1. 1. GİRİŞ
İkinci dünya savaşının sona ermesi, ticari sınırları ortadan kaldırmıştır. Ulusal
sınırların kalktığı dünya pazarında daha önceleri sadece kendi ulusal sınırları
içerisinde rekabet etme durumunda kalan işletmeler küreselleşme ile birlikte
uluslararası piyasada rekabet edebilmenin yollarını aramaya başlamışlardır.
Değişen Pazar sınırlarıyla birlikte tek ve evrensel bir yapıya kavuşması,
küreselleşme ve ekonomik kutuplaşma, kalitenin bir opsiyon değil bir zorunluluk
haline gelmesi, farklılaştırma, özel taleplere özel çözümler, ürünlerin kullanım
ömürlerinin kısalması, pazara ulaşma süresinin kısalması, teknolojinin hızı ve
sunduğu imkanlar gibi bir çok faktör açısından günümüz pazarının özellikleri
değişmiştir.
Pazarda yaşanan değişimler yeni değer ve kavramları ortaya çıkarmıştır. Bu
yeni değerler müşteri için ürün kalitesini geliştirme, hizmet, çevrim zamanının ve
maliyetlerin azaltılması, yeniliklerin hızının arttırılması ve yeni ürün geliştirme
olarak ifade edilebilir.
1
2. Şekil 1: Müşteri Değer Kriteri
Bu yeni değerler geçmişten çok farklı bir durum arz etmektedir. 1970'lerde
ürünün özelliği rekabet için belirleyici olurken, rasyonellik ve maliyet kavramları
gizli avantaj unsurlarıydı. Geçen zaman süreci içerisinde bunlara ilave olarak kalite
ve yenilik, estetik, hizmet ve pazara ulaşma süresi eklenmiştir. Yarının dünyasında
rekabetin gizli avantajları ise pazar hacminin arttırılması, pazarların farklılaştırılması
ve mükemmeliyet olarak gözükmektedir.
Şekil 2: Rekabetin Değişimi
2
3. Gelişen teknoloji, ulusal pazarlar arasındaki sınırların kalkması ve artık
eskisine göre çok daha fazla seçeneğe sahip olan müşterilerin şirketler için en kritik
karar faktörü haline gelmesi ve kararlara dahil olması, pazarın, ulus sınırlarının ve
hatta uluslararası yapının üstünde bir nitelik kazanmaya başlaması klasik şirketlerin
amaç, yöntem ve temel organizasyon ilkelerinin gözden geçirilmesini gerekli
kılmıştır. İşletmelerin böyle bir ortamda, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını
karşılayabilecek ürün yada hizmeti sunması, ancak gelişmiş insan gücü kaynağı ile
mümkün olmaktadır.
Şekil 3: Dünyada yönetim yaklaşımlarının gelişimi
21. yüzyıla girmek üzere olan işletmeler yaşamış olduğu ani değişim
karşısında çoğu zaman korkmakta ne yapacağını nasıl ne yapacağını bilememekte
bocalamakta kendini kurtaramayıp ve bazen de değişime ayak uyduramayarak yok
olmaktadırlar.
Bu şirketler, rakiplerinin aldığı değişim kararlarını takip ederek, kedilerine
adapte ettiklerinde, onlara rakip olacak düzeye gelirler.
Başarısızlığın en önemli nedenlerinden birisi, örgütsel çürümenin
başlamasıdır. Bunun fevkalade bulaşıcı bir hastalık olduğu söylenebilir. Bu hastalığın
bir takım erken belirtileri vardır. Bunları kendini beğenmişlik, teknik yönden
övünme, eski varlıklar, bölümler arası rekabet, eğitimli tüketicilere saygısızlık, eski
3
4. muhasebe teknikleri olarak özetlenebilir. Şirketlerin dünün yöntemleriyle bugünün
dünyasında başarılı olabilmesi imkansızdır. Yeni yaklaşımların uygulanması
kaçınılmaz bir gereksinimdir. Yeniden korkan ve eskiye sarılan şirketler piyasadan
silinir. İşletmelerin değişimi önceden kestirmesi ve bu değişime ayak uyduracak
önlemleri alması gerekmektedir. İşletmeler 18. yüzyılda Adam Smith ile başlayıp
günümüze kadar süregelen tüm yönetim kavram ve tekniklerini bir kenara bırakmak
ve yeni bir devrim gerçekleştirmek durumundadır.
İşletmeler yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmek, kendilerini ezici ve
yok edici rekabet ortamından korunmak için yeni yöntem ve teknikleri kendi
bünyelerinde uygulama yoluna gitmişlerdir. Bu yeni yöntem ve tekniklerden biri
Değişim Mühendisliğidir. Değişim Mühendisliğini gerekli kılan üç önemli faktör
bulunmaktadır. Bu üç faktör müşteri, rekabet ve değişimdir.
·Müşteri
1980'li yıllardan itibaren, gelişmiş ülkelerde, satıcı-müşteri ilişkilerinde bir
değişim yaşanmaktadır. Eskiden satıcı istediği mal ve hizmeti, istediği fiyata, istediği
kalitede, istediği yer ve zamanda müşteriye satarken, günümüzde durum tamamen
değişmiştir. Aşırı rekabet ortamında, baskın rolü oynayan artık satıcı değil
müşteridir. Neyi, ne zaman, nasıl istediğini ve istediği şey için ne ödeyeceğini artık
satıcı değil, müşteri söylemektedir [1] .
Kısacası, 1950-1970'lerdeki büyüyen kitle pazarının yerini ne istediklerini, ne
kadar ödemek istediklerini ve istedikleri şartlarda nasıl alacaklarını bilen müşteriler
almıştır. Bu müşteriler, müşteri-alıcı ilişkisindeki şaşırtıcı değişikliği kavrayamayan
yada anlayamayan şirketlerle uğraşmak onların üretmiş oldukları ürünleri yada
sundukları hizmetleri almak zorunda değiller.
·Rekabet
Rekabet kavramı artık günümüzden çok daha farklı bir boyut içermektedir.
Eskiden bir işletme pazara uygun bir hizmet yada ürünü en iyi fiyattan sunduğu
zaman satışını gerçekleştirirdi. Fakat bu durum günümüzde çok değişmiştir. Eskiden
üretici işletme sayısı talep eden kitleyi karşılayamıyor ve pazarda üreticinin az
4
5. olması ile üretilen mamul yada hizmet alıcı bulabiliyordu. Oysa artık pazarda bir çok
üretici bulunmakta, bu durum ise rekabeti arttırmaktadır [1] .
Küreselleşen pazarda müşteriyi etkileyen rekabeti farklılaştıran bir çok faktör
etkili olmaktadır. Kiminde kalite, kiminde fiyat, kiminde satış öncesi ve satış
sonrasında hizmet önem kazanırken, bazı sektörlerde tüm bu faktörler aynı anda
işletmeler tarafından dikkate alınmak durumunda kalınmaktadır.
Büyük işletmeler artık yenilmez değiller. Tüm eski ve köklü şirketler bu ezici
rekabet ortamında kendilerini diğer küçük şirketlerden korumak zorundadırlar.
Fortune dergisinde yayınlanan 500 büyük işletmeyi zaman içerisinde listede
görememekteyiz. Aşırı rekabet ortamının gereklerini yerine getirmeyen bu işletmeler
oyunu kurallarına oynamayan diğer küçük işletmeler karşısında rekabet edemeyerek
yerlerini kaptırdılar ve piyasadan ya çekildiler yada küçüldüler.
·Değişim
Değişimin kendi yapısı değişmektedir. Değişim sürekli ve ısrarcı bir hale
gelmekte ve normal bir olay olarak algılanmaktadır. Dünyanın küreselleşmesi,
ekonomik sınırların kalkması ile birlikte, şirketler piyasada yeni ürün ve hizmet
sunabilecek bir çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Yeni ürün ve
hizmetlerin sunum hızı teknolojik değişimin hızı ile orantılı bir şekilde artmaktadır
[1] .
Teknolojinin gelişmesi piyasaya yeni ürün ve hizmetlerin çıkmasını
sağlamıştır. Teknolojinin gelişmesine paralel olarak ürün ve hizmetlerin kullanım
sürelerinin kısalmasına etki ederken, yeni ürün ve hizmet geliştirme ve bunu sunma
süresini de kısaltmıştır. Artık şirketler eskiye oranla daha hızlı hareket etmek ve bu
piyasada ayakta kalabilmenin gereği olan şartları yerine getirmek zorundadırlar.
Gözümüzle gördüğümüz yada görmediğimiz her şey değişmektedir. Bir örgüt için
hayati bir öneme sahip olan faktörler akıl almaz bir şekilde değişirken şirketlerin bu
değişime kayıtsız kalmaları artık imkansızdır. Dolayısıyla şirketler statik bir ortamda
iş yapmaya göre değil dinamik yapılara adapte edilebilecek şekilde dizayn
edilmelidir.
5
6. 2.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TANIMI
Şirketlerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla
çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle
mümkündür. Bu ise şirketlerin ve elemanlarının, bu zamana kadar başarılı olmalarını
sağlayan ilke ve teknikleri unutmaları gerektiği anlamına gelmektedir [1]. Şirketlerin
bugüne kadar başarılı olmasını sağlamış bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan iş
dünyasının üç sac ayağını oluşturan "müşteri-rekabet-değişim" unsurların zorlamaları
tüm şirketleri yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikteki
yapılanmaya zorlaması ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkartmıştır.
Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve yenilik yapma gibi
çağımızın en önemli başarı ölçülerinde gelişme sağlamak amacıyla, örgütün mevcut
yapısı ve kullanılan süreçlerin terk edilerek, mal ve hizmet üretmek için gerekli
faaliyetleri en başından itibaren gözden geçirme çabasıdır. Değişim mühendisliğinin
ana fikri; “işlerin bölümler ve fonksiyonlar etrafında değil, süreçler etrafında
organize edilmesidir.” [2]. Çalışmanın en önemli noktası işin başında hangi
sonuçlara ulaşmak istendiğinin netleştirilmesidir. Hedefler belirlenmeli ve bunlar
müşteri ile ilişkilendirilmelidir. Dışardan işlere bakabilmeyi, işin nelere ihtiyacı
olduğunu belirleyebilmelidir. Burada önemli olan, günümüz pazarlarının ve
teknolojilerinin taleplerine göre işi nasıl organize edeceğimizdir.
Başka bir tanımda değişim mühendisliği; örgütlerin başarı ölçülerinde
çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması süreci” [3] olarak
tanımlanabilir.
Değişim mühendisliğinde bilgi teknolojisi temel katalizatörlerden birisidir
[3]. İşletmelerin değişim mühendisliğini iş süreçlerine uygulayabilmelerini sağlayan
6
7. modern bilgi teknolojisi tüm değişim mühendisliği çalışmalarının bir parçası,
sürükleyicisidir. Ancak mevcut iş süreçlerini bilgisayarlaştırmak değişim
mühendisliği çalışmaları için yeterli değildir. Teknolojinin yanlış kullanılması eski
düşünme yöntemlerini ve eski davranış modellerini güçlendirerek değişim
mühendisliği çalışmalarını çıkmaza dahi sürükleyebilir.
Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak
konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim
Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla
gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç
formülüdür.
Japon işletmeler ve genç müteşebbisler süreçlerde daha iyi performansın
mümkün olduğunu ispat etmişlerdir. Ürün geliştirmeyi 2 kat daha hızlı, varlıkları 8
kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha hızlı cevap vermeyi
başarmışlardır. Bu şartlar altında değişim mühendisliği işletmelerimiz için bir çıkış
yolu olarak gözükmektedir.
Değişim mühendisliği, günümüzde işletmelerin rekabet şartlarına
uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet
sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir
şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir [4] .
Başka bir deyişle, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin
saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler
sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve
bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılması
olarak ifade edilebilir.
Değişim Mühendisliği'nin ilk resmi tanımı Michael Hammer tarafından
yapılmıştır. “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans
ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.” [3].
7
8. 2.1 Değişim Mühendisliğinin Temel İlkeleri
Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin
arttırılması ile ilgiliydi.
Değişim mühendisliği yeni bir kavram olmayıp, temeli yıllar öncesine
dayanmaktadır. İş basitleştirmeyi içeren dokümanlar 40 yıl öncesine hatta daha da
geriye kadar uzanmaktadır. Değişim mühendisliğine bu yoğun ilgi nereden
kaynaklanmaktadır? Bazıları bu sorunun yanıtını, küresel ekonominin gelişimi
çerçevesinde iç pazarların gerçek anlamda ortadan kalkması şeklinde
yorumlamaktadır. Müşteri ile aynı coğrafi bölgede yer almak, bir ayrıcalık
olmamakta; farklı yörelerde o işi daha iyi yapabilecek işletmelerin bulunması
nedeniyle, belirli bir yörede tek olan işletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten ödün
vermemektedirler. Bir çok büyük işletme genelde sergiledikleri tutumlarını
sürdürecek olurlarsa, yapılan ile yapılması gereken arasındaki fark kontrolsüz bir
şekilde çok hızla büyüyecektir. İşte bu gerçek bizi değişim mühendislik
uygulamalarının 1. ilkesine götürmektedir [3].
1.İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan
müşteri sorumludur.
2.İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde
yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.
3.İlke: Beyaz yakalıların yoğun olarak yer aldıkları süreçlerde gelişmenin
sağlanması için daha elverişli ortam oluşturulmalıdır.
4.İlke: Çevrim zamanları, süreç maliyetleri veveya müşteri tatminin
ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim
mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak
ortaya konmalıdır.
5.İlke: İşletme, süreçlerde direk görev alan tüm personele, sürecin analizi ve
yeniden tasarlanmasında görev vermelidir.
8
9. 6.İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer
almalıdır.
7.İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarında diğer hususlardan ziyade
sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.
8.İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli
temel özellikler olmalıdır.
9.İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası
sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi
tasarlanmalıdır.
10. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için
gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle
sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer
süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
11. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya
çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice
yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır.
12.İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki
rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları
gerektiği konusunda eğitilmelidir.
Yukarıda verilen 12 ilke, başarılı bir değişim mühendisliği projesinde ortaya
çıkabilecek temel sorunlara geniş bir perspektiften bakmaktadır. Bu ilkeler aynı
zamanda değişim mühendisliği modelinin temelini de oluşturmaktadır. Söz konusu
ilkeler sadece değişim mühendisliği projesinin nasıl yapılandırılacağını değil bunun
ötesinde örgütün gündelik görevlerini de nasıl yürüteceğini ortaya koymaktadır.
Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce, şirketin tüm bu 12 ilke
ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekecektir. Belki de herhangi bir
süreçte radikal reform girişimlerini başlatmadan önce çalışanların davranış ve
9
10. anlayışlarını iyileştirilmesine yönelik ön araştırma yapmak gerekli ve faydalı
olacaktır.
2.2 Değişim Mühendisliğinin Amacı ve Araçları
Değişim mühendisliğinin amacı; organizasyonda performans düzeyini
yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir.
Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri müşteriye süratle ve
en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığının bazı
temel göstergeleridir.
Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için
organizasyonda tüm süreçlerin , yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde
durur. Amaç organizasyonel performansta "atılım"'ı gerçekleştirmektir.
3.Değişim mühendisliği "otomasyon" demek değildir. Otomasyon ve bilgi
teknolojilerini, değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak
görmek daha doğrudur.
4.Değişim mühendisliği "re-organizasyon" kavramı ile de karıştırılmamalıdır.
Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu bir
kavramdır.
5.Değişim mühendisliğini "rehabilitasyon" veya "iyileştirme" kavramlarını da
içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir.
6.Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte,
organizasyonda küçülmeyi ifade eden "downsizing" ve organizasyonda optimal
büyüklüğün önemini vurgulayan "rightsizing" kavramları değişim mühendisliği
uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir.
10
11. 7.Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Bu
çerçevede toplam kalite yönetiminin organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesinde
yararlanılacak bir yönetim anlayışı olduğunu söyleyebiliriz.
8.Değişim mühendisliğini "yeniden yapılanma"nın ötesinde "yeniden inşa"
olarak ifade etmek çok daha doğrudur.
9.Son yıllarda çok sık olarak kullanılan "yalın organizasyon" esasen değişim
mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Yalın
organizasyon, organizasyonda müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde
karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini, gereksiz ve katma
değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Bu
çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan "sıfır hiyerarşi" ,
"kademe azaltma (delayering) , delegasyon, çalışanları güçlendirme (empowerment),
ekip çalışması gibi kavramların özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurları
olduğunu belirtmeliyiz. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda
"intrapraneur" kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına
daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. "Intrapreneaur", çalışanların
işletmeyi, kendilerine aitmiş gibi görmeleri, hissetmeleri ve buna göre davranmaları
demektir. Kademe azaltma, sıfır hiyerarşi , yetki devri, delegasyon, ödüllendirme,
ekip çalışması, Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) v.s., uygulamalar
çalışanların güçlendirilmesi için önem taşıyan yönetim araçlarıdır. "Kurumdaşlık"
kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır.
10.Değişim mühendisliği ile "esnek üretim" arasındaki ilişkiyi de açıklamakta
yarar bulunmaktadır. Esnek üretim, bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda
üretmeyi ifade etmektedir. Değişim mühendisliği, organizasyonel değişimde tam
zamanında üretim sisteminin uygulanmasını benimseyen bir yönetim tekniğidir.
11.Bir diğer yeni yönetim tekniği "dış kaynaklardan yararlanma"
(outsourcing) dır. Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) nihai olarak
organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim
11
12. tekniğidir. Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması
yerine bu işi dış firmalara ihale etmesi sözkonusu olabilir.
12.Son olarak değişim mühendisliğinin "bütünsellik" özelliği üzerinde
durmak gerekir. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji,
standartlar, kontroller vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon,
ödüllendirme vs.) ile bir bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır.
Değişim mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların
güçlendirilmesi, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), yalın organizasyon, sıfır
hiyerarşi, kademe azaltma , esnek üretim, benchmarking gibi yeni yönetim
tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.
2.3 Değişim Mühendisliği'nin Süreç ve Aşamaları
Değişim mühendisliği çalışmalarına başlayabilmek için öncelikle, ana
süreçlerin belirlenmesi, bu süreçlerin iş tanımlarının hazırlanması, her sürecin
ayrıntılı analizinin yapılması ve basitleştirilmesi, her süreç projelerle ilgili olarak
görev grupları oluşturulması, oluşturulan bu grupların faaliyete geçmesi için gerekli
olan eğitim ve uygulama çalışmalarının yapılması gereklidir.
Değişim mühendisliğinin temel felsefesi, işbölümünden ve dolayısıyla
fonksiyonel örgüt yapılarından vazgeçip, işi başından sonuna kadar bir elemanın
yapabileceği şekilde tasarlamaya dayalıdır. İşin uzman örgüt bölümleri arasında
kademe kademe yapılmasından, bir kişinin başından sonuna kadar götürmesini
sağlayacak yeni bir yapıya dönüşmesi için aşağıdaki süreç takip edilir [1] .
12
13. 2.3.1 Liderin ve değişim mühendisliği ekibinin belirlenmesi:
Değişim mühendisliği için ilk şart liderin seçimidir. Uygulama programı
yukarıdan aşağıya doğru yayıldığı için tepe yönetimin kabulü ve katılımı oldukça
önemlidir. Ayrıca çalışmalar için diğer sorumlular belirlenir. Ancak, bütün
elemanların katılımını sağlayacak ve kimden gelirse gelsin, her yeni fikri
değerlendirecek bir anlayışla çalışmalar yürütülmelidir. Bu aşamada süreci oluşturan
kişiler, süreçlerle ilgili kararlara katılmalı, yani her sürecin çalışmasını sağlayan grup
içinde kararların alınmasına imkan tanınmalıdır. Böylece
- Tepe yöneticileri detaylara boğulmayarak asıl amaçlara ve bu amaçları
gerçekleştirecek işlere konsantre olur,
- Karar alma süreci daha yalın bir hale gelir,
- İşletme genelinde dinamizm artar,
- Personelin motivasyonu sağlanarak, yenilikçi olmalarına imkan sağlanır,
- İşletmenin toplam başarısı yükselir ve,
- İşletmenin yapısı daha esnek bir nitelik kazanır.
2.3.2 Mevcut görev ve yapıların belirlenmesi:
Değişim mühendisliği çalışmaları, faaliyetler sonunda elde edilen değerler
(çıktı) ve bunları elde etmek için kullanılan kaynaklar (girdi) hakkında bütün
ayrıntıların belirlenmesi ile başlar. Bu ayrıntıları belirlemek için 5N 1K sorularını
sormak gerekir.
NE? Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının ne
olduğunu ve ne tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gerekir.
13
14. Ne tür bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyon, özel
organizasyon, kâr amacı gütmeyen organizasyon vs.)
Ne tür problemle karşı karşıyayız?
Niçin? Neden? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya niçin naden
gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır.
Ne zaman? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya ne zaman
başlaması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Değişim ve
yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemleri,n kilomöetre taşlarının bir
zaman akım şeması içersinde gösterilmesi gereklidir.
Nasıl? Organizasyon içerisinde değişimin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin
bir stratejik planlama yapılmalıdır. Stratejik planlama organizasyonun değişim ve
yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun
nasıl yapılabileceğini ortaya koyan bir planlama ve proglama aracıdır.
Nereye? Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile nereye
ulaşılmak istenildiği öncelikle organizasyonun vizyon bildirisi içerisinde açık bir
şekilde ortaya konulmalıdır. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda
üstlenilen misyon ile nereye ulaşılmak istenildiğinin açık ve anlaşılr olması gerekir.
Kim? Organizasyonda değişimi kim gerçekleştirecektir. Bu sorunun cevabı
tek bir kişi değildir bir ekiptir. Bu ekibi oluşturacak üyelri şöyle sıralaya biliriz.
- Tepe yönetiminin desteği ve proje koordinatörlüğü: Bu seviyedeki
yöneticiler çalışmalara sürekli olarak destek sağlayarak personeli motive etmelidir.
14
15. Hatta daha iyi sonuçların alınabilmesi için tepe yöneticilerini temsilen bir personel
görevlendirilmelidir. Bu kişi, aynı zamanda projenin teknik sorumluluğunu taşıyan
ve işletmeyi etkili ve verimli bir hale getirmek için koordinatör görevini de yürüten,
zamanının büyük bir kısmını bu projeye harcayabilecek kişi olmalıdır.
- Proje koordinasyon komitesi: Gerçekleştirilecek projenin koordinatörü
başkanlığında diğer görev gruplarına liderlik yapan kişilerden oluşur.
- Grup liderleri: Görev grup liderleri ya tepe yönetimi tarafından belirlenir ya
da grup üyelerince demokratik olarak seçilir. Liderler genel olarak grup üyelerini
motive edebilecek, tecrübeli ve yol gösterici olma özelliğini taşıyan kişiler arasından
seçilir. Bu kişiler aynı zamanda grupların başarısından ve diğer gruplarla bir
bütünlüğün sağlanması için genel koordinasyondan da sorumludurlar.
- Üyeler: Bu kişiler, projelerin gerçekleştirilmesi için istekle çalışan, işlerinin
detaylarını bilen, konularında iyi yetişmiş kişilerden oluşur. Bu kişiler verilen görevi
layığı ile bitirebilecek sorumluluğa sahip olmalıdır.
2.3.3 Örgütün değerlerinin yeniden şekillendirilmesi
Çıktıların ve değerlerin kalitesi, hızı, maliyeti ve benzeri sonuçların nasıl
daha iyileştirileceği araştırılır. Katma değer sağlamayan, işi yavaşlatan ve
karmaşıklaştıran işler çıkarılır. Çıktı elde etmek ve daha iyi bir değer üretmek için
yeni süreçler tanımlanır ve öncelik sırasına konur. Böylece, daha etkili çalışan bir
yapıya ulaşılmaya çalışılır.
15
16. 2.3.4 Harekete geçme ve değişimi satma:
Değişim mühendisliği toplam kalitede olduğu gibi, aşağıdan yukarıya değil,
yukarıdan aşağıya doğru yürütülür. Dolayısıyla, mutlaka tepe yöneticilerinin
desteğini almayı gerektirir. Daha sonra, şekillendirilen yeni yapı örgüt elemanlarına
tanıtılır ve uygulama için harekete geçilir. Bunun için, orta ve alt kademe
yöneticilerinin ikna edilmesi ve harekete geçirilmesi gerekir. Bu amaçla gerekli
teşvik ve ödül sistemleri de hazırlanır.
2.3.5 Değişime Direnmenin Nedenleri, Değişime Direncin Ortadan
Kaldırılması
2.3.5.1 Değişime Direnmenin Tanım
Herhangi bir örgütte çalışan pek çok kişi bulunduğu durumdan şikayetçi
olmasına rağmen, değişme olgusundan korkar. İnsanların daima değişime karşı
olduğu popüler bir efsanedir. Her canlı gibi, her toplumsal açık sistem gibi örgüt de
durulum içinde olmak ister, değişmeye karşı koyar. Örgütün çalışanlarında,
gruplarının gücünde ve kültürlerinde meydana gelen değişmeler bireylerin
davranışsal tepkilerine neden olur [6].
Örgütlerin insan davranışları analiz edildiğinde genellikle çalışanların büyük
bir kısmının aktif olarak değişime karşı direndikleri gözlemlenebilir. Değişme,
çalışanlar üzerinde işten atılma, yeni işi sevip sevmeme konusunda şüpheler yaratır.
Yine değişmeyle birlikte çalışanların çalışma biçimleri ve birbirleriyle kurdukları
ilişkiler sarsıntı geçirir. Aynı iş ortamında çalışan insanların oluşturduğu grup
ilişkisinin sarsılması, çalışanların gruptan ayrılması anlamına gelebilir. Bununla
beraber değişim belirsizlik getireceğinden, mevcut durumlarından şikayetçi olmayan
için güvensizlik ortamı demektir. Geleceklerinin belirsiz olması durumunda
çalışanlar işlerini olumsuz şekilde gerçekleştirirler.
16
17. Çoğu kişiler açık ve gizli olarak değişikliklere engel olmak eğilimindedirler.
Çünkü, değişme alışılandan vazgeçmeyi öngörür. Bu neden ile çalışanlar değişimin
şimdiki durumu daha kötüleştireceği inancını taşırlar. Özellikle gizli direnç söz
konusu olduğunda ve bu direnç değişim uzmanları tarafından algılanmadığında,
değişim çalışmaları aksayabilir. Çalışanların açık dirençleri; grevler, işi yavaşlatma,
sendikalaşma biçiminde olurken, gizli tepkileri ise;örgüte bağlılığın ve güdülenmenin
azalması, yanlışların artması, devamsızlıkların artması gibi biçimlerde olabilir.
Çalışanın değişim üzerine çok kafa yormasından ya da mevcut durumun kendisi için
çok uygun olmasından dolayı, ona yönelik herhangi bir değişiklik girişimi tehdit
olarak algılanabilir. Bu da değişime karşı direnç yaratabilir. Buradan da anlaşılacağı
gibi, direnme; bireyi değişimin etkisinden korumaya dönük davranışın göstergesi,
kısaca değişime karşı en tipik birey ya da grup tepkisidir.
Direnme konusunu derinlemesine araştıran psikologlar, örgütsel değişime
karşı gösterilen direnmenin karşılıklı kabul edilebilir amaçların geliştirilmesini
sağlayabildiği için olumlu bir değer olarak algılanması gerektiğini de ifade
etmişlerdir. Onlara göre değişime direnme aydınlatılması gereken noktalara dikkat
çekebilir. Hatta önerilen değişiklik çoğunluğun zararına ise bunun anlaşılması ve
durdurulması türünden bir işlevi de yerine getirebilir.
Değişmelere olan direnç eğer işgörenin belirli ihtiyaçlarını tatmine yönelik bir
davranış olarak görüldüğü ölçüde daha iyi anlaşılabilir. Buda ancak A.H. Maslow’un
ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini anlamakla gerçekleşir. Maslow ihtiyaçları beş kısma
ayırmıştır. Bunlar[7]:
Fizyolojik ihtiyaçlar, emniyet ve güvenlik ihtiyaçları, ait olma ve sevgi
ihtiyacı, saygı ihtiyacı, kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli örnek alınarak çalışanların
ihtiyaçlarının karşılanmaması durumunda direnişlerle karşı karşıya kalınabilir.
Bu anlamda, aktif direniş; kasti sabotaj, planları bozma, bilinçli olarak hata
yapma, işten kaçma veya uzaklaşma şeklinde olabilir. Üst yönetimin başarılı ve etkin
çalışması ile aktif direnç pasif dirence dönüştürülebilir. Bu durumda, çalışanlar daha
az iş yapma, öğrenme eğiliminde olmama gibi davranışlar sergilerler. Bir sonraki
17
18. aşamada ise pasif direnç kayıtsızlık şeklinde ortaya çıkar. Yani çalışanlar değişime
karşı olduklarını ilan etmeseler de değişim çalışmalarına aktif destek sağlamazlar.
Son aşama değişim zorunluluğunun çalışanlar tarafından kabul görmesidir.
Değişimin yararları çalışanlara iyi anlatılırsa kişiler heyecanla işe sarılır ve
işbirliğine girer.
Sonuç olarak, yoğun değişim ortamında rekabetçi olabilmek için, her örgütün
hem içsel işleyişini, yani süreçleri, yapıları ve sistemlerini yönetebilmeyi, hem de
dışsal çevrede meydana gelen değişikliklere adapte olabilmeyi öğrenmesi gerekir.
Örgüt için bu değişim ve öğrenme nasıl kaçınılmazsa bunlara karşı direnç de o
derece kaçınılmazdır. Çalışanlar çeşitli nedenlerden dolayı değişime karşı direnirler
veya değişiklikleri anlayarak yöneticilere yardım edip değişimi yerine getirmeye
çalışırlar.
2.3.5.2 Değişime Direnmenin Nedenleri
Değişim, rasyonel ve duygusal reaksiyonları harekete geçirdiğinden değişim
sürecinde, çeşitli kaynaklardan dirençle karşılaşılmaktadır. Değişikliğe karşı
tepkilerin nedenleri rasyonel, örgütsel, psikolojik, ekonomik, sosyolojik olmak üzere
beş tanedir.
Rasyonel Nedenler
Değişimin niteliği, türü ve süreci tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça
önemlidir. Bu nedenler şunlardır:
Herhangi bir değişimin direnme ile karşılaşmaması için onun en uygun
zamanda ortaya atılması gerekir. Yönetici bu görevi yerine getirirken, değişimin hem
işletmenin hem de toplumdaki diğer olaylarla ilişkisini ve zaman planlanmasını
dikkate almak zorundadır. Aynı zamanda örgütlerindeki her değişimde çalışanların
uyumu için belli bir zamanın verilmesi gerektiğini de bilmesi gerekir.
18
19. Diğer taraftan değişimin maliyeti de önemlidir. Kazandıracaklarından
maliyeti çok yüksek olan değişim programları direnç yaratabilir.
Yapılan her değişim sırasında çalışanlar bu durumu öğrenmek için fiziksel ve
bedensel ek çaba gösterirler. Yeni durumu anlamama onlarda başaramama kompleksi
yaratabilir. Ayrıca bu ek çaba kişilerin mevcut rahatını bozmak demektir. Bu
durumda çalışanlar öğrenme konusunda yardım edilmeyip, sorunlarıyla tek başına
bırakılırsa değişime tepki gösterebilir.
Örgütsel Nedenler
Değişimin teknik açıdan işletmeye uygunluğu da önemlidir.
Her örgütün içinde durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler
örgütün iç yapısını oluştururlar. Yani örgüt bu yapıyı devamlı kılabilmek için
değişime direnç gösterir. Özellikle işletmeye aktarılan ve uygulanmaya çalışılan
değişimler, örgütün biçimsel (formal) yapısı üzerinde değişikliklere neden olabilir.
Değişim nedeniyle bazı bölümler veya servisler ortadan kalkar veya işlevlerini
yitirirler. İşte bu durum, işletmelerde eski ilişkileri bitirip yeni ilişkilerin ortaya
çıkmasına neden olur. Böylece mevkisini, yetkilerini, bir takım sosyal olanakların
kaybeden kişiler doğal olarak değişime karşı gelirler.
Her örgüt birbirine bağlı alt sistemlerden oluşmaktadır. Birinin diğerini
etkilemeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir. Değişim bir grup üyelerinin
gereksinmelerini karşıladığı ölçüde üyeleri açısından çekici olacaktır. Bu çekicilik
üyelerin başkalarını etkileme ve başkaları tarafından etkilenmeye daha yatkın olmaya
yol açar [3].
İşin yeniden tasarımı ve yapısal bir değişme çalışanın uzun yıllar üstlendiği
sorumluluğu başkasına vermesine neden olur. Bu da değişime olan direnci ortaya
çıkarır.
Grup hareketleri değişmede bir baskı unsuru olarak ortaya çıkar. Özellikle
grup üyeleri değişimi istememişlerse değişime karşı çıkarlar. Grup ortamında
19
20. değişim, birden fazla kişileri etkilediğinden, grubun tepkisi bireylerin tek tek
tepkilerin toplamından daha fazladır. Grup üyeleri, ekonomik kayba sebebiyet verse
bile bir takım değişimleri, kendi prestijleri, aralarındaki birlik ve ilişkilere hatta
maharetlerine tehdit olarak götürüp direnme yoluna giderler.
Örgüt içindeki yetki, sorumluluk ve karar verici otoritenin yeniden dağılımı
veya değişimi örgütte bir takım tepkilere sebep olur.
Kaynak dağılımında en büyük paya sahip olan bireyler ve gruplar, kaybın
ekonomik olarak kesilmesi korkusuyla oluşan değişimlere tepki gösterirler.
Psikolojik Nedenler
Çalışanlar sürekli yaptıkları, alışkanlık haline gelmiş işlerin yerine yeni işleri
yapmada zorluk çekerler. İşgörenin, bir işte uzun yıllar alan ustalaşmasının, bir
değişmeyle elinden alınması; yeni işin acemiliğinin içine atılması korkusu, onu
kendini savunmaya itmektir.
Güvenliğe şiddetle ihtiyaç duyan insanlar özellikle değişime karşı çıkarlar.
Çünkü değişim onların güvenlik duygularını tehdit etmektedir .
Psikolojik direncin bir başka sebebi bireyin gelirinin azalması şüphesinden
kaynaklanmaktadır.
İnsanlar algılama zorluğu, dikkat etmeme gibi psikolojik nedenlerden dolayı
meydana gelen değişimi fark edemezler. Bunun yanında otomasyondan oluşan
üretim hattında çalışan kişiler üretilen işin sonucunu görmediklerinden kendilerinde
işe karşı ilgisizlik duygularının oluştuğunu hissederler. Bu da kişilerin değişime karşı
direnç göstermelerine neden olur.
Çalışanların tepki vermesinin bir başka nedeni ise başkalarının ne düşüneceği
hakkındaki korkularının olmasından kaynaklanır.
20
21. Değişim çalışanlar için belirsizlik anlamına gelmektedir. Örgüt üyeleri
açısından beliren bu durum, değişimlerin gelecekteki etkileri hakkında üyelerin
yeterince bilgi sahibi olmamalarından kaynaklanmaktadır. Belirsizlik ise daima
tehdit edici bir unsur olarak direnmeyi davet etmektedir.
Örgütler büyüdükçe, çalışanlarından uzaklaşmaktadır. Küçük örgütlerde
çalışanlar önemli bir yere sahipken, büyüyen işletmelerde kişinin yaptığı işlerin
boyutu küçülmektedir. Özellikle örgütte otomatik olan ve olmayan yerlerde çalışan
kişiler arasında bazı faktörlere bağlı olarak farklılıklar saptanmıştır. Şöyle ki,
otomasyonda işe olan dikkat ve çalışanlar arasındaki mesafe daha fazladır. Bu da
bireyler arasındaki etkileşimi azaltmaktadır. Bununla beraber, otomasyon
teknolojisindeki gürültü de çalışanlar arsındaki etkileşimi ortadan kaldırmaktadır.
Hem iletişim eksikliğinden ortaya çıkan kişiler arası yabancılaşma hem de örgütün
çalışanından uzaklaşması kişilerde tepkiye neden olabilir.
Değişme kimi zaman çalışanlar arasında yarış olmasına neden olmaktadır.
Yarışmaya yanaşmak istemeyenler, yarışmaktan korkanlar, yenileşmeye karşı
direnebilir [5].
Ekonomik Nedenler
Çalışanların değişmeyle ilgili olarak en büyük korkuları teknolojik
otomasyondur. Çalışanlar otomasyona, işlerini kaybedecekleri korkusuyla direnç
gösterirler. Çünkü çalışanlar eski öğrenmiş olduğu bilgi, yetenek ve alışkanlıklarını
kaybederken, yeni teknolojinin gerektirdiği yeni süreç ve teknikleri öğrenmek
zorunda kalırlar. Çalışanlar uzun vadede bu değişimin ekonomi için daha faydalı
olacağı ve yeni iş imkanları yaratacağına inanmakta güçlük çekerler. Bir işi
öğrenmek için yıllarını vermiş olan kişinin yapacağını makine gerçekleştirirse,
çalışanın verdiği bütün emekler yok olur. Onun için önemli olan kendisinin ve
ailesinin bugün ki refahıdır. Hem statünün hem ustalığının ve ekonomik gücünün
kaybolması hem de yeniden bilinmeyen bir şeyi öğrenme zahmeti bireyi değişimlere
karşı direnmeye götürebilmektedir.
21
22. Değişmelerden dolayı, çıkarların ortadan kalması da direnmeyi ortaya çıkarır.
Çıkarları ortadan kalkan ve zedelenen kişilerin sayısı ve gücü ne kadar fazla ise
direnmede o kadar güçlü olur.
Sosyolojik Nedenler
Değişme girişimleri, yalnızca çalışanı etkilemez, aynı zamanda çalışanların
meydana getirdiği grupları da etkiler. Bu nedenle çalışanlar içinde bulundukları
grubun varlığını kaybetmesinden korktuklarından değişime karşı çıkarlar.
Değişim özellikle gruplarda var olan biçimsel olmayan ilişkileri tehdit eder.
Çalışanın eski iş grubundan ayrılması hatta eski iş arkadaşlarının bazılarının
haksızlıklara uğramaları veya işten atılmaları grup havasını bozacağından
değişimlere karşı tepkiler kaçınılmaz olur.
Değişmenin amaçları ile grubun amaçları uyuşmadığı zaman çatışma ortaya
çıkabilir. Grup üyeleri bu çatışmadan kaçınmak için değişime karşı direnişe geçerler.
Örgütlerde var olan gruplar yöneticileriyle birlikte çalışmaya alışmış
olabilirler. Değişimle birlikte yöneticilerin değişmesi grup üyelerinde korkuya ve
tepkiye neden olur.
2.3.5.3 Değişime Direncin Ortadan Kaldırılması
Değişime karşı direnci ortadan kaldırmak için örgüt yönetiminin ve
yönetimce görevlendirilen değişim görevlilerinin bilmesi gereken yollar vardır.
Bunlar:
22
23. Etkin Vizyon ve Misyon
Örgütsel değişimi gerçekleştirme ve buna karşı olan direnci azaltmanın bir
yolu örgütün etkin vizyon ve misyona sahip olmasıdır.
Vizyon, örgütün gelecekteki fotoğrafını ifade eder. Bir örgüt vizyonu, en basit
şekliyle, tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir.
Misyon ise, örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması
maksadıyla belirlenmiş ve örgütü bezer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun
dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir. Misyon vizyonu
gerçekleştirmek için bir araçtır. Bir merdivenin tepesi örgüt için ulaşılması gereken
yerdir. Yani vizyonunu ifade eder.
Örgüt çalışanlarına örgütün etkin bir vizyona ve misyona sahip olduğu iyi bir
şekilde anlatılırsa, bu kişilerin değişimi kabullenmeleri daha kolay olacaktır.
Katılım
Katılım direnmeyi en az seviyeye indiren en etkili yenilik getirme
yöntemlerinden biridir. Değişimden etkilenen kişilerin, değişimin geliştirilmesi,
yaratılması, planlanması ve uygulanması aşamalarına katılması muhtemel direnci
azaltır.
Katılım sayesinde çalışanlar değişimi sahiplenirler. Katılıma sağlanan
insanların kendilerini değişim amaçlarına uydurmaları daha kolaydır. Hatta kararlara
katılım sayesinde yapılacak yeniliğin örgüte olduğu kadar personelin amaçlarına da
nasıl hizmet edeceği öğrenilmekte, böylece örgütsel amaçlarla bireysel amaçların
bağdaşması, yönetimle astlar arasında olması muhtemel çelişkilerin çözümlenmesi
olanak içerisine girmektedir.
23
24. İletişim
Örgütlerde oluşan bir çok sorunun temelinde çalışanlar arasındaki iletişim
eksikliği gelmektedir. İletişim, katılımın tercih edilmediği, doğrudan ve zorlayıcı
yaklaşımların benimsendiği değişim durumları da dahil olmak üzere, tüm değişim
ortamlarında hayati bir önem taşır. Tüm değişikliklerde, sebeplerin açıklanması,
aciliyet derecesinin anlaşılması ve tüm ilgililerin değişimin ne demek olduğunu
öğrenmeleri için iyi iletişim sağlanarak, direnişin azalmasına yardımcı olunabilir .
Eğitim
Yeni teknik bilgiler gerektiren veya kişilerin yeni düşüncelere yabancı
kalmasına sağlayan değişimde eğitim oldukça önemlidir. Örgütlerde değişime karşı
oluşan direnişler uygun eğitim programları ile azaltılabilir. Eğitim yoluyla çalışanlar
değişimin getireceği yararları ve iş kolaylıklarını öğrenerek belli bir rahatlığa
kavuşurlar. Böylece ilgili personel önceden değişikliğe hazırlanmış olur. Özellikle
değişimin uygulanmasına yardımcı olmak üzere tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı,
hem iyi bir iletişim kurmak hem de katılımı sağlamak için bir araç olabilir. Özellikle
bilgi eksikliğini gidermek ve yanlış bilgileri düzeltmek amacıyla eğitim
çalışmalarının önemi artmaktadır.
Pazarlık ve Anlaşma
Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi
konusunda pazarlık yapmayı ifade eder.
Örgütsel değişim açısından pazarlık, önerilen değişim programı üzerinde
çalışanın desteğini sağlamak üzere yönetimle çalışanın uzlaşmaya varmasıdır.
Uzlaşmada her iki tarafında çaba ve fedakarlık göstermesi gerekir. Yani, pazarlıkta
yönetimin grup veya kişi tarafından getirilen her öneriyi peşin olarak kabul etmesi
söz konusu olamayacağı gibi, grubun veya kişinin de yönetimden gelen her öneriyi
kabul etmesi mümkün değildir.
24
25. Bu yöntemle değişime tepki gösteren kişiler pazarlık yoluyla
ödüllendirilebilir. Yeniliklerle artan örgütsel icraatın sonunda kişilerin kara ortak
edilmesi ve onlara artan üretimden prim verilmesi gibi ödüllerle tepkileri azaltılabilir.
Baskı ve Zor Kullanma
Bu yöntem genellikle direnci ortadan kaldırmaktan ziyade bunları önleyecek
tehdit, şantaj, zor kullanmayı gerektirir. Başka yöntemlerin uygulama imkanının
olmadığı durumlarda yöneticiler, güç ve otorite kullanarak, değişikliklerin kabul
edilmesini zorlayabilirler.
Manipülasyon ve Kooptasyon
Diğer yöntemlerin çalışmadığı ve uygulanmasının mümkün olmadığı
durumlarda, yönetim bilgileri ve kaynakları değişimleme (manipülasyon) taktiğini
direnci gidermek için kullanılabilir. Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek
kişilere farklı bir şekilde sunup, kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamasını
sağlamayı ifade eder. Bu başlangıçta direnci azaltabilir, fakat eğer kişi manipüle
edildiğini anlarsa ileride daha büyük sorunlar çıkabilir. Bu yöntem oldukça riskli bir
yöntemdir.
Kooptasyon ise, örgütsel değişime karşı olanları o konunun parçası haline
getirmeyi ifade eder. Kişi bu yöntemle, sorunların tanımlanmasında ve
çözümlenmesinde söz sahibi olmaktadır. Kooptasyon bir başka deyişle hem
manipülasyonun hem de katılımın bir şeklidir .
25
26. Taviz Verme
Bu yöntem kullanılarak değişime karşı olan kişilere tavizler verilir. Var olan
direnç azaltılmaya çalışılır. Değişiklik uygulamalarında, önemli görevleri bu kişilere
vererek masrafsız bir şekilde onlardan yararlanılabilir .
Gönüllü Arama
Değişime olumlu tutumu olan, gönüllü kişilerle başlamak diğer çalışanları
yüreklendirip, imrendirebilir.
2.4 Değişim Mühendisliği Uygulamalarının Sonuçları
Değişim mühendisliği uygulamalarının beklenen başarıyı sağlaması bazı
şartlara bağlıdır. Üst yönetimin öncülüğünde oluşturulan bir aciliyet ortamında,
müşteriden işletmenin içine doğru yapılacak bir çalışma gereklidir. İkinci olarak
insanların değişimi kabullenmesinin güçlüğünü dikkate alarak, personeli güçlendiren,
iletişimi geliştiren, fikirleri dinleyen ve tutarlı davranan yöneticilerin başarısı yüksek
olacaktır.
Ayrıca şu noktalara da dikkat edilmelidir:
Vizyon: Herkesin aynı amaca yönelendirilmesi ancak tüm kaynakların nasıl
olmasının gerektiği konusunda ortak bir görüş sağlanmasıyla mümkün olabilir. Böyle
bir görüş geliştiremeyen kuruluşlar amaçlarını odaklayamaz ve kargaşa yaşarlar.
Nitelik: Personelin yeni süreçleri gerçekleştirecek niteliklerde olması gerekir.
Bu nitelikler teknik, liderlik veya iletişim ağırlıklı olabilir.
26
27. Kaynaklar: Değişimi sağlayacak tüm kaynaklar sağlanmadan değişim
gerçekleşemez. Söz konusu kaynaklar; insan, para, bilgi, araç-gereç olabilir.
Uygulama Planı: Gerçekleştirilecek faaliyetler, sorumluluklar, hedef tarihler
bilinmeden başlanacak bir değişim başarılı olamaz. Çünkü çalışanlar bir sonraki
adımlarının ne olacağını bilemeyebilirler.
Unutulmaması gereken bir başka konu da mevcut sistemin tüm öğelerinin her
zaman net olarak algılanamadığıdır. Başka bir ifadeyle sistem öğelerinin bir görünen
bir de görünmeyen yönleri vardır. Değişim mühendisliği çalışmalarının başarıyla
gerçekleşmesi için, görünmeyen öğeleri ortaya çıkararak değişimi sağlamak gerekir.
2.5 Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerde Görülen
Değişiklikler
İşletmeler, klasik yönetim düşüncesinden sıyrılıp değişim mühendisliğini
uygulamaya geçtiğinde işletmelerde bir takım değişikliklerin yaşandığı görülecektir.
Değişim mühendisliğini uygulayan işletmelerde aşağıdaki değişiklikler görülür [1] .
İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.
İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir.
İşe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir.
Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara
değişir.
İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.
Değerler koruyucudan üretkene değişir.
27
28. Yöneticiler amirden antrenöre değişir.
Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.
Üst düzey yöneticiler skor tutucudan lidere doğru değişir.
2.6 Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa Sürükleyen Hatalar.
Değişim mühendisliğinde başarılı olmak için işletmelerin izleyeceği
stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak
gerekir. Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz [1] .
Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.
İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak.
Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek.
İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi
Çok erken vazgeçmek
Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak
Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına
öncelik vermek
Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim
mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek.
Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak.
Çalışmayı yönetmek üzere, değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri
görevlendirmek.
Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.
Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek.
28
29. Enerjinin pek çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması
Genel müdürün emekliye iki yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya
başlamak.
Değişim mühendisliğini, kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak.
Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında
geriye çekilmek.
Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmak.
Tüm bu faktörler değişim mühedisaliği projelerinde başarısızlığa etki eden
faktörlerdir.
2.7 Türkiye’de Değişim Mühendisliği Uygulamalarında
Karşılaşılabilecek Güçlükler
Değişim mühendisliği diğer tüm yönetim modellerinde olduğu gibi belli bir
disiplin, kararlılık eğitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir [5] .
Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi uygulamada bir takım problemlerle
karşılaşma ihtimali her zaman bulunmaktadır. Uygulamada karşılaşılan güçlük ve
problemleri görüp onlardan kaçınmak çalışmalarımızda bizi başarıya ulaştıracak
önemli adımlardan biridir.
Türkiye açısından bir takım güçlükler bulunmaktadır. Bunları şu şekilde ifade
etmemiz mümkündür.
Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.
Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılamaması nedeniyle
çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.
29
30. Her yeni uygulamada olduğu gibi bir takım zorluklar ve bu zorlukların sebep
olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.
Liderlik ve motivasyon eksikliği.
Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür
ve bunun yansıması olan örgüt kültürü göz ardı edilerek yönetim modelinin aynen
kopya etme yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması
Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine
geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi
bakılması.
Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi.
İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılamaması.
İçdış müşteri kavramının işletme içinde oturtulamaması.
Toplumsal kültürün geliştirilememesi
Her aşamada eğitim eksikliği.
Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği.
Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.
Sendikalar, dernekler, meslek odaları ve bunun gibi tutucu yapılar.
2.8 Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerden Örnekler
Ford Motor Co'da Değişim Mühendisliği:
Değişim mühendisliği uygulamalarının en etkili olanlarından biri, Ford Motor
Company'nin muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında
ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi Ford'u da
30
31. etkilemiş ve yöneticilerini çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır.
Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden birisi olmuştur.
Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar
sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır.
Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise sadece beş kişi
çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre
ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u
rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.
Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama
işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her
seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yalnış olanlar tekrar yazılıyor,
iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden, diğer bölüme
geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "kağıtsız
faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem
veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü
nüfusunun % 75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "faturayı alınca ödeme
yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu.
Ford'u başarıya götüren bu değişikliklerin ana ilkelerini aşağıdaki gibi
özetlememiz mümkündür.
Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize et.
Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesini
sağla.
Bilgi analizi, bilgi toplama veya üretme süreci ile sentez et.
Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da, hepsi bir aradaymış gibi
planla.
Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetleri birbirine bağla.
Karar verme işlemini, süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlanır
ve sürecin içine kontrolü yapılandır.
31
32. Bilgiyi bir kere ve kaynakta edin.
Büyük düşün.
IBM
IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar
program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. Müşteri alımlarının finansmanın
gerçekten karlı bir iş kolu olduğu düşünülürse, IBM Credit, IBM'nin en çok önem
verdiği işletmelerden birisidir.
IBM Credit'in operasyonu ilk yıllarda mağara devrinden fırlamış gibiydi.
IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında birçok formalitelerden
geçmekteydi.Bu sürecin tamamı ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta
gibi bir süreye uzamaktaydı. Satış temsilcisine göre bu git gel çok uzundu; zira bu
süre içinde müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı
tarafından baştan çıkarılabilir; hatta, tüm satış anlaşmasından vazgeçebilirdi.
Böylece; satış temsilcisi defalarca tekrar tekrar arayıp, "Benim anlaşmam nerede? Ne
zaman çıkacak?" diye sorardı. Doğal olarak kimse bu sorunun yanıtını bilmezdi,
talep zincirin
biryerlerinde yitip gitmiş olurdu çünkü.
IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. Örneğin;
temsilcinin anlaşmanın durumu hakkındaki sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi
kurulmasına karar verildi. Yani, her bölümün talebi, zincirin bir sonraki halkasına
iletmesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili,
tamamlanmış olan her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu
çözüm gerçekten de bir sorunu halletmişti: kontrol ofisi labirentin içindeki her
talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazık
ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu.
En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir
finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki
32
33. personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi
işletmelerini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının
arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin
yapılmasının yalnızca doksan dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye
kalan zaman yani ortalama yedi gün, formülün bir bölümünden diğerine
gönderilmesi sırasında tüketiliyordu .
Sonuçta IBM Credit, uzmanların kendi kontrolörleri, fiyat veren görevliler
vs.-yerine genel sorumluları getirdi. Artık başvuru formu bir bürodan diğerine
gönderilmiyor ve anlaşma temsilcisi adı verilen tek bir kişi formla ilgili tüm işleri
yürütüyordu. Bölümler arası paslaşmalar ortadan kalkmıştı. Bir genel sorumlu dört
uzmanın yerine nasıl geçebilirdi? Eski süreç aslında çok derinlerde yatan
varsayımlara dayanmaktaydı.
IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir
bilgisayar sistemi geliştirildi. Çoğu durumda, bu sistem temsilciye işi için gerekli
tüm desteği sağlamakta. Zor taleplerde ise, temsilci, az sayıdaki uzmanlardan kredi
kontrolü, fiyatlama, vs. konularında uzman olan kişilerden yardım alabiliyor. Bu
aşamada bile paslaşmaya gerek kalmıyor. Zira genel sorumlu ile yardım aldığı
uzmanlar bir ekip halinde birlikte çalışıyorlar.
Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı. IBM Credit, 7
günlük süreci 4 saate indirmişti. Üstelik, personel sayısında artış yapmadan hatta,
elemanların sayısında küçük bir azaltma da yapmıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği
anlaşmalar yüz kat artmıştı. %100 değil yüz kat! IBM Credit'in başarısı-çevrim
zamanında %90 oranında azalma ve verimliliğin yüz kat artması-bizim değişim
mühendisliği tanımımıza tam anlamıyla denk düşmektedir. Şirket süreçte, radikal bir
değişiklik yaparak performansında çarpıcı bir sıçrama gerçekleştirmişti.
Taco-Bell ve Hallmark
Değişim mühendisliğini bir yerde zorunlu kılan unsurlardan birisi de, son
yıllarda inanılmaz bir şekilde gelişen bilgi teknolojisidir. Teknolojinin kullanılması
değişim mühendisliği prensiplerinden biri haline gelmiştir.
33
34. Bu prensipten faydalanan firmalar arasında Taco-Bell ve Hallmark, değişim
mühendisliği sonucu başarıyı yakalamışlardır. Taco-Bell bilgi teknolojisinden
faydalanarak, yönetim katlarını ortadan kaldırmıştır. Bölgesel Fast Food lokanta
olmaktan, ABD çapında bilinen bir isim olmayı başarmıştır. 1982'de 1500 lokanta ile
500 milyon dolarlık bir şirket iken 1992'de 3600 lokanta ve 3 milyarlık bir şirket
olmuştur. 2000 yılındaki hedefleri ise, 20 milyar dolarlık şirket olmaktır. Taco-
Bell'in "K-minus" diye bilinen süreç yapılanmalarından biri mutfakta geçen zamanı
minimuma indirmiş ve lokantalarda yemek üretimi değil, yemek servisi anlayışını
Taco-Bell'de yerleştirmiştir.
Hallmark ise, klasik tebrik kartı markası olmaktan, her kişiye uygun kart
üretir hale radikal değişiklikler sonucu ulaşabilmiştir. Bütün ABD çapındaki
satışların özetlerini anında holding yönetimine ileten karar destek sistemleri ve kart
tasarımından üretimine değin beraber çalışan takımlar, Hallmark'ın piyasaya
planlanandan sekiz ay evvel ürün sürmesinde etkili olmuşlardır.
Miller Bira
Değişim mühendisliği ve Benchmarking kararı alarak önce yoğun eğitime
önem verildi ve içinde fabrika müdürü, personel müdürü ve işletmeden yöneticilerin
olduğu gruplar oluşturuldu. Gruplar kalite, üretim, paketleme ve sevkıyattan sorumlu
oldular. Sonuç olarak yönetici kadrosundan % 52 ve ücretlilerden % 30 azaltarak
aynı üretimin daha fazlası yapıldığı görüldü.
Değişim mühendisliğini uygulayan ve bu uygulama sonucunda başarılı
neticeler almış olan şirketlerden bazı örneklerin ne kadar çarpıcı olduğu
görülmektedir.
Sandoz
Ülkemizde yapılan çalışmalarda da benzer sonuçların alındığı söylenebilir.
Sandoz ilaç fabrikasında yapılan değişim mühendisliği uygulaması, buna bir örnek
olarak gösterilebilir. Sandoz daki çalışmaya, gerçekte üretim alanının dar gelmesine
34
35. bir çözüm arayışı ile başlanmış, ancak, sorun sonuçta değişim mühendisliği
yaklaşımı ile ele alınmıştır.
İlaç sanayinin genelinde olduğu gibi, başlangıçta Sandoz'da da yaygın üretim
şekli dikey bölümlemeye dayalıdır. Örneğin, bir bölüm, bir işi alıp yapar, sonra bir
başka bölüme iletir ve sorumluluğu orada biter. Toz karıştırma bölümünde yan
mamul üretilir. Bu tür üretim şekli depolama ve üretim gibi ilave işlemleri
gerektirmektedir. Bu işlemler ise, oldukça maliyetlidır. Sürekli stok miktarını kontrol
etmek gerekir ve üstelik yeni bir değer oluşturulmaz. Bu çalışma yöntemine altenatif
ne olabilir? diye sorulmuş, sonunda üretimi dikey olarak değil, yatay olarak organize
etme fikri öne çıkmıştır. Bunun için, üretimi, baştan alıp sonuna kadar götürecek
şekilde değiştirmek gerekmektedir.
Bunu gerçekleştirmek için, iş merkezlerinin birbirleriyle doğrudan ilişkide
olacağı bir mekan hazırlanmış, makinalar mümkün olduğu kadar birbirine
bağlanmıştır. En önemlisi ise, ilgili ürün hattından tek bir bölümün sorumlu
olmasıdır. Bu çalışma öncesinde Sandoz'da granülasyon, tabletleme, kaplama,
drajeleme ve kutulama gibi ana bölümler bulunup, bu bölümler ayrı ayrı şefler
tarafından yönetilmektedir. Sonuçta çok basit gibi görünen değişikliklerin, Sandoz'a
büyük kazançlar sağladığı görülmüştür. Örneğin, dünyadaki Sandoz topluluğu içinde,
Türk Sandoz, en kısa üretim süresine sahip duruma gelmiştir. Şimdi bu yöntemle
Sandoz'un, dünya genelinde ana ürünlerin üretim süresini 20 iş gününün altına
indirmeyi hedeflediğinden bahsedilmektedir. Oysa, bu süre şimdiden 10 iş gününün
altına inmiştir. Üretim ön süresi yüzde 40, mekan ihtiyacı ise yüzde 25 oranında
azalmış, yan mamul stokları yüzde 95 azalarak, yüzde 5’e inmiş, mamul stokları ise
yüzde 20 düşmüştür.
Kodak:
Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği Kodak'ın rekabet karşısında
yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. 1987'de Kodak'ın ezeli rakibi
Fuji, 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürdü. Müşteri
35
36. bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra
imalatçıya geri veriyordu. İmalatçı da film bastıktan sonra makineyi yeniden
kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir
ürünü yoktu. Hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün
geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için 70 hafta
harcanmasını gerektirmekteydi. Bu kadar uzunu bir gecikme, Fuji'ye mükemmel bir
başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak,
Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini
uyguladı.
Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu, ardışıktır ve bu da süreci yavaşlatır. Paralel
süreçlerde ise, farklı nedenlerden dolayı bir yavaşlık sözkonusudur. Örneğin, ilk önce
kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı
tasarımcıları, ardından film sürme mekanizmacıları tasarımcıları... kısacası, bu
sürecin yavaş olması çok doğaldır.
Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/
Bilgisayar destekli imalat adı verilen yenilikçi bir teknoloji sayesinde değişim
mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknoloji, mühendislerin, çizim masaları yerine
bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamaktadır. Sadece, kağıt
yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini
arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise, bir bütün olarak süreç
üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı.
Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan
teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm
mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah,
tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün
yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp
yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak
yerine o sorunu anında çözerler. Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet
tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk proto tipi oluşturur oluşturmaz
başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç,
36
37. uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda
tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum
mühendisliği sayesinde 35 mm.'lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan
üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz
haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya
başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz
şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık
makinenin, alet ve imalat maliyetini % 25 oranında azaltmıştır.
37
38. 3. SONUÇ
Küreselleşen dünyada işletmeler, küreselleşmenin getirmiş olduğu rekabete
dayanabilmek ve ayakta kalabilmek için değişime ve bu değişimin getirmiş olduğu
şartlara ayak uydurmak durumundadırlar.
Hızlı bir değişim içinde bulunan dünyamızda örgütler planlama, denetim ve
kontrollü büyüme yerine hız, yenilik, esneklik, kalite, hizmet ve maliyete önem
vermek durumundadırlar. İşletmelerin bu yeni gerçeklere uymalarını sağlayacak tek
çözüm ise kimilerine göre değişim mühendisliğidir. Bunlara göre değişim
mühendisliği on maddelik bir projenin herhangi bir maddesi olamaz. O tek
maddeden oluşan bir listedir. Çünkü değişim mühendisliği iş yapma şeklini tamamen
yeniden icat etmektir. Yapılan çalışmalarda iş tasarımından örgüt kültürüne dek
işletmenin her köşesini etkileyecektir.
Değişim mühendisliği zaman ve iş kaybının yanı sıra değer üretmeyen işleri
de ortadan kaldırmaktadır. Değişim mühendisliği kontrol, anlaşma, bekleme, izleme,
gözleme gibi bir örgütün içindeki sınırlar yüzünden ve süreç bölünmesini telafi
etmek amacıyla gerçekleştirilen verimsiz işleri ortadan kaldırır ve böylece insanlar
gerçek işe daha fazla zaman ayırabilirler.
Değişim mühendisliği sonrasında çalışanlar görevlerinden daha büyük bir
bütünlük, yakınlık ve tamamlama duygusu elde ederler ve böylece işleri daha tatmin
edici hale gelir. Amaç müşteri tatminini sağlamaktır. Bu nedenle çalışanlar müşteri
üzerinde yoğunlaşırlar, bu sadece patronu mutlu etmenin yada bürokrasiyi geçmeye
çalışmanın ötesinde bir misyon da kazandırır [3].
Değişim mühendisliği sonrasında işte “uzmanlaşmak” diye bir kavram
kalmaz, personelin uzmanlığı ve deneyimi arttıkça işi de gelişir. Değişim
38
39. mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki elemanlar değer üreten işlere daha çok ve
değer üretmeyen işlere daha az zaman ayırmaya başlarlar. Çalışanların işletmeye
katkıları artar ve bunun sonucu olarak değişim mühendisliğinin uygulandığı
ortamlarda çalışanlara sağlanan maddi imkanlar da yükselir. Ancak, değişim
mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda bir de mücadele faktörü vardır. İşlerin
tatmin ediciliği arttıkça, zorluğu ve mücadele gereği de artar. Eski rutin işlerin
büyük bir kısmı ortadan kaldırılmış yada otomasyona geçirilmiştir. Eski modeldeki
basit insanların gerçekleştirdiği basit görevlerin yerini yeni modelde akıllı insanların
gerçekleştirdiği karmaşık görevler almıştır. Bu da işgücüne giriş için gerekli nitelik
sınırını yükseltir. Dolayısıyla değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda basit,
rutin ve vasıfsız görevlerin sayısı çok azdır [5].
Değişim mühendisliğine gereken önemin verilmediği birçok süreç yenileme
uzmanınca telafuz edilmektedir. Niçin önem verilmediği incelendiğinde ise ilk olarak
birçok yöneticinin işletmesinde radikal bir değişikliğe gerek olmadığı düşüncesi
gelmektedir. İkinci olarak da iş süreçleri yeniden tasarlandığında yöneticilerin
yetkilerinde azalma meydana gelebilecektir, bu nedenle isteksiz davranılmaktadır .
Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek güçlü bir liderliği, müşteri ile onun
ihtiyaçları üzerinde yoğunlaşmayı ve üstün süreç tasarımı ile bunun uygulamasını
gerektirmekte. Değişim mühendisliği, başarılı olmanın bu ön şartlarını yerine
getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını bilmeleri gereken araçlardan
birisi. Bunların yanında bu yöntem bir tedavi mucizesi sunmuyor. Hızlı, kolay ve
acısız bir çözüm önermiyor. Tam tersine, beraberinde zorlu ve ağır bir iş getiriyor.
Şirketleri yönetenlerin ve o şirketlerde çalışan insanların, çalışma tarzlarının yanı sıra
düşünme tarzlarını da değiştirmelerini gerektiriyor.
Özetle değişim mühendisliği, “eski işleri, eski yöntemlerle yaparak farklı
sonuçlar almanın mümkün olmadığı” felsefesi ile, özellikle yönetim süreçlerinde
köklü değişiklikler hedefleyen bir tekniktir. Bu yaklaşım ve düşünce örgütün mevcut
durumunu gözönüne almadan, doğrudan hedeflere yönelik olarak gerçekleştirilen bir
39
40. değişim süreci ve gerçekten titizlikle uygulandığı takdirde, beklenen sonuçları almak
mümkün olmaktadır.
40
