Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi pegawai. Evaluasi kinerja digunakan untuk menilai kuantitas, kualitas, dan motivasi pegawai guna pencapaian tujuan organisasi. Metode penilaian kinerja mencakup penilaian 360 derajat, skala penilaian, insiden kritis, dan standar kerja. Kompensasi penting untuk memotivasi pegawai dan mencakup gaji, tunjangan, dan imbalan non-finansial.

1. MAKALAH
TUGAS UJIAN AKHIR SEMESTER
RANGKUMAN MATERI EVALUASI DAN KOMPENSASI
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas akhir dengan Dosen Pembimbing
Ade Fauji,SE.,MM
Disusun oleh
IFAT FATIROH
Nim : 11140188
Kelas : 7Y MSDM
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDY MANAJEMEN
BIDANG KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah Swt. yang telah memberikan rahmat dan
karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan tepat waktu.
Shalawat serta salam penulis haturkankepada Nabi Besar Muhammad SAW. beserta keluarga
dan para sahabatnya.
Makalah ini memuat tentang MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Oleh
karena itu, makalah ini diberi judul “EVALUASI DAN KOMPENSASI”.
Penulisan makalah ini terlaksana oleh dukungan berbagai pihak, baik secara moril
maupun materil. Semoga semua kebaikan yang telah penulis terima dibalas dengan layak
oleh Allah Swt.
Akhir kata, banyak kekurangan yang terdapat dalam makalah ini. Untuk itu kiranya,
para pembaca berkenan untuk memberikan berbagai masukan kepada penulis,
Serang, Januari 2018
Ifat Fatiroh

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang
BAB II PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
B. Konsep Dasar Kompensasi
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan
Dan Membuat Sistem Kompensasi
D. Survey Benchmarking Kompensasi
E. Kompensasi Finansial
F. Tunjangan & Imbalan Non Finansial
BAB III PENUTUP
Kesimpulan
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau
organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar
dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan.

5. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya
akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang
tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi
perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja
aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga
kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian
balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan
motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan
kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari
pekerjaan yang dilaksanakannya.

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi
kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.
• Manajemen Kinerja
– Proses dimana eksekutif, manajer, dan supervisor bekerja untuk
mengaitkan/mensejajarkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan.
• Penilaian Kinerja
– Bagian penting dari proses manajemen kinerja perusahaan yang berkaitan
dengan penilaian kinerja karyawan secara akurat.
• Aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimana karyawan
menyelesaikan pekerjaannya secara efektif
• Prestasi Kerja
– Adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman,
dan kesungguhan serta waktu
• Penilaian Prestasi Kerja
– Adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk pengembangan
Manfaat:
- Memperbaiki keputusan-keputusan personalia
- Umpan balik kepada karyawan

7. Tujuan Penilaian Kerja
• Pengembangan
– Dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan lebih lanjut,
dan dapat membantu mengevaluasi hasil program pelatihan
• Motivasi
– Dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan
menstimulasi usaha untuk berprestasi lebih baik
• Perencanaan SDM
– Dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan SDM
• Komunikasi
– Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan
bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan
pekerjaan
• Keadilan
– Dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi, transfer, imbalan,
dan pemberhentian
• Validasi
– Dapat digunakan untuk menilai validasi alat seleksi yang digunakan untuk
menilai pelamar kerja dan keefektifan program pelatihan untuk meningkatkan
kinerja karyawan
Kegunaan Penilaian
1. Perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
7. Ketidak akuratan informasional.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
9. Kesempatan kerja yang adil.
10. Tantangan eksternal

8. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
• Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat mengenai prestasi kerja
karyawan.
• Sistem penilaian harus berhubungan dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
Observasi – obsevasi
1. Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja
nyata sehingga kurang akurat.
Ukuran obyektif/subyektif
• Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji
oleh orang-orang lain.
• Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh orang-
orang lain.
Mempersiapkan Penilai
• Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai
prestasi kerja karyawan. Ini menjadikan evaluasi menjadi bias (tidak akurat).

9. Berbagai bias dalam penilaian:
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran
prestasi kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian ekstrim, menempatkan
penilaian dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, status
sosial, jenis kelamin).
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
Upaya mengurangi Distorsi:
• Pemberian latihan bagi penilai
• Umpan balik.
• Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.
Latihan untuk penilai:
Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
Umpan Balik untuk penilai:
• Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa mendatang
Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:
• Metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu
• Metode yang berorientasi di masa depan

10. Metode-metode Penilaian berorientasi masa lalu:
• Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat
diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad.
• Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
Metode-Metode Penilaian Kinerja
• Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
– Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana
pula dari sumber-sumber eksternal.
– Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa
memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan,
bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
• Metode skala penilaian (rating scales method):
– Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
– Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa
kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata
sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.
– Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam:
• Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
• Karakteristik-karakteristik pribadi.
• Metode insiden kritis (critical incident method):
– Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-
dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif
dan sangat negatif.
– Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi
efektivitas departemen sacara signifikan, secara positif ataupun negatif,
manajer mencatatnya.

11. – Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan tersebut
bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
• Metode esai (essay method):
– Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
– Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan
karyawan alih-alih kinerja rutin harian.
– Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam
menulis.
• Metode standar kerja (work standards method):
– Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
atau tingkat output yang diharapkan.
– Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata
yang bekerja dengan kecepatan normal.
– Metode untuk menentukan standar kerja:
• Studi waktu (time study)
• Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
• Metode peringkat (ranking method):
– Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan
kinerja keseluruhan.
– Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat tertinggi,
dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini
hingga Anda memeringkat semua karyawan.
– Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
• Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method):
– Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok
kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi
normal.
• Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS):
– Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode
insiden kritis.
– Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala yang masing-
masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.

12. • Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
– Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives).
– Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk
periode penilaian berikutnya.
– Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja adalah mengurangi
limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian, sebuah evaluasi
berfokus pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.
B. Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang,
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan
Kompensasi Karyawan
Semua bentuk imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai imbal balik
dari pekerjaan mereka
• Gaji
– Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
– Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi
dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan
tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan
• Upah
– Balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman pada
perjanjian yang disepakati

13. – Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan
jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atas banyaknya pelayanan yang
diberikan
• Upah Insentif
– Tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang
prestasinya di atas prestasi standar
– Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan—biasa disebut kompensasi berdasar kinerja
• Benefit dan Service
– Kompensasi tambahan untuk semua karyawan untuk meningkatkan
kesejahteraan
– Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan
terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para
karyawan—kompensasi tidak langsung
Komponen Sistem Kompensasi Total
Kompensasi
Kompensasi Non
Finansial
Kmpensasi
Finansial
Imbalan Karir
- Rasa Aman
- Pengembangan diri
- Fleksibilitas Karir
- Peluang Kenaikan
Penghasilan
Imbalan Sosial
- Simbol status
- Pujian dan
Pengakuan
- Kenyamanan
tugas
- Persahabatan
Kompensasi Tidak
Langsung
Kompensasi
Langsung
Perlindungan Hukum
(diharuskan secara
hukum)
- Jaminan Sosial
- Pengangguran
- Cacat
Perlindungan
Pribadi
- Pensiun
- Tabungan
- Pesangano
Tambahan
- Asuransi
Bayaran tidak
masuk kantor
- Pelatihan
- Cuti kerja
- Sakit
- Liburan
- Hari merah acara
pribadi
- Masa istirahat
Tunjangan Siklus
Hidup
- Bantuan hukum
Perawatan Orang
tua
- Perawatan anak
- Konseling
- Biaya pindah
Gaji Pokok
Pembayaran
berdasarkan
keterampilan
Pembayaran
berdasarkan
kinerja
- Bagian saham
- Bonus
- Pembayaran
tunjangan
- Pembayaran
insentif

14. Tujuan Pemberian Imbalan/Kompensasi
• Secara khusus digunakan untuk mengarahkan, mengatur atau mengawasi perilaku
karyawan
– Hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan
termotivasi untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi
– Menjalin ikatan kerjasama formal antara perusahaan dan karyawan
– Karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan memperoleh kepuasaan kerja
– Mendukung keefektifan pengadaan karyawan
– Untuk Memotivasi karyawan
– Menjamin stabilitas karyawan
– Meningkatkan disiplin
– Menghindari pengaruh serikat buruh
– Menghindari intervensi pemerintah
Asas Kompensasi
• Asas Adil
– Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus sesuai
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,
jabatan dan memenuhi internal konsistensi
• Asas Layak dan Wajar
– Besarnya kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhan
pada tingkat normatif yang ideal, berdasarkan batas upah minimal pemerintah
dan eksternal konsistensi yang berlaku
Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik
• Imbalan Ekstrinsik
– Imbalan di luar pekerjaan
• Upah, promosi, dan tunjangan
• Imbalan Intrinsik
– Imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri
• Tanggung jawab, tantangan, otonomi, dan umpan balik

15. Sistem Penilaian Imbalan
Imbalan dan Perilaku Individual
• Komitmen terhadap organisasi ???
– Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari seberapa besar yang
diterima dan seberapa besar yang ‘seharusnya’ diterima
– Perasaan puas dipengaruhi oleh perbandingan perolehannya dengan perolehan
orang lain
– Kepuasan dipengaruhi oleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik
– Tingkat keinginan individu terhadap jenis imbalan beragam
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
• Pertimbangan legal
• Union membership
• Kebijakan perusahaan
• Competitive strategy
• Keadilan (equity
UMP (Upah Minimum Pekerja)
• Tujuan
– Tanggung jawab untuk mewujudkan kesejahteraan warga negara dalam
lingkup yang terbatas
– Campur tangan pemerintah masih diperlukan, mengingat:
• Kondisi ketenagakerjaan yang diwarnai oleh berbagai faktor yang tidak
selalu berpihak pada pekerja
Kemampuan dan
Keterampilan
Motivasi
Hasil Kerja
Individual
Pengalaman
Imbalan
Intrinsik
Evaluasi Kinerja Kepuasan
Imbalan Ekstrinsik
Umpan Balik

16. • Kondisi berserikat yang mengarah pada kekuatan dalam tawar-
menawar upah—akan merugikan semua pihak
• Kepmenaker No.Kep-81/1995
– Ukuran penetapan upah minimum adalah KHM (Kebutuhan Hidup Minimum)
• Permenaker No.per 01/Men/1999 pasal 14 ayat 2
– Upah minimum hanyan diperuntukkan bagi pekerja yang mempunyai masa
kerja kurang dari 1 (satu) tahun
• Artinya, menjelang berakhirnya masa kerja 1 tahun bagi pekerja
tertentu harus telah dipersiapkan adanya kenaikan upah yang biasanya
ditentukan perusahaan
Menetapkan Kompensasi
• Langkah-langkah
– Mengadakan survei gaji (keadilan eksternal)
– Menentukan nilai tiap pekerjaan melalui evaluasi pekerjaan (keadilan internal)
– Mengelompokkan pekerjaan serupa dan menentukan peringkatnya
– Menentukan ‘harga’ pada tiap peringkatnya
– Mengoreksi tingkat output
Metode Kompensasi
• Metoda Tunggal
– Metode penetapan gaji pokok hanya berdasarkan ijazah terakhir pendidikan
formal karyawan yang bersangkutan
• Misal : Ijazah S1 golongan gaji III-A
• Metoda Jamak
– Metoda penetapan gaji pokok berdasarkan beberapa pertimbangan seperti
ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga
Keputusan Kompensasi
• Keputusan tingkat kompensasi
– Kelompok A—karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi yang
berbeda
• Keputusan struktur kompensasi

17. – Kelompok B—karyawan dengan pekerjaan yang berbeda di organisasi yang
sama
• Keputusan kompensasi individual
– Kelompok C—karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi yang
sama
Keputusan Tingkat Kompensasi
• Tujuan
– Mempertahankan organisasi tetap kompetitif di pasar tenaga kerja
• Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini:
– Survey gaji
• Teknik dan instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data
mengenai kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan oleh seluruh
atasan di sebuah area geografis, industri, dan kelompok pekerjaan
• Sumber-sumber survey gaji
– Sumber-sumber pemerintah
• Depnaker
• Departemen Statistik
• Laporan Bank Sentral
– Organisasi Profesional dan Perdagangan
• Asosiasi Manajemen
• Asosiasi MSDM
– Survey-survey yang dilakukan oleh organisasi lain
• Perusahaan konsultan
– Survey-survey oleh jurnal
• Asia week
• Asia 21
Keputusan Struktur Kompensasi
• Definisi
– Menentukan struktur kompensasi atau hirarki kompensasi internal, yaitu
dengan membuat perbandingan sistematis antara nilai suatu pekerjaan dengan
pekerjaan lainnya—dengan menggunakan evaluasi pekerjaan (job evaluation)

18. Sistem Kompensasi
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau
bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per
potong, liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
• Sistem Borongan
– Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg
dilakukan
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
• Penawaran & Permintaan Tenaga Kerja
• Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
• Serikat Buruh
• Produktivitas Kerja Karyawan
• Pemerintah dengan Undang-undang & Keppresnya
• Biaya Hidup
• Posisi Jabatan Karyawan
• Pendidikan & Pengalaman Karyawan
• Kondisi Perekonomian Nasional
• Jenis dan Sifat Pekerjaan

19. Evaluasi Pekerjaan
• Definisi
– Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan formal dan sistematik pekerjaan-
pekerjaan dalam rangka untuk menentukan nilai suatu pekerjaan relatif
terhadap pekerjaan yang lain
– Hasil perbandingan adalah hirarki penggajian atau pengupahan
– Faktor-faktor yang dapat dikompensasikan adalah elemen dasar dari sebuah
pekerjaan
Menghargai Pekerjaan Manajerial dan Profesional
• Tujuan untuk menarik atau mempertahankan
• Lebih sulit untuk mengevaluasi secara kuantitatif
• Dibayar berdasarkan pada kemampuan
• Lebih kompleks dan menekankan pada insentif dibanding evaluasi
Teori yang dapat menjelaskan pengaruh kompensasi
• Reinforcement Theory
– Perilaku karyawan dipengaruhi oleh pengalaman masa lalunya
• Expectancy Theory
– Perilaku karyawan dipengarui oleh harapanya terhadap tugas dan
konsekuensi (gaji) yang mengikutinya
• Agency Theory
– Fokus pada perbedaan tujuan dan kepentingan dari pemilik—
kompensasi karyawan dapat digunakan untuk “menyatukan tujuan-
tujuan pemilik dan manajemen/karyawan sebagai agen”
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan
Dan Membuat Sistem Kompensasi
• Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi
utama seseorang karyawan untuk bekerja.
• Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan,
dalam hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi di
bidang ketenagakerjaan.

20. Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
a. Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah
diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan
harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan hidupnya.
b. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi kerja
atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program
perusahaan yang akan datang.
• Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep kompensasi tidak
sama dengan konsep gaji atau upah.
• Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian kompensasi
• Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal Management”,
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan
sebagai pertukaran pekerjaaan yang mereka berikan kepada majikan.
Asas Kompensasi
a. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan
tugas dengan bobot yang sama. Kompensasi yang baik harus seminimal mungkin
mengurangi keluhan atau ketidakpuasan yang timbul dari karyawan. Asas keadilan
akan menciptakan suasana kerja sama yang baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan
stabilitas karyawan yang lebih baik.
b. Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat
memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan
wajar.
• Tolak ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal
kompensasi yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada standar
hidup daerah,dengan berpijak pada standar Upah Minimum Regional, baik di tingkat
provinsi, maupun tingkat kota/kabupaten.
• Kompensasi yang wajar berarti besaran kompensasi harus mempertimbangkan
faktor-faktor seperti prestasi kerja,pendidikan, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan,
tanggung jawab, jabatan dll.
• Manajer SDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang
diterimaoleh karyawandengan perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku.

21. Tujuan Kompensasi
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja
3. Pengadaan Efektif
4. Motivasi
5. Menjamin Keadilan
6. Disiplin
7. Pengaruh Serikat Kerja
8. Pengaruh Pemerintah
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM KOMPENSASI
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang
optimal, untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan
produktivitas kerja karyawannya.
b. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan
dalam membayar.
c. Kesediaan untuk Membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan
pemberian kompensasi bagi karyawan.
d. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi
sistem pemberian kompensasi.
e. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan
mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi.
f. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan
peraturan UMR.

22. KRITERIA PEMBERIAN KOMPENSASI
a. Biaya Hidup
b. Produktivitas Kerja Karyawan
c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku
d. Kemampuan Membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untukmenarik,mempertahankan,danmemberikan motivasi
kepada karyawan
f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi JabatanKaryawan
i. Pendidikan danpengalaman Kerja
WAKTU PEMBAYARAN KOMPENSASI
• Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai terjadi
penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin
besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.
• Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman : daripada
menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.
• Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu) sebaiknya gaji
dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif dan kesejahteraan hendaknya
ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya
pemberian tsb mempunyai dampak yang positif.
Program kompensasi pelengkap
1. Time off benefit
• Istirahat
• Hari sakit
• Liburan dan cuti
• Alasan-alasan lain
2. Perlindungan tenaga kerja
• Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu periode
• Rencana pensiun
• Tunjangan hari tua
• Tunjangan pengobatan

23. 3. Program pelayanan karyawan
• Rekreasi
• Cafetaria
• Perumahan
• Beasiswa pendidikan
• Fasilitas pembelian
• Konseling finansial dan legal
• Aneka ragam pelayanan lainnya
4. Program keamanan dan kesehatan karyawan (K3)
Tahapan Menetapkan Kompensasi
• Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan
• Tahap 2: Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
• Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Survey Upah = Benchmarking
Mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran
dan tentang sistim yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara tepat.
Data yang dicari dalam survey
• Kebijakan pokok yang berlaku
• Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
• Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan
tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
• Komponen imbalan yang non financial
• Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
Salary Survey : Untuk Apa?
• Melihat atau mengetahui tingkat penggajian di”market”, apakah kompetitif atau
belum.
• Mengadakan penyesuaian diperusahaan.

24. • Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain.
• Alat untuk memotivasi karyawan.
• Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah.
Yang Melaksanakan Salary Survey
• Oleh perusahaan sendiri
• Konsultan khusus survey upah
• Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan
• Ikut dalam survey upah perusahaan lain.
• Ikut dalam survey upah konsultan
Tahapan Mengikuti Salary Survey
• Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.
• Tahap persiapan
• Pengumpulan dan proses data
• Menggunakan data survey
Hasil Salary Survey
1. Upah dalam rupiah / total cash per bulan.
2. Upah dalam bentuk barang / natura (in kind).
3. Total remuneration (cash + in kind).
Data-data
1. Basic salary
2. Allowance :
o Meal
o Transport
o Housing
o Living
o Work cloth
o Medical
3. Bonuses :
o THR
o Production
o Annual
o Sales
o Safety
4. In kind (natura)

25. SURVEI GAJI
KELLY SERVICES
QERJA.COM
PERATURAN KHL
E. KOMPENSASI FINANSIAL
Kompensasi : (Keith Davis dan Werther W.B, 1996)
• Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada
organisasi.
D/K Kompensasi :
• Balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan baik bersifat finansial maupun
non financial, kepada karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu.
• Sistem kompensasi yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
Jenis-jenis kompensasi
1. Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah
pembayaran balas jasa yang berupa gaji, upah, dan upah insentif.
Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti.
Contoh gaji akan tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja.
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian dengan pedoman
sesuai peraturan atau perjanjian kerja yang telah disepakati.
Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu
sesuai prestasinya diatas prestasi standar yang ditentukan.
2. Kompensasi tidak langsung (Indect Compensation) adalah pembayaran balas
jasa yang berupa kesejahteraan karyawan. Contoh motivasi, promosi jabatan.
Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem waktu, dan sistem
kontrak/borongan.
1. Sistem Prestasi (Upah Sistem Hasil):
Suatu cara yang mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi
kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.

26. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya
2. Sistem Waktu
– Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar
waktu, seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
– Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan.
– Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistem waktu adalah :
1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktivitasnya tinggi
(diatas rata-rata ).
2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh bekerja.
4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
1. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi
maupun kompetisi yang kurang sehat.
2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
3. Sistem kontrak/ borongan
– Suatu cara menentukan besarnya kompensasi didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak
perjanjian.
– Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam
kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan
yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas
maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.

27. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
2. Kemampuan dan kesediaan organisasi.
3. Serikat Pekerja, atau organisasi karyawan.
4. Produktivitas kerja.
5. Prestasi kerja.
6. Biaya Hidup.
7. Pemerintah dan Undang-undang perburuhan baik Tingkat Daerah atau Provinsi, atau
Keppres.
8. Pendidikan/Pengalaman kerja.
9. Kondisi perekonomian.
10. Jenis dan sifat Pekerjaan.
11. Konsistensi internal dan eksternal.
PENGUKURAN KONTRIBUSI KOMPENSASI
1. Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah kriteria yang menyangkut
bagaimana kondisi karyawan
2. Karakteristik perseorangan (personal characteristics) Menyangkut masalah
senioritas dan yunioritas. Asumsi yang sering berlaku dan diyakini adalah
bahwa karyawan yang cukup senior dipandang telah memiliki kinerja yang
tinggi, sedangkan yang masih yunior masih perlu dikembangkan dan dibina
lagi.
3. Kualitas kinerja karyawan
Melalui kinerja karyawan dapat diketahui bahwa sesungguhnya analisis dan
penilaian karyawan tidak sekadar berdasarkan senioritas dan yunioritas.
Senioritas belum tentu menentukan kemampuan kerja.
Bisa terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan yunior dapat bekerja
dengan menunjukkan kinerja yang baik dibanding karyawan yang senior.

28. F. TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
a. Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung.
b. Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
c. Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
d. Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
e. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar
setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap
karyawan.
TUNJANGAN DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
Kompensasi
Finansial
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

29. – ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
– Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
– 401(k)Plan
– Rancangan Pembelian Saham
– Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset:
– Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
– Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
– Asuransi Jiwa Kelompok
– Asuransi Kecelakaan Perjalanan
– Asuransi Perawatan Jangka Panjang
• Pengembangan Keterampilan:
– Penggantian Biaya Pendidikan
– Cuti Menjalani Pendidikan
• Program-Program Karyawan Tambahan:
– Pusat-Pusat Kebugaran
– Kursus-Kursus Pendidikan
– Program-Program Penghargaan
– Pusat-Pusat Perencanaan Karir
– Keanggotaan Klub

30. Kompensasi Nonfinansial
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan
itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut
bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
– Jabatan itu sendiri
– Lingkungan kerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan
bagi para karyawan.
KOMPENSASI NONFINANSIAL DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
– Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
– Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

31. • Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk mengenai nilai
jabatan itu sendiri:
– Apakah jabatan berarti dan menantang?
– Adakah pengakuan atas prestasi?
– Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan jabatan?
– Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab?
– Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan?
– Apakah saya menikmati melakukan pekerjaan tersebut seorang diri?
• Dimensi-dimensi jabatan
– Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
– Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
– Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan
terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi
yang sesungguhnya
Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat
yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
• Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa
faktor nonfinansial berikut ini.
– Kebijakan yang Baik
– Manajer yang Berkemampuan
– Karyawan yang Kompeten
– Rekan Kerja yang Bersahabat
– Simbol Status yang Pantas
– Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
• Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan dan
nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
• Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah
untuk meminimalkan stres.

32. Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi. Bagi
mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di
antara mereka.
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
• Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri,
dalam batasan tertentu.
• Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah
hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.
• Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam
satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mereka.
• Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan
mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang
menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
• Kerja Paruh-Waktu
• Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di mana para
karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam jam
yang lebih sedikit.
Contoh Flextime
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
(Makan
Siang)
Waktu
Inti
Waktu
Inti
06.00 09.00 Tengah
Hari
18.0015.00
Bandwidth

33. BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara
adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini
bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.

34. DAFTAR PUSTAKA
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi Kinerja”.
http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30 September
2013).