Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Terdiri dari beberapa bab yang membahas pengertian penilaian prestasi kerja, kegunaan penilaian prestasi kerja, metode penilaian prestasi kerja, dan aplikasi penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja merupakan proses evaluasi formal yang dilakukan secara berkala untuk meninjau dan menilai prestasi kerja seseorang. Penilaian prestasi kerja digunakan untuk berbagai keper

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pembimbing :
Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
Abdurrahman (11160301)
FAKULTAS MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadiran kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena atas
limpahan rahmat-Nya saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Shalawat dan salam semoga dilimpahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad S.A.W
yang diutus sebagai rahmat untuk sekalian alam dan membimbing umat ke jalan yang lurus.
Makalah ini disusun sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi. Kami menyadari tentunya makalah ini jauh dari kesempurnaan, oleh karenanya
kami senantiasa mengharap adanya kritik dan saran guna perubahan yang lebih baik
kedepannya. Kendati demikian, kami berharap makalah ini bermanfaat bagi para pembaca.
Akhir kata, permohonan maaf kami haturkan atas segala kekurangan dalam makalah ini.

3. BAB IX
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan
evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah
suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam menghasilkan
sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi,
observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan
saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari
karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai
keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur
yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada pengamatan
secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat
dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan
observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat
dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi karyawan
yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian
prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan
dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan
oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan.
Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam
menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan

4. bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian
prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini
benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau
meningkatkan produktivitas karyawan.
B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier

5. Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,
departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
C. Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak
maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):

6. 1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan
penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai
karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja
karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan
kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..

7. f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa
yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian
dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap
klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang
akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan
jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai
dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga
cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes
psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan
diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.

8. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan
sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006),
manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian
dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat
mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya
dan sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena
sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini
memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)

9. Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
D. Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai
berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi harus
dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang
tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan
bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu sebagai
pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk
kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan
terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-
masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan”
penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara
aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai

10. Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu keseimbangan
antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut, standard yang
ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang bagaimana caranya agar
standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam membandingkan
antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai dengan
job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan
kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai oleh
karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang tidak
berprestasi.

11. BAB X
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan
organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
1. Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
2. Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan
libur.
3. Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan,
jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.
B. Jenis Kompensasi
Menurut Triton (2007, p.125), kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan sifat
penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu :

12. 1. Kompensasi yangbersifat financial.Kompensasiyangbersifatfinancial adalahkompensasi yang
diterimaolehkaryawandalambentukuangataubernilai uangmisalnyaadalahgaji atauupah,bonus,
premi,pengobatan,asuransi danlain-lainyangdibayarkanolehorganisasi atauperusahaan.
2. Kompensasi yangbersifat non- financial,diberikandenganmaksudmempertahankankaryawan
dalamjangkapanjang,misalnyapenyelenggaraanprogram-programpelayananbagi karyawanyang
berupayauntukmenciptakankondisi danlingkungankerjayangmenyengankanseperti program
wisata,penyediaanfasilitaskantin,penyediaantempatibadah,lapanganolahragadi tempatkerjadan
lainlain.SedangkanmenurutTriton(2007:126), berdasarkanmekanismepenerimaannya,kompensasi
dapat dibedakanmenjadi duamacam, yaitu:
3. Kompensasi langsung,yaitukompensasi yangpenerimaannyasecaralangsungberkaitandengan
prestasi kerja
4. Kompensasi pelengkapatautidaklangsungyaitukompensasiyangpenerimaannyasecaratidak
langsungberkaitandenganprestasikerja.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan
internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai
kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan
eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik
pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di
pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi.

13. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara
meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih
kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi
yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif
pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh
manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling
pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

14. BAB XI
LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
1. Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
2. Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
3. Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
4. Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
5. Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar
untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:
a. Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya jabatan
dalam jenjang manajerial.
b. Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
c. Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
d. Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
e. Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.

15. B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi
suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
a. Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
b. Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
c. Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian sederhana
dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.

16. 3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk
memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap jabatan
harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu
dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan dengan hal ini
maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus
memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil
bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-
jabatan yang ada.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada karyawan
bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
a. Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
b. Rekrutmen dan seleksi pegawai.
c. Pedoman pegawai.

17. d. Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
e. Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
f. Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
g. Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
h. Konsultasi atasan terhadap bawahan.
i. Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
j. Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
1. Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
2. Menyusun Uraian Jabatan.
3. Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
1. Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
2. Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
3. Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
4. Identifikasi Jabatan.
5. Posisi jabatan dalam Organisasi.

18. 6. Fungsi Jabatan.
7. Tugas-tugas.
8. Tanggung jawab.
9. Hubungan antar jabatan.
10. Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
a. Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
b. Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
c. Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
a. Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
b. Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.

19. c. Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama,
pengawasan.
d. Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
a. Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
b. Penentuan faktor-faktor jabatan.
c. Perumusan faktor jabatan.
d. Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
e. Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
f. Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
g. Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan
a. Metode ranking.
b. Metode Classification/rating.
c. Metode Point System.
d. Metode Factor Comparison.
e. Metode Profiling.
f. Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.

20. Kegunaan Evaluasi Jabatan
a. Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
b. Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
c. Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para
karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak
kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji: Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan. Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang
gaji dalam rupiah semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.

21. BAB XII
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Sumber daya manusia atau pegawai senantiasa bekerja tidak secara cuma-cuma
melainkan mengharapkan penghargaan (apresiasi) berupa imbalan atau penghasilan, maka sudah
seharusnya imbalan atau penghasilan yang diperoleh memadai sesuai dengan bobot resiko dari
pekerjaan yang dikerjakan pegawai bersangkutan. Pemberian gaji yang cukup memadai akan
membawa pengaruh positif terhadap semangat dan gairah kerja pegawai. Gaji menjadi
pendorong semangat pegawai untuk bekerja lebih baik dan lebih produktif. Dengan gaji yang
diberikan, maka pegawai dapat mencukupi kebutuhan hidupnya sehari-hari. Untuk
mempertahankan SDM berkualitas yang dimiliki. Disini, benchmarking imbalan bisa menjadi
solusi yang sangat tepat, karena dengan melakukan benchmarking imbalan,
organisasi/perusahaan dapat mengetahui apakah standar gaji yang diberikan kepada para pegawai
lebih kecil dari organisasi/perusahaan lain yang sejenis atau sama atau justru lebih besar dari
organisasi/perusahaan lain yang sejenis.
TENTANG SBO TV
SBO TV adalah salah satu stasiun televisi lokal Surabaya yang berada di bawah PT. Surabayap
Media Televisi, mulai mengudara pada 1 Mei 2007. SBO TV menayangkan berbagai macam
program acara hiburan, informasi dan berita yang dikemas dengan menarik. Di SBO TV, kualitas
bukanlah kata tanpa makna, melainkan harmonisasi dari kreatifitas, idealisme, kesungguhan,
kerja keras, kebersamaan dan doa. Enam aspek tersebut tercermin dan mewarnai program-
program SBO TV yang mengusung motto “Spirit of The City― namun tampil dalam
kemasan yang “Muda dan Dinamis―.
PEMBAHASAN

22. analisis jabatan tidak ditujukan untuk seorang calon karyawan, tetapi lebih kepada tugas-tugas
yang menjadi tanggung jawab pemegang jabatan tersebut. Dari hasil analisis tersebut perusahaan
akan mendapatkan job desk apa saja yang harus dilakukan si pemegang jabatan. Setelah analisis
jabatan dilakukan, perusahaan akan dapat menentukan gaji atau imbalan yang sesuai dengan
jabatan yang diemban. Dalam survei ini jabatan yang di benchmark adalah Produser dan
Kameraman.
PRODUSER
Tugas dari seorang Produser adalah membuat suatu program kreatif yang tentunya menghibur
serta mendidik bagi para penonton SBO TV. Produser bertanggung jawab sepenuhnya terhadap
program yang dipegang atau dibuatnya. Gaji seorang produser di SBO TV sebulan, sekitar 2,7-
2,8 juta rupiah termasuk dengan tunjangan makan, sedangkan gaji yang harus diterima oleh
seorang produser televisi sebulan adalah 3 juta rupiah termasuk tunjangan makan. Seorang
produser di SBO TV juga mendapatkan tunjangan pendidikan 2 kali dalam setahun. Selain itu
produser di SBO TV juga mendapatkan Tunjangan Hari Raya yang besarnya 1 kali gaji, serta
bonus prestasi yang diberikan akhir tahun atau terkadang 2 kali dalam setahun.
KAMERAMAN
Tugas seorang kameramen produksi adalah mengambil gambar yang bagus dan membantu
produser dalam memberikan ide kreatif bagi sebuah program. Membantu dalam menciptakan
alur yang enak untuk ditonton serta menghibur bagi pemirsa di rumah. Gaji seorang Kameraman
di SBO TV sebulan, sekitar 2,7 juta rupiah termasuk dengan tunjangan makan yang didapat rutin
setiap bulan, sedangkan gaji yang harus diterima oleh seorang Kameraman televisi sebulan
adalah 2,5 juta rupiah (gaji pokok) belum termasuk tunjangan makan. Selain gaji, seorang
Kameraman juga mendapat bonus prestasi dan bonus lainnya seperti THR, tunjangan pensiun
dan asuransi diberikan sesuai dengan sistem yang berlaku di perusahaan, walaupun mereka tidak
tahu berapa besarnya tunjangan tersebut.

23. KESIMPULAN
Dalam hal imbalan dan pekerjaan yang sesuai dengan jabatan yang diemban sudah hampir
mendekati nilai keserasian. SBO TV sebagai televisi lokal, selain memberikan tayangan dan
program yang terbaik bagi masyarakat juga memberikan keadilan bagi karyawannya. Menjadi
perusahaan yang berusaha memberikan segala yang terbaik bagi karyawannya, supaya semakin
giat bekerja dan berprestasi di bidangnya.

24. BAB XIII
KOMPENSASI FINANSIAL
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
a. Upah/gaji.
Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin
besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan,
bulanan atau tahunan.
b. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-
upaya pemangkasan biaya
c. Tunjangan (Benefit)
Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan
dengan kepegawaian.
d. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus.

25. Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
1. Kompensasi finansial, berupa
a. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
b. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
2. Kompensasi non financial, berupa
a. Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
b. Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.

26. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari
seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang
paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja

27. Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

28. BAB XIII
KOMPENSASI NON FINANSIAL
• Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
– Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung.
– Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
– Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan,
keamanan, dan kesejahteraan umum.
– Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung.
– Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar
setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap
karyawan.

29. Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
– ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
Kompensasi
Finansial
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

30. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
– Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
– 401(k)Plan
– Rancangan Pembelian Saham
– Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset:
– Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
– Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
– Asuransi Jiwa Kelompok
– Asuransi Kecelakaan Perjalanan
– Asuransi Perawatan Jangka Panjang
• Pengembangan Keterampilan:
– Penggantian Biaya Pendidikan

31. – Cuti Menjalani Pendidikan
• Program-Program Karyawan Tambahan:
– Pusat-Pusat Kebugaran
– Kursus-Kursus Pendidikan
– Program-Program Penghargaan
– Pusat-Pusat Perencanaan Karir
– Keanggotaan Klub
Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
• Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
• Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para
karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
• Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi
program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
• Jabatan itu sendiri
• Lingkungan kerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan
dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para
karyawan.

32. Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
– Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
– Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

33. • Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk mengenai nilai
jabatan itu sendiri:
– Apakah jabatan berarti dan menantang?
– Adakah pengakuan atas prestasi?
– Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan jabatan?
– Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab?
– Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan?
– Apakah saya menikmati melakukan pekerjaan tersebut seorang diri?
• Dimensi-dimensi jabatan
– Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan
sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
– Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
– Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan
terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi
yang sesungguhnya.
• Dimensi-dimensi jabatan
– Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang
dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa
bertanggung jawab atas hasil kerja.
– Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai
seberapa baik mereka menjalankan jabatan.

34. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang
jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
• Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor
nonfinansial berikut ini.
– Kebijakan yang Baik
– Manajer yang Berkemampuan
– Karyawan yang Kompeten
– Rekan Kerja yang Bersahabat
– Simbol Status yang Pantas
– Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
• Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan dan nilai
dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
• Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah untuk
meminimalkan stres.
• Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih penting bagi
beberapa di antara mereka.
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja

35. • Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam
batasan tertentu.
• Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah
hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.
• Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu
jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mereka.