1. 品管旧、新七大手法
1

2. 前言
當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意
識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在
管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努
力之下來滿足顧客要求和社會要求。
在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講
的“品管七大手法＂和“品管新七大手法＂。
2

3. 第一章 品管七大手法簡介
品管七大手法：
•檢查表——收集、整理資料；
•排列圖——確定主導因素；
•散佈圖——展示變數之間的線性關係；
•因果圖——尋找引發結果的原因；
•分層法——從不同角度層面發現問題；
•直方圖——展示過程的分佈情況；
•控制圖——識別波動的來源；
3

4. 第一章 品管七大手法簡介
一、檢查表（資料獲取表）
系統地收集資料和累積資料，確認事實
並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統
計圖表。
注意幾點：
§用在對現狀的調查，以備今後作分析；
§對需調查的事件或情況，明確專案名稱；
§確定資料收集人、時間、場所、範圍；
§資料匯總統計；
§必要時對人員進行培訓； 4

5. 第一章 品管七大手法簡介
檢查表示例
鑄造不良情況檢查表
铸造质量不良
项目 收集人 XXX 日期 2000.09.18
质检科
地点 记录人 XXX 班次 全部
2000年1月-6月
日期
废品数
3月 4月 5月 6月
1月 2月 合计
不良分类
欠铸 224 258 356 353 332 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
粘砂 75 80 90 94 82 72 493
其他 14 18 27 23 16 32 130
合计 704 777 934 910 819 675 4819
5

6. 第一章 品管七大手法簡介
二、排列圖
用從高到低的順序排列成矩形，表示各
原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是
80%的問題僅來源於20%的主要原因。
注意幾點
§明確問題和現象；
§尋找不良的情況統計資料；
§頻率計算和累計；
§對頻率從高到低的順序排列；
6

7. 第一章 品管七大手法簡介
排列圖示例
100 累
废
90 计
品
数4000 80 频
70 率
废品统计表
3000 60
50
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%)
40
2000
欠铸 1746 36.23 36.23
30
冷隔 1537 31.89 68.12
20
小砂眼 913 18.95 87.07 1000
10
粘砂 493 10.23 97.3
0
0
其他 130 2.7 100
合计 4819 100 欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
7

8. 第一章 品管七大手法簡介
三、散佈圖
研究成對出現的不同變數之間相關關係的座標圖。
注意幾點：
§收集足夠的資料，至少30對；
§橫坐標表示資料（原因），縱坐標表示因變數
（結果）；
§正確判斷變數之間的關係模式；
§因果圖的後續工作，提供直觀的相關性驗證；
8

9. 第一章 品管七大手法简介
第 分 Y Y
一 散
章 圖
示
例
強正相關 強負相關
0 0
X X
Y Y
弱正相關 弱負相關
9
0 0
X X

10. 第一章 品管七大手法簡介
四、因果圖
用於尋找造成問題産生的原因，即分析原
因與結果之間關係的一種方法。
注意幾點：
§充分組織人員全面觀察，從人、機、料、
法、環、測方面尋找；
§針對初步原因，展開深層的挖掘；
§記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人
員；
10

11. 第一章 品管七大手法簡介
因果圖示例
加工困难
作业员问题
马达座
4
2
3
不熟悉工作图 导板加工取放困难
导板 隔板 2
1
寻找资料困难 模具搬运费力 冲
屑料清理费时
压
作
1 导柱,顶柱阻 业
2
外壳冲剪模 碍作业路线 效
托料架不当 3 率
4 马达座脱料困难
光线不足 低
隔板抽孔脱料困难 5
固定梢设置不当
设备不当
其他
11

12. 第一章 品管七大手法簡介
五、分層法
按照一定的類別，把收集到的資料加以
分類整理的一種方法。
注意幾點：
§確定分層的類別和調查的物件；
§設計收集資料的表格；
§收集和記錄資料；
§整理資料並繪製相應圖表；
§比較分析和最終的推論；
12

13. 第一章 品管七大手法簡介
分層法示例
某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄
漏。通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是
管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維
修人員按各自不同技術水平操作）；二是管子和接
頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。
於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試
說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止滲
漏？
13

14. 第一章 品管七大手法簡介
表一 泄漏調查表（人員分類）
操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率
甲 6 13 0.32
乙 3 16 0.25
丙 10 9 0.53
合计 19 31 0.38
表二 泄漏調查表（配件廠商分類）
配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率
A 9 14 0.39
B 10 17 0.37
合计 19 31 0.38
14

15. 第一章 品管七大手法簡介
六、直方圖
用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推
斷特性總體分佈狀態的一種統計方法。
注意幾點：
§確定過程特性和計量標準值；
§收集資料，必須是計量值資料；
§資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；
§確定積差R,分組數K,組間距h,分組組界；
§作次數分配表；
15

16. 第一章 品管七大手法簡介
直方圖示例 與要求相比偏高
SL=130 Sμ=160
20
與要求相比偏低
15
正常
10
5
過程波動小
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
過程波動大
規範 16

17. 第一章 品管七大手法簡介
七、控制圖
控制圖是用於分析和控制過程質量的一種
方法。
控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質
量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性
值(或由質量特性值獲得的某種統計量)；橫
軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣
本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限
(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見
下圖)。
17

18. 第一章 品管七大手法簡介
控制圖示例
上控制界限
(UCL)
中心線
(CL)
下控制界限
(LCL)
18

19. 第一章 品管七大手法簡介
注意幾點：
確定産品型號、工序名稱、品質特性。
確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。
計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)
計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。
計算總平均
計算極差的平均RX
計算控制界限
X控制圖:中心線(CL)= X
控制上限(UCL)= X + A2 R
控制下限(LCL)= X − A2 R
R控制圖:中心線(CL)=R
控制上限(UCL)= D4 R
控制下限(LCL)= D3 R
19

20. 第二章 品管新七大手法概述
一、品管新七大手法的來源：
1972年日本科技聯盟整理出七個新
手法；
1977年在日本開始在企業中推行實施；
1978年由日本水野滋、近藤良夫教授
召開研討會命名爲“品管新七大手
法＂；
1979年日本科技聯盟正式公佈品管新
七大手法。
20

21. 第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法淺說
品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：
關聯圖——理清複雜因素間的關係；
系統圖——系統地尋求實現目標的手段；
親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊；
矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數關係；
PDPC法——預測設計中可能出現的障礙和結果；
箭條圖——合理制定進度計劃；
矩陣資料解析法—多變數轉化少變數資料分析；
21

22. 二、品管新七大手法淺說
品管新七大手法的特點：
■整理語言資料；
■引發思考，有效解決零亂問題；
■充實計劃；
■防止遺漏、疏忽；
■使有關人員瞭解；
■促使有關人員的協助；
■確實表達過程。
22

23. 第二章 品管新七大手法概述
品管新七大手法在品管手法中的地位：
並不取代品管七大手法；
與品管七大手法相輔相成；
與品管七大手法的差異。
23

24. 第二章 品管新七大手法概述
兩種品管七大手法的區別:
品管七大手法 品管新七大手法
感性面
理性面
大量的數據資料 大量的語言資料
問題發生前計劃、構想
問題發生後的改善
兩種品管手法之間相輔相成；
24

25. 第三章 關聯圖
一、定義:
就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其
因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，
從而找出主要因素和專案的方法。
60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授
開發出來的，正式的全名叫做《管理指標
間的關聯分析》。
25

26. 第三章 關聯圖
二、適用範圍:
用於紛繁複雜的因果糾纏分析
用於現場問題的掌握
用於市場調查及抱怨分析
用於方針管理的展開
26

27. 第三章 關聯圖
三、關聯圖的特點：
適合整理原因非常複雜的問題；
容易取得成員的一致意見；
從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透
視問題；
形式自由，有助於因素之間的連接和轉
換；
可打破先入爲主的觀念；
27

28. 第三章 關聯圖
四、關聯圖類型:
多目的型 （兩個以上目的）
4
1 问题
2
问题
5
3
6
问题
單目的型 （單一目的）
6
2
问题
1 4
3 5
28

29. 第三章 關聯圖
中央集中型（向外擴散）
8
3
1 9
2 问题
10
7
4 11
6
5
單向彙集型（單向順延）
6
2
问题
1 4
3 5
29

30. 第三章 關聯圖
應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用）
要因1
手段4
A部门 B部门 C部门 D部门
手段1 7
手段5
2
工程1 2
活动要项1
手段6
目
手段2 3
的
手段7 工程2 3 4
4
手段8 8
工程3 7
5 6
手段3 手段9 5
工程4
手段10 9
8
6
9
30

31. 第三章 關聯圖
五、關聯圖做法：
決定題目—以標記寫出主題；
小組組成—集合有關部門人員組成小組；
資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；
用簡明通俗的語言作卡片；
連接因果關係製作關聯圖；
修正圖形—討論不足，修改箭頭；
找出重要專案、原因並以標記區別；
形成文章—整理成文章使別人易懂；
提出改善對策；
31

32. 第三章 關聯圖
六、判別方法:
问题
箭頭只進不出是問題；
箭頭只出不進是主因； 主要因素
箭頭有進有出是中間因素；
中间因素
出多於進的中間因素是關鍵中間因素；
32

33. 第三章 關聯圖
七、實例
某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進
行原因分析。 开关集中控制
管理不严 用一亮八 检查差
责
乱接灯 照明耗电大 长明灯
任
不
明
乱盖房 灯头多 节电意识差
光线暗 缺乏节电教育
厂房低 33

34. 第三章 關聯圖
八、注意事項
要針對複雜的因果關係；
原因查找從人、機、料、法、環、測等
方
面考慮；
針對找到的原因排序時適當調換位置；
中間關鍵因素也要作爲主因對待；
34

35. 第三章 關聯圖
思考題
XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往
延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請
用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長＂
爲題目。
35

36. 第三章 關聯圖
部门联
培训不够 系不够
没人专人 部门距
未追查回复 作业疏忽 送报表 离太远
未签收
报表作业 资料遗失
回复时间长
时间太长
未分类 表格不佳
未定回复时间
追踪方式不好
追查表不明确
36

37. 第四章 系統圖
一、定義：
系統圖就是把要實現的目的與需要採取
的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖，
以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施
的一種方法。
37

38. 第四章 系統圖
二、適用範圍：
新産品研製過程中設計質量的展開；
制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開；
可與因果圖結合使用；
目標、方針、實施事項的展開；
明確部門職能、管理職能；
對解決企業有關質量、成本、交貨期等問
題的創意進行展開。
38

39. 第四章 系統圖
三、系統圖的特點
很容易地對事項進行展開；
易於統一成員的意見；
容易整理，手段又一目了然；
39

40. 第四章 系統圖
四、系統圖類型：
結構因素展開型
目的 手段 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 )
目的 手段
手段
目的
方法展開型
目的 手段
主题
主要类别 主要类别
主要类别
组成要素 组成要素 组成要素
组成要素 组成要素
组成要素
要 要 要
要 要 要 要
要
要 要 要 要
素 素 素
素 素 素 素
素
素 素 素 素
40

41. 第四章 系統圖
五、系統圖做法：
確定目標或目的；
提出手段和措施；
評價手段和措施；
繪製措施卡片，作成系統圖；
確認目標是否能夠充分的實現；
制定實施計劃；（最好確定進度、責任
人）
41

42. 第四章 系統圖
六、實例
内训
加强培训
外训
观念要正确 举办读书会 购置书刊
如
何 宣导 设黑板报
使
Q 圈员家举行
圈会活泼化
C 烤肉郊游
C
落 公司内
实 活动活泼化 多交流 公司外
国际性
标语
竞赛
技能操作
42

43. 第四章 系統圖
七、注意事項
系統圖也適用於生産管理外，還可用在日
常管理工作中；
針對最下級手段應具體，並且要提出實施
對策和計劃；
針對改善對策可以進行有效評價，從實效、
實現性、等級考慮；
43

44. 第四章 系統圖
思考題
如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖
法進行原因分析和對策制定。提示從5個方
面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃
清潔。
44

45. 第四章 系統圖
专业知识不足 实施课内专业教育培训
素养不良
相关杂志心得报告
公司规章及课
程不了解
垃圾分类
废物规范不佳
排定值日人员
整理不良
5S
物品摆放区无 规划物品放置区
管
理 按工作性质摆放定位
表单摆放不当
不 整顿不良 物品摆放不当 规划摆放顺序
良
器具摆放不定位 规划摆放位置
购置清洗地板机器
清扫不良 地板容易脏
门口放置脚踏板
重新规划保养
仪器保养差
清洁不良 45

46. 第五章 親和圖
一、定義：
把大量收集到的事實、意見或構思等語言
資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理
這些資料，使問題明確起來，求得統一認
識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。
親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險
尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整
理時研究開發 的。
46

47. 第五章 親和圖
二、適用範圍
用於掌握各種問題重點，想出改善對
策;
用於市場調查和預測;
用於企業方針，目標的判定及推展;
用於研究開發，效率的提高;
用於 TQM 的推行;
47

48. 第五章 親和圖
三、親和圖特點
從混淆的狀態中，採集語言資料，將其
整合以便發現問題；
打破現狀，産生新思想；
掌握問題本質，讓有關人員明確認識；
團體活動,對每個人的意見都採納，提高全
員參與意識；
48

49. 第五章 親和圖
四、親和圖類型
個人親和圖
主要由一人來進行，重點放在資料的
組織上。
團隊親和圖
以數人爲一組來進行，重點放在策略
方針上。
49

50. 第五章 親和圖
五、親和圖做法
決定課題(可從以下幾方面)
對沒有掌握好的雜亂無章的事物以
求掌握；
對還沒理清的雜亂思想加以綜合整
理歸納；
對舊觀念重新整理歸納。
50

51. 第五章 親和圖
收集語言資料(收集方式可從以下方面)
直接觀察，親自瞭解
面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件
回憶過去
反省考慮法
頭腦風暴法
51

52. 第五章 親和圖
簡明語言卡片化
整理，綜合卡片 (卡片編組)
編組編寫主卡片
製圖
口頭發表
撰寫報告
52

53. 第五章 親和圖
六、實例 如何开设一家受欢迎的快餐店
如 工艺制造独特
人员素质要高 食物口味要独特
何 配方设计
旅游服务专业 材料要优质
開 南北口味 制造加工精细
大专文凭
設 适合各年龄层 搭配药材
产品代号明确
英语4/6级
一
家
受
歡 订餐时间短
服务态度和蔼亲切
迎
着装得体 多设出售口
的
坐堂订餐
微笑服务
速
食 送料速度快
店
主动帮助客户
53

54. 第五章 親和圖
七、注意事項：
按各因素之間的相似性分類。
應慢不應急，不適應速戰速決的問題
和簡 單的問題。
不應與其他 QC 手法一起用。
54

55. 第五章 親和圖
思考題
某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部
顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何
處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、
2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色
澤太深、6經常停電、7停水、8機器保養不周、
9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、
12工作環境差、13人員不足、14人員流動高、15
訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産
太遲、18産品重量不符合。
55

56. 第五章 親和圖
交期不准
參考
品质不合 缺能源 机器故障
包装错误 锅炉故障 设备老旧
色泽太深 停电 保养不周
重量不合 停水 操作不当
原料管理差
工作效率低 生产计划不周
人员疲劳 物料延误 订单日期太近
人员不足 原料贮存变质 订单临时增加
工作环境差 通知生产太迟
56

57. 第六章 矩陣圖
一、定義：
從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列
成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的
大小，探討問題點的一種方法。
57

58. 第六章 矩陣圖
二、適用範圍
明確各機能與各單位間的關係;
明確質量要求和原料特性間的關係;
明確質量要求和制程條件間的關係;
明確制程不良與抱怨或制程條件間的
關係;
;
58

59. 第六章 矩陣圖
三、矩陣圖特點
在短時間內獲得有關構想和資料；
能使因素的關係明確化，掌握整體的
構成情形；
59

60. 第六章 矩陣圖
四、矩陣圖種類：
L 型矩陣圖
A A
B a1 a2 a3
b1
B b2
b3
T 型矩陣圖
a4
a3
a2
a1
A
b3 b2 b1 B C c1 c2 c3
60

61. 第六章 矩陣圖
a1
Y 型矩陣圖 a2
a3
X 型矩陣圖
A3
A2
A1
B3 B2 B1 C1 C2 C3
D1
D2
D3 61

62. 第六章 矩陣圖
C 型矩陣圖
P 型矩陣圖
系統矩陣圖
62

63. 第六章 矩陣圖
五、矩陣圖做法：
確定事項;
選擇因素群;
選擇矩陣圖類型;
根據事實或經驗評價和標記;
資料統計尋找著眼點
63

64. 第六章 矩陣圖
六、實例： 如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖
制程因素 抱怨项目
表
牵不
示
喷油温 染起斑粗
有 良
伸项
影
嘴剂度 色毛点纱
响
比目
结晶
度不
均
断丝
飞纱
并丝 64

65. 第六章 矩陣圖
七、注意事項
在評價有無關聯及關聯程度時，要獲
得全體參與討論者的同意，不可按多數
人表決通過來決定。
65

66. 第六章 矩陣圖
演練 各種原材料特性比較矩陣圖
成型材料 特性比较
A B C DEF G H I
特性项目
成型性 ○ ○ ⊙ ◎○△ ○ × ⊙
刚性 ◎ ◎ ◎ ◎○◎ ◎ ◎ ◎
机械性质 强 度 ◎ ◎ ○ △◎◎ △ ○ ○
耐冲击性 ○ × × ○◎◎ × ○ ×
电 性 能 绝缘性 ○ ○ △ ○○○ ◎ ◎ ×
导电性 △ △ × ×△△ ○ ◎ ×
耐热性 ○ ○ △ ○○◎ ◎ △ ×
耐湿性 ○ ◎ △ △○○ ○ ◎ ×
尺寸安全性 ◎ ◎ △ ○○○ ◎ ◎ ×
耐腐蚀性 ○ △ △ ×○○ ○ ◎ ○
机械加工性 △ △ △ ○△△ △ ◎ △
66
☉:最佳 ◎:良好 ○:好 △:稍差 ×:差

67. PDPC法
第七章
一、定義：
爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動
計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結
果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。
日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京
大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭
解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展
過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲
“過程決定計劃圖法＂。
67

68. PDPC法
第七章
二、適用範圍
方針管理中實施專案的計劃擬訂；
制程中不良現象的防止及對策擬訂；
重大事故預測及防止；
新産品、新技術的開發主題的計劃決
定。
68

69. PDPC法
第七章
二、適用範圍
方針管理中實施專案的計劃擬訂；
制程中不良現象的防止及對策擬訂；
重大事故預測及防止；
新産品、新技術的開發主題的計劃決
定。
69

70. PDPC法
第七章
四、PDPC法分類：
順向進行式 (類型Ⅰ)
A1 A2 A3 A4 An Z
B1 B2 B3 Bn
A0
C1 C2 C3 Cn
D1 D2 D3 Dn
逆向進行式 (類型Ⅱ)
70

71. PDPC法
第七章
五、PDPC法做法：
確定所要解決的課題；
提出達到理想狀態的手段、措施；
對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難
時應採取的措施和方案；
將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的
可能性及難易程度予以分類；
決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理
想狀態方向連接起來；
落實實施負責人及實施期限；
不斷修訂PDPC圖。 71

72. PDPC法
第七章
六、實例: 防止産品搬運倒置
标明注意事项
设想产品 产品安
中/英文对照
搬运出现 全卸运
倒置损坏
不懂
图画表示
英文
看不 顶端安
懂图 装挂钩
不看 安装预警
事项 装置出声 72

73. PDPC法
第七章
七、注意事項：
隨著新事實的發現或新情況的進展，
必需隨時改進圖形。
和系統圖區別
和網路圖混淆
錯用關聯圖
73

74. PDPC法
第七章
演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生
産的PDPC圖來指導小組工作
A0 A1 A2 A3 A4 Z
领取 更换 调试 保证
设想设备 组织抢修 备件 备件 运转 均衡
突然发生 人员到位
交付 生产
B1 B2
故障停机
外购
配件不全
无代用件 配件
C1 C2
外购 修旧件
无货 应急
D1 D2 D3 D4
机电人员 安排其他 更换调整 确认质量要求
能否达到
不到位 设备生产 工装/刀具 74

75. 第八章 箭條圖
一、定義：
透過小組討論，對某事項或工程的
實施進行，建立最佳的日程計劃並管
理，使其能順利完成的一種手法。
1957年，首先是美國杜邦公司推出
而發展而成。
75

76. 第八章 箭條圖
二、適用範圍
用於新品開發計劃和管理;
用於産品改進計劃的制訂和管理;
試生産階段計劃制訂和管理;
量産階段計劃制訂和管理;
工廠遷移計劃及管理;
工程安裝，修繕計劃和管理;
各種事務的統籌.
76

77. 第八章 箭條圖
三、箭條圖的特點
各項工作能不能如期完成，對整體計
劃能否如期完成的影響關係，表現得相
當清楚。
若各項工作提早或延後完工的話，對
整個計劃的最終完成日期，有多少改變，
立即可以得到量化。
對計劃的安排有條不紊。
77

78. 第八章 箭條圖
四、箭條圖做法：
明確主題
確定必要的作業和(或)日程
按先後排列各作業
考慮同步作業，排列相應位置
連接各作業點，標準日程
計算作業點和日程
畫出要經線
78

79. 第八章 箭條圖
五、實例:
現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完
成。爲了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，
將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：
加工管子 加工盘体 钻孔 焊接
30分钟 20分钟 25分钟 30分钟
如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，
D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖
如下：
79

80. 第八章 箭條圖
實例 工序 先行工序 时间
A 30分
A表示加工管子
B 20分
B表示加工盤子
C表示鑽孔 C B 25分
D表示焊接
D AC 15
30 分
2
C
B
A D
1 3 4
1 2 3 4
關鍵路線：
80

81. 第八章 箭條圖
六、注意事項：
有結束才有開始
要考慮到平行作業，不多花時間
一個作業只能用一個箭頭
順序一般從左向右
不得有回路
81

82. 第八章 箭條圖
思考：現在有一個工程項目需要統籌施工計劃，
其中各作業如表所示，請畫出箭條圖，並指出要
經線。
作业名称 先行作业 时间 作业名称 先行作业 时间
A．基础工程 2个月 G．内壁作业 B 2个月
B．骨架组合 A 4个月 H．电路配线 B 1个月
C．建具装设 B 3个月 I．内壁油漆 FGH 2个月
D．外壁工程 B 2个月 J．内壁粉刷 C 2个月
E．外壁粉刷 D 1个月 K．验收交屋 EIJ 1个月
F．配管作业 B 2个月
82

83. 第八章 箭條圖
D E
外壁工程 外壁粉饰
4 5
2 1
A K
C J
B
基础工程 检验交房
建具装设 内部粉饰
骨干组合
6 12
11
1 2 3 1
2 3 2
4
F
管配作业
8
2
I
G
内壁油漆
内壁作业
10
9
2 2
H
电路配线
7
1
83

84. 第九章 矩陣數據解析法
一、定義:
矩陣圖上各元素間的關係如果能用資料
定量化表示，就能更準確地整理和分析結
果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫
做矩陣資料分析法。
84

85. 第九章 矩陣數據解析法
二、主要方法:
資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分
析法，利用此法可從原始資料獲得許多
有益的情報。
主成分分析法是一種將多個變數化爲少
數綜合變數的一種多元統計方法。
85

86. 第九章 矩陣數據解析法
三、適用範圍
新産品開發的企劃;
複雜的品質評價 ;
自市場調查的資料中，要把握顧客
所要求的品質,質量功能的開展;
從多量的資料中解析不良要因;
牽涉到複雜性要因的工程解析;
86

87. 第九章 矩陣數據解析法
四、矩陣資料解析法的做法
收集資料
求相關係數 r
以電腦輔助計算，由相關行列求出
固有值
及固有向量值
作出矩陣圖
下判斷
87

88. QCC CASE STUDTY
QCC實例： 《降低包裝作業的不良率》
一、前言 略
問題點評價矩陣圖
二、選定主題
评价项目 分析 改善 数据 主管 与产品
合计
能力 对策 收集 方针 结合性
问题点
1．生产力低 1 1 1 2 0 5
2．库存量高 1 0 2 1 0 4
3．包装作业不规范 2 2 1 2 1 8
4．缺乏品管圈的认 2 2 1 1 0 6
88

89. QCC CASE STUDTY
活動計劃箭條圖
三、活動計劃
数据收集
10
147
现状 改善 效果 成果
分析 措施 确认 比较
组圈 选题 标准化 发表
1 2 3 4 7 8 9 12 13
7 7 7 110 20 7 10 5
资料
要因
整理
分析
6 6
110 10
数据
解析
5 89
110

90. QCC CASE STUDTY
四、現狀分析
（一）、不良現象分析
数字调整错误
印章盖章 赶出货 计算错误
数量不符 漏盖 线上混错
精神 不集中
错混 周期错误
包装作业不良现象
反向 记错 粗心 未放填充物
唛头错误 未看清楚
握管方式错 型别取错
90

91. QCC CASE STUDTY
（二）、數據解析
PPm
月份
代码 4 5 6 计 % PPm 2500 100
项目
A 数量不足 2 7893 13 9151 4 8698 19 25742 29.7 738 2100
B 型别错误 3 7893 5 9151 7 8698 14 25742 21.9 544
1700
C 周期错误 4 7893 3 9151 3 8698 9 2574 14.1 350 60
311 1300
D 唛头错误 5 7893 3 9151 3 8698 8 2574 12.5
E 混错 6 7893 2 9151 1 8698 5 2574 7.8 194 900
30
F 未放填充物 7 7893 1 9151 0 8698 4 2574 6.3 155
500
G 反向 8 7893 1 9151 0 8698 2 2574 3.1 77
100
H 其他 9 7893 0 9151 2 8698 3 2574 4.7 117 0
ABCDEF GH
合计 16 7893 20 9151 20 8698 64 25742 100% 2486
包装作业不良现象排列图
资料来源：QA每周报表 91

92. QCC CASE STUDTY
五、改善目標
由2486PPM降至820PPM
六、要因再分析
利用系統圖展開包裝作業不良的原因，
幷探討不良現象的關係。
七、對策改善
利用系統圖展開
八、效果確認
利用推移圖確認
92

93. QCC CASE STUDTY
原因現象關係圖 印章调错 未放
动作错误 填充物
人 漏盖
型别
没看清楚
错误
影 做法没统一
响 记错 混错
包 不专心
装 字太小
周期
作 盖反
错误
业 没有设位置
不 机 架位划分不清 反向
良 专业知识不足
的 不识制程
培训 数量
因 制程种类多
不符
素 没有量具
工具
印章正反没标记 唛头
其他 错误 93
资料错误

94. QCC CASE STUDTY
對策系統圖
将目前大格式的架位用隔板区分成小格式
设备的改善
建立设备位置
制作量具，以便套量小产品在管内的数量
工具的设立与改善
将目前使用的数字转章加刻一正而记号
降低包
将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解
装作业
加强培训
不良率 利用工作会议讲解制程的规定方法
每星期五分批举行专业训练
每天工作前10分钟作精神教育
每班班长随时抽查标准化动作执行情况
消除人为因素 强化班长工作安排能力
统一作业方法
使用目视管理方法制作唛头对照表
有进出口提供出货班机时间表
94

95. QCC CASE STUDTY
效果推移圖
ppm 改
善
2700 前 改善中 改善后
2400
2100
1800
1500
1200
目标线
900
600
300 实际线
0
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 周次
95

96. QCC CASE STUDTY
九、成果比較 以柏拉圖來比較
%
PPm
2500
累
2200
积
1800 影
响
1400
度
1000
100
600
200 500
0
A D E G H B C F
96

97. Q&A
TANKS！