby bezstresowo zdać egza-
min przy pierwszym podejściu. Choć meryto-
rycznie obie certyfikacje znacząco się różnią,
wydaje się, że ich uznanie na polskim rynku
jest niemal identyczne.
Z mojego doświadczenia oraz indywidual-
nych rozmów z osobami, które zdały egza-
min PSM I, wynika, że znacząca liczba osób
przygotowuje się do egzaminu samodziel-
nie, do czego również sam gorąco zachęcam.
Poziom trudności egzaminu można określić
jako średni lub średnio trudny. Zakres wyma-
ganej wiedzy to bardzo dogłębne zrozumienie
na poziomie teoretycznym (ale nie wyucze-
nie się) zasad Scruma zawartych w oficjalnym
The Scrum Guide (www.scrumguides.org).
Certyfikacja PSM I nie wymaga żadnego do-
świadczenia praktycznego, nie musimy więc
wysyłać naszego CV czy listy projektów pro-
wadzonych według Scrum.
Scrum.org ma również coraz mniej wymagają-
cy egzamin dla Właścicieli Produktów (ang. Pro-
duct Owner). Przygotowując się do egzaminu
PSPO I, oprócz wielokrotnego (10+) wykonania
darmowego testu Scrum Open, który sprawdzi
nasze podstawy, wymagane również na egza-
minie PSPO I, warto także perfekcyjnie opano-
wać Burndown Charts, Evidence Based Measu-
res oraz artykuł „The New New Product Owner”.
DSDM Consortium
W Wielkiej Brytanii organizacją popularyzują-
cą już od ponad 20 lat zwinne zarządzanie jest
DSDM Consortium. Konsorcjum oferuje cer-
tyfikacje z trzech metod: Dynamic Systems
Development Method (DSDM), Agile Project
Management (AgilePM) oraz Agile Program-
me Management (AgilePgM). Niektóre certy-
fikacje są oferowane bezpośrednio przez kon-
sorcjum (takie jak DSDM Advanced Practi-
tioner, DSDM Trainer, DSDM Coach, DSDM
Consultant), a niektóre we współpracy z firmą
APMG-International (AgilePM, AgilePgM,
a za kilka miesięcy dostępny będzie AgileBA
– Agile Business Analysis). Egzaminy ofero-
wane bezpośrednio przez DSDM są stosunko-
wo mało znane, natomiast certyfikacje ofero-
wane przy współpracy z APMG cieszą się sporą
popularnością. Według danych ze stycznia
2015 r. liczba osób certyfikowanych z AgilePM
na świecie przekroczyła 20 000 osób, przy
czym Polska jest trzecim krajem pod wzglę-
dem liczby zdanych egzaminów. Dzieje się tak
dlatego, że AgilePM jeszcze do niedawna był
jedyną „zwinną” (obecnie są dwie) certyfika-
STREFA WIEDZY
14. 14 STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
cją oferowaną przez APMG, w gronie ponad
50 produktów tej organizacji. Renoma APMG
powstała w dużej mierze dzięki certyfikacjom
typu PRINCE2 (ponad 1 mln egzaminów) oraz
ITIL (blisko 1,5 mln), co, wraz globalną obec-
nością APMG na rynku, znacznie ułatwiło or-
ganizacji promocję metody AgilePM na świe-
cie. Biorąc pod uwagę, że certyfikacja AgilePM
obecna jest od pięciu lat na przetartym marke-
tingowo rynku, jest to całkiem dobry wynik.
Najbardziej popularnym produktem kon-
sorcjum jest więc metoda AgilePM. Egza-
miny AgilePM podzielone są na dwa pozio-
my: Foundation (zdawalność w Polsce na po-
ziomie ponad 98%) oraz Practitioner (zda-
walność ponad 90%). Są one pod wzglę-
dem formy wręcz identyczne jak egzaminy
PRINCE2. Oznacza to, że pod względem trud-
ności, podobnie jak w przypadku PRINCE2,
można je zaklasyfikować jako bardzo łatwe
(Foundation) oraz średnie (Practitioner). Przy-
kładowy, oficjalny (czyli zgodny z formą i ro-
dzajem pytań) egzamin AgilePM jest dostęp-
ny pod adresem: www.apmg-exams.com
Ucząc się do egzaminu warto pamiętać o zmia-
nach i kolejnych wersjach metody AgilePM.
W momencie pisania tego artykułu APMG
wdraża zmiany w systemie certyfikacji i planuje
oparcie go na najnowszej wersji AgilePM v 2.0
(obecnie egzaminy oparte są wciąż na starszej
wersji 1.2). Merytoryczną podstawą dla obu po-
ziomów certyfikacji (Foundation oraz Practitio-
ner) jest podręcznik AgilePM Agile Project Ma-
nagement Handbook V2. Nic więcej nie potrze-
bujemy, aby samodzielnie przygotować się do
egzaminów. Niestety, do tej pory wciąż nie do-
czekaliśmy się tłumaczenia tego podręcznika
na język polski, mimo, że egzaminy Foundation
są już dostępne po polsku (przetłumaczony jest
jedynie glosariusz).
Wbrew powszechnie panującemu w Polsce
przekonaniu, podejście do jakiegokolwiek eg-
zaminu APMG bez uczestnictwa w akredyto-
wanym (oficjalnym) szkoleniu jest jak najbar-
dziej możliwe. W takim przypadku należy za-
rejestrować się na egzamin w ramach polskie-
go wydziału British Council.
PMI Agile Certified Practitioner
(PMI-ACP)
Dla wielu Project Management Institute wciąż
kojarzy się z tradycyjnym zarządzaniem projekta-
mi, certyfikacją PMP oraz PMBOK Guide, jednak
PMI również posiada certyfikację z obszaru Agile.
Celem włączenia certyfikacji PMI Agile Certified
Practitioner do systemu certyfikacyjnego PMI
jest między innymi promocja Agile w dziedzinach
innych niż IT, skąd się wywodzi.
Egzamin PMI-ACP wymaga dogłębnego zrozu-
mienia filozofii Agile. Oczekuje myślenia oraz
logiki, a nie opanowania formułek i definicji na
pamięć. Egzamin wyróżnia się również dość
szerokim zakresem koniecznej do opanowania
wiedzy. Podchodząc do testu należy poznać
na poziomie teoretycznym Scrum, Kanban, XP,
Lean, DSDM, TDD, ATDD oraz inne podejścia
zwinne.
W mojej opinii najlepszym sposobem, aby samo-
dzielnie przygotować się do egzaminu jest książ-
ka Mike’a Griffithsa – PMI-ACP Exam Prep (sama
nazwa czytelne pokazuje przeznaczenie książki).
Do tego jako uzupełnienie The Scrum Guide oraz
pozycje nt. Kanban i eXtreme Programming (XP).
Warto pamiętać, że egzamin nie sprawdza głę-
bokiej wiedzy z konkretnych metod.
Dodatkowo certyfikacja PMI-ACP wymaga do-
świadczenia praktycznego: 1500 godzin do-
świadczenia Agile oraz 2000 godzin doświad-
czenia w zarządzaniu projektami. Pełen zestaw
wymaganego doświadczenia dostępny jest pod
adresem: www.pmi.org.
Disciplined Agile Delivery (DAD)
Kolejną wyróżniającą się, ale mniej znaną
w Polsce, metodą zwinnego zarządzania jest
Disciplined Agile Delivery (DAD) autorstwa
Scotta Amblera (IBM). Metoda została opraco-
wana z myślą o większych organizacjach, kor-
poracjach, które doceniają znaczenie standa-
ryzacji oraz architektury korporacyjnej. Widać
to między innymi poprzez liczbę ról oraz odwo-
łania do programów i portfela inwestycyjne-
go, jak również wielu wzmianek na temat ar-
chitektury rozwiązania. Co za tym idzie jest to
metoda, która aspiruje do bycia zestawem do-
Tabela nie obejmuje certyfikacji z zakresu KanBan, Lean, Lean IT, DevOps oraz Rugged DevOps które są również postrzegane jako certyfikacje blisko związane ze światem Agile.
* ICAgile - International Consortium for Agile, ACI – Agile Certification Institute, ISI - International Scrum Institute
Scrum.org: PSM I, PSM II, PSPO I, PSPO II, PSD I
Scrum Alliance: CSM, CSPO, CSD, CSP, CST
Ponadto: ICAgile* (blisko 20 certyfikatów), ACI*
(8 certyfikatów), ISI* (6 certyfikatów),
ScrumStudy (7 certyfikatów)
PMI Agile Certified
Professional (PMI-ACP)
SAFe: SA, SPC, SP,
SPCT, SPMPO
LeSS: Certified LeSS
Practitioner,
Certified LeSS
for Executives
DAD: White Belt,
Yellow Belt, Green Belt,
Black Belt
DSDM Consortium:
DSDM Advanced Practitioner,
Trainer, Coach, Consultant
we współpracy z APMG: AgilePM
Foundation i Practitioner, AgilePgM
Foundation, DSDM Foundation
Agile Consortium:
Agile Foundation,
Agile Practitioner,
Agile Master
Scrum.org: PSM I: 35.269, PSM II: 224,
PSPO I: 4.393, PSPO II: 62, PSD I: 2082
Scrum Alliance: CSM: 274.132, CSPO: 52.097,
CSD: 2.480, CSP: 3.230, CSC: 70, CST: 179
ACI: b.d.
ISI: b.d.
SCRUMStudy: b.d.
7.528 b.d. b.d. b.d. AgilePM Foundation i Practitioner
wspólnie: 20.000
AgilePgM Foundation: 25
DSDM Foundation, Advanced Practitioner,
Coach, Trainer, Consultant: b.d.
Agile Foundation: 90+
Agile Practitioner: 20+
Agile Master: 10+
www.scrumguides.org PMI-ACP Exam Prep Oficjalna strona
SAFe
Large-Scale Scrum:
More with LeSS
Disciplined Agile Delivery:
A Practitioner's Guide to
Agile Software Delivery
in the Enterprise
Odpowiednio:
Agile Project Management Handbook V2;
Agile Programme Management Handbook;
The DSDM Agile Project Framework
Brak jednego źródła
wiedzy; certyfikacje
obejmują bardzo szeroki
zbiór metod zwinnych
Scrum.org: dożywotnio
Scrum Alliance: okresowe opłaty
ICAgile: dożywotnio
ACI: co 4 lata
ISI: dożywotnio
SCRUMStudy: Re-certification units co 2/3 lata
TAK
(punkty PDU; 3 letnia
ważność certyfikatu)
TAK
(opłaty roczne)
NIE
(przyznawane
dożywotnio)
TAK
(wybrane certyfikacje
wymagają publikacji,
aktywności
w społeczności)
Foundation - dożywotnio
Pozostałe - recertyfikacja
NIE
(przyznawane
dożywotnio)
Kierując się wartością biznesową oraz
merytoryczną certyfikacji Scrum warto
w pierwszej kolejności wybrać egzaminy
Scrum.org – PSM I, PSPO I
Certyfikacja zakresem
obejmuje projekty
zwinne (nie obejmuje
całej organizacji).
Stanowi rozszerzenie
kompetencji PM’a
Certyfikacja
przeznaczona
wdrażaniu Agile
w całej organizacji:
projekt, program,
portfel.
Certyfikacja
przeznaczona
adaptacji Scruma
na do 8 zespołów.
Istnieje również
odmiana Less Huge.
Certyfikacja zalecana
dla osób pracujących
w dużych organizacjach
wymagających ładu oraz
architektury rozwiązań IT
Certyfikacje DSDM/AgilePM są hybrydą
łączącą Scruma na najniższym poziomie
zarządzania wraz z elementami
klasycznego zarządzania jednak wciąż
będąc w pełni zgodne z Agile.
Certyfikacja zalecana
dla Agile Coachów
pracujących jako
niezależni konsultanci,
eksperci Agile.
www.scrum.org
www.scrumalliance.org
www.icagile.com
www.agilecertifications.org
www.scrum-institute.org
www.scrumstudy.com
www.pmi.org www.scaledagile→
framework.com
www.less.works www.disciplinedagile→
delivery.com
www.dsdm.org
www.apmg-international.com
www.certifytoinspire.com
Scrum.org: brak
Scrum Alliance: uczestnictwo w autoryzowanym
szkoleniu; CSP wymaga posiadania aktywnych
certyfikacji CSM, CSPO lub CSD
ACI: 1/1.5 roku doświadczenia praktycznego
ISI: brak
SCRUMStudy: brak; ESMC wymaga 3 lata
doświadczenia w projektach Scrum/Agile
2000 h w projektach
lub posiadanie
PMP/PgMP; 1500 h
w projektach zwinnych;
21 h szkoleń z metod
zwinnych
Uczestnictwo
w autoryzowanym
szkoleniu
Uczestnictwo
w autoryzowanym
szkoleniu,
po szkoleniu
otrzymujemy
certyfikat,
brak egzaminu
Uczestnictwo
w autoryzowanym
szkoleniu w przypadku
wybranych egzaminów
AgilePM Foundation: brak
AgilePM Practitoner: wymagany zdany
egzamin Foundation
DSDM Trainer i Coach: DSDM Advanced
Practitioner
Uczestnictwo w autoryzowanym
szkoleniu nie jest wymagane
Konspekty opisujące
przeprowadzone
projekty (Practitioner
oraz Master)
CertyfikacjeStatystyki
(na05.2015)WymaganiaOdnowieniaWWWKomentarz
Główne
źródło
wiedzy
Scrum PMI SAFe LeSS DAD DSDM Consortium Agile Consortium
15. 15STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
brych praktyk przy wdrażaniu Agile na pozio-
mie całej organizacji.
Certyfikacja DAD podzielona jest na 4 poziomy:
White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black
Belt. Certyfikację możemy rozpocząć od pozio-
mu White lub Yellow. Poziom White otrzyma-
my niemalże automatycznie po uczestnictwie
w akredytowanym szkoleniu DA101 lub DA104,
natomiast poziom Yellow wymaga zdania egza-
minu online, do którego możemy przygotować
się samodzielnie (szkolenie nie jest wymagane).
W przypadku samodzielnej nauki, najważniejszą
pozycją książkową jest Disciplined Agile Deliv-
ery: A Practitioner's Guide to Agile Software De-
livery in the Enterprise.
Poziom Yellow wymaga dwóch lat doświad-
czenia w stosowaniu DAD oraz referencji
z dwóch projektów prowadzonych według
DAD. Na najwyższy poziom Black wymagane
jest pięć lat doświadczenia w DAD oraz dwa
lata coachingu DAD.
Certyfikaty DAD są nowością na rynku, poja-
wiły się na początku 2013 roku i z uwagi na
okres tylko dwóch lat istnienia oraz ich mniej-
szą popularność, statystyki dotyczące certy-
fikacji DAD nie są dostępne.
Scaled Agile Framework (SAFe)
Coraz większe uznanie, w szczególności
w świecie złożonych organizacji, zdobywa fra-
mework SAFe, a wraz z nim bogaty zestaw
certyfikacji. W programie certyfikacji mamy do
wyboru SAFe Agilist (SA), SAFe Program Con-
sultant (SPC), SAFe Practitioner (SP), SAFe
Program Consultant Trainer (SPCT) oraz SAFe
Product Manager/Product Owner (SPMPO).
Wszystkie wymienione certyfikacje są w de-
talach opisane pod adresem: www.scaledagi-
leacademy.com
Program certyfikacji SAFe jest bardzo obszer-
ny i obejmuje zespoły projektowe, Scrum Ma-
sterów, Lean, architekturę Agile, przywództwo
oraz zmiany w organizacji. W mojej opinii jest to
jeden z bardziej dojrzałych frameworków, który
wspólnie z DAD oraz LeSS należy do najpełniej-
szych metod wspomagających transformację
organizacji w stronę zwinności.
W przypadku SAFe samodzielna nauka do eg-
zaminu nie jest wskazana. Został on stworzo-
ny z myślą o dużych organizacjach posiadają-
cych budżet szkoleniowy i w takim przypadku
nikogo nie powinien dziwić fakt, że uczestnic-
two w szkoleniu jest wymagane, przed podej-
ściem do egzaminu. Stąd też w obecność szko-
leń oraz egzaminów SAFe w Polsce jest bardzo
niska – pierwsze autoryzowane szkolenie SAFe
odbyło się dopiero w ostatnim kwartale 2014
roku.
Agile Consortium
Na koniec warto także wspomnieć o certy-
fikatach oferowanych przez Agile Consor-
tium, którego założycielem jest jeden z twór-
ców manifestu Agile – Arie von Bennekum.
Celem konsorcjum jest promowanie praktyk
Agile bez przywiązywania się i promocji tylko
jednej, wybranej metody Agile. Możemy po-
siadać wiedzę i doświadczenie w jakikolwiek
metodzie Agile aby móc podejść do egzami-
nów oferowanych przez tą instytucję. Organi-
zacja oferuje program certyfikacyjny o nazwie
Certify to Inspire (www.certifytoinspire.com),
w którym dostępne są trzy poziomy egzami-
nów: Foundation, Practitioner oraz Master.
Poziom Foundation opiera się na teorii Agile
i nie jest specjalnie trudny do zdania. Jest to
egzamin wprowadzający w formie 60 pytań
jednokrotnego wyboru spośród 4 odpowiedzi.
Na poziomie Practitioner wymagane jest prze-
słanie konspektu (ang. synopsis) opisującego
nasze praktyczne doświadczenie stosowania
Agile z ostatnich 6 miesięcy wraz z aktualnym
CV. Streszczenie jest analizowanie przez dwóch
niezależnych audytorów i kiedy zostanie pozy-
tywnie rozpatrzone trafiamy do trzeciego etapu
– egzamin ustny, gdzie podczas szczegółowego
wywiadu przeprowadzanego przez dwóch eg-
zaminatorów opisujemy nasze doświadczenia
oraz projekty Agile i bronimy przyjętych przez
siebie rozwiązań i podjętych decyzji.
Ostatni, najwyższy poziom Master jest kie-
rowany dla Agile Coachów oraz Agentów
Zmian, którzy przeprowadzają całą organi-
zację w stronę zwinności, wdrażając prakty-
ki Agile, Lean (wliczając elementy Kanban,
DevOps). Jest to bardzo rzadka i wymagająca
certyfikacja liczona obecnie na świecie w za-
ledwie kilku sztukach.
Agile Consortium przygotowało w mojej opinii
najbardziej złożony i wymagający dla kandyda-
ta proces certyfikacji. Również dlatego, że nie
jest związany z zasadami konkretnej zwinnej
metody. Promuje otwartość, integrację stylów
i praktyk zwinnych, oczekując rozwiązania do-
stosowanego do potrzeb klienta.
Podsumowanie
Nie sposób w tym artykule wymienić i opisać
galaktykę certyfikacji Agile. Pominąłem wiele
organizacji certyfikujących, między innymi:
ScrumStudy, International Scrum Institute,
International Consortium for Agile (ICAgile),
Agile Certification Institute. Nie zostały
także przedstawione certyfikacje z tematów
powiązanych takich jak: KanBan, Lean IT,
DevOps oraz Rugged DevOps. Podobnie jak
w latach 90-tych toczyły się spory o najbar-
dziej wszechstronną notację do modelowania
systemów IT, tak dziś trwają dyskusje w ob-
szarach wdrażania kultury Agile na przestrze-
ni całej organizacji (tzw. skalowanie Agile).
Osobiście uważam, że bez względu na nasze
personalne predyspozycje, powinniśmy poznać
jak najwięcej metod Agile, aby mieć jak naj-
szerszy obraz tego, jak wygląda rynek. Po-
winniśmy zaszczepić w sobie dyscyplinę nie-
ustannej, ciągłej nauki, aby certyfikat był jedy-
nie przystankiem na zawodowej drodze, a nie
celem samym w sobie. Wybierając certyfika-
cje kierujmy się dojrzałą i przemyślaną decy-
zją. W praktyce bądźmy otwarci i kreatywni,
łączmy dyscypliny i metody Agile w celu uzy-
skania jak najlepszego efektu.
Warto pamiętać o tym, że żadna certyfikacja
nie jest świętym Graalem. Nowy tytuł nie zrobi
z nas lepszych kierowników projektów, Scrum
Masterów czy Właścicieli Produktów, a jedy-
Mirosław
Dąbrowski
Praktyk, trener, architekt, doradca w zakre-
sie projektowania rozwiązań IT (specjalizacja
JEE) oraz zarządzania projektami i programa-
mi. Anglojęzyczny międzynarodowy trener
i wykładowca z 10 letnią praktyką, przeszko-
lonymi ponad 1500 osobami i spędzonymi
ponad 15000 godzinami na sali szkoleniowej.
Posiada 100+ certyfikacji z zakresu IT oraz
zarządzania w tym certyfikacje trenerskie
z całego zakresu produktów AXELOS. Ofi-
cjalny ambasador holenderskiej fundacji ASL
BiSL Foundation. Oficjalny ambasador meto-
dyki OBASHI. Autor szeregu artykułów nt.
zarządzania projektami. Twórca 50+ interak-
tywnych map myśli nt. zarządzania o popu-
larności przekraczającej ponad 1 mln odwie-
dzin: www.miroslawdabrowski.com
nie może nam w tym pomóc. Zwinne prakty-
ki powinny naturalnie wejść nam w krew, kiedy
zaczniemy je stosować w codziennych projek-
tach. Charakteryzujące je logika, zdrowy roz-
sądek oraz naturalność są bardzo widoczne we
wszystkich ich aspektach.
Patrzmy również z pewną dozą dystansu na
listy korzyści płynących z certyfikacji, dołączo-
ne do agend szkoleń przygotowujących do
egzaminów. Zostały one skrzętnie opracowane
przez działy sprzedaży firm szkoleniowych.
Takie szkolenia w swoim przeznaczeniu mają
nas nauczyć jak zdać egzamin, a nie praktyki
zarządzania. I nic w tym złego, po prostu
faktem jest, że mają czytelnie określony cel.
Pamiętajmy, że ocena naszej wartości jako do-
brego kierownika projektów będzie się bardziej
koncentrowała na naszej pasji, osobowości,
zaangażowaniu, inteligencji emocjonalnej, kre-
atywności, ciekawości, dociekliwości, doświad-
czeniu i umiejętnościach twardych, a w dalszej
kolejności na zdobytych certyfikatach.
Natomiast jeśli znajdziemy się w roli zatrud-
niających – zamiast o certyfikaty pytajmy
o doświadczenie i wnioski, o to, czy dana
osoba dostrzega słabości i niedoskonałości
konkretnych metod, gdzie widzi miejsce na
ich poprawę, w jaki sposób dostosowałaby
je do warunków konkretnego projektu czy
firmy? Czy tworzy coś w wybranym temacie
(blog, artykuły, webinaria, podcasty, filmy),
czy i w jaki sposób dzieli się swoją wiedzą
i doświadczeniem?
Agile to dyscyplina i dobre nawyki, nowy tytuł
nie zmieni tego z dnia na dzień. Parafrazując
„Misia” – „Dajcie spokój z Tym ministrem,
Product Owner teraz jestem”.
W przypadku jakichkolwiek pytań zapraszam do
kontaktu. Kontakt nic nie kosztuje, a pomaga
w podjęciu decyzji, którą drogę certyfikacji
wybrać, dla siebie czy swojej firmy.
16. Źródło:WoltersKluwerSA
Wolters Kluwer SA jest największym wydawcą
publikacji prawniczych i biznesowych na rynku
polskim. Od lat dostarcza wiedzę, nowoczesne
rozwiązania, narzędzia i usługi dla profesjonali-
stów z branż: prawniczej, podatkowej, biznesu,
ochrony zdrowia, edukacji, administracji pań-
stwowej i samorządowej. W Wolters Kluwer re-
alizujemy projekty z różnych obszarów: rozwo-
ju produktów online i software’owych, aplika-
cji mobilnych, optymalizacji procesów. Najczę-
ściej zespoły projektowe składają się pracowni-
ków z biznesu oraz zespołów developerskich.
W 2008 r. Zarząd Wolters Kluwer SA podjął de-
cyzję o powołaniu Biura Projektów i Rozwoju
(zwane dalej: PMO) oraz wdrożeniu zasad za-
rządzana projektami. PMO w strukturze orga-
nizacyjnej miało podlegać Prezesowi Zarządu
Spółki. Wdrożenie zasad zarządzania projekta-
mi zbiegło się z wprowadzeniem w organizacji
struktury macierzowej. Jednym z elementów
tego typu organizacji jest praca w interdyscy-
plinarnych zespołach nad realizacją projektów.
Główne zadania, które zostały postawione
przed Biurem Projektów i Rozwoju to:
zebranie wszystkich realizowanych ini-
cjatyw w organizacji, utworzenie portfela
projektów, który pozwoli na większą kon-
trolę na realizacją zadań;
lepsza alokacja zasobów (przede wszyst-
kim IT), od tej pory mieliśmy realizować pro-
16
Wdrożeniowe case study
Zarządzanie projektami w Wolters Kluwer SA.
Katarzyna Żurowska
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
jekty, które są zgodne ze strategią organiza-
cji, przyczyniają się do zwiększenia zysków
firmy, optymalizują procesy i prowadzą do
wdrożenia oszczędności;
ujednolicenie działań operacyjnych;
w dużych organizacjach różne departa-
menty organizują podobne lub zbliżone za-
kresowo projekty, jeden portfel projektów
obejmujący wszystkie inicjatywy pozwa-
la unikać takich sytuacji, lepiej zarządzać
priorytetami;
wykorzystanie wartościowych infor-
macji, najlepszych praktyk, wniosków
z doświadczeń, unikanie powielania tych
samych błędów, wyważania otwartych
drzwi.
Zespół, który miał się zająć wdrożeniem zasad
zarządzania projektami został utworzony
z pracowników firmy. Zarząd uznał, że w ten
sposób proces wdrożenia zmiany zostanie
przeprowadzony szybciej. Łatwiej będzie
pokonać opór wewnątrz organizacji, który
zwykle pojawia się podczas wprowadzania
takich zmian, jeśli zaangażujemy pracowni-
ków z firmy, znających specyfikę realizowa-
nych projektów.
Wiele firm tworząc biura zarządzania projek-
tami, szuka specjalistów na rynku, wierząc,
że przyniosą do organizacji procesy i narzę-
dzia, które uda się wdrożyć. W naszym przy-
padku wdrożenie zasad zarządzania projekta-
mi przez zewnętrzny zespół znacznie wydłu-
żyłoby proces z uwagi na specyfikę inicjatyw
realizowanych w firmie. Dodatkowo chcie-
liśmy stworzyć metodykę, która pasuje do
naszej organizacji. Przyjęte zostało optymal-
ne rozwiązanie. Zespół PMO otrzymał silne
wsparcie od Zarządu firmy oraz działu HR.
Z kolei do pomocy w przygotowaniu metody-
ki zarządzania projektami została zatrudnio-
na zewnętrzna firma szkoleniowa. Trenerzy
we współpracy z Zarządem spółki oraz Biurem
Projektów i Rozwoju przygotowali szablony
dokumentów projektowych oraz przewodnik
zarządzania projektami. Przygotowane zo-
stały także szkolenia dla sponsorów i kierow-
ników projektów. Celem szkoleń było prze-
szkolenie jak największej liczby pracowników,
którzy w przyszłości mieli pracować nad reali-
zacją projektów. Podczas szkoleń zostały za-
prezentowane zasady zarządzania projektami,
które miały obowiązywać w firmie, ćwiczyli-
śmy także w jaki sposób przygotować doku-
mentację projektową.
Metodyka zarządzania projektami obowią-
zująca w Wolters Kluwer ma swoje korzenie
w PRINCE2, jednak zarówno procesy jak i do-
kumentacja projektowa zostały uproszczone
i dopasowane do charakteru firmy. Obowią-
zują szablony dokumentów:
Project Outline Document (POD) – inicjuje
projekt,
Project Brief – kończy etap Analizy biznesowej,
Project Initiation Document (PID) – jest do-
kumentem, który powstaje na etapie plano-
STREFA WIEDZY
17. 17STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
wania realizacji, jego akceptacja uruchamia
projekt,
Miesięczny raport postępu prac – służy do
raportowania postępu prac w projekcie na
etapie Realizacji,
Dokument zgłoszenia zmiany,
Raport podsumowania dla projektu.
Dokumenty na przestrzeni lat zostały zmody-
fikowane na podstawie naszych najlepszych
praktyk. Project Brief i PID zastąpiły dokument
Uzasadnienie biznesowe dla projektu.
Proces zarządzania projektami
W Wolters Kluwer każdy pracownik może
zgłosić pomysł na projekt w formie dokumen-
tu Project Outline Document, jeśli tylko pomysł
uzyskał akceptację menadżera działu. Po ak-
ceptacji POD, projekt przechodzi do kolejnego
etapu – Analizy biznesowej, celem której jest
opracowanie koncepcji uzasadnienia bizneso-
wego dla projektu – etap kończy przygotowa-
nie dokumentu Project Brief. Na etapie Plano-
wania realizacji należy opracować koncepcję
realizacji projektu, przygotować harmonogram
projektu oraz analizę kosztów i przychodów.
Akceptacja PID przenosi projekt do etapu Re-
alizacji. Na tym etapie kierownik projektu pla-
nuje realizację prac wpisując zadania do planu
zasobów IT oraz raportuje postęp prac w pro-
jekcie do Biura Projektów i Rozwoju. Podczas
etapu zamykania należy zakończyć i zweryfi-
kować wszystkie prace projektowe oraz zebrać
najlepsze praktyki z realizacji projektu. Dla pro-
jektów, które nie dotyczą wytworzenia nowych
produktów została wprowadzona tak zwana
„skrócona ścieżka”: po akceptacji pomysłu na
projekt kierownik przygotowuje dokument ini-
cjujący projekt – PID.
Repozytorium projektów
Jednym z ważnych etapów wdrożenia zarzą-
dzania projektami było zaprojektowanie i im-
plementacja online’owego repozytorium do-
kumentów projektowych – Portfela Projek-
tów. Aplikacja umożliwia przechowywanie
dokumentów projektowych, zgodnie ze zde-
finiowaną przez PMO strukturą folderów oraz
konsultacje i akceptację online dokumentów
projektowych przez członków Komitetu Pro-
jektowego. Jest to baza wiedzy projektowej,
do której sięgają kierownicy projektów, pra-
cownicy Biura Projektów i Rozwoju. Aplika-
cja umożliwia sortowanie i przeszukiwanie
listy projektów według metadanych takich
jak: nazwa projektu, kierownik, sponsor, etap
projektu. Poziom dostępów do dokumentacji
projektowej został ustalony zgodnie z macie-
rzą odpowiedzialności RACI (Responsible, Ac-
countable, Consulted, Informed).
Analiza inicjatyw w organizacji
Etap analizy inicjatyw trwał kilka miesięcy
i wymagał bardzo dobrej znajomości organiza-
cji oraz rozwiniętych umiejętności komunika-
cyjnych, tak by nie zniechęcić osób zaangażo-
wanych oraz przedstawić zarządzanie projek-
tami jako narzędzie wspierające pracę, a nie
kolejne utrudnienie. We współpracy z me-
nadżerami działów zostały przeanalizowane
wszystkie inicjatywy, zgodnie z przyjętymi za-
sadami czym jest projekt w WK.
Jako projekt w WK Polska kwalifikują się dzia-
łania, które:
mogą wpłynąć na zmianę cen produktów,
są innowacyjne,
mają pracochłonność ponad 20 osobodni,
muszą uzyskać akceptację Dyrektora jed-
nostki organizacyjnej.
Kierownicy projektów zostali poproszeni o do-
starczenie materiałów dotyczących realizo-
wanych projektów takich jak: zakres, budżet,
status projektu. Dla projektów na etapie Re-
alizacji postanowiliśmy monitorować jedynie
ich status. Wszystkie nowe zgłoszenia należa-
ło zgłosić w formie inicjatywy projektowej, do-
kumentu Project Outline Document (POD). Do
każdej inicjatywy podeszliśmy indywidualnie.
Komitet Projektowy
Wraz z wprowadzeniem zarządzania projek-
tami, powołany został Komitet Projektowy
w składzie: Prezes Zarządu, Dyrektorzy Mega
Segmentów, Dyrektor Finansowy, Dyrektor
działu IT, Dyrektor Sprzedaży oraz Dyrektor
Biura Projektów i Rozwoju. Do zadań Komite-
tu Projektowego należy:
przyjmowanie i opiniowanie kluczowych
dokumentów projektowych (Project Out-
line Document, Project Brief, Project Initia-
tion Document, Raport podsumowania pro-
jektu),
priorytetyzacja projektów w portfelu,
uruchamianie, wstrzymywanie, zawieszanie
i zamykanie projektów,
rozwiązywanie problemów eskalowanych
przez sponsorów projektów,
podejmowanie decyzji wymaganych do ko-
ordynacji portfela projektów,
uzgadnianie alokacji (priorytetów) zasobów,
proponowanie alternatywnych scenariuszy
i terminarzy projektów,
analizę raportów i monitorowanie postępu
prac projektowych,
odbieranie raportów podsumowania projek-
tów od sponsorów.
Spotkania Komitetu Projektowego odbywają
się raz w miesiącu, informacje o terminach pu-
blikowane są w lokalnym Intranecie. Po spo-
tkaniu decyzje rozsyłane są do wszystkich me-
nadżerów działów oraz kierowników projek-
tów. Za organizację spotkań, przepływ infor-
macji odpowiada kierownik portfela projektów.
Biuro Projektów i Rozwoju
PMO w Wolters Kluwer odpowiada za proce-
sy zarządzania projektami. Podczas budowa-
Katarzyna Żurowska
Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego,
na wydziale Wydział Lingwistyki Stosowanej
i Filologii Wschodniosłowiańskich oraz stu-
diów podyplomowych w Akademii Leona
Koźmińskiego z zakresu public relations i za-
rządzania projektami. Umiejętności zawodo-
we rozwijała realizując różnorodne projekty,
uczestnicząc w wielu szkoleniach poświęco-
nych tematyce zarządzania projektami. Wie-
loletni menadżer portfela projektów i kie-
rownik projektów w firmie Wolters Kluwer
SA, odpowiada za stworzenie metodologii
zarządzania projektami, optymalizację port-
fela projektów, priorytetyzację projektów,
alokacje zasobów projektowych. Szkoli kie-
rowników projektów z zasad zarządzania
projektami w Polsce i za granicą. Menadżer
projektów realizowanych w zespołach krajo-
wych i międzynarodowych. Różnorodne do-
świadczenia sprawiły, że jest specjalistą
w budowaniu i pogłębianiu relacji interperso-
nalnych. Lubi skomplikowane projekty, pracę
pod presją czasu. Pracuje z pasją, zaangażo-
waniem, koncentruje się na efektywności
i osiąganiu wyznaczonych celów w połącze-
niu z dbałością o relacje międzyludzkie.
Pasje: literatura, kino, podróże, jazda na ro-
werze, gotowanie, wzornictwo.
nia zespołu Biura Projektów i Rozwoju szu-
kaliśmy specjalistów poza organizacją. Dzięki
temu stworzyliśmy zespół project manage-
rów, którzy wspierają najważniejsze obsza-
ry projektowe w organizacji. Szkolimy z zasad
zarządzania projektami, wspieramy kierowni-
ków w przygotowaniu dokumentów projekto-
wych, realizacji projektów, zarzadzaniu pro-
jektami, dzielimy się najlepszymi praktykami.
Pracownicy PMO delegowani są także do re-
alizacji szczególnie trudnych projektów. Ciągle
podnosimy nasze kompetencje – zdobywając
kolejne certyfikaty, uczestnicząc w konferen-
cjach, realizując międzynarodowe projekty. Do
sukcesów można zaliczyć to, że procesy za-
rządzania projektami wdrażane są także w eu-
ropejskich oddziałach spółki.
Wnioski
Większość prac w naszej organizacji ma cha-
rakter projektowy. Na początku nie udało nam
się uniknąć zarzutów, że praca w charakterze
kierownika projektu to dodatkowy obowią-
zek. Bardzo pomocne w tej sytuacji stały się
cele roczne w których przełożeni, po uzgod-
nieniu z pracownikami, wpisują zadania zwią-
zane z zarządzaniem projektami.
Korzyści z wdrożenia zarządzania projekta-
mi w organizacji dostrzegamy wiele, przede
wszystkim optymalnie wykorzystujemy do-
stępne zasoby, realizując projekty, które przy-
niosą zysk organizacji, realizują cele strate-
giczne oraz przyczyniają się do osiągnięcia
przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie dzięki
zarządzaniu wiedzą projektową i najlepszymi
praktykami minimalizujemy ryzyko porażek
projektowych.
18. Rys. 1. Zastosowanie modelu Kano przy opracowaniu koncepcji dobrego podręcznika
Fot.2kConsulting
18
Jak projektem zmieniać świat?
Pisanie podręcznika do rozwiązywania problemów
z wykorzystaniem modelu Kano
Krzysztof Kowal
STREFA PMI, NR 9, CZERWIEC 2015, WWW.STREFAPMI.PL
Houston, mamy problem! Być może gdyby
pod takim tytułem przedstawić w codzien-
nej prasie wyniki statystyki czytania w Polce
więcej osób zwróciłoby uwagę na to zjawi-
sko. 16 milionów Polaków nie przeczytało
w ciągu roku nawet jednego artykułu w ga-
zecie. W kategorii książek naukowo-bizne-
sowych problem wygląda jeszcze poważniej.
Wystarczy w kręgach managerskich zadać
pytanie, kto czytał Griffina, Druckera, czy
ktoś słyszał może o Fryderyku Taylorze albo
chociaż zajrzał do książki Billa Gatesa. Fa-
chowcy od japońskiego zarządzania wspania-
le operują cytatami Taiichi Ochno lub Schi-
geo Schingo, jednak spytani o znajomość ich
książek milkną. A przecież Schigeo Schin-
go, twórca koncepcji Poka Yoke, SMED, czło-
wiek, który wniósł ogromny wkład w kształ-
towanie się filozofii lean managementu napi-
sał ich 12. Smutne tylko, że żadna nie docze-
kała się tłumaczenia na język polski. Mamy
problem. Być może za 10 lat 30% osób nie
będzie w stanie przeczytać ze zrozumieniem
treści instrukcji pracy przy swoim stanowi-
sku. Warto więc przeciwdziałać temu zjawi-
sku póki jeszcze można.
Problem to wyzwanie, a od wyzwania do za-
rządzania projektami zawsze blisko. Zacznij-
my od rozpoznania potrzeb klienta – może ofe-
rowane produkty, w tym wypadku książki biz-
nesowo naukowe, nie spełniają do końca jego
oczekiwań. Do sprawdzenia tej teorii użyliśmy
modelu Kano, który pozwala przedstawić pro-
dukt lub usługę w postaci jej cech składowych
podzielonych na: standardy, cechy jednowy-
miarowe i przywabiacze. Profesor N. Kano udo-
wodnił, że każda z w/w grup cech ma inne zna-
czenie dla klienta i inaczej może wpływać na
stosunek klienta do produktu lub usługi. Stan-
dardy to cechy, bez których nasza oferta ma
małe szansy zaistnienia, cechy jednowymiaro-
we zwiększają przywiązanie do marki i zadowo-
lenie klienta, a przywabiacze, jak sama nazwa
wskazuje, mają nas zachęcić do zakupu, ale
nasza radość lub zainteresowanie nimi nie jest
zbyt długie. Przedstawiony na rysunku 1 model
dobrego podręcznika to wynik około 400 kwe-
stionariuszy z całej Polski. Wypełnili je zarów-
no inżynierowie jak i pracownicy bezpośrednio
produkcyjni, handlowcy, managerowie, osoby
pracujące w działach usługowych i studenci.
STREFA WIEDZY
Język
naukowy
Stopień
osiągnięcia
cechy
Satysfakcja
klienta
przywabiacze
jednowymiarowe
obojętne
standardowe
niechciane
Jasna
struktura
Krótkie
streszczenie
Cena
poniżej 30 zł
Zastosowanie
w codziennej pracy
Opis praktycznego
zastosowania teorii
Przejrzysta
szata graficzna
Przykłady zastosowań
z innych obszarów
Przykłady z życia
Anegdoty