SlideShare a Scribd company logo

Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme

•
•
PhD in Global Marketing (Social Sciences Institute)
PhD in Global Marketing (Social Sciences Institute)

Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme

Business
1 of 72
Download to read offline
i MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME Ġbrahim TĠPĠ Ġstanbul,22.12.2014
ii MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME Ġbrahim TĠPĠ Danışman Prof. Dr. Göksel ATAMAN Ġstanbul,22.12.2014
1 İÇİNDEKİLER ġEKĠLLER VE TABLOLAR............................................................................................... 3 ÖZET................................................................................................................................. 4 1. GĠRĠġ.......................................................................................................................... 5 2. MOTĠVASYONA NEDEN ĠHTĠYACIMIZ VAR? ........................................................ 7 3. MOTĠVASYON KAVRAMI ........................................................................................ 8 3.1. TUTUM............................................................................................................... 8 3.2. DAVRANIġ........................................................................................................11 3.3. MOTĠVASYON..................................................................................................12 3.4. GÜDÜLER VE GEREKSĠNMELER....................................................................14 3.5. GÜDÜ ÇEġĠTLERĠ.............................................................................................15 3.6. GÜDÜLERĠN AYRIMI.......................................................................................18 4. MOTĠVASYON VE KÜLTÜR....................................................................................22 5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR.........................................................................32 5.1. ÇALIġMANIN KÜLTÜREL TANIMI .................................................................32 5.2. KĠġĠ‟NĠN KÜLTÜREL TANIMI..........................................................................33 5.3. ÜLKELERĠN ÖZELLĠKLERĠ..............................................................................34 AVUSTRALYA..........................................................................................................34 TÜRKĠYE..................................................................................................................34 FRANSA....................................................................................................................35 ĠTALYA.....................................................................................................................35 LATĠN AMERĠKA .....................................................................................................35 JAPONYA..................................................................................................................35 AMERĠKA BĠRLEġĠK DEVLETLERĠ.........................................................................35 ALMANYA / AVUSTURYA......................................................................................36 ĠSKANDĠNAVYA......................................................................................................36 HOLLANDA..............................................................................................................36 BELÇĠKA ..................................................................................................................36 ĠNGĠLTERE...............................................................................................................37 HĠNDĠSTAN ..............................................................................................................37 6. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ......................................................................................38
2 6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRĠZM........................................................38 6.2. MASLOW‟UN ĠHTĠYAÇLAR TEORĠSĠ..............................................................39 6.3. ALDERFER‟ĠN ERG TEORĠSĠ............................................................................44 6.4. HERZBERG‟ĠN ÇĠFT FAKTÖR TEORĠSĠ...........................................................46 6.5. BAġARMA ĠHTĠYACI KURAMI (DAVĠD MC. CLELLAND).............................50 6.6. BEKLENTĠ TEORĠSĠ (V.VROOM) .....................................................................53 6.7. GELĠġTĠRĠLMĠġ BEKLENTĠ KURAMI (PORTER-LAWLER MODELĠ).............56 6.8. ADAMS'IN ÖDÜL ADALETĠ VE EġĠTLĠĞĠ KURAMI (EQUĠTY THEORY).......59 6.9. LOCKE‟UN AMAÇ KURAMI ............................................................................62 6.10. SONUÇSAL ġARTLANDIRMA VEYA PEKĠġTĠRME KURAMI........................63 7. SONUÇ......................................................................................................................66 KAYNAKÇA.....................................................................................................................68
3 ŞEKİLLER VE TABLOLAR ġekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi 10 ġekil 2. Motivasyon Süreci 17 Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150) 29 ġekil 3. Porter-Lawler ĠĢ Motivasyonu Modeli 57
4 ÖZET ÇağdaĢ yönetim anlayıĢını benimseyen örgütler, örgütün ekonomik büyümesinin sağlanmasını yanı sıra, iĢgörenler için de en uygun çalıĢma koĢullarını sağlamak için çaba sarf etmektedirler. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve öneminin ne olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz doyumların ortaya çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar kuramlarını incelemek gerekmektedir. Özellikle hizmet sektöründe, mutlu ve iĢletmeye bağlılık duyan iĢgörenlerin var olması, müĢteri memnuniyetini etkileyen en önemli değiĢkenlerdendir. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve öneminin ne olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz doyumların ortaya çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar kuramlarını incelemek gerekmektedir. Günümüzde iĢletmelerde verimliliği etkileyen önemli değiĢkenlerden biri motivasyondur. Bu yüzden motivasyon ve parametreleri yönetim biliminin tarihsel geliĢim sürecinde yer alan yaklaĢımlar açısından ele almak yararlı olacaktır. Klasik teori içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalıĢanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik Teori ise çalıĢanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır. Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Bu çalıĢmada örgüt düzeyinde tutum, davranıĢ ve motivasyon kavram ve kuramları incelenmektedir.
5 1. GİRİŞ Hızla küreselleĢen ve küçülen dünyada iĢletmeler artan belirsizlik ve karmaĢıklığa rağmen, faaliyetlerini sürdürme mecburiyeti ile karĢı karĢıyadırlar. Bu mecburiyet, verimli çalıĢabilmeleri, rekabetçi avantajların elde edilmesi ve insan kaynaklarından daha iyi faydalanılması amacıyla, iĢletmelerin insan merkezli yaklaĢımlara yönelmelerini bir gereklilik haline getirmiĢtir. Yöneticiler, çalıĢanlarının tutum ve davranıĢlarını, duygu ve düĢüncelerini, arzularını, eksikliklerini, iĢletme içinde ve iĢletme dıĢındaki unsurları dikkate almak zorundadırlar. Bugün çalıĢma hayatında insan ögesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıĢtır. Bir çalıĢma sonucunda baĢarıya ulaĢmak bu yüksek değeri verimli ve etkili kullanmaya bağlıdır. Ġnsanların verimli çalıĢması ise onların en iyi Ģekilde motive edilmesiyle mümkün olmaktadır. Günümüz yöneticilerinin, iĢletmeye faydalı olan davranıĢları iĢ görenlerinden bekleyebilmeleri için; iĢ görenlerin duygu, düĢünce, ihtiyaçlarına önem veren bir çalıĢma ortamı oluĢturmaları gerekmektedir. Yani iĢletme içerisinde insan kaynaklarını bitirip tüketilecek değil, üzerinde yatırım yapılacak değerler olarak görmeleri ve buna göre davranmaları gerekmektedir. Ġnsanlar, kendilerinin duygu ve düĢüncelerine değer verildiği, temel ihtiyaçlar ile geliĢim ihtiyaçlarının karĢılandığı, yetki kullanarak iĢletmelerin baĢarısında etkili oldukları, kendi motivasyon profillerine göre ödüllendirildikleri ortamlarda çalıĢmak isterler. BaĢarılı ve sonuç almıĢ, verimliliği sağlamıĢ iĢletmelerin, iĢ görenlerinin, duygu, düĢünce, temel ihtiyaçlarına ve inançlarına önem veren iĢletmeler olduğu açıktır. Gerçekten de bir iĢletmedeki verimlilik düzeyini belirleyen teknoloji, yönetim kültürü ve insan gibi faktörler arasında, iĢletme yönetiminin verimliliği geliĢtirme ve düĢük maliyet-müĢteri tatmini denklemine rasyonel çözümler getirebilme uğraĢlarında en önemli ve en fazla gelecek vadeden unsur insan faktörüdür. Zira neticede tüm verimlilik faktörlerini kullanıp iĢleyen yine insandır. Bu nedenle verimlilik düzeyi üzerinde etkili olan tüm değiĢkenlerin merkezinde insan ve insanla ilgili açılımlar yer almaktadır. Verimliliği sürekli olarak geliĢtirebilmek için, iĢ görenin ihtiyaçları, kiĢiliği, iĢ çevresi ve benzeri unsurların karmaĢık bir fonksiyonu olan motivasyon kurgusundan faydalanmak, iĢletmeler için önemli bir gerekliliktir.
6 ĠĢletmelerin amaçlarına bakıldığında, ekonomik amaç dar ve geniĢ anlamda yorumlanabilir. En dar anlamıyla, iĢletmenin ekonomik amaç ve iĢlevi kar elde etmektir. Amaç bu biçimde tanımlanırsa, iĢletme faaliyetlerini ucuz alıp, pahalıya satmak biçiminde ifade etmek olasıdır. Ancak bu düĢünce oldukça yanlıĢtır ve iĢletmelerin ekonomik iĢlevi bunun çok ötesindedir. Toplum kaynaklarının rasyonel kullanımı, bilinmeyen kaynakların bulunarak toplum yararına değerlendirilmesi, toplum bireylerinin yaĢam düzeylerinin yükseltilmesi amacıyla yeni buluĢların veya fikirlerin geliĢtirilmesi, iĢletmelerin amaçları arasında yer alır. ĠĢletmelerin genel amaçları; uzun dönemde kar sağlamak, topluma hizmet etmek ve iĢletmenin yaĢamını sürekli kılmaktır. Yöneticiler, amaçlara ulaĢmada iĢ görenlerden en iyi Ģekilde fayda sağlamak için, motivasyon araçlarına ihtiyaç duymuĢlardır. Motivasyon konusu esas itibariyle; kiĢilerin bekleyiĢ ve ihtiyaçları, amaçları, davranıĢları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kiĢileri belirli Ģekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, kiĢinin amaçları, davranıĢların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir. Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman, mekân, stereotipleme etnosentrizmdir. Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken diğerleri rekabeti ödüllendirirler. AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma tarzındaki birliktelik buna aĢina olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı zamanda USA‟da Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.
7 Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır Çok uluslu iĢletmelerde durum daha komplike bir hal alır. Farklılıkların yönetimi gündeme gelir. Ancak farklı kültürlerin tutum, inanç, düĢünce ve davranıĢlar üzerindeki etkileri bilinmeden farklılıkların yönetimi zorlaĢacak hatta çözümsüzlüğe doğru bir yön seyredilebilecektir. Bizim amacımız farklılıklara saygı duyulmasının üzerinde bu farklılıkların yönetilmesi noktasında motivasyon teorilerinin yorumlanması ve örgüte sunduğu fırsatların değerlendirilmesidir. Tarihi süreç içerisinde; çalıĢma isteksizliğini, alıĢkanlıklardaki ve ruhsal yapılardaki olumsuz değiĢiklikleri gidermek ve insanları yönlendirmek konularında araĢtırmacılarca çeĢitli motivasyon teorileri önerilmiĢtir. Bu teoriler, insanları motive eden faktörleri belirlemek ve motivasyonu sürdürülebilir kılmak üzerinde yoğunlaĢırlar. Bazıları insanın ihtiyaçlarının ifadesi olan motivlere yani içinden gelen faktörlere ağırlık verirken bazıları da insana dıĢardan verilen teĢviklere ağırlık vermiĢleridir. Bu halde, motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Bunlardan ilki içsel faktörlere ağırlık veren “Kapsam Teorileri” ikincisi ise dıĢsal faktörlere ağırlık veren “Süreç Teorileri” dir. Kapsam Teorileri ile Süreç Teorileri arasındaki ayrımı baĢka bir değiĢle ifade etmeye çalıĢırsak; Süreç Teorileri, davranıĢın sonucunu hedeflerken Kapsam Teorileri, davranıĢın öncesini yani amacını hedefler.1 2. MOTİVASYONA NEDEN İHTİYACIMIZ VAR?  Sağlıklı bir iletiĢim ortamına kavuĢmak,  ÇalıĢanlar arası yakınlaĢma sağlamak,  ġirket kültürünü oluĢturmak,  Üretim hatalarını en aza indirgemek,  Ücretlilerin çalıĢma kalitesini arttırmak,  Verimliliği arttırmak,  Yaratıcı fikirlerin önünü açmak,  ÇalıĢanları hedeflere kilitlemek, 1 KOÇEL, T. (2003). ĠĢletme Yöneticiliği içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi. s.27
8  Pazar payını artıracak bazı kuralları uygulamak,  SatıĢ ağını canlandırmak,  Sadık MüĢteri Profili OluĢturmak 3. MOTİVASYON KAVRAMI Örgütlerde bireylerin davranıĢlarını anlayabilmek için, çalıĢanların kiĢiliklerinin ve dıĢ dünyayı nasıl algıladıklarının belirlenmesi gerekmektedir. Ancak bu sanıldığı kadar kolay bir iĢ değildir. Öncelikle bazı temel kavramların ele alınması gerekmektedir. 3.1. TUTUM Kültürümüzü oluĢturan parçacıklar incelendiğinde, burada paylaĢılan değerlerin, inançların, davranıĢ ve tutumların önemli bir yer tuttuğu görülür. Toplumsal kültürümüzü belirleyen bu öğelerin aynı zamanda, örgüt kültürünü de etkilediği görülmektedir. Bununla birlikte kiĢilerin değerleri, inançları, tutum ve davranıĢları değiĢkenlik gösterebilmektedir. Bahsedilen bu kavramların neler olduğunu saptayalım. Değer, Türk Dil Kurumu (2007) sözlüğünde “Bir Ģeyin önemini belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir Ģeyin değdiği karĢılık, kıymet” olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaĢılacağı üzere bireylerin tecrübelerine, yaĢanan durumlara göre değiĢkenlik gösterebilen, bununla birlikte mantıksal bir dizgiyi içerdiği varsayılan soyut bir ölçüttür. KiĢisel hislerimiz, bir durum veya olay karĢısında bireysel tecrübelerimiz ve sosyal çevrenin etkileri ile uyandırılmaktadır. OluĢan değerlerimiz sosyal çevremiz ile genellikle (her zaman değil) uyum göstermek ve paylaĢılan ortak değerler olarak ortaya çıkmaktadır ki bu da ortak kültürün oluĢmasına yardımcı olmaktadır. Eğer bu bir örgüt içinde gerçekleĢiyorsa, örgütsel bir ortak değerler bütünlüğünü oluĢturmaktadır. Bununla birlikte davranıĢlarımızın ve tutumlarımızın oluĢmasında, değerler kadar dikkate alınması gereken baĢka unsurlarda, örneğin inançlar, bulunmaktadır.
9 Ġnanç ve tutumlar birbirleriyle sıkı sıkıya iliĢkili olduklarından birlikte ele alınmaktadırlar çünkü bu iki kavram birbirlerine neden-sonuç iliĢkisiyle bağlıdırlar. Ġnançlar, bireylerin kendi dünyalarının bir yönü ile ilgili algınların ve tanımların meydana getirdiği sürekli duygular ağıdır. Ġnançlar, çoğu hallerde bireysel ilkelerin kaynağı haline gelmektedirler. Bireyler, bilgi, kanaat ve inançlarını açığa vurmak istedikleri zaman bunu tutum ve davranıĢları ile belli etmeye çalıĢırlar. Tutum, inanç ve değerlerinin bir fonksiyonu veya her hangi bir olaya ve objeye yönelik durumun değerlendirilmesi olarak oluĢmaktadır. Örgüt içinde bireyin tutumu aynı özellikleri gösterirken, oluĢumu bakımından bazı farklıkları da bulunmaktadır. Bireyin tutumu geçmiĢe dayalı ise, çekirdek bir yapıda olup bunun değiĢimi genellikle zordur. Eğer tutum çevresel etkilere dayalı oluĢuyor ise, bunun değiĢimi daha kolay olabilmektedir. Tutum bir bireye atfedilen ve onun bir psikolojik obje ile ilgili düĢünce, duygu ve davranıĢlarını düzenli bir biçimde oluĢturan bir eğilimdir.2 Tutumun üç parçası olduğu savunulmaktadır.3 Buna göre biliĢsel kısım, bir nesne veya olayın varlığına iliĢkin bilinçli duruma gelme ve algılamadır. Duygusal kısım, bir olaya yönelik sinirlilik veya sempatik his durumudur. Üçüncü parça ise çaba olup, davranıĢa yönelik eylem halidir. Bu özelliklerin gücü kendi aralarında ve tutumdan tutuma farklılık göstermektedir. Bunun dıĢında, tutumlar Ģiddet derecesi, karmaĢıklık, diğer tutumlarla iliĢki, birimler arası tutarlılık ve tutumlar arası tutarlılık gibi özelliklere sahiptir. Tutum davranıĢa tek baĢına ve doğrudan değil, ortamsal etkenlerle birlikte etki eder. Ortamsal engel kavramı, belirli bir tutumun ne zaman davranıĢa dönüĢüp ne zaman dönüĢmeyeceğini anlamamıza yardımcı olur. Belirli bir davranıĢın görülmesi o davranıĢın altında yatan tutumun güç derecesiyle, ortam engelinin gücü arasındaki etkileĢimin bir sonucu olup aynı zamanda alıĢkanlık ve beklenti gibi etkenlerin de etkisindedir. 2 Güvenç, B. (1972). Ġnsan ve Kültür: Antropolojiye GiriĢ (Türk Sosyal Bilimler Derneği Yayınları). Ankara: Ayyıldız Matbaası. 3 Rosenberg, M., & Hovland, C. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components of attitudes. In C. I. Hoveland ve M. J. Rosenberg (Ed.), Attitude Organization and Change. New Haven: Yale University Press.
10 Şekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi4 Tutum değiĢmesini etkileyen bazı etmenler vardır. Uzmanlık ve güvenilirlik gibi etmenler beraberce bir kiĢinin inanılırlığını belirler. Ġnanılır kaynaklar daha kolaylıkla tutum değiĢmesine yol açar. Ġnanılırlığa ek olarak tartıĢılan konunun hem lehte hem de aleyhte görüĢlerini vermek de önemlidir. KonuĢmacının tutumuna yakın bir tutum içinde iseler, dinleyicilere tartıĢmanın yalnız bir yönünü vermek daha etkin olur. Dinleyiciler, konuĢmacının temel tutumundan farklı bir tutum içinde iseler, o zaman tartıĢmanın her iki yönünü vermekte yarar vardır. TartıĢmanın her iki yönünü veren kiĢiyi dinleyiciler daha dürüst bir kiĢi olarak algılar, böylece konuĢmanın inanılırlığı artmaktadır. Bir iĢletmeci veya yönetici iĢletmenin plan ve programlarına, iĢ yerinin düzenine, amirin davranıĢlarına ve ücretleme yöntemlerine karĢı iĢçilerin inanç ve tutumlarını bilirse, iĢletmenin daha iyi bir sosyal ortamda ve daha verimli çalıĢtırılması için gerekli önlemleri alabilir. Bir yönetici için, inanç ve tutumların çeĢitli yönlerinin ölçü ve niceliğinin saptanması çok önemlidir.5 Bu sayede çalıĢanlarını motive edebilecek temel saptamalarda bulunabilir. UluslararasılaĢma ile birlikte örgütler, yapısal değiĢikliklere uğramaktadırlar. Kimi örgütlerde değiĢim sürecine girildiğinde bireylerin dirençleri çok olmaz iken, kimisinde büyük dirençler ile karĢılaĢılmaktadır. DeğiĢimin gerekliliği üzerinde duran yöneticiler, genellikle fayda maliyet analizi yaparak, aĢırı direnç gösteren bireylerin erken emekliliklerine veya iĢten çıkarılmalarına karar verebilmektedirler. Bunun en 4 KağıtçıbaĢı, Ç. (1977). Ġnsan ve Ġnsanlar -Sosyal Psikolojiye GiriĢ. 3.Baskı. Ġstanbul: Cem Ofset Yayınları. 5 EREN, E. (2000). Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi (s. 632). içinde Ġstanbul: Beta Kitapevi.
11 büyük nedeni, tutum değiĢtirmeye yönelik faaliyetlerin maliyetlerinin yüksek olması ve bunun yerine erken emeklilik ile direnç noktalarının kırılabileceğinin düĢünülmesidir. 3.2. DAVRANIŞ DavranıĢ, bireyin yapabileceği veya deneyebileceği her Ģey olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile, davranıĢ bir organizmada yer alan ve organizma tarafından yapılan her türlü eylemdir. Örneğin, konuĢmak, yürümek, televizyon seyretmek, yemek, okumak, dans etmek gibi organizma tarafından yapılan her türlü eylem de davranıĢ olarak kabul edilmektedir. Organizmanın yürümek, yemek gibi baĢkaları tarafından görülebilir davranıĢları olduğu kadar; düĢünme, hissetme, sevilme, üzülme, hatırlama, unutma, öğrenme, rüya gibi tümüyle bireyin içinden geçen ve baĢkaları tarafından doğrudan görülemeyecek olan iç yaĢantıları vardır. Bunların tümü davranıĢtır. DavranıĢları üç grupta toplayabiliriz. Bunlardan ilki doğrudan gözlenebilen davranıĢlardır. Jestler, mimikler, konuĢma buna örnek gösterilebilir. Bu davranıĢlar gözlenebilir ve sayısal olarak ifade edilebilirler. Ġkincisi dolaylı olarak gözlenebilen davranıĢlardır. Bu gruptaki davranıĢlar doğrudan gözlenemez ancak sadece tahmin edilir, hissedilir. Örneğin, sevilme, anlama, unutma gibi davranıĢlar. Üçüncüsü de sinir sistemi nedeniyle meydana gelen davranıĢlardır. Bunlar kaslar aracılığıyla duyu organlarında meydana gelir. DavranıĢların tamamıyla tutumlardan yola çıkılarak tahmin edilebilmesi her zaman mümkün olmayabilir. Süreçte etkili olan diğer bazı unsurlar yer alabilir. Örneğin, bir iĢyerinde iĢ doyumu ölçümleri yüksek olabilirken, iĢten ayrılma oranı da yüksek olabilir. Bunun nedeni, insanların belli bir davranıĢta bulunmadan önce davranıĢlarının sonuçlarını ya da etkilerini göz önüne almalarıdır. Bireylerin davranıĢlar genellikle iki önemli belirleyiciye bağlıdır. Bunlar bireysel etki ve sosyal etkidir. Bireysel etki, bireyin bir davranıĢta bulunmadan önce davranıĢının olumlu ya da olumsuz yönde bir değerlendirmesini yapmasıdır. Sosyal etki ise, davranıĢta bulunduğu ya da bulunmadığı taktirde karĢılaĢacağı sosyal baskı algılaması olarak tanımlanabilir. Birey, bu ölçüm sonunda bir davranıĢta bulunup bulunmayacağına karar
12 vermektedir. Buradan da anlaĢılacağı gibi, bireyin bir davranıĢa karĢı tutumunun ardında yatan inançlar vardır ve bunlar davranıĢsal inançlardır. 3.3. MOTİVASYON Ġnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düĢünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise, aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. DavranıĢ bireylerin, arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre de yönetilmektedir. Bu saydığımız güç ve kuvvetlerin bileĢkesi, kiĢinin psikolojik çabalarını bir amaca ulaĢmak üzere organize eder, devamlılık ve dinamiklik kazandırır.6 Motivasyon; bireydeki içsel enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için hareketlendirilmesi, aktive edilmesidir.7 Motivasyonun iki önemli özelliği vardır. Birincisi motivasyon kiĢisel bir olaydır. Bir kiĢiyi motive eden herhangi bir durum veya olay bir baĢkasını motive etmeyebilir. Ġkincisi motivasyonun ancak, kiĢinin davranıĢlarında gözlenebilir olmasıdır. Motivasyon, iĢgörenleri iĢletme amaçlarına yaklaĢtırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraĢlara denir. Motivasyon çalıĢmaları kültürel farklılıkları anlama ve bunların sonuçlarını belirlemede efektif araçlar sağlar. ĠĢ çevresinde motivasyon süreci organizasyonel etkinlikle eĢ değerdedir. ÇalıĢanların organizasyonel hedefleri gerçekleĢtirmelerini sağlamak yöneticinin görevidir.  Klasik teori içinde yer alan “Bilimsel Yönetim YaklaĢımı”, çalıĢanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir.  Neoklasik teori ise, çalıĢanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır. 6 Vromm, V. (1964). Work and Motivation. New York: Willey Publishers. 7 DÜREN, Zeynep. (2002). 2000‟li Yıllarda Yönetim. Ġstanbul: Alfa Yayınevi.
13 Motivasyonla ilgili iki tür ödülden söz edilebilir. Bunlar; yaradılıĢtan içsel (intrinsic reward) ödüller (bir iĢi baĢarmanın oluĢturduğu tatmin duygusu) ve bir baĢka kiĢinin verdiği dıĢsal ödüllerdir (extrinsic rewards). Ġçsel ödüllerde örneğin karmaĢık bir iĢin tamamlanması baĢarı duygusunu oluĢturacaktır ya da diğerlerinin iĢine yarayacak bir problemi çözmek kiĢisel misyonu gerçekleĢtirme anlamı taĢıyacaktır. Ġç motivasyona sahip kiĢileri çalıĢmaya yönlendiren faktörler; yaptıkları iĢe duydukları kiĢisel ilgi, istek ve yaptığı iĢin sağladığı kiĢisel tatmindir.8 DıĢsal ödüller ise, promosyonlar ve ücret artıĢlarını kapsar ve genellikle yöneticiler tarafından verilir. Bu ödüller, diğer insanları memnun etme temeline dayanır. ĠĢinden hoĢlanmayan bir kiĢi aldığı yüksek ücretle motive olabilmektedir. Motivasyonun önemi, bir organizasyonda yüksek performansı sağlamada davranıĢları yönlendirmesidir. Yapılan yeni bir araĢtırmalar, çalıĢanların yüksek motivasyonlarının, organizasyonların yüksek performansı ve karlarıyla birebir iliĢkili olduğunu göstermiĢtir. Yöneticiler çalıĢanlarını mutlu ve üretken kılabilmek için motivasyon tekniklerini ve ödüllendirmeyi doğru Ģekilde birleĢtirebilmelidir. Günümüzdeki en iyi firmaların çalıĢanları eğlenme, rekabetçi iĢ ortamı; iĢ ve özel hayatı dengelemeyi sağlayacak esneklik, öğrenme, geliĢme ve iĢte yaratıcılığa olanak tanınmasını istemektedirler. Son yıllarda çeĢitli sosyal topluluklarda iĢin değeri ve beklentilerini anlamak önem kazanmıĢtır. Özellikle çokuluslu firmalardaki yöneticiler için bu, daha iyi dizayn veya yönetim stili, eğitim programları, ödüllendirme sistemleri ve karar verme sürecini geliĢtirmeyi sağlar. BaĢlangıçta evrensel olarak insanlar ihtiyaçlarını karĢılama ve amaçlarına ulaĢmayı hedefleyen organizmalardır. Ġnsanlar bunları sağlayacak davranıĢsal stratejiler geliĢtirirler. Ġnsanların davranıĢ seçimleri ve güdüleri “motivasyon” olarak ifade edilir. Dolayısıyla motivasyon; bireysel ihtiyaçlar ve değer sistemi değiĢkenlerinin kombinasyonundan oluĢmaktadır. Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Her davranıĢın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak 8 BALTAġ, A. (2002). Ekip ÇalıĢması Ve Liderlik. Ġstanbul: Remzi Kitabevi.
14 için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey, kendi dünyasına uygun ve kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaĢtığı ölçüde mutludur. ĠĢgören iĢletmeden birçok Ģeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları vb. ĠĢletme de iĢgörenden yaratıcılığını ve zekâ gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu iĢletmenin amaçlarını olduğu kadar iĢgören amaçlarını da yakından tanımaktır. Motivasyonu "kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları" ve çaba göstermeleri Ģeklinde tanımlamak mümkündür.9 Literatürde mevcut motivasyon teorileri, genel olarak iĢ/çalıĢma alanına iliĢkin, yani endüstri ve örgüt psikolojisi alanında geliĢtirilmiĢ teorilerdir. Bunlar esas olarak iki grupta toplanmaktadır. Birinci grup teoriler, bireyi belirli bir yönde davranmaya sevkeden çeĢitli güçleri ya da güdüleri sayma, sıralama ve tanımlamayı amaçlamakta ve 'içerik teorileri' olarak adlandırılmaktadır; Maslow'un ihtiyaçlar teorisi, Herzberg'in iki faktör teorisi, Alderfer'in teorisi ve bununla birlikte Mc Clelland‟ in teorisi bu grupta yer almaktadır. Ġkinci gruptaki teoriler, çeĢitli güçlerin çevreyle etkileĢerek bireyi belirli bir davranıĢ göstermeye nasıl sevk ettiğini açıklamaya çalıĢmaktadır; bunlar 'süreç teorileri' olarak adlandırılmaktadır. Vroom'un beklenti teorisi, Adams'ın denklik teorisi, Locke'ın hedef teorisi ve bazı davranıĢsal yaklaĢımlar, bu grupta yer almaktadır.10 3.4. GÜDÜLER VE GEREKSİNMELER Motivasyon kavramının özünü güdü oluĢturmaktadır. Güdü “bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek Ģekilde etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir.11 Güdüler insan davranıĢlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranıĢlarımız bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin 9 Maslow, A. (1894). A Theory Of Human Motivation. American Psychological Association, Psychological Review. 10 Turner, J. (1987). Toward a sociological Theory of Motivation. American Sociological Review. 11 D'Andrade, R. (1992). Schemas and motivation. In R. G. D'Andrade and C. Strauss (Eds.) Human Motives and Cultural Models. Cambridge: Cambridge University Press.
15 varlığı kiĢileri çeĢitli yönde davranıĢlara iter. Bu davranıĢlar belirli amaçlar yönünde geliĢir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle gereksinmeler arasında çok sıkı bir iliĢki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme “giderildiğinde insanın yaĢamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde yaĢamı tehlike içine atan olgu” Ģeklinde tanımlanabilir. ĠĢgören gereksinmeleri iki ana bölümde incelenebilir:  ĠĢgörenin insan olarak gereksinimleri,  ĠĢgörenin örgüt üyesi olarak gereksinimleri Fiziksel gereksinimler; insanın canlılığını ve geliĢmesini sürdürmesi için gerekli olan gereksinimlerdir. Ruhsal gereksinimler; bireyin düĢünsel veya duygusal yapısından kaynaklanan gereksinimlerdir. Örgüt üyesi olarak insanın gereksinimleri ise üç bölümde incelenebilir:  Bireyin geçimini sağlamak için bir iĢletmede çalıĢması onun örgütsel gereksinmesini belirtir.  Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.  Bireyin doğrudan doğruya kendi iĢini baĢarmada duyduğu istek ve özlemler onun iĢlevsel gereksinimlerini açıklar. 3.5. GÜDÜ ÇEŞİTLERİ İçgüdüler, bireyleri doğal nitelik taĢıyan gereksinmelere yönelten bilinçsiz davranıĢlardır. Herhangi bir davranıĢın içgüdüsel olarak nitelendirilmesi için Ģu koĢulları taĢıması gerekir:  Kesin bir fizyolojik neden bulunmalıdır.  Ġçgüdüsel olarak adlandırılan davranıĢın hayvanlar âleminde evrensel niteliği olmalıdır.
16  Ġçgüdüye dayalı olduğu kabul edilen davranıĢ öğrenme süreci sonunda değiĢmemelidir.  Ġçgüdüler bilinçsiz olmakla birlikte evrensel bir düzeni yansıtırlar. Ancak insanların bilinçli davranıĢlarını açıklamada içgüdülerin yeri yoktu.12 Fizyolojik güdüler, bu tür güdüler insan yaĢamını sürdürebilmesi için gerekli olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiĢ güdülerdir. Yarı bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak vb. Sosyal güdüler, birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye eriĢmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir görevde çalıĢmak, tanınmak, özgürce düĢünmek, sevmek sevilmek… Birey bu amaçlara ulaĢtığı sürece kendisini mutlu hisseder.13 Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dıĢında bireylerin davranıĢlarını biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik güdüler bireyin doğuĢtan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin yapısı bireylerin kiĢilik ve davranıĢ modellerini oluĢturur. Psikolojik güdülerin analizini yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. ÇeĢitli aĢamalardan geçerek geliĢen kiĢilik yapısı psikolojik güdülerin oluĢma biçimini belirler ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir. Ama bunları birleĢtiren bağ iktidar olma arzusudur.14 12 King, L. (1995). Wishes, motives, goals and personal memories: Relations and correlates of measures of human motivation. . Journal of Personality. 13 (King, 1995) 14 (King, 1995)
17 Şekil 2. Motivasyon Süreci ġekilde de görüldüğü gibi, motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme, belirli bir eylemde bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir Ģeye karĢı belirli bir ihtiyaç duyduğunda bu ihtiyacı gidermek için bir takım davranıĢlarda bulunur. Motivasyon sürecinde dört temel aĢama vardır 15 : 1. Ġhtiyaç: Motivasyon, belirli Ģeylere karĢı duyulan gereksinim ile baĢlar. 2. Uyarılma: Bireyde gereksinmenin giderilebilmesi için, herhangi bir gücün oluĢmasıdır. 3. DavranıĢ: Bireyin ihtiyacı doğduğunda ve bu ihtiyacı gerçekleĢtirmek için uyarıldığında belirli bir davranıĢta bulunma aĢamasıdır. 4. Doyum: Bireyin gösterdiği davranıĢ, ihtiyacını gerçekleĢtirdiği ölçüde birey doyuma ulaĢmaktadır. Motivasyon sürecinde üç temel unsur rol oynamaktadır. Bunlar;  Organizasyonel amaçlar  KiĢilerin gösterdiği çaba  KiĢilerin ihtiyaçları Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. KiĢilerin gösterdiği çabaların organizasyonun 15 Asıkoglu, M. (1996). Ġnsan Kaynaklarını Verimlilige Yönlendirme Aracı Olarak Motivasyon. Ġstanbul: Üniversite Kitabevi.
18 amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taĢımaktadır. Öte yandan kiĢilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla motivasyon, organizasyonel amaçların gerçekleĢtirilmesine yönelik olarak yüksek düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı kiĢisel ihtiyaçları tatmin koĢuluyla ortaya çıkar. ÇalıĢanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durumda birey, ihtiyacının tatmin edilmesi amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. ĠĢte burada yönetici, bireylerin davranıĢlarını izleyerek onların ihtiyaçlarını giderme yönünde gayret sarf etmek zorundadır. ÇalıĢanların ne çeĢit ihtiyaçlarını gidermek istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düĢen görevler vardır. 3.6. GÜDÜLERİN AYRIMI Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı bilimciler bu sınıflamayı yetersiz bulmuĢ ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat çekmiĢtir. Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız: Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaĢar kalmasını sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut ısısı sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiĢ ve fizyolojik temelli güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere birey harekete geçer. Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiĢ ve aynı zamanda fizyolojik kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraĢma, faaliyet ve sevgi güdüleri. Ġnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine çevreye karĢı yetkin hissetmek isterler; yaptıkları iĢ hakkında bilgi sahibi olmak isterler, bir takım olayları baĢlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu Ģekilde çevre ile baĢ etme etkinlikleri artar. değiĢik canlı türlerinde bu güdüler çevreleri iliĢkilerine bağlı olarak değiĢiklik gösterir. Bu güdüler iĢletmelerde iĢ tasarımı ile doğrudan ilgilidir. ĠĢin tasarım biçimi bu güdünün ne derece doyuma ulaĢacağını belirler.
19 İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araĢtırma yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeĢitlidir ve iĢletmeler açısından en önemli öğrenilmiĢ güdülerdir. Güç, baĢarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil güdülerdir. Bunlara güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları ile yakından ilgilidirler. Güç ( Power ) Güdüsü : BaĢkalarını denetleyebilme, buna karĢılık kendi davranıĢlarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya çıkar. Bu güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfred Adler‟ dir. Adler, gelecek ve üstünlük veya güç güdüsünü vurgulamıĢtır. Ona göre, insanlar aĢağılık duygularını telafi etmek için çaba gösterirler. AĢağılık duygusu güç güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları güç güdüsünün o kadar önemli olmadığını vurgulamıĢlar, ancak örgüt içinde örgütsel önderlik ve örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranıĢlarını değiĢtirmek için etkilemek, insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite yetkisine sahip olmak, bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düĢman ya da rakibe karĢı üstün olmak, güç ihtiyacını gösterir. BaĢarı (Achievement) Güdüsü: BaĢarı güdüsünü yaratan baĢarı gereksinimini “ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında baĢarılı olma isteği “ olarak tanımlayabiliriz. BaĢarma gereksinimi bir görevi ya da davranıĢı mükemmellik standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma isteğiyle kendini gösterir. Özellikle, endüstrileĢmiĢ ve özel giriĢimci ekonomiyi temel kabul etmiĢ toplumlarda oldukça yüksektir. BaĢarı gereksinimi ölçmede kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT (Thematic Apperception Test ) adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir. Dolaylı testlerde bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaçlanmıĢtır. Resim - öykü testlerinde ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir. Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca eriĢmek veya elde etmek, karmaĢık bir problemi çözmek, bazı Ģeyler yapmayı daha iyi yönde geliĢtirmek, ödevini baĢarılı olarak yapmak, baĢarı ihtiyacını gösterir. BaĢarı
20 gereksinimi konusunda çok araĢtırma yapılmıĢtır. Bu alanda öncü David C. McChelland‟dır ve çok sayıda araĢtırması vardır. Bu araĢtırmalar sonucunda baĢarı gereksinimi yüksek kiĢilerin özelliklerini Ģöyle belirlemiĢtir. Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak sırığa geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durulur. Bu Ģekilde baĢarılı olabilecekleri bir uzaklığı seçerler. Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler seçerler. Örneğin, tahta iĢleri, makinalarda yapacakları iĢler; eski para toplama, pul biriktirme gibi sonuçları uzun dönemde elde edilecek iĢleri seçmezler. SatıĢlar ve performans kriteri belli olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı yönetici pozisyonları bu kiĢilere çok uygundur. Başarı İle Tatmin: BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢi bir iĢi baĢarmıĢ olmanın verdiği bir iç doyuma ulaĢır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç iĢleri tercih edebilirler. Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef seçtikten sonra, o görevi baĢarı ile tamamlayana kadar baĢka hiç bir Ģeyle ilgilenmezler. Bir iĢi yarım bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür iĢe adanmıĢlık kiĢiliklerine yansır ve bu da o kiĢilerle karĢılaĢanlarda olumsuz etki yapar. BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler dost canlısı olmayan, yalnız kiĢiler izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler. McChelland‟a göre, baĢarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında oluĢmaya baĢlar. Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için baĢarı gereksinimlerinin belli bir düzeyde olmasının ülkelerin geliĢmesini etkilediği düĢünülebilir. Ayrıca belli meslekler için baĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler uygundur. Aslında McChelland‟a göre bu insanlarda artistik duyarlılık yoktur. Bunlar sürekli kendilerini geliĢtirmeye çalıĢan giriĢimci tiplerdir. ĠĢe en kestirme hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve postayı en kısa zamanda okuma Ģekli nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keĢfetmekle uğraĢırlar. Sosyal açıdan
21 can sıkıcı olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya da yaratmaya çalıĢtığı kiĢilerdir. Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken geliĢir. Çocuklar yürümeye baĢladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan hoĢlanmaya baĢlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiĢ bir güdüdür ve grup oluĢturmalar bu güdüye bağlıdır. Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak ölçülebilir. Lindgren, baĢarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi olduğunu savunmuĢ ve baĢarı güdüsü yüksek bireylerin baĢkaları ile beraber olma güdüsünün düĢük olacağını ileri sürmüĢtür. Örneğin; birçok insandan hoĢlanmak, bir grup ya da ekibin parçası olarak kabul edilmek, arkadaĢça olan insanlarla çalıĢmak, çatıĢmalardan kaçınmak ve insancıl iliĢkilerde bulunmak, sosyal aktivitelere katılmak, birlikte olma ihtiyacını gösterir. Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu Ģeyi elinde tutma gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmiĢi kadar iyi olacağından emin olmak isteğindedir. ĠĢletmelerde sosyal sigorta, emeklilik tazminatı, kiĢisel yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi karĢıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir iĢe sahip olmak, gelir kaybına karĢı korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koĢullar karĢısında korunmak, suç ve riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını gösterir. Bu ihtiyaç hem sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir. Her iki güvenlik kaynağını, canlı kalmak, sağlıklı yaĢamak ve geliĢmek güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, baĢkaları tarafından sevilmek, beğenilmek arzusu olarak kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi gelire sahip olmak arzusu olarak tanımlanabilir. Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir iĢletme, toplum ya da bir grupta diğerlerine kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip olduğu bir statüye uygun giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu semti seçer. Bazı statü belirleyen özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile
22 adı), baĢarılar ( mastır, doktora dereceleri veya mesleki baĢarılar ) sahip oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç ( bir Ģirkette, klüpte veya bir çetede otorite ve gücü elinde bulunduran kiĢiler statü bakımından diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kiĢinin içinde bulunduğu kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaĢlarda baĢlar. 4. MOTİVASYON VE KÜLTÜR Toplu iletiĢim teknolojisindeki geliĢmeler, özellikle televizyon, insanların beklentilerini arttırmıĢtır. Bugün Ġngiltere, Fransa, Arjantin, Çin ve dünyadaki diğer birçok ülkede çalıĢanları motive edebilmenin yeni yolları araĢtırılmaktadır. ÇalıĢanların Amerikan gelirine sahip olma, Ġtalyan villalarında yaĢama, pahalı Alman arabalarını kullanma ve Avrupa‟daki son moda kıyafetleri giyme istekleri karĢılanmaya çalıĢılmaktadır. 4.1. KÜLTÜR KAVRAMI Gerek karar alma, iletiĢim yada baĢarının ödüllendirilmesi, gereksek inançlar, ideolojiler ve toplumsal tasarımlar, o toplumun kültürel yapısından soyutlanamazlar. Evrensel bazı doğrular saklı kalmak koĢuluyla, her kültürün kendine özgü bir düĢünen toplum yarattığı söylenebilir. Kültürel görecelik örgüt ve yönetim kuramlarını yakından ilgilendirmektedir. Eğer toplumdan topluma değiĢen kültürel öğelerden söz ediyorsak, kültürü, simge ve iĢaretleri kullanan, makro anlamda bunlardan etkilenen örgüt kültürlerinin de toplumdan topluma bazı farklılıklar göstermesi kaçınılamaz. Teknolojinin de katkısıyla kültürel değerlerden evrensele doğru bir gidiĢ yadsınamaz. Ancak, sanayi devriminin kültürel farklılaĢmaları hızla yok edeceği varsayılırken, tam tersine yenilerini gündeme getirdiği de bir gerçektir. Schein örgütsel kültürü ayrıntılı olarak Ģu Ģekilde açıklamıĢtır; “Örgüt kültürü, bir grubun dıĢ adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla baĢa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keĢfettiği veya geliĢtirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu varsayımlar, değerli kabul edilebilecek kadar iĢe yarar olmuĢlardır ve bunun için yeni
23 katılan elemanlara, aynı problemlerle karĢılaĢtıkları zaman doğru Ģekilde düĢünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler." Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle olan iliĢki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum içindeki yerini, önemini, hatta baĢarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir. Kültürel farklılıkların kavranamadığı durumda dar görüĢlülük denen, her insanın kendi kültürünü baĢkalarına egemen kılması ve diğerlerini yargılaması yaklaĢımı ortaya çıkar. Tabi ki bu yaklaĢım, sağlıksız iliĢkilerin olmasına ve iletiĢim kopukluklarına neden olmaktadır. Birçok çeliĢki, anlaĢmazlık ve çatıĢmanın temelinde kültürel dar görüĢlülüğü görmek hiç de ĢaĢırtıcı olmamaktadır. Özellikle teknolojik değiĢmenin toplumlararası iletiĢim yoğunluğunu arttırmıĢ olması, siyasal ve ekonomik ortaklıkların çok büyük bir hızla geliĢmesi çok kültürlü yapılanmaları gündeme getirmiĢtir. Çok kültürlülüğü kavrayabilme ve ona hoĢgörü gösterebilme yeteneği, çağımızın en önemli gündem maddelerinden birisi olarak belirmektedir. Kültür kısaca, insan yapısı varlıkların özüdür. Kültürlerarası farklılaĢma, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır. Ġnsanlar bulundukları çevreyle uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaĢmada zorluk çekerler. Bu nedenle insanlar, içinde yaĢadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatılırlar. ÇalıĢan insanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıĢtığı iĢletme örgütüne, etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taĢır. Eğer kültürel çevreyle getirdiği özellikler uyuĢmuyorsa çatıĢır. Bunun, örgütün iĢlevlerini aksatacak düzeye çıkmaması gerekmektedir. Morgan ve arkadaĢları örgütsel simgeleri temelde ikiye ayırmaktadırlar. Birincisi, basit simgelerdir. Birey karĢılaĢtığı zaman hemen anlar. Örneğin, bir üst yöneticinin odasının büyüklüğü ve döĢeniĢ biçimi “patron benim” imajını verir. Ġkinci sınıfa giren simgelerse karmaĢık özellikler taĢırlar. Bunlar, örgütsel yaĢamın derinliğine değin inen simgelerdir. Örgüte ve yapılan iĢe özgü kavramlar, sözcükler ve takma
24 adlardır. ĠĢletme örgütünün içerdiği simgesel çevre kimi kez yönetim tarafından yapılan çalıĢmalarda denetim aracı olarak, kimi kez de çalıĢanlar tarafından yönetime hoĢnutsuzluğu belirtmede kullanılabilir. 4.2. KÜLTÜR VE MOTİVASYON İLİŞKİSİ Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman, mekan ve etnosentrizmdir. Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken diğerleri rekabeti ödüllendirirler. AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo- ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma tarzındaki birliktelik buna aĢina olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı zamanda USA‟da Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. Toplumun cinsel rollere bakıĢı da iĢgücünü önemli ölçüde etkilemektedir. Eğer “erkek-iĢi” ve “kadın-iĢi” gibi belirli bir yaklaĢım varsa sosyalleĢme sürecinde yöneticiler bunu dikkate almalıdırlar. Piaget ve Tajfel‟in yaptığı çalıĢmada çocukların ülkeler hakkında herhangi belirli bir bilgi elde etmeden önce hangilerinin “iyi” ve “kötü” olduğunu bildiklerini ortaya koymuĢtur. Barett ve Bass ise; insanları motive eden Ģeyin çalıĢmadıkları zaman ne kaybedeceklerine bağlı olduğunu bulmuĢlardır. Bu nedenle geliĢmiĢ ülkelerdeki çalıĢanlar iĢ ve özerklik isteği içindedirler, fakat diğer ülkelerdeki çalıĢanlar hala temel bir baĢarı elde etme amacı ile çalıĢmaktadırlar. Onlar için en önemli Ģey iĢ güvenliğidir. Motivasyon, hem iĢ tatmini üzerinde hem de hayattan tatmin olma üzerinde etkilidir. Japonlara göre motivasyon, iĢ tatmini ve iĢ performansı büyük oranda grup üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika‟da kiĢilerin motivasyonu ve iĢ
25 tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir Ģekilde belirlenmektedir. Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iĢ performanslarıdır. Amerikalılar bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karĢı rekabetçi kiĢiliğe önem verirlerken Japonlar, iĢbirliği be uyuma önem verirler. Japonlar daha uzun süre çalıĢmaya yönelik baskı altındadırlar. Uzun çalıĢma saatleri ve stres kalp rahatsızlıklarına neden olmaktadır. Artan kalp krizi vakaları ve intihar olayları iĢteki stresin artmasına bağlanmaktadır. Hatta aĢırı çalıĢma ve stresten kaynaklanan ani ölümleri ifade etmek için “karoĢi” kelimesi bulunmaktadır. KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir. Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır. Amerikalılar kiĢisel rahat ve kiĢisel baĢarıya dayalı bireysel ihtiyaçları ön planda tutarlar. Japonlar ise bunun aksine sosyal kabul için kiĢisel rahatlarını feda ederler. Orta doğulular, genellikle kiĢisel rahatlarından hatta finansal sıkıntılarından misafirperverlik uğruna vazgeçerler. Hindistan, Çin ve Orta Doğu‟daki birçok geleneksel ailede kararlar bireylerin düĢüncelerini dikkate almaksızın ebeveynler tarafından alınır. Çocuklar genellikle duydukları saygı nedeniyle fikirlerini söylemeye çekinirler. Michigan‟daki otomobil fabrikasındaki iĢçiler, Mazda memurlarının Mazda beyzbol Ģapkalarını, üniformalarının bir parçası olarak giymek istemelerini reddetmiĢlerdir. Tom selleck‟in 1992‟deki filmi Mr.Baseball, bireysel esaslı Amerikan kültürü ve grup esaslı Japon kültürü arasındaki motivasyonel farklardan kaynaklanan kültürel çatıĢmaları dile getirmiĢtir. Amerikan beyzbol oyuncuları, kendilerini koordine eden bir star sistemine alıĢkın iken, Japonlarda böyle bir durum söz konusu değildir. Kültür, insanların zaman ve yer anlayıĢları kadar, çalıĢma ve otorite davranıĢlarını da etkiler. Bunlar da çalıĢanların motivasyonunu etkiler. Hatta aynı
26 kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar anlaĢılabilir düzeydedir. Amerika‟da yapılan bir araĢtırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaĢlı çalıĢanların ise iĢ güvenliği ve ücret dıĢı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiĢtir. Çin ve Tayvan‟da yapılan benzer bir çalıĢma genç ve yaĢlı çalıĢanlar arsında bir fark olduğunu ortaya koymuĢtur. Bunu yanında, Tayvan‟da Batı‟ya daha yakın bir davranıĢ gözlenmiĢtir. Bir vaka çalıĢmasında az geliĢmiĢ ekonomilerdeki sosyalleĢme ve eğitim incelenmiĢtir. Otokratik öğretmenler, askeri kahramanların yüceltilmesi ve iĢ adamlarına saygısızlık kavramları bağımsız çalıĢabilme eksikliği ve dolayısıyla motivasyon eksikliğine neden olan faktörler arasındadır. Bununla beraber, 14 ülkedeki benzerlikler incelendiğinde ülkelerde endüstriyel iliĢkiden çok etnik gruplaĢma olduğu görülmüĢtür. Black ve Porter‟ın yaptığı çalıĢmada, Amerika‟da iĢ performansını önemli düzeyde etkileyen yönetimsel davranıĢların Hong Kong‟ta hiç de iĢe yaramadığı görülmüĢtür. Kültürün davranıĢ üzerindeki etkisi karmaĢık ve göz ardı edilemeyecek düzeydedir. Barrett ve Bass, diğer kültürlerdeki çalıĢma anlayıĢını anlamada aĢağıdaki kriterlerin dikkate alınmasını önermiĢlerdir;  Ulusal sosyalleĢme modelini inceleyin. Eğer bir ülke çeĢitli kesimlerden oluĢuyorsa, birçok sosyalleĢme seviyesi aynı anda yer alacaktır, her biri belirlenmelidir.  Ülkeye has yerleĢmiĢ gelenekleri inceleyin. Örneğin, eğitim gelenekleri teknik sınıfın oluĢturulmasına yönelik geliĢtirilmiĢ olabilir veya alternatif olarak evrensel okuryazarlık seviyesine yükselmiĢ olabilirler.  Bir toplumu diğerlerinden ayırt eden bireysel özellikleri dikkate alın. Belirli algılama sitilleri, akıllı muhakeme, eğitimsel nitelikler ve değerler.  Hakim olan teknolojiye odaklanın. Örneğin; el yapımı yada birim üretimi, kitle yada mekanik, otomatik yada proses üretimi. Bu bilgi uygulanabilir organizasyonel hedefler, etkin ödeme teknikleri ve diğer yönetimsel düĢünceleri önerir.
27 Kültürlerarasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok araĢtırmada, birtakım kültürel değiĢkenler belirlenmiĢtir. Hofstede tarafından geliĢtirilen deneysel yaklaĢım, davranıĢsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze çarpan boyutlarının ortaya çıkarılmasını içermektedir. Kültür, yada onun değimiyle bütünsel zihinsel programlama, tavır ve davranıĢların dairesel ve kiĢisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir. Elli ülkeyi ve önemli bir çokuluslu Ģirketin 116,000 çalıĢanını kapsayan bir çalıĢmada, Hofstede kültürü dört temel boyutta ele almıĢtır; güç mesafesi, belirsizliğe dayanıklılık, bireyselliğe karĢı ortaklaĢa çalıĢma ve erkekliğe karĢı diĢilik. Bu çalıĢmada, her bir ülkeyi bu dört boyutta puanlamıĢtır.
28 ÜLKE GÜÇ MESAFESİ Endeks Aralık BELİRSİZLİĞE DAYANIM Endeks Aralık BİREYSELLİK Endeks Aralık ERKEKSİLİK Endeks Aralık Almanya 35 10-12 65 23 67 36 66 41-42 Amerika 40 16 46 11 91 50 62 36 Arjantin 49 18-19 86 36-41 46 28-29 56 30-31 Avustralya 36 13 51 17 90 49 61 35 Avusturya 11 1 70 26-27 55 33 79 49 Belçika 65 33 94 45-46 75 43 54 29 Brezilya 69 39 76 29-30 38 25 49 25 Danimarka 18 3 23 3 74 42 16 4 Ekvator 78 43-44 67 24 8 2 63 37-38 Endonezya 78 43-44 48 12-13 14 6-7 46 22 Filipin 94 47 44 10 32 21 64 39-40 Finlandiya 33 8 59 20-21 63 34 26 7 Fransa 68 37-38 86 36-41 71 40-41 43 17-18 Guetamala 95 48-49 101 48 6 1 37 11 Güney Afrika 49 18-19 49 14-15 65 35 63 37-38 Hindistan 77 42 40 9 48 30 56 30-31 Hollanda 38 14 53 18 80 46-47 14 3 Hong Kong 68 37-38 29 4-5 25 16 57 32-33 Ġngiltere 35 10-12 35 6-7 89 48 66 41-42 Ġran 58 24-25 59 20-21 41 27 43 17-18 Ġrlanda 28 5 35 6-7 70 39 68 43-44 Ġspanya 57 23 86 36-41 51 31 41 15-16 Ġsrail 13 2 81 32 54 32 47 23 Ġsveç 31 6-7 29 4-5 71 40-41 5 1 Ġsviçre 34 9 58 19 68 37 70 46-47 Ġtalya 50 20 75 28 76 44 70 46-47
29 ÜLKE GÜÇ MESAFESİ Endeks Aralık BELİRSİZLİĞE DAYANIM Endeks Aralık BİREYSELLİK Endeks Aralık ERKEKSİLİK Endeks Aralık Jamaika 45 17 13 2 39 26 68 43-44 Japonya 54 21 92 44 46 28-29 95 50 Kanada 39 15 48 12-13 80 46-47 52 28 Kolombiya 67 36 80 31 13 5 64 39-40 Kore 60 26-27 85 34-35 18 11 39 13 Kosta Rica 35 10-12 86 36-41 15 8 21 5-6 Malezya 104 50 36 8 26 17 50 36-37 Meksika 81 45-46 82 33 30 20 69 45 Norveç 31 6-7 50 16 69 38 8 2 Pakistan 55 22 70 26-27 14 6-7 50 26-27 Panama 95 48-49 86 36-41 11 3 44 19 Peru 64 31-32 87 42 16 9 42 15-16 Portekiz 63 29-30 104 49 27 18-19 31 9 Salvador 66 34-35 94 45-46 19 12 40 14 Singapur 74 40 8 1 20 13-14 48 24 ġili 63 29-30 86 36-41 23 15 28 8 Tayland 64 31-32 64 22 20 13-14 34 10 Tayvan 58 24-25 69 25 17 10 45 20-21 Türkiye 66 34-35 85 34-35 37 24 45 20-21 Uruguay 61 28 100 47 36 23 38 12 Venezüella 81 45-46 76 29-30 12 4 73 48 Yugoslavya 76 41 88 43 27 18-19 21 5-6 Yunanistan 60 26-27 112 50 35 22 57 32-33 Bölgeler: Batı Afrika 77 42 54 18-19 20 13-14 46 22 Doğu Afrika 64 31-32 52 17-18 27 18-19 41 14-15 Arabistan 80 44-45 68 24-25 38 25 53 28-29 Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150)
30 Güç aralığı (GA -power distance): GA kavramı, toplumun güç dengesizliğine bakıĢı ve bu dengesizliği kabullenme eğilimini ölçmektedir. Bu rakam (korelasyon: 1.00, yani 100 üzerinden okunmalıdır) yüksek olan ülkelerde servet, güç, sosyal statü ve kanunların uygulanıĢındaki eĢitsizlik normal olarak kabul edilmekte ve açıklama talebinde bulunulmamaktadır. Bu açıdan yüksek GA‟lı toplumlarda ekonomik ve sosyal alanda hiyerarĢik örgütlenme biçimi yaygındır. Öte yandan, yüksek GA‟lı toplumlarda zayıfların güçlülere bağımlı olması gerektiği düĢünülürken, düĢük GA‟lı toplumlarda zayıf ve güçlü arasındaki karĢılıklı bağımlılık dikkate alınmaktadır. Organisazyon açısından bakıldığında ise yüksek GA‟lı toplumlarda merkeziyetçilik ön plana çıkarken, düĢük GA‟lı toplumlarda adem-i merkeziyetcilik önem kazanmaktadır. Öte yandan, GA skoru toplum bireyler arasındaki iletiĢimin Ģeklini ve içeriğini de göstermektedir. Buna göre yüksek GA‟lı toplumlarda iletiĢimde kapalılık, yani ima söz konusudur. Otorite konumundakiler meramını ima yoluyla anlatır ve bireyde bunu anlar. DüĢük GA‟lı toplumlarda ise her türlü iliĢkide bireyden meramını açıkça belirtmesi beklenir. Hostede,h Türkiye‟nin GA skorunun yüksek olduğunu; dolayısıyla bu ülkede hiyerarĢinin önemli olduğunu, gücün yöneticilerde toplandığını; iletiĢimin dolaylı ve seçici bilgi vermeye dayandığını belirtmektedir. Bireyselik-kolektivite (Individualism/collectivism): Bireysellik skorunun yüksekliği, bireyin toplumdan önce geldiğini; düĢük olması ise toplumun bireyden önce geldiğini göstermektedir. Bireyin kendi amaçlarını özgürce takip etmesi anlamına gelen bireysellik, toplum üyelerinin birbirinden bağımsız olması anlamına gelirken, kolektif toplumlarda toplum üyelerinin karĢılıklı bağımlılığı söz konusudur. Bu kültürel boyut serbest piyasa sisteminin ülkede verimli bir Ģekilde iĢlemesi için önemlidir. Serbest piyasa sisteminin dayandığı rekabetin oluĢabilmesi için iĢgücü ve sermayenin rasyonel bir Ģekilde kara odaklanması gerekmektedir. Kolektivizm, bu tür özgürlükleri kısıtlaması bakımından serbest piyasa teorisinin öngördüğü rasyonel birey kabülü ile çeliĢmektedir. Bireysel bağımsızlık ve profesyonellik konusunda önemli bir gösterge olan bu boyut ülkemizde düĢük olup, Hostefede tarafından kolektivist olarak nitelendirilmektedir. Erillik – DiĢilik (Masculunity/femininity): Erillik, toplumun baĢarı, tanınma ve yüksek kazanç gibi unsurlara önem verdiğini göstermektedir. Bireyi neyin motive
31 ettiğini dikkate alan bu boyuttaki yüksek skor agresiflik göstergesi olup, toplumun rekabet ve baĢarıya odaklı olduğunu; düĢük skor ise toplumda diğerlerini de düĢünmenin ve yaĢam kalitesinin önemli olduğunu göstermektedir. Bu açıdan bakıldığında yüksek erilliğin, bireysellik gibi, serbest piyasa sisteminin aradığı rasyonaliteye uygun bireylerden oluĢan topluma iĢaret ederken, diĢilik ekonomik rasyonaliteden çok aile, toplum gibi hususların toplumda ön palan çıktığını göstermektedir. Hofstede, Türkiye‟nin bu boyutta ortalarda, fakat diĢil alanda yer aldığını; bu ülkede konsensüs ve sempatinin önemli olduğunu belirtmektedir. Belirsizlikten kaçıĢ (Uncertainty avoidance): Bu boyut toplumun geleceğe, belirsizliğe karĢı tepkisini ölçmektedir. Dolayısıyla, buradaki yüksek skor toplumun belirsizlik karĢısında kaygıya kapıldığı ve olayları kontrol etmeye çalıĢtığını göstermektedir. DüĢük skor ise toplumun belirsizliği tolere edebildiğini göstermektedir. Belirsizlikten kaçıĢ skorunun düĢük olması, bireylerin giriĢim, risk alma, kendine güven ve inovasyon eğilimlerinin yüksek olduğuna iĢaret etmektedir. Öte yandan, buradaki yüksek skor, yüksek süper egoya, yani kural ve ahlak anlayıĢına sahip bireylerden oluĢan bir topluma iĢaret ederken, bu alandaki düĢük skor, toplumun düĢük süper egolu bireylerden oluĢtuğu anlamına da gelmektedir. Hofstede, Türkiye‟nin bu alanda yüksek skora sahip olduğu, dolayısıyla belirsizliği ve kaygıyı azaltmak için bol miktarda kanun ve düzenleme gerektiğini belirtmektedir. Kısa-uzun vadeli oryantasyon (Long-short term orientation): Bu alandaki yüksek skor, toplumun uzun döneme odaklandığı, tutumlu, soğukkanlı olduğunu göstermektedir. DüĢük skorla gösterilen kısa dönemli oryantasyon ise toplumun bir an önce sonuç almaya odaklandığını göstermektedir. DüĢük uzun dönemli oryantasyon, serbest piyasa sisteminin aradığı, veri koĢullar içinde hemen rasyonel kararlar verebilme özelliğinin toplum üyelerinde mevcut olduğunu göstermektedir. Müsahama-kısıtlama (Indulgence-restrain): Bu boyut, toplumun, bireyin ihtiyaç ve arzularını özgürce tatmin etmesine bakıĢını ortaya koymaktadır. Yüksek skor bu alandaki müsamahayı gösterirken, düĢük skor bu alandaki kısıtlamalara iĢaret etmektedir.
32 5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR Motivasyonu psikolojik açıdan ele alırsak, çalıĢanın iĢini tamamlamasında belirli bir çaba sarf etmeye zorlamasında iki temel kavramdan söz edebiliriz. Motivasyonu anlamada iki merkezi kavram “çalıĢma” ve “kiĢi” yada “kendisi”dir. Kültürlerarası motivasyon çalıĢmalarında bu kavramların genel anlamlarının olmadığı unutulmamalıdır. “KiĢi” anlayıĢı da “çalıĢma”nın anlamı da kültürel yetiĢtirmenin sonucudur. 5.1. ÇALIŞMANIN KÜLTÜREL TANIMI ÇalıĢma geçmiĢte bir zorunluluk, bir görev, bir kazanç kapısı olarak görülmüĢtür. Max Weber‟e göre modern kapitalizmin sonucu büyük organizasyonlar önem derecesini belirleyen karakteristikler olmuĢtur. ĠĢ bize bir kimlik kazandırmıĢtır, kendimizi yaptığımız iĢe göre isimlendiririz. Bunda dini bir takım etmenler rol oynamaktadır. Amerikalılar, ne yaptıkları ve iĢlerinin kapsamı hakkında konuĢurlar (“Ben doktorum” gibi). Bunun aksine Japonlar, kendilerini çalıĢtıkları firmanın adıyla nitelendirirler (“Mitsubishi‟den Tanaka” gibi). ÇalıĢılan iĢ ne olursa olsun, Amerikalılar iĢin gereğinin istenerek yapılmasını beklerler. Bazı Güney Amerikan kültürlerinde ise, bir iĢte fiziksel olarak yer almak, kendini küçültmek anlamını taĢımaktadır. çeĢitli türdeki iĢler düĢük veya yüksek seviyeli olarak görülmektedir. Kolej mezunu bir kiĢi, atölye sorunlarıyla uğraĢmayı kabul etmeyecektir. Bunun, kendi iĢ seviyelerini düĢüreceğini düĢünmektedirler. Kolej derecelerinin, onları bu tür düĢük seviyeli iĢlerin üzerine çıkarmasını istemektedirler. Aynı Ģey Orta Doğu ülkeleri için de geçerlidir. Avustralya‟da bile çok az Ģey yaparak çok çalıĢıyormuĢ gibi görünen insanlara hayrandırlar. Ġnsanlar birçok nedenden dolayı çalıĢırlar. Akla gelen ilk neden, rahat bir hayat yaĢamaktır. Yani çalıĢma yaĢamak için gereklidir. Rahat bir yaĢama kavuĢma düĢüncesi bizi motive eder. Bu düĢünceyle firmalar, ücret ve ek kazançlarla ilgili değiĢik teknikler kullanarak, çalıĢanlarını motive ederler.
33 Bununla beraber çalıĢmanın baĢka anlamları da vardır. Gerekli olmasının yanında cazip faaliyetler olmalıdır. ayrıca, insanların sosyalleĢmesine, insanlarla iliĢki kurmasına katkıda bulunmalıdır. Bazıları için çalıĢmak, hayatlarının önemli bir kısmını oluĢturmaktadır. Onlar çalıĢmadıkları zaman, hayatlarında bir eksiklik hissederler. Bu nedenle, merkezi bir konuma sahiptir. ÇalıĢmanın önemi kültürler arasıda farlılık göstermektedir. Yedi ülkede yapılan bir araĢtırmada, çalıĢmanın önemiyle ilgili ülkeler arasında büyük bir aralık tespit edilmiĢtir. Buna göre, çalıĢma en çok Japonlar, en az ise Ġngilizler için önem taĢımaktadır. Sıralama Ģu Ģekilde olmuĢtur; Japonya, Yugoslavya, Ġsrail, Amerika, Belçika, Hollanda, Almanya ve Ġngiltere. ĠĢe bakıĢtaki kültürel farklılıklar uluslararası yöneticiler için pratikte karıĢıklığa neden olmaktadır. DeğiĢik kültürden gelen insanların bulunması farklı motivasyon programlarının uygulanmasını gerektirmektedir. Fiziksek çalıĢmayı onursuz bir iĢ kabul edenler için parasal gelirle, diğerlerini ise, iĢi daha enteresan yaparak veya sosyal ödüllendirme ile motive edebiliriz. ĠĢle ilgili kültürel farklılıklar olmakla beraber, oldukça fazla ortak özellikler de bulunmaktadır. Kültürler arasında en temel özelliklerden birisi, iyi ücret ve değiĢik bir iĢ kavramlarıdır. Bunlar sağlanıyorsa, yönetici zamanını kültürel farklılıklardan kaynaklanan motivasyon gereksinimlerine daha kolay ayırabilecektir. 5.2. KİŞİ’NİN KÜLTÜREL TANIMI “KiĢi” kavramı birçok açıdan ele alınabilir. Batılılar bireyselliği kiĢisel kapsamlı, özerk ve bağımsız bir kavram olarak görmektedir. AnlayıĢa bağlı olarak bireysellik tehditler, yetenekler, güdüler ve değerler gibi niteliklerin tek bir konfigürasyonunu kapsamaktadır. Üç temel Ģekli; psikolojik-ekolojik, içten-gizli (inner- private) ve halkla-iliĢkili (public-relational). Her yerde insanların fiziksel olarak farklı ve diğerlerinden ayrı olduğu düĢüncesini geliĢtirdiğini varsayıyoruz. Bu, ekolojik kiĢiliktir ve “ben” olarak ifade edilir. Ġçten-gizli kiĢilik ise, her insanın kendine özel ve diğerleri tarafından doğrudan bilinmeyen beklentilerinin, hayallerinin, duygularının ve sürekli bir düĢünce akıĢının olduğundan haberdar olma duygusudur. Bazıları evrensel
34 olmakla beraber diğer birçok durum kültürel olarak belirlenmektedir. Halkla-iliĢkili kiĢilikten de, sosyal iliĢkinin geliĢtirilmesi anlaĢılmaktadır. Batılılar ve Amerikalılar farklı insanların doğuĢtan ayrı olduğuna inanır. Bu da insanların diğerlerinden bağımsız oldukları düĢüncesini ortaya çıkarır. KiĢisel bazlı kavramlar ve kiĢi merkezli faaliyetler ön plana çıkar. Bunun aksine birçok Doğu ilkesinde, kiĢilerin karĢılıklı bağımlılıkları söz konusudur. Bu kültürler insanların birbirleriyle temel bağlılıklarının olduğuna inanırlar. KarĢılıklı bağımlı kiĢilik yapısı bir kiĢinin çevresindeki sosyal iliĢkilerin bir parçası olduğunu, bir kiĢinin diğerleriyle iliĢkilerinde davranıĢlarının kararlı, durumsal büyük çapta organize edilmiĢ düĢünce, duyu ve hareketlerden olduğu anlamındadır. KarĢılıklı bağımlı kiĢilik yapısı sosyal yapıdan ayrı değildir. Diğerlerinden daha iliĢkili ve daha az farklıdır. Bu bağımlılık, insanları sosyal yapının bir parçası olma yolunda motive eder. 5.3. ÜLKELERİN ÖZELLİKLERİ AVUSTRALYA Bu ülkenin insanları genellikle, baĢarı, yükselme, risk gibi faktörler kadar politik ve sosyal faktörlere de önem atfetmektedir. Bölgeler arasında önemli farklılıklar görülmektedir. Güç mesafesi nispeten düĢük, erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma eğilimi ise nispeten yüksektir. Bununla beraber diğer ülkelerle kıyaslandığında bu 3 kriterin de makul düzeylerde olduğu söylenebilir. TÜRKİYE Türkiye‟de ispatlanmıĢ gerçeklere büyük önem verilmektedir. Yönetim özellikleri olarak, karar almadaki merkeziyetçilikten, bireysel yönü kuvvetli liderlerden, delegasyonda ve görev tanımlarındaki eksiklikten bahsedilebilir. Yine bu toplumda mevkiye ve aileye nispeten daha fazla önem atfedilmektedir. Belirsizlikten kaçınma eğilimi ile güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise düĢük düzeylerde kalındığı söylenebilir.
35 FRANSA Fransa‟da mantığa, akılcılığa ve bireysel fikir ve yaklaĢımlara büyük önem verilmektedir. Keskin zeka kadar olgunluk, kararlılık ve güvenilirlik de aranılan kiĢilik özelliklerindendir. Tek taraflı iletiĢimin tercih edildiği söylenebilir. Fransa da Türkiye gibi belirsizlikten kaçınma eğiliminde ve güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise nispeten düĢük bir görüntü çizmektedir. İTALYA Ġtalyanların genel olarak rekabeti seven fakat bununla beraber de karar alma sürecinde ekip çalıĢmasını tercih eden bir topluluk olduğu söylenebilir. Bu toplum, yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi ve erkeksilik ile orta düzeyde güç mesafesi endekslerine sahiptir. LATİN AMERİKA Bu bölgenin insanları hızlı karar veren, akılcı planlara fazla önem atfetmeyen, önseziler ve duygusal kararlara oldukça güvenen bir görüntü çizmektedir. Ayrıca, itibar ve kendini gerçekleĢtirme kavramları, önem arz ederken, bağımsızlık, güvenlik ve keyif kavramları daha az ilgi çekmektedir. Bu ülkeler, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma eğiliminde yüksek, erkeksilikte ise düĢük bir görüntü çizmektedir. JAPONYA Bu ülkede, pragmatizm, açık ifadelere ve itilaflara fazla değer verilmeyerek uygulanmaktadır. KarĢıt görüĢlerin varlığı desteklenmektedir. Japonya‟da erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek olmakla beraber, empati, risk alma eğilimi ve insanlar arasındaki saygı ve sevgi de önemli değerler arasındadır. AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ BirleĢik Devletler genelde, kar maksimizasyonunun, organizasyonel verimliliğin ve prodüktivitenin önemsendiği bir pragmatik yaklaĢımı yansıtmaktadır. Genel olarak, bireyselliğin makul bir risk alma eğilimi ile birleĢtiği görülmektedir. Bu
36 ülkede, baĢarı, kendini gerçekleĢtirme, liderlik ve yüksek hayat standartları, en önde gelen kiĢisel hedefler arasındadır. Çoğunlukla, izlenen yol güç mesafesinin düĢük tutulduğu ve ekip çalıĢması ve katılımın desteklendiği demokratik liderlik Ģeklindedir. Tek taraflı iletiĢim tercih edilmemektedir. Erkeksilik endeksi orta düzeydedir. Bu ülkenin insanları, planlamaya, doğru ve hassas verilere dayanan kararlar oluĢturmaya ve bu yolla kiĢisel hedeflere ulaĢmaya inanırlar. Yeteneklere ve performansa göre ödüllendirme, diğer yöntemlere göre tercih edilmektedir. ALMANYA / AVUSTURYA Bu iki ülkenin insanları, risk almaya fazla istekli değillerdir ve kendini gerçekleĢtirme, liderlik ve bağımsızlık gibi hedeflere sahiptirler. Sabır ve güvenirliliğe fazla önem atfedilmemekte ve mücadele ve rekabet ön plana çıkartılmaktadır. Erkeksilik endeksleri yüksek fakat güç mesafesi endeksleri düĢüktür. İSKANDİNAVYA Bu toplumda, olgunluk, kararlılık, sabır ve sosyallik ön plana çıkarılan kavramlardır. Risk alma konusunda ortalamanın üstünde bir eğilim gösteren Ġskandinavyalılar, erkeksilik ve güç mesafesi kriterlerinde düĢük seviyelerde seyretmektedirler. HOLLANDA Hollandalılar, kendini gerçekleĢtirmeden ziyade uzmanlık ve iĢ bilinci kavramlarına önem atfetmektedirler. Proaktif olmaktan ziyade, tepkisel görüntü çizen bu toplum, risk alma konusunda ve keskin zekaya verilen önem açısından üst düzeylerdedir. BELÇİKA Görev bilinci yüksek olmakla beraber risk alma eğilimi düĢüktür. Keskin zekaya, sabır ve hoĢgörü gibi kavramlardan daha fazla önem verilmektedir. Belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek, erkeksilik ise orta düzeydedir.
37 İNGİLTERE Ġngiltere‟de sosyal sınıflara ait geleneklere önem verilmektedir. Güvenlik ve keyif önemli hedefler arasındadır. Ġngilizler rekabeti, mantıklı davranmayı ve uyumlu olmayı tercih ederler. Güç mesafesi ve belirsizlik eğiliminde düĢük, bireysellik ve erkeksilikte ise nispeten yüksek düzeydedir. HİNDİSTAN Hindistan‟da otokratik, merkezi karar almaya ve kuvvetli görev tanımlarına dayalı bir yönetim anlayıĢı hakimdir. Hintliler, kurallara bağlıdırlar ve hoĢgörü ve alçakgönüllülük gibi değerlere sahiptirler. Bununla beraber, risk almayı ve keyfi ikinci planda tutarlar. Güç mesafesi ve erkeksilik endeksleri yüksektir. Aile ve mevki kavramları önemsenirken, bireysel bağımsızlık daha düĢük düzeyde kalmaktadır. Hintliler, kendi kiĢisel davalarında, idealist bir tutum sergilerken, soğuk ve hesapçı olarak gördükleri iĢadamlarına karĢı olumsuz düĢünmektedirler. KiĢisel geliĢimlerine sadıktırlar.
38 6. MOTİVASYON TEORİLERİ 6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRİZM Uluslararası firmalardaki çalıĢanların motivasyonundaki temel engel uygulanabilen motivasyon teorilerindeki genel kabullerdir. Bu teoriler, insanların ihtiyaçlarının aynı olduğunu, değiĢmediğini savunur. Dolayısıyla, insanların benzer tepki vereceğini varsayar. Tabi ki bu yanlıĢtır. Diğer kültürleri anlamadaki güçlükler ve belki de etnosentrik direnç nedeniyle motivasyon çalıĢmaları kültürel farklılıkları göz ardı etmiĢtir. Etnosentrizmde “bizimki iĢleri gerçekleĢtirmede en iyi yoldur” görüĢü yer alır. Bu hemen her kültürde mevcuttur ve çalıĢmalara göre insanlar, kendi ülkelerinin diğerleriyle kıyaslanamayacak derecede önemli olduğunu düĢünmektedir. Birçok ülkede sınıflardaki haritalar, o ülkenin dünyanın merkeziymiĢ imajını taĢımaktadır. Çince ‟de Çin kelimesinin karakteri “dünyanın merkezi” anlamını taĢır. Etnosentrizm, çoğunlukla önyargılı davranıĢa neden olur. EndüstrileĢmiĢ ülkelerdeki birçok insan, endüstrileĢmiĢlik eksikliğini kültür eksikliğiyle denk görmektedir. Uluslararası iĢ gücünü etkili bir Ģekilde motive edebilmek için yöneticiler bir kalıba sokma ve etnosentrizmin etkisini anlamalıdırlar ve uluslararası firmaların yönetici geliĢtirme ve eğitim programları bu olumsuzluğu ortadan kaldırmaya yönelik olmalıdır. Dolayısıyla, biz motivasyon teorilerini incelerken farklı kültürel özellikleri gözardı etmeden konuyu uluslararası bir bakıĢ açısıyla ele almaktayız.
39 6.2. MASLOW’UN İHTİYAÇLAR TEORİSİ Abraham H. Maslow „un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi teorisi Motivasyon konusunda en çok tanınan yaklaĢımlardan biridir . Bu teori sağlıklı bir kiĢiliğin zamanla nasıl geliĢtiği, büyüdüğü ve motive edilmiĢ davranıĢlarında kendini ne Ģekilde açığa vurduğunu göstermeye çalıĢır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranıĢlarına yön verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow‟a göre bir ihtiyaç tatmin edilinceye kadar insan davranıĢlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları, en temelden en ileri kademeye kadar hiyerarĢik bir düzende gruplandırmak mümkündür. Bu hiyerarĢiye göre , alt kademede bulunan ihtiyaçlar karĢılanmadan , üst kademedeki ihtiyaçların bireyin davranıĢını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiĢ ihtiyaçların ise bireyin davranıĢı üzerinde etkisi kalmaz. Maslow‟un yaklaĢımında göze çarpan iki temel varsayım Ģu Ģekildedir: 1. Ġhtiyaçlar davranıĢı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar. 2. Ġhtiyaçlar hiyerarĢik yapıdadır.
40  Alt seviyedeki ihtiyaç karĢılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın davranıĢlarını etkilemesi düĢünülemez.  KarĢılanmıĢ bir ihtiyaç davranıĢları etkileyemez. Maslow bu ihtiyaçları beĢ sınıfta toplamıĢtır. AĢağıda alt seviyeden üst seviyeye doğru sıralanmıĢ ihtiyaç sınıfları verilmiĢtir :  Kendini gerçekleĢtirme  Saygı ve Statü  Sosyal  Güvenlik  Temel ve fiziksel Yukarıda verilen piramit Ģeklindeki hiyerarĢik yapıyı merdiven basamaklarına benzeterek Ģematize etmek de mümkündür. ġimdi bu ihtiyaçları biraz daha ayrıntılı açıklamaya çalıĢalım: 1. Temel ve fiziksel Ġhtiyaçlar (Basic Physical needs): YaĢamak için insanların gereksinim duyduğu temel ihtiyaçlardır. Yeme, içme , oksijen, barınak , uyku gibi eksikliğinde insanın yaĢaması , ölmemesi için Ģart olan ihtiyaçları kapsar. 2. Güvenlik Ġhtiyaçları (Safety and Security ): Fizyolojik ve psikolojik açıdan insanın dengesini, normal halini muhafaza etmek için karĢılanması gereken ihtiyaçları kapsar. ĠĢ Güvenliği, sağlığa zararlı olmayan çalıĢma ortamı, kazalara ve psikolojik zararlara yol açacak etmenleri insanlardan uzak tutacak önlemler, yaĢlılık ve kaza sigortaları gibi insanların gelecekteki fiziksel ve temel ihtiyaçlarının devamını sağlayacak önlemler güvenlik ihtiyaçlarına örnek olarak sıralanabilir.
41 3. Sosyal Ġhtiyaçlar (Social needs): Bu tip ihtiyaçlar insanların baĢka insanlar tarafından kabul görme arzusu, arkadaĢlık, sevgi gibi ihtiyaçlarıdır. 4. Saygı ve Statü Ġhtiyacı (Esteem and Status): Kendine saygı duyma, baĢkalarından saygı görme, prestij kazanma, gösterilen baĢarıların karĢılığını alma ihtiyaçlarıdır. Bir önceki ihtiyaç olan bir gruba ait olma gerçekleĢtikten sonra o grup içinde değer ve önem kazanma arzusu ve güdüsü bu ihtiyaçları yaratır. 5. Kendini GerçekleĢtirme Ġhtiyacı (Self-Realization) : Ġnsanın kendi yetenek ve potansiyelinin tam olarak farkında olması ve bunları uygulamak, kullanmak arzusu ve güdüsünün yarattığı bir ihtiyaçtır. Yukarıda açıklanan ihtiyaçlar Maslow‟a göre hiyerarĢik yapıdadır. Alt kademedeki bir ihtiyaç karĢılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive etmesi yada tatmin etmesi beklenemez. Aynı Ģekilde karĢılanan, tatmin edilen bir ihtiyacında artık insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmıĢ olan bu varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranıĢı üzerindeki etkileri düĢünülmelidir. Maslow Teorisi’ne Uluslararası Bakış Dünya çapında yapılan araĢtırmalar, Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelinin pek çok ülke insanı için geçerli olduğu sonucunu vermiĢtir. Bu yönde yürütülen araĢtırmalara örnek olarak, Haire, Ghiselli ve Porter tarafından 14 ülkeden 3641 yöneticinin katılımıyla gerçekleĢtirilen çalıĢmayı gösterebiliriz. Eski tarihli bir araĢtırma olmakla beraber, bu çalıĢma halen çalıĢan (employee) motivasyonuna iliĢkin en kapsamlı ve en geçerli araĢtırma olarak kabul edilmektedir. AraĢtırmacılar, yaptıkları çalıĢmalar neticesinde Maslow hiyerarĢisindeki 4 üst düzey ihtiyacın tatmin ihtiyacı ve önem ihtiyacı ile olan iliĢkilerini tespit etmiĢlerdir. Güven ihtiyacı iki grupta incelenmiĢtir; ilk gruba kiĢinin özgüveni ve itibarı, ikinci gruba da özerklik, yani bağımsız olarak hareket edebilme isteği dahil edilmiĢtir.
42 Bu araĢtırmalar göstermiĢtir ki; tüm bu ihtiyaçlar konuyla ilgilenen insanlar için oldukça önemlidir. Yine bu araĢtırmalar özerkliğin (autonomy) ve kendini gerçekleĢtirmenin (self-actualization) en önemli ihtiyaçlar olduğunu ortaya çıkartmıĢtır. Ġlginçtir ki, bu araĢtırmaya katılan yöneticiler bu ihtiyaçların kendilerinin en az tatmin olabildikleri ihtiyaçlar olduğunu belirtmiĢlerdir. Bu da Haire ve arkadaĢlarını Ģu kanıya götürmüĢtür; “ Açıkça görülmektedir ki; tüm Ģirketler bütün düzeylerdeki çalıĢanları için bahsedilen ihtiyaçların tatmin edilmesi yönünde çaba göstermek durumundadır. Bu iki ihtiyaç, yöneticiler tarafından çok önemli olarak nitelendirilmekle beraber, bu kesimin bu yönden içinde bulunduğumuz zaman diliminde istenen düzeyde tatmin edilemediği ortaya çıkmaktadır.” Daha sonraki yıllarda Doğu Asya ülkelerinde yapılan bir diğer çalıĢma yine benzer sonuçlar yaratmıĢ ve bu ülkelerde çalıĢan yöneticilerin kendilerini, astlarının özerklik ve kendini gerçekleĢtirme yönündeki ihtiyaçlarının tatmin edilmesinde yetersiz buldukları ortaya çıkmıĢtır. Bu iki araĢtırma da insan kaynakları motivasyonunu ülke ve coğrafya boyutlarıyla incelemenin önemini ortaya koymaktadır. Çok uluslu Ģirketler, bu bilgileri kullanarak çalıĢmalarının ülkeleri ve coğrafyaları ile olan bağlarını iyi incelemeli, strateji ve politikalarını da bu incelemelerin ıĢığında belirlemelidir. Bazı araĢtırmacılar, Maslow‟un modelinin, ihtiyaç sıralamasının değiĢtirilmesi yoluyla modifiye edilmesi gerektiğini savunmuĢlardır. Bu görüĢün temsilcilerinden biri olan Nevis, Maslow‟un teorisinin batı-merkezli bir kültüre dayandığını ve bireylerin içsel ihtiyaçlarına eğildiğini savunmuĢtur. Oysa doğu kültürleri daha ziyade toplumun ihtiyaçlarına eğilmektedir. Buna dayanarak Nevis, Çin Halk Cumhuriyeti‟ne yönelik ihtiyaçlar hiyerarĢisini aĢağıdaki gibi 4 kademede toplamıĢtır; 1. Ait olma ihtiyacı (Belonging) 2. Fizyolojik ihtiyaçlar (Physiological) 3. Güvenlik ihtiyacı (Safety) 4. Kendini gerçekleĢtirme (Self-actualization)
43 Eğer bu sıralama doğruysa, Çin‟de iĢ yapmak isteyen çok uluslu Ģirketlerin bu sıralamayı ve bu sırlamada yer alan ihtiyaçları ele almaları ve gözetmeleri gerekmektedir. Her durumda Nevis‟in ortaya attığı fikir, çok uluslu Ģirketlerin motivasyona iliĢkin strateji ve politikalarını ülkeye ait kültürel faktörleri de hesaba katarak yapma gerekliliğini ortaya çıkartması bakımından incelenmeye değerdir. Diğer taraftan bazı uzmanlar, her ülke kültürünün pek çok alt kültürü barındırdığını ve herhangi bir iĢ ortamında bu alt kültürlerin hangisinin mevcut olduğu tam olarak bilinemeyeceğinden, bu tür genel kültürel ihtiyaç modellerinin motivasyon konusunda iyi bir yöntem olamayacağını savunmaktadır. Bunlardan biri olan Hollanda‟lı Geert Hofstede, Haire‟nin ve onunkine benzer yaklaĢımları savunan araĢtırmacıların aksine, yalnızca yöneticiler ile ilgilenmek yerine, tüm organizasyonu kapsayan iĢ kategorilerinin oluĢturulmasının ve motivasyon çalıĢmalarının bu kategoriler bazında sürdürülmesinin daha etkin bir yöntem olduğunu savunmaktadır. Hofstede‟ye göre iĢ düzeyleri ile ihtiyaçlar arasında yakın bir iliĢki mevcuttur. 19 farklı iĢ hedefini (work objectives) sıralamaları istenen 50 farklı ülkeden 60000 kiĢinin katıldığı bir anketten, Hofstede aĢağıda sonuçlara ulaĢmıĢtır;  Profesyonellerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 üst düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.  Memurların oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 orta düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.  Vasıfsız iĢçilerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 alt düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.  Yönetici ve teknisyenlerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelinde en az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karıĢık bir tablo oluĢturmuĢtur. Kendini gerçekleĢtirmeye güven ihtiyacı profesyonellerin ve yöneticilerin sıralamalarında en üstlerde yer alırken, vasıfsız iĢçilerde bu üst sıraları, güvenlik, kazanç ve fiziksel çalıĢma koĢulları almaktadır. Bu tespitler, iĢ düzeyleri yaklaĢımının motivasyon üzerinde çok önemli etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile dengeleyebileceğini göstermektedir. Hofstede‟nin de belirttiği gibi, iĢgücü motivasyonu
44 konusunda, iĢ kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki farklılıklardan daha önemli ve daha büyük olmaktadır. Hofstede ve benzer düĢünceleri savunan araĢtırmacılar, değiĢik ülkelerde insan kaynaklarının motivasyonuna iliĢkin olarak, çok uluslu Ģirketlerin alt düzey personele fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalıĢanları içinse mücadele (challenge), özerklik (autonomy), kiĢisel yetenekleri kullanabilme (abilities) ve ekip çalıĢmasına (corporation) uygum ortamların yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermiĢlerdir. Doğal olarak bu durum, üst düzey çalıĢanların maddi ikramiyelerle motive olamayacakları anlamını taĢımamaktadır. Bütün bunları toparladığımızda, ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelinin uluslararası insan kaynaklarının motivasyonu konusunda faydalı ve etkili bir yaklaĢım olduğu konusunda daha ziyade ufak sayılabilecek Ģüphelerin olduğunu, ancak bu yöntemin de tek baĢına her Ģeyi açıklamaya muktedir olmadığını söyleyebiliriz. Diğer kapsam teorileri bu konuda daha ileri düzeyde anlama ve uygulama imkanı yaratmaktadır. 6.3. ALDERFER’İN ERG TEORİSİ Maslow‟un Ġhtiyaç HiyerarĢisi teorisini temel alır. Maslow‟un teorisinin iĢ organizasyonlarına uyarlanmıĢ biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow‟un teorisinde bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almıĢ, geliĢtirerek iĢ organizasyonlarına uygun bir teori oluĢturmuĢtur. AĢağıda ERG adımları Ģematize edilmiĢtir. GELĠġME ĠLĠġKĠLĠ OLMA VAROLMA Kuramında gereksinimleri VaroluĢ (Existence), ĠliĢki kurma (Relatedness) ve GeliĢme (Growth) gereksinimleri olarak üç grupta incelemiĢtir.
45  Varoluş Gereksinimi: Ġnsanın varlığını sürdürmesi ve varoluĢunu devam ettirmesini sağlayıcı maddesel özelliğe sahip fizyolojik ve güvenlik gereksinimlerini kapsamaktadır.16 VaroluĢ gereksinimi, insanın varoluĢuyla iliĢkili olan ve Maslow‟un kuramındaki ilk iki basamakta yer alan fizyolojik ve belirli güvenlik gereksinmlerine karĢılık gelmektedir.17  İlişki Kurma Gereksinimi: Bu gereksinimler ise, açık bir iletiĢim, diğer kiĢilerle duyguların ve düĢüncelerin paylaĢımıyla tatmin olunmasını içermektedir. Yine Maslow‟un kuramında yer alan sevgi ve ait olma gereksinimi ile baĢkalarından gelen geri dönüĢümleri içeren saygı gereksinimine karĢılk gelmektedir. Bununla birlikte Alderfer, iliĢki kurma gereksiniminin eleĢtiririsiz samimiyetten ziyade açık, doğru ve dürüst etkileĢimle tatmin edildiğini vurgulamıĢtır.18  Gelişme Gereksinimi: GeliĢme gereksinimi yine Maslow‟un kuramında yer alan kendini gerçekleĢtirme gereksinimini kapsamakta ve ayrıca baĢarı ve sorumluluk niteliğini içeren saygınlık gereksiniminin bir yönünü içine almaktadır.19 Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları : Bu farkları ortaya koyarak ERG Teorisi‟nin ana mantığını ortaya çıkarmıĢ olacağız.  Maslow‟a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven basmağı yapısı söz konusu iken , Alderfer‟e göre tüm ihtiyaçlar aynı anda bireyde , bireyin kiĢisel ve çevresel özelliklerine göre değiĢik yoğunluklarda bulunabilir. Alderfer Maslow‟un beĢe ayırmıĢ olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele almıĢtır.  Alderfer‟e göre “ĠliĢkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse “Var olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. “Büyüme” ihtiyaçları 16 Mullins. (2002). Management and Organisational Behaviour with Management (s. 430). içinde Pearson Education. 17 PORTER, L., Bigley, G., & Steers, R. (2003). Motivation and Work Behavior. içinde McGraw-Hill. 18 JOHNS, G., & Saks, A. (2001). Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work, Addison Wesley Longman, Fifth Edition. içinde USA: Pearson Education Inc. 19 (JOHNS & Saks, 2001)
46 ne kadar az tatmin edilirse “iliĢkili olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. 6.4. HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ Bu teori Maslow‟un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi yaklaĢımından sonra geliĢtirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow‟un kuramını geliĢtirmiĢ ve Çift Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araĢtırmalarıyla desteklemeye çalıĢmıĢtır. Bu araĢtırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluĢan deney kitlesine aĢağıdaki iki soru sorulmuĢtur: 1. ĠĢinde kesinlikle baĢarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı Ģekilde tanımlar mısın ? 2. ĠĢinde kesinlikle baĢarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı Ģekilde tanımlar mısın? Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon içindeki davranıĢlarını etkileyen faktörler , iki ana “faktör kümesi” nde incelemiĢtir:  Hijyen Faktörleri  ġirket Kuralları ve Politikası  Yönetimin Tipi ve Kalitesi  ÇalıĢanlarla olan iliĢkiler  Ücret ve diğer maddi faydalar  ĠĢ koĢulları ve ĠĢ güvenliği  Motive Edici Faktörleri  BaĢarı  Tanınma  Yapılan iĢin kendisi  Terfi imkanları  Sorumluluk, yetki Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural Ģu Ģekildedir:
47  Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.  Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar. Yukardan anlaĢılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin yerine getirilmesi, tek baĢına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diĢ temizliğini örnek verebiliriz: “DiĢimizi fırçalayarak diĢ temizliği sağlamamız bizim diĢ sağlığımızı daha da iyi hale getirmez. Sadece diĢlerimizin temizliği ve sağlığının normal toleranslar içerisinde kalmasını sağlar. DiĢimizin temizliği ve ağız ferahlığı sürekli olarak sağlanarak bir devamlılık oluĢturulur. Bu devamlılık ise bir iyileĢtirme değil sadece bakım sağlar.” Hijyenik etmenlerden bazıları Ģu Ģekilde sıralanabilir: ġirket politikası ve kuralları, teknik bilgi ve nezaret, ast ve üstler arasındaki iliĢkiler, iĢ ortamının fiziksel Ģartları, ücret ve maaĢın yeterliliği ve adaletli olması, astların kendi aralarındaki iliĢkiler, istihdam güvenliği, personel eğitim ve geliĢtirme programları, sigorta olanakları, tatil olanakları vb. Bir çok yönetici çalıĢanların motivasyonu için saydığımız bu faktörleri iyileĢtirmeyi hedefleyerek sağlamaya çalıĢmaktadır. Ancak bunlar sadece nötr bir durum yaratır, motivasyon sağlamaz. Asıl davranıĢlara yön veren ve motivasyon, tatmin sağlayan faktörler motive edici faktörler adı altında ele alınmıĢtır. Bu tip faktörlerin varlığı çalıĢanları özendirir ve yaptıkları iĢi ve çalıĢtıkları iĢletmeyi benimsemelerini sağlar. BaĢarı ve baĢarının getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma, kendine olan saygı ve güvenin artması; çalıĢanın iĢ yaparken yaptığı iĢe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin, önem verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk, yetki ve güç sahibi olması; yaptığı iĢi kendisine uygun bulması ve iĢin kiĢisel özelliklerine, bilgi ve becerisine uygun olması; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi etmenler motive edici faktörlere örnek gösterilebilir. Hijyenik faktörlerin kabul edilebilir alt sınırın altına düĢmesi durumunda oluĢan tatminsizlik, çalıĢanların iĢlerinden, iĢletme ve âmirlerinden soğumasına ve
48 nefret etmesine bile neden olabilecek kadar tehlikelidir. Ġlk önce hijyenik faktörlerin sağlanarak nötr durumun yaratılması, sonrada motive edici faktörlerin kullanılması ile çalıĢanların istenen yönde güdülenmesi, motive edilmesi , tatmin olmaları mümkündür. Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa, A.B.D. ve Latin Amerika Ģirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araĢtırma, yöneticilerin motivasyon açısından hala en iyi teori olarak Herzberg‟in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit edilmiĢtir.20 Herzberg’in Teorisine Uluslararası Bakış Herzberg‟in iki faktör teorisinin uluslararası açılımı iki kategoride incelenebilir. Ġlk kategori belirli bir ülkede Herzberg‟in teorisinin ne kadar geçerli olduğu konusundaki çalıĢmaları, ikinci kategori ise iĢ tatmini üzerine çapraz-kültürel (cross-culturel) olarak yürütülen ve ülkeden ülkeye bu konudaki farklılıkları inceleyen çalıĢmaları içermektedir. Bu ikinci kategori doğrudan doğruya Herzberg‟in teorisinin bir uzantısı olmamakla beraber, iĢ tatmini konusunun uluslararası insan kaynakları yönetimi alanındaki yerine iliĢkin önemli ipuçları vermektedir. Herzberg‟in teorisini konu alan pek çok araĢtırma genellikle bu teorinin uluslararası boyutta doğruluğunu ispatlamıĢtır. Örneğin, George Hines Yeni Zelanda‟da 218 orta düzey yöneticinin ve 196 maaĢlı iĢçinin katıldığı ve 12 farklı iĢ faktörünün (job factors) derecelendirildiği bir anket çalıĢması yapmıĢtır. Buradan çıkan sonuçlara dayanarak, Hines, Herzberg‟in modelinin farklı iĢ düzeyleri çapında geçerli bir görünüm verdiği sonucuna ulaĢmıĢtır. Benzer bir çalıĢma, 178 yöneticinin katılımıyla komĢumuz Yunanistan‟da gerçekleĢtirilmiĢtir. Yine Herzberg‟in teorisinin geçerliliğini doğrulayan bu araĢtırma Ģu sonuçları vermiĢtir; “ ĠĢ tatminsizliği konusunda, motivatör faktörlerden hiçbiri tatminsizliğin kaynağı olarak ortaya çıkmamıĢtır. Yalnızca hijyen faktörler adı verilen faktörler iĢ tatminsizliğine yol açmaktadır. Ayrıca motivasyon faktörlerinin iĢ tatminsizliğinden çok 20 Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. ( 2000). Organizations: Behavior, Structure, Processes. içinde McGraw-Hill.
49 iĢ tatmini üzerinde etkili ve önemli olduğu saptanmıĢtır. Hijyen faktörler içinse tam tersi bir durum geçerlidir. Örneğin motivasyon faktörlerinin %66.8‟i iĢ tatmini ile iliĢkiliyken, hijyen faktörlerin yalnızca %36‟sının iĢ tatminini etkilediği görülmüĢtür. Kültürlerarası İş Tatmini Çalışmaları Son yıllarda iĢ tatminine iliĢkin kültürler arası çalıĢmalar da yapılmaktadır. Bu çalıĢmalar motivasyon faktörlerinin iĢ tatmininde hijyen faktörlerden daha önemli olduğunu ortaya koymuĢtur. Bunlardan birinde, 4 farklı ülkeden MBA öğrencilerine ĠĢ Oryantasyon Envanteri (Job Orientation Inventory) sunulmuĢ ve onların cevapları alınmıĢtır. Motivasyon faktörleri listenin üst sıralarında yer alırken, hijyen faktörler kendilerine ancak alt sıralarda yer bulabilmiĢlerdir. Buradaki kritik husus, farklı bir kültürden gelmelerine rağmen, Singapur‟lu öğrencilerin de benzer cevapları vermiĢ olmalarıdır. Daha kapsamlı diğer bir çalıĢma ise farklı kültürlere mensup yöneticilerin astlarından beklentilerini ve isteklerini (job outcomes) tespit etmeye çalıĢmıĢtır. Gerekli bilgiler Kanada, Ġngiltere, Fransa ve Japonya‟daki yönetici geliĢtirme programlarına katılan alt ve orta düzey yöneticilerden toplanmıĢtır. AraĢtırmacılar 15 farklı beklentinin (outcome) birbirlerine göre önem derecelerini ve bunların her birinin yöneticileri ne ölçüde tatmin ettiğini belirlemeye çalıĢmıĢlardır. AraĢtırmadan elde edilen bulgular, özetlemek gerekirse, iĢin içeriğinin iĢin koĢullarından daha önemli olduğunu ortaya çıkartmıĢtır. ĠĢin koĢullarına (çalıĢma ssatleri, çalıĢma Ģartları, ücretler, ikramiyeler, terfiler vb.) iliĢkin faktörler çoğu durumda iĢin içeriğine (sorumluluk, baĢarı, iĢin kendisi vb.) iliĢkin faktörlerin altında yer almıĢtır. Elde edilen bulgular ayrıca bu 4 farklı ülkeye mensup yöneticilerin iĢ çıktılarına (outcome) verdikleri önem ve de bu çıktılarla orantılı olarak iĢten aldıkları tatmin gibi kriterlerde önemli farklılıklar arz ettiklerini göstermiĢtir. En ciddi farklılıklar ise Fransızlar ile Ġngilizler arasında gözlemlenmiĢtir. Sonuç raporunun buna iliĢkin bölümünde Ģöyle denmektedir;
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme

Recommended

Kültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve ÖdüllendirmeKültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirmesuskun57
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Ipek Aral
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IStratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IIpek Aral
 
İnsan Kaynaklarında Motivasyon
İnsan Kaynaklarında Motivasyonİnsan Kaynaklarında Motivasyon
İnsan Kaynaklarında MotivasyonSEMRIN IK EGITIM VE DANISMANLIK
 
Yetkinlik Yönetimi Üzerine Model Önerisi
Yetkinlik Yönetimi Üzerine Model ÖnerisiYetkinlik Yönetimi Üzerine Model Önerisi
Yetkinlik Yönetimi Üzerine Model ÖnerisiGulsen Kilic
 
Örgütsel Öğreneme ve Öğrenen Organizasyon
Örgütsel Öğreneme ve Öğrenen OrganizasyonÖrgütsel Öğreneme ve Öğrenen Organizasyon
Örgütsel Öğreneme ve Öğrenen OrganizasyonEmre Aydın
 
Liderlik sunum
Liderlik sunumLiderlik sunum
Liderlik sunumMerve Yıldırım
 
Farklılıkların Yönetimi
Farklılıkların Yönetimi Farklılıkların Yönetimi
Farklılıkların Yönetimi Dokuz Eylül University
 

Recommended

Kültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve ÖdüllendirmeKültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme
Kültürler Arası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirmesuskun57
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Ipek Aral
 
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IStratejik İnsan Kaynakları Yönetimi I
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi IIpek Aral
 
İnsan Kaynaklarında Motivasyon
İnsan Kaynaklarında Motivasyonİnsan Kaynaklarında Motivasyon
İnsan Kaynaklarında MotivasyonSEMRIN IK EGITIM VE DANISMANLIK
 
Yetkinlik Yönetimi Üzerine Model Önerisi
Yetkinlik Yönetimi Üzerine Model ÖnerisiYetkinlik Yönetimi Üzerine Model Önerisi
Yetkinlik Yönetimi Üzerine Model ÖnerisiGulsen Kilic
 
Örgütsel Öğreneme ve Öğrenen Organizasyon
Örgütsel Öğreneme ve Öğrenen OrganizasyonÖrgütsel Öğreneme ve Öğrenen Organizasyon
Örgütsel Öğreneme ve Öğrenen OrganizasyonEmre Aydın
 
Liderlik sunum
Liderlik sunumLiderlik sunum
Liderlik sunumMerve Yıldırım
 
Farklılıkların Yönetimi
Farklılıkların Yönetimi Farklılıkların Yönetimi
Farklılıkların Yönetimi Dokuz Eylül University
 
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)Salih GÜMÜŞ
 
Liderlik
LiderlikLiderlik
LiderlikAytac Mestci
 
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci National University of Ireland, Galway
 
Liderlik
LiderlikLiderlik
LiderlikEmre Aydın
 
Novida Liderlik Yaklaşımları
Novida Liderlik YaklaşımlarıNovida Liderlik Yaklaşımları
Novida Liderlik YaklaşımlarıNovida Global
 
Motivasyon Yönetimi
Motivasyon YönetimiMotivasyon Yönetimi
Motivasyon YönetimiCOSKUN CAN AKTAN
 
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİMehmet Akif Çakırer
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiMehmet Emek
 
Yetenek yönetimi
Yetenek yönetimi Yetenek yönetimi
Yetenek yönetimi Pelin Vardarlıer
 
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇Tugba Ozen
 
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi Assessment Systems
 
37534301 yonetim-organizasyon
37534301 yonetim-organizasyon37534301 yonetim-organizasyon
37534301 yonetim-organizasyonilker kayar
 
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2İSMET KILIÇ
 
Liderlik ve yöneticilik analizi
Liderlik ve yöneticilik analiziLiderlik ve yöneticilik analizi
Liderlik ve yöneticilik analiziOğuzhan Ozkan
 
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirmeİnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve GeliştirmeOsman Nar
 
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatımöğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatımışıl karapınar
 
YETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİYETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİHakan Selahi
 
Yönetim kurulu
Yönetim kuruluYönetim kurulu
Yönetim kuruluilker serdar
 
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite YönetimiToplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimiibrahim şenol
 
Süreç Yönetimi
Süreç YönetimiSüreç Yönetimi
Süreç YönetimiF. Zehra Korucuoğlu
 
Isletme 2 Ders 1
Isletme 2 Ders 1Isletme 2 Ders 1
Isletme 2 Ders 1Mert Erkol
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiFezile Ishik
 

More Related Content

What's hot

Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)Salih GÜMÜŞ
 
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci National University of Ireland, Galway
 
Novida Liderlik Yaklaşımları
Novida Liderlik YaklaşımlarıNovida Liderlik Yaklaşımları
Novida Liderlik YaklaşımlarıNovida Global
 
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİMehmet Akif Çakırer
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiMehmet Emek
 
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇Tugba Ozen
 
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi Assessment Systems
 
37534301 yonetim-organizasyon
37534301 yonetim-organizasyon37534301 yonetim-organizasyon
37534301 yonetim-organizasyonilker kayar
 
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2İSMET KILIÇ
 
Liderlik ve yöneticilik analizi
Liderlik ve yöneticilik analiziLiderlik ve yöneticilik analizi
Liderlik ve yöneticilik analiziOğuzhan Ozkan
 
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirmeİnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve GeliştirmeOsman Nar
 
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatımöğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatımışıl karapınar
 
YETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİYETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİHakan Selahi
 
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite YönetimiToplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimiibrahim şenol
 

What's hot (20)

Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
Yönetim Teorilerine Bakış (Klasik Yönetim, Neoklasik Yönetim)
 
Liderlik
LiderlikLiderlik
Liderlik
 
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci
 
Liderlik
LiderlikLiderlik
Liderlik
 
Novida Liderlik Yaklaşımları
Novida Liderlik YaklaşımlarıNovida Liderlik Yaklaşımları
Novida Liderlik Yaklaşımları
 
Motivasyon Yönetimi
Motivasyon YönetimiMotivasyon Yönetimi
Motivasyon Yönetimi
 
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
1. üni̇te (iNSAN KAYNAKLARI yÖNETİMİ
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimi
 
Yetenek yönetimi
Yetenek yönetimi Yetenek yönetimi
Yetenek yönetimi
 
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
İş değerleme ve ücret yöneti̇mi̇
 
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi ve İş Sonuçlarıyla İlişkilendirilmesi
 
37534301 yonetim-organizasyon
37534301 yonetim-organizasyon37534301 yonetim-organizasyon
37534301 yonetim-organizasyon
 
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
Kalitesizligin maliyeti 17112017 v2
 
Liderlik ve yöneticilik analizi
Liderlik ve yöneticilik analiziLiderlik ve yöneticilik analizi
Liderlik ve yöneticilik analizi
 
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirmeİnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları Yönetimi - Eğitim ve Geliştirme
 
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatımöğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
öğrenen organizasyonlar -örneklerle anlatım
 
YETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİYETENEK YÖNETİMİ
YETENEK YÖNETİMİ
 
Yönetim kurulu
Yönetim kuruluYönetim kurulu
Yönetim kurulu
 
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite YönetimiToplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi
 
Süreç Yönetimi
Süreç YönetimiSüreç Yönetimi
Süreç Yönetimi
 

Similar to Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme

Isletme 2 Ders 1
Isletme 2 Ders 1Isletme 2 Ders 1
Isletme 2 Ders 1Mert Erkol
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiFezile Ishik
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiFezile Ishik
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiFezile Ishik
 
Kültürlerarası yönetim ve lider davranışları
Kültürlerarası yönetim ve lider davranışlarıKültürlerarası yönetim ve lider davranışları
Kültürlerarası yönetim ve lider davranışlarıYunus Emre Sarıgül
 
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreciSerdal KOÇİYİT
 
İnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimi
İnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimiİnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimi
İnsan Kaynaklarında Yetenek YönetimiİK Atölyesi
 
Eğitimde Rehberlik Hizmetleri
Eğitimde Rehberlik HizmetleriEğitimde Rehberlik Hizmetleri
Eğitimde Rehberlik Hizmetlerifadiga_1
 
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları Uygulamaları
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları UygulamalarıKurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları Uygulamaları
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları UygulamalarıÖzkan Gözütok
 
KOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARI
KOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARIKOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARI
KOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARIKocluk Platformu Dernegi
 
Hasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunu
Hasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunuHasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunu
Hasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunuhasanoztabay
 
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİSelmaAYDIN3
 
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariCagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariAretiasus
 
Isletme 2 Ders 2
Isletme 2 Ders 2Isletme 2 Ders 2
Isletme 2 Ders 2Mert Erkol
 
Yönetim final çalışması
Yönetim final çalışmasıYönetim final çalışması
Yönetim final çalışmasıEmrullah Baran
 
Motivasyon nilay-yonetimm
Motivasyon nilay-yonetimmMotivasyon nilay-yonetimm
Motivasyon nilay-yonetimmSerkan Kocakaya
 

Similar to Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme (20)

Isletme 2 Ders 1
Isletme 2 Ders 1Isletme 2 Ders 1
Isletme 2 Ders 1
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimi
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimi
 
Toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimiToplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimi
 
06 koçluk nitelikleri
06 koçluk nitelikleri06 koçluk nitelikleri
06 koçluk nitelikleri
 
Kültürlerarası yönetim ve lider davranışları
Kültürlerarası yönetim ve lider davranışlarıKültürlerarası yönetim ve lider davranışları
Kültürlerarası yönetim ve lider davranışları
 
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
07 i̇şletmelerde öğrenen organizasyon süreci
 
İnsan Kaynakları ve Örgütlenmesi
İnsan Kaynakları ve Örgütlenmesiİnsan Kaynakları ve Örgütlenmesi
İnsan Kaynakları ve Örgütlenmesi
 
İnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimi
İnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimiİnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimi
İnsan Kaynaklarında Yetenek Yönetimi
 
Eğitimde Rehberlik Hizmetleri
Eğitimde Rehberlik HizmetleriEğitimde Rehberlik Hizmetleri
Eğitimde Rehberlik Hizmetleri
 
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları Uygulamaları
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları UygulamalarıKurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları Uygulamaları
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve İnsan Kaynakları Uygulamaları
 
KOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARI
KOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARIKOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARI
KOCLUKTA YAKLASIMLAR, EKOLLER, MODELLER VE KANITA DAYALI KOCLUK UYGULAMALARI
 
Hasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunu
Hasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunuHasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunu
Hasan öztabay 20103059 kariyer planlama sunu
 
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
 
Tky
TkyTky
Tky
 
Tky semineri
Tky semineriTky semineri
Tky semineri
 
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariCagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
 
Isletme 2 Ders 2
Isletme 2 Ders 2Isletme 2 Ders 2
Isletme 2 Ders 2
 
Yönetim final çalışması
Yönetim final çalışmasıYönetim final çalışması
Yönetim final çalışması
 
Motivasyon nilay-yonetimm
Motivasyon nilay-yonetimmMotivasyon nilay-yonetimm
Motivasyon nilay-yonetimm
 

Kültürlerarası Yönetimde Motivasyon ve Ödüllendirme

  • 1. i MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME Ġbrahim TĠPĠ Ġstanbul,22.12.2014
  • 2. ii MARMARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ULUSLARARASI ĠġLETMECĠLĠK TEZSĠZ YÜKSEK LĠSANS KÜLTÜRLERARASI YÖNETĠM KÜLTÜRLERARASI YÖNETİMDE MOTİVASYON VE ÖDÜLLENDİRME Ġbrahim TĠPĠ Danışman Prof. Dr. Göksel ATAMAN Ġstanbul,22.12.2014
  • 3. 1 İÇİNDEKİLER ġEKĠLLER VE TABLOLAR............................................................................................... 3 ÖZET................................................................................................................................. 4 1. GĠRĠġ.......................................................................................................................... 5 2. MOTĠVASYONA NEDEN ĠHTĠYACIMIZ VAR? ........................................................ 7 3. MOTĠVASYON KAVRAMI ........................................................................................ 8 3.1. TUTUM............................................................................................................... 8 3.2. DAVRANIġ........................................................................................................11 3.3. MOTĠVASYON..................................................................................................12 3.4. GÜDÜLER VE GEREKSĠNMELER....................................................................14 3.5. GÜDÜ ÇEġĠTLERĠ.............................................................................................15 3.6. GÜDÜLERĠN AYRIMI.......................................................................................18 4. MOTĠVASYON VE KÜLTÜR....................................................................................22 5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR.........................................................................32 5.1. ÇALIġMANIN KÜLTÜREL TANIMI .................................................................32 5.2. KĠġĠ‟NĠN KÜLTÜREL TANIMI..........................................................................33 5.3. ÜLKELERĠN ÖZELLĠKLERĠ..............................................................................34 AVUSTRALYA..........................................................................................................34 TÜRKĠYE..................................................................................................................34 FRANSA....................................................................................................................35 ĠTALYA.....................................................................................................................35 LATĠN AMERĠKA .....................................................................................................35 JAPONYA..................................................................................................................35 AMERĠKA BĠRLEġĠK DEVLETLERĠ.........................................................................35 ALMANYA / AVUSTURYA......................................................................................36 ĠSKANDĠNAVYA......................................................................................................36 HOLLANDA..............................................................................................................36 BELÇĠKA ..................................................................................................................36 ĠNGĠLTERE...............................................................................................................37 HĠNDĠSTAN ..............................................................................................................37 6. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ......................................................................................38
  • 4. 2 6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRĠZM........................................................38 6.2. MASLOW‟UN ĠHTĠYAÇLAR TEORĠSĠ..............................................................39 6.3. ALDERFER‟ĠN ERG TEORĠSĠ............................................................................44 6.4. HERZBERG‟ĠN ÇĠFT FAKTÖR TEORĠSĠ...........................................................46 6.5. BAġARMA ĠHTĠYACI KURAMI (DAVĠD MC. CLELLAND).............................50 6.6. BEKLENTĠ TEORĠSĠ (V.VROOM) .....................................................................53 6.7. GELĠġTĠRĠLMĠġ BEKLENTĠ KURAMI (PORTER-LAWLER MODELĠ).............56 6.8. ADAMS'IN ÖDÜL ADALETĠ VE EġĠTLĠĞĠ KURAMI (EQUĠTY THEORY).......59 6.9. LOCKE‟UN AMAÇ KURAMI ............................................................................62 6.10. SONUÇSAL ġARTLANDIRMA VEYA PEKĠġTĠRME KURAMI........................63 7. SONUÇ......................................................................................................................66 KAYNAKÇA.....................................................................................................................68
  • 5. 3 ŞEKİLLER VE TABLOLAR ġekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi 10 ġekil 2. Motivasyon Süreci 17 Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150) 29 ġekil 3. Porter-Lawler ĠĢ Motivasyonu Modeli 57
  • 6. 4 ÖZET ÇağdaĢ yönetim anlayıĢını benimseyen örgütler, örgütün ekonomik büyümesinin sağlanmasını yanı sıra, iĢgörenler için de en uygun çalıĢma koĢullarını sağlamak için çaba sarf etmektedirler. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve öneminin ne olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz doyumların ortaya çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar kuramlarını incelemek gerekmektedir. Özellikle hizmet sektöründe, mutlu ve iĢletmeye bağlılık duyan iĢgörenlerin var olması, müĢteri memnuniyetini etkileyen en önemli değiĢkenlerdendir. Bireyleri çalıĢmaya iten nedenleri, iĢin anlam ve öneminin ne olduğu, bireyin hangi tutumlardan etkilendiği olumlu ve olumsuz doyumların ortaya çıkıĢ mekanizmasını anlamak için güdülemeyle ve ihtiyaçlar kuramlarını incelemek gerekmektedir. Günümüzde iĢletmelerde verimliliği etkileyen önemli değiĢkenlerden biri motivasyondur. Bu yüzden motivasyon ve parametreleri yönetim biliminin tarihsel geliĢim sürecinde yer alan yaklaĢımlar açısından ele almak yararlı olacaktır. Klasik teori içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalıĢanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik Teori ise çalıĢanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır. Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Bu çalıĢmada örgüt düzeyinde tutum, davranıĢ ve motivasyon kavram ve kuramları incelenmektedir.
  • 7. 5 1. GİRİŞ Hızla küreselleĢen ve küçülen dünyada iĢletmeler artan belirsizlik ve karmaĢıklığa rağmen, faaliyetlerini sürdürme mecburiyeti ile karĢı karĢıyadırlar. Bu mecburiyet, verimli çalıĢabilmeleri, rekabetçi avantajların elde edilmesi ve insan kaynaklarından daha iyi faydalanılması amacıyla, iĢletmelerin insan merkezli yaklaĢımlara yönelmelerini bir gereklilik haline getirmiĢtir. Yöneticiler, çalıĢanlarının tutum ve davranıĢlarını, duygu ve düĢüncelerini, arzularını, eksikliklerini, iĢletme içinde ve iĢletme dıĢındaki unsurları dikkate almak zorundadırlar. Bugün çalıĢma hayatında insan ögesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıĢtır. Bir çalıĢma sonucunda baĢarıya ulaĢmak bu yüksek değeri verimli ve etkili kullanmaya bağlıdır. Ġnsanların verimli çalıĢması ise onların en iyi Ģekilde motive edilmesiyle mümkün olmaktadır. Günümüz yöneticilerinin, iĢletmeye faydalı olan davranıĢları iĢ görenlerinden bekleyebilmeleri için; iĢ görenlerin duygu, düĢünce, ihtiyaçlarına önem veren bir çalıĢma ortamı oluĢturmaları gerekmektedir. Yani iĢletme içerisinde insan kaynaklarını bitirip tüketilecek değil, üzerinde yatırım yapılacak değerler olarak görmeleri ve buna göre davranmaları gerekmektedir. Ġnsanlar, kendilerinin duygu ve düĢüncelerine değer verildiği, temel ihtiyaçlar ile geliĢim ihtiyaçlarının karĢılandığı, yetki kullanarak iĢletmelerin baĢarısında etkili oldukları, kendi motivasyon profillerine göre ödüllendirildikleri ortamlarda çalıĢmak isterler. BaĢarılı ve sonuç almıĢ, verimliliği sağlamıĢ iĢletmelerin, iĢ görenlerinin, duygu, düĢünce, temel ihtiyaçlarına ve inançlarına önem veren iĢletmeler olduğu açıktır. Gerçekten de bir iĢletmedeki verimlilik düzeyini belirleyen teknoloji, yönetim kültürü ve insan gibi faktörler arasında, iĢletme yönetiminin verimliliği geliĢtirme ve düĢük maliyet-müĢteri tatmini denklemine rasyonel çözümler getirebilme uğraĢlarında en önemli ve en fazla gelecek vadeden unsur insan faktörüdür. Zira neticede tüm verimlilik faktörlerini kullanıp iĢleyen yine insandır. Bu nedenle verimlilik düzeyi üzerinde etkili olan tüm değiĢkenlerin merkezinde insan ve insanla ilgili açılımlar yer almaktadır. Verimliliği sürekli olarak geliĢtirebilmek için, iĢ görenin ihtiyaçları, kiĢiliği, iĢ çevresi ve benzeri unsurların karmaĢık bir fonksiyonu olan motivasyon kurgusundan faydalanmak, iĢletmeler için önemli bir gerekliliktir.
  • 8. 6 ĠĢletmelerin amaçlarına bakıldığında, ekonomik amaç dar ve geniĢ anlamda yorumlanabilir. En dar anlamıyla, iĢletmenin ekonomik amaç ve iĢlevi kar elde etmektir. Amaç bu biçimde tanımlanırsa, iĢletme faaliyetlerini ucuz alıp, pahalıya satmak biçiminde ifade etmek olasıdır. Ancak bu düĢünce oldukça yanlıĢtır ve iĢletmelerin ekonomik iĢlevi bunun çok ötesindedir. Toplum kaynaklarının rasyonel kullanımı, bilinmeyen kaynakların bulunarak toplum yararına değerlendirilmesi, toplum bireylerinin yaĢam düzeylerinin yükseltilmesi amacıyla yeni buluĢların veya fikirlerin geliĢtirilmesi, iĢletmelerin amaçları arasında yer alır. ĠĢletmelerin genel amaçları; uzun dönemde kar sağlamak, topluma hizmet etmek ve iĢletmenin yaĢamını sürekli kılmaktır. Yöneticiler, amaçlara ulaĢmada iĢ görenlerden en iyi Ģekilde fayda sağlamak için, motivasyon araçlarına ihtiyaç duymuĢlardır. Motivasyon konusu esas itibariyle; kiĢilerin bekleyiĢ ve ihtiyaçları, amaçları, davranıĢları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kiĢileri belirli Ģekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, kiĢinin amaçları, davranıĢların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir. Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman, mekân, stereotipleme etnosentrizmdir. Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken diğerleri rekabeti ödüllendirirler. AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma tarzındaki birliktelik buna aĢina olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı zamanda USA‟da Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir.
  • 9. 7 Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır Çok uluslu iĢletmelerde durum daha komplike bir hal alır. Farklılıkların yönetimi gündeme gelir. Ancak farklı kültürlerin tutum, inanç, düĢünce ve davranıĢlar üzerindeki etkileri bilinmeden farklılıkların yönetimi zorlaĢacak hatta çözümsüzlüğe doğru bir yön seyredilebilecektir. Bizim amacımız farklılıklara saygı duyulmasının üzerinde bu farklılıkların yönetilmesi noktasında motivasyon teorilerinin yorumlanması ve örgüte sunduğu fırsatların değerlendirilmesidir. Tarihi süreç içerisinde; çalıĢma isteksizliğini, alıĢkanlıklardaki ve ruhsal yapılardaki olumsuz değiĢiklikleri gidermek ve insanları yönlendirmek konularında araĢtırmacılarca çeĢitli motivasyon teorileri önerilmiĢtir. Bu teoriler, insanları motive eden faktörleri belirlemek ve motivasyonu sürdürülebilir kılmak üzerinde yoğunlaĢırlar. Bazıları insanın ihtiyaçlarının ifadesi olan motivlere yani içinden gelen faktörlere ağırlık verirken bazıları da insana dıĢardan verilen teĢviklere ağırlık vermiĢleridir. Bu halde, motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Bunlardan ilki içsel faktörlere ağırlık veren “Kapsam Teorileri” ikincisi ise dıĢsal faktörlere ağırlık veren “Süreç Teorileri” dir. Kapsam Teorileri ile Süreç Teorileri arasındaki ayrımı baĢka bir değiĢle ifade etmeye çalıĢırsak; Süreç Teorileri, davranıĢın sonucunu hedeflerken Kapsam Teorileri, davranıĢın öncesini yani amacını hedefler.1 2. MOTİVASYONA NEDEN İHTİYACIMIZ VAR?  Sağlıklı bir iletiĢim ortamına kavuĢmak,  ÇalıĢanlar arası yakınlaĢma sağlamak,  ġirket kültürünü oluĢturmak,  Üretim hatalarını en aza indirgemek,  Ücretlilerin çalıĢma kalitesini arttırmak,  Verimliliği arttırmak,  Yaratıcı fikirlerin önünü açmak,  ÇalıĢanları hedeflere kilitlemek, 1 KOÇEL, T. (2003). ĠĢletme Yöneticiliği içinde Ġstanbul: Beta Yayınevi. s.27
  • 10. 8  Pazar payını artıracak bazı kuralları uygulamak,  SatıĢ ağını canlandırmak,  Sadık MüĢteri Profili OluĢturmak 3. MOTİVASYON KAVRAMI Örgütlerde bireylerin davranıĢlarını anlayabilmek için, çalıĢanların kiĢiliklerinin ve dıĢ dünyayı nasıl algıladıklarının belirlenmesi gerekmektedir. Ancak bu sanıldığı kadar kolay bir iĢ değildir. Öncelikle bazı temel kavramların ele alınması gerekmektedir. 3.1. TUTUM Kültürümüzü oluĢturan parçacıklar incelendiğinde, burada paylaĢılan değerlerin, inançların, davranıĢ ve tutumların önemli bir yer tuttuğu görülür. Toplumsal kültürümüzü belirleyen bu öğelerin aynı zamanda, örgüt kültürünü de etkilediği görülmektedir. Bununla birlikte kiĢilerin değerleri, inançları, tutum ve davranıĢları değiĢkenlik gösterebilmektedir. Bahsedilen bu kavramların neler olduğunu saptayalım. Değer, Türk Dil Kurumu (2007) sözlüğünde “Bir Ģeyin önemini belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir Ģeyin değdiği karĢılık, kıymet” olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaĢılacağı üzere bireylerin tecrübelerine, yaĢanan durumlara göre değiĢkenlik gösterebilen, bununla birlikte mantıksal bir dizgiyi içerdiği varsayılan soyut bir ölçüttür. KiĢisel hislerimiz, bir durum veya olay karĢısında bireysel tecrübelerimiz ve sosyal çevrenin etkileri ile uyandırılmaktadır. OluĢan değerlerimiz sosyal çevremiz ile genellikle (her zaman değil) uyum göstermek ve paylaĢılan ortak değerler olarak ortaya çıkmaktadır ki bu da ortak kültürün oluĢmasına yardımcı olmaktadır. Eğer bu bir örgüt içinde gerçekleĢiyorsa, örgütsel bir ortak değerler bütünlüğünü oluĢturmaktadır. Bununla birlikte davranıĢlarımızın ve tutumlarımızın oluĢmasında, değerler kadar dikkate alınması gereken baĢka unsurlarda, örneğin inançlar, bulunmaktadır.
  • 11. 9 Ġnanç ve tutumlar birbirleriyle sıkı sıkıya iliĢkili olduklarından birlikte ele alınmaktadırlar çünkü bu iki kavram birbirlerine neden-sonuç iliĢkisiyle bağlıdırlar. Ġnançlar, bireylerin kendi dünyalarının bir yönü ile ilgili algınların ve tanımların meydana getirdiği sürekli duygular ağıdır. Ġnançlar, çoğu hallerde bireysel ilkelerin kaynağı haline gelmektedirler. Bireyler, bilgi, kanaat ve inançlarını açığa vurmak istedikleri zaman bunu tutum ve davranıĢları ile belli etmeye çalıĢırlar. Tutum, inanç ve değerlerinin bir fonksiyonu veya her hangi bir olaya ve objeye yönelik durumun değerlendirilmesi olarak oluĢmaktadır. Örgüt içinde bireyin tutumu aynı özellikleri gösterirken, oluĢumu bakımından bazı farklıkları da bulunmaktadır. Bireyin tutumu geçmiĢe dayalı ise, çekirdek bir yapıda olup bunun değiĢimi genellikle zordur. Eğer tutum çevresel etkilere dayalı oluĢuyor ise, bunun değiĢimi daha kolay olabilmektedir. Tutum bir bireye atfedilen ve onun bir psikolojik obje ile ilgili düĢünce, duygu ve davranıĢlarını düzenli bir biçimde oluĢturan bir eğilimdir.2 Tutumun üç parçası olduğu savunulmaktadır.3 Buna göre biliĢsel kısım, bir nesne veya olayın varlığına iliĢkin bilinçli duruma gelme ve algılamadır. Duygusal kısım, bir olaya yönelik sinirlilik veya sempatik his durumudur. Üçüncü parça ise çaba olup, davranıĢa yönelik eylem halidir. Bu özelliklerin gücü kendi aralarında ve tutumdan tutuma farklılık göstermektedir. Bunun dıĢında, tutumlar Ģiddet derecesi, karmaĢıklık, diğer tutumlarla iliĢki, birimler arası tutarlılık ve tutumlar arası tutarlılık gibi özelliklere sahiptir. Tutum davranıĢa tek baĢına ve doğrudan değil, ortamsal etkenlerle birlikte etki eder. Ortamsal engel kavramı, belirli bir tutumun ne zaman davranıĢa dönüĢüp ne zaman dönüĢmeyeceğini anlamamıza yardımcı olur. Belirli bir davranıĢın görülmesi o davranıĢın altında yatan tutumun güç derecesiyle, ortam engelinin gücü arasındaki etkileĢimin bir sonucu olup aynı zamanda alıĢkanlık ve beklenti gibi etkenlerin de etkisindedir. 2 Güvenç, B. (1972). Ġnsan ve Kültür: Antropolojiye GiriĢ (Türk Sosyal Bilimler Derneği Yayınları). Ankara: Ayyıldız Matbaası. 3 Rosenberg, M., & Hovland, C. (1960). Cognitive, affective, and behavioral components of attitudes. In C. I. Hoveland ve M. J. Rosenberg (Ed.), Attitude Organization and Change. New Haven: Yale University Press.
  • 12. 10 Şekil 1. Tutum Ortam-AlıĢkanlık-Beklenti DavranıĢ ĠliĢkisi4 Tutum değiĢmesini etkileyen bazı etmenler vardır. Uzmanlık ve güvenilirlik gibi etmenler beraberce bir kiĢinin inanılırlığını belirler. Ġnanılır kaynaklar daha kolaylıkla tutum değiĢmesine yol açar. Ġnanılırlığa ek olarak tartıĢılan konunun hem lehte hem de aleyhte görüĢlerini vermek de önemlidir. KonuĢmacının tutumuna yakın bir tutum içinde iseler, dinleyicilere tartıĢmanın yalnız bir yönünü vermek daha etkin olur. Dinleyiciler, konuĢmacının temel tutumundan farklı bir tutum içinde iseler, o zaman tartıĢmanın her iki yönünü vermekte yarar vardır. TartıĢmanın her iki yönünü veren kiĢiyi dinleyiciler daha dürüst bir kiĢi olarak algılar, böylece konuĢmanın inanılırlığı artmaktadır. Bir iĢletmeci veya yönetici iĢletmenin plan ve programlarına, iĢ yerinin düzenine, amirin davranıĢlarına ve ücretleme yöntemlerine karĢı iĢçilerin inanç ve tutumlarını bilirse, iĢletmenin daha iyi bir sosyal ortamda ve daha verimli çalıĢtırılması için gerekli önlemleri alabilir. Bir yönetici için, inanç ve tutumların çeĢitli yönlerinin ölçü ve niceliğinin saptanması çok önemlidir.5 Bu sayede çalıĢanlarını motive edebilecek temel saptamalarda bulunabilir. UluslararasılaĢma ile birlikte örgütler, yapısal değiĢikliklere uğramaktadırlar. Kimi örgütlerde değiĢim sürecine girildiğinde bireylerin dirençleri çok olmaz iken, kimisinde büyük dirençler ile karĢılaĢılmaktadır. DeğiĢimin gerekliliği üzerinde duran yöneticiler, genellikle fayda maliyet analizi yaparak, aĢırı direnç gösteren bireylerin erken emekliliklerine veya iĢten çıkarılmalarına karar verebilmektedirler. Bunun en 4 KağıtçıbaĢı, Ç. (1977). Ġnsan ve Ġnsanlar -Sosyal Psikolojiye GiriĢ. 3.Baskı. Ġstanbul: Cem Ofset Yayınları. 5 EREN, E. (2000). Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi (s. 632). içinde Ġstanbul: Beta Kitapevi.
  • 13. 11 büyük nedeni, tutum değiĢtirmeye yönelik faaliyetlerin maliyetlerinin yüksek olması ve bunun yerine erken emeklilik ile direnç noktalarının kırılabileceğinin düĢünülmesidir. 3.2. DAVRANIŞ DavranıĢ, bireyin yapabileceği veya deneyebileceği her Ģey olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifade ile, davranıĢ bir organizmada yer alan ve organizma tarafından yapılan her türlü eylemdir. Örneğin, konuĢmak, yürümek, televizyon seyretmek, yemek, okumak, dans etmek gibi organizma tarafından yapılan her türlü eylem de davranıĢ olarak kabul edilmektedir. Organizmanın yürümek, yemek gibi baĢkaları tarafından görülebilir davranıĢları olduğu kadar; düĢünme, hissetme, sevilme, üzülme, hatırlama, unutma, öğrenme, rüya gibi tümüyle bireyin içinden geçen ve baĢkaları tarafından doğrudan görülemeyecek olan iç yaĢantıları vardır. Bunların tümü davranıĢtır. DavranıĢları üç grupta toplayabiliriz. Bunlardan ilki doğrudan gözlenebilen davranıĢlardır. Jestler, mimikler, konuĢma buna örnek gösterilebilir. Bu davranıĢlar gözlenebilir ve sayısal olarak ifade edilebilirler. Ġkincisi dolaylı olarak gözlenebilen davranıĢlardır. Bu gruptaki davranıĢlar doğrudan gözlenemez ancak sadece tahmin edilir, hissedilir. Örneğin, sevilme, anlama, unutma gibi davranıĢlar. Üçüncüsü de sinir sistemi nedeniyle meydana gelen davranıĢlardır. Bunlar kaslar aracılığıyla duyu organlarında meydana gelir. DavranıĢların tamamıyla tutumlardan yola çıkılarak tahmin edilebilmesi her zaman mümkün olmayabilir. Süreçte etkili olan diğer bazı unsurlar yer alabilir. Örneğin, bir iĢyerinde iĢ doyumu ölçümleri yüksek olabilirken, iĢten ayrılma oranı da yüksek olabilir. Bunun nedeni, insanların belli bir davranıĢta bulunmadan önce davranıĢlarının sonuçlarını ya da etkilerini göz önüne almalarıdır. Bireylerin davranıĢlar genellikle iki önemli belirleyiciye bağlıdır. Bunlar bireysel etki ve sosyal etkidir. Bireysel etki, bireyin bir davranıĢta bulunmadan önce davranıĢının olumlu ya da olumsuz yönde bir değerlendirmesini yapmasıdır. Sosyal etki ise, davranıĢta bulunduğu ya da bulunmadığı taktirde karĢılaĢacağı sosyal baskı algılaması olarak tanımlanabilir. Birey, bu ölçüm sonunda bir davranıĢta bulunup bulunmayacağına karar
  • 14. 12 vermektedir. Buradan da anlaĢılacağı gibi, bireyin bir davranıĢa karĢı tutumunun ardında yatan inançlar vardır ve bunlar davranıĢsal inançlardır. 3.3. MOTİVASYON Ġnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düĢünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise, aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. DavranıĢ bireylerin, arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre de yönetilmektedir. Bu saydığımız güç ve kuvvetlerin bileĢkesi, kiĢinin psikolojik çabalarını bir amaca ulaĢmak üzere organize eder, devamlılık ve dinamiklik kazandırır.6 Motivasyon; bireydeki içsel enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için hareketlendirilmesi, aktive edilmesidir.7 Motivasyonun iki önemli özelliği vardır. Birincisi motivasyon kiĢisel bir olaydır. Bir kiĢiyi motive eden herhangi bir durum veya olay bir baĢkasını motive etmeyebilir. Ġkincisi motivasyonun ancak, kiĢinin davranıĢlarında gözlenebilir olmasıdır. Motivasyon, iĢgörenleri iĢletme amaçlarına yaklaĢtırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraĢlara denir. Motivasyon çalıĢmaları kültürel farklılıkları anlama ve bunların sonuçlarını belirlemede efektif araçlar sağlar. ĠĢ çevresinde motivasyon süreci organizasyonel etkinlikle eĢ değerdedir. ÇalıĢanların organizasyonel hedefleri gerçekleĢtirmelerini sağlamak yöneticinin görevidir.  Klasik teori içinde yer alan “Bilimsel Yönetim YaklaĢımı”, çalıĢanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir.  Neoklasik teori ise, çalıĢanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında iĢteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. ÇalıĢanların iĢ tatmini arttıkça çalıĢma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır. 6 Vromm, V. (1964). Work and Motivation. New York: Willey Publishers. 7 DÜREN, Zeynep. (2002). 2000‟li Yıllarda Yönetim. Ġstanbul: Alfa Yayınevi.
  • 15. 13 Motivasyonla ilgili iki tür ödülden söz edilebilir. Bunlar; yaradılıĢtan içsel (intrinsic reward) ödüller (bir iĢi baĢarmanın oluĢturduğu tatmin duygusu) ve bir baĢka kiĢinin verdiği dıĢsal ödüllerdir (extrinsic rewards). Ġçsel ödüllerde örneğin karmaĢık bir iĢin tamamlanması baĢarı duygusunu oluĢturacaktır ya da diğerlerinin iĢine yarayacak bir problemi çözmek kiĢisel misyonu gerçekleĢtirme anlamı taĢıyacaktır. Ġç motivasyona sahip kiĢileri çalıĢmaya yönlendiren faktörler; yaptıkları iĢe duydukları kiĢisel ilgi, istek ve yaptığı iĢin sağladığı kiĢisel tatmindir.8 DıĢsal ödüller ise, promosyonlar ve ücret artıĢlarını kapsar ve genellikle yöneticiler tarafından verilir. Bu ödüller, diğer insanları memnun etme temeline dayanır. ĠĢinden hoĢlanmayan bir kiĢi aldığı yüksek ücretle motive olabilmektedir. Motivasyonun önemi, bir organizasyonda yüksek performansı sağlamada davranıĢları yönlendirmesidir. Yapılan yeni bir araĢtırmalar, çalıĢanların yüksek motivasyonlarının, organizasyonların yüksek performansı ve karlarıyla birebir iliĢkili olduğunu göstermiĢtir. Yöneticiler çalıĢanlarını mutlu ve üretken kılabilmek için motivasyon tekniklerini ve ödüllendirmeyi doğru Ģekilde birleĢtirebilmelidir. Günümüzdeki en iyi firmaların çalıĢanları eğlenme, rekabetçi iĢ ortamı; iĢ ve özel hayatı dengelemeyi sağlayacak esneklik, öğrenme, geliĢme ve iĢte yaratıcılığa olanak tanınmasını istemektedirler. Son yıllarda çeĢitli sosyal topluluklarda iĢin değeri ve beklentilerini anlamak önem kazanmıĢtır. Özellikle çokuluslu firmalardaki yöneticiler için bu, daha iyi dizayn veya yönetim stili, eğitim programları, ödüllendirme sistemleri ve karar verme sürecini geliĢtirmeyi sağlar. BaĢlangıçta evrensel olarak insanlar ihtiyaçlarını karĢılama ve amaçlarına ulaĢmayı hedefleyen organizmalardır. Ġnsanlar bunları sağlayacak davranıĢsal stratejiler geliĢtirirler. Ġnsanların davranıĢ seçimleri ve güdüleri “motivasyon” olarak ifade edilir. Dolayısıyla motivasyon; bireysel ihtiyaçlar ve değer sistemi değiĢkenlerinin kombinasyonundan oluĢmaktadır. Motivasyonda en önemli konu, iĢgören davranıĢlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Her davranıĢın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak 8 BALTAġ, A. (2002). Ekip ÇalıĢması Ve Liderlik. Ġstanbul: Remzi Kitabevi.
  • 16. 14 için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey, kendi dünyasına uygun ve kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaĢtığı ölçüde mutludur. ĠĢgören iĢletmeden birçok Ģeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları vb. ĠĢletme de iĢgörenden yaratıcılığını ve zekâ gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu iĢletmenin amaçlarını olduğu kadar iĢgören amaçlarını da yakından tanımaktır. Motivasyonu "kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları" ve çaba göstermeleri Ģeklinde tanımlamak mümkündür.9 Literatürde mevcut motivasyon teorileri, genel olarak iĢ/çalıĢma alanına iliĢkin, yani endüstri ve örgüt psikolojisi alanında geliĢtirilmiĢ teorilerdir. Bunlar esas olarak iki grupta toplanmaktadır. Birinci grup teoriler, bireyi belirli bir yönde davranmaya sevkeden çeĢitli güçleri ya da güdüleri sayma, sıralama ve tanımlamayı amaçlamakta ve 'içerik teorileri' olarak adlandırılmaktadır; Maslow'un ihtiyaçlar teorisi, Herzberg'in iki faktör teorisi, Alderfer'in teorisi ve bununla birlikte Mc Clelland‟ in teorisi bu grupta yer almaktadır. Ġkinci gruptaki teoriler, çeĢitli güçlerin çevreyle etkileĢerek bireyi belirli bir davranıĢ göstermeye nasıl sevk ettiğini açıklamaya çalıĢmaktadır; bunlar 'süreç teorileri' olarak adlandırılmaktadır. Vroom'un beklenti teorisi, Adams'ın denklik teorisi, Locke'ın hedef teorisi ve bazı davranıĢsal yaklaĢımlar, bu grupta yer almaktadır.10 3.4. GÜDÜLER VE GEREKSİNMELER Motivasyon kavramının özünü güdü oluĢturmaktadır. Güdü “bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek Ģekilde etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir.11 Güdüler insan davranıĢlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranıĢlarımız bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin 9 Maslow, A. (1894). A Theory Of Human Motivation. American Psychological Association, Psychological Review. 10 Turner, J. (1987). Toward a sociological Theory of Motivation. American Sociological Review. 11 D'Andrade, R. (1992). Schemas and motivation. In R. G. D'Andrade and C. Strauss (Eds.) Human Motives and Cultural Models. Cambridge: Cambridge University Press.
  • 17. 15 varlığı kiĢileri çeĢitli yönde davranıĢlara iter. Bu davranıĢlar belirli amaçlar yönünde geliĢir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle gereksinmeler arasında çok sıkı bir iliĢki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme “giderildiğinde insanın yaĢamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde yaĢamı tehlike içine atan olgu” Ģeklinde tanımlanabilir. ĠĢgören gereksinmeleri iki ana bölümde incelenebilir:  ĠĢgörenin insan olarak gereksinimleri,  ĠĢgörenin örgüt üyesi olarak gereksinimleri Fiziksel gereksinimler; insanın canlılığını ve geliĢmesini sürdürmesi için gerekli olan gereksinimlerdir. Ruhsal gereksinimler; bireyin düĢünsel veya duygusal yapısından kaynaklanan gereksinimlerdir. Örgüt üyesi olarak insanın gereksinimleri ise üç bölümde incelenebilir:  Bireyin geçimini sağlamak için bir iĢletmede çalıĢması onun örgütsel gereksinmesini belirtir.  Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.  Bireyin doğrudan doğruya kendi iĢini baĢarmada duyduğu istek ve özlemler onun iĢlevsel gereksinimlerini açıklar. 3.5. GÜDÜ ÇEŞİTLERİ İçgüdüler, bireyleri doğal nitelik taĢıyan gereksinmelere yönelten bilinçsiz davranıĢlardır. Herhangi bir davranıĢın içgüdüsel olarak nitelendirilmesi için Ģu koĢulları taĢıması gerekir:  Kesin bir fizyolojik neden bulunmalıdır.  Ġçgüdüsel olarak adlandırılan davranıĢın hayvanlar âleminde evrensel niteliği olmalıdır.
  • 18. 16  Ġçgüdüye dayalı olduğu kabul edilen davranıĢ öğrenme süreci sonunda değiĢmemelidir.  Ġçgüdüler bilinçsiz olmakla birlikte evrensel bir düzeni yansıtırlar. Ancak insanların bilinçli davranıĢlarını açıklamada içgüdülerin yeri yoktu.12 Fizyolojik güdüler, bu tür güdüler insan yaĢamını sürdürebilmesi için gerekli olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiĢ güdülerdir. Yarı bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak vb. Sosyal güdüler, birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye eriĢmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir görevde çalıĢmak, tanınmak, özgürce düĢünmek, sevmek sevilmek… Birey bu amaçlara ulaĢtığı sürece kendisini mutlu hisseder.13 Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dıĢında bireylerin davranıĢlarını biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik güdüler bireyin doğuĢtan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin yapısı bireylerin kiĢilik ve davranıĢ modellerini oluĢturur. Psikolojik güdülerin analizini yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. ÇeĢitli aĢamalardan geçerek geliĢen kiĢilik yapısı psikolojik güdülerin oluĢma biçimini belirler ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir. Ama bunları birleĢtiren bağ iktidar olma arzusudur.14 12 King, L. (1995). Wishes, motives, goals and personal memories: Relations and correlates of measures of human motivation. . Journal of Personality. 13 (King, 1995) 14 (King, 1995)
  • 19. 17 Şekil 2. Motivasyon Süreci ġekilde de görüldüğü gibi, motivasyon süreci, bir güdü etkisiyle harekete geçme, belirli bir eylemde bulunma sürecidir. Bir birey herhangi bir Ģeye karĢı belirli bir ihtiyaç duyduğunda bu ihtiyacı gidermek için bir takım davranıĢlarda bulunur. Motivasyon sürecinde dört temel aĢama vardır 15 : 1. Ġhtiyaç: Motivasyon, belirli Ģeylere karĢı duyulan gereksinim ile baĢlar. 2. Uyarılma: Bireyde gereksinmenin giderilebilmesi için, herhangi bir gücün oluĢmasıdır. 3. DavranıĢ: Bireyin ihtiyacı doğduğunda ve bu ihtiyacı gerçekleĢtirmek için uyarıldığında belirli bir davranıĢta bulunma aĢamasıdır. 4. Doyum: Bireyin gösterdiği davranıĢ, ihtiyacını gerçekleĢtirdiği ölçüde birey doyuma ulaĢmaktadır. Motivasyon sürecinde üç temel unsur rol oynamaktadır. Bunlar;  Organizasyonel amaçlar  KiĢilerin gösterdiği çaba  KiĢilerin ihtiyaçları Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. KiĢilerin gösterdiği çabaların organizasyonun 15 Asıkoglu, M. (1996). Ġnsan Kaynaklarını Verimlilige Yönlendirme Aracı Olarak Motivasyon. Ġstanbul: Üniversite Kitabevi.
  • 20. 18 amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taĢımaktadır. Öte yandan kiĢilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla motivasyon, organizasyonel amaçların gerçekleĢtirilmesine yönelik olarak yüksek düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı kiĢisel ihtiyaçları tatmin koĢuluyla ortaya çıkar. ÇalıĢanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durumda birey, ihtiyacının tatmin edilmesi amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. ĠĢte burada yönetici, bireylerin davranıĢlarını izleyerek onların ihtiyaçlarını giderme yönünde gayret sarf etmek zorundadır. ÇalıĢanların ne çeĢit ihtiyaçlarını gidermek istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düĢen görevler vardır. 3.6. GÜDÜLERİN AYRIMI Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı bilimciler bu sınıflamayı yetersiz bulmuĢ ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat çekmiĢtir. Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız: Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaĢar kalmasını sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut ısısı sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiĢ ve fizyolojik temelli güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere birey harekete geçer. Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiĢ ve aynı zamanda fizyolojik kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraĢma, faaliyet ve sevgi güdüleri. Ġnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine çevreye karĢı yetkin hissetmek isterler; yaptıkları iĢ hakkında bilgi sahibi olmak isterler, bir takım olayları baĢlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu Ģekilde çevre ile baĢ etme etkinlikleri artar. değiĢik canlı türlerinde bu güdüler çevreleri iliĢkilerine bağlı olarak değiĢiklik gösterir. Bu güdüler iĢletmelerde iĢ tasarımı ile doğrudan ilgilidir. ĠĢin tasarım biçimi bu güdünün ne derece doyuma ulaĢacağını belirler.
  • 21. 19 İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araĢtırma yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeĢitlidir ve iĢletmeler açısından en önemli öğrenilmiĢ güdülerdir. Güç, baĢarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil güdülerdir. Bunlara güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları ile yakından ilgilidirler. Güç ( Power ) Güdüsü : BaĢkalarını denetleyebilme, buna karĢılık kendi davranıĢlarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya çıkar. Bu güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfred Adler‟ dir. Adler, gelecek ve üstünlük veya güç güdüsünü vurgulamıĢtır. Ona göre, insanlar aĢağılık duygularını telafi etmek için çaba gösterirler. AĢağılık duygusu güç güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları güç güdüsünün o kadar önemli olmadığını vurgulamıĢlar, ancak örgüt içinde örgütsel önderlik ve örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranıĢlarını değiĢtirmek için etkilemek, insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite yetkisine sahip olmak, bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düĢman ya da rakibe karĢı üstün olmak, güç ihtiyacını gösterir. BaĢarı (Achievement) Güdüsü: BaĢarı güdüsünü yaratan baĢarı gereksinimini “ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında baĢarılı olma isteği “ olarak tanımlayabiliriz. BaĢarma gereksinimi bir görevi ya da davranıĢı mükemmellik standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma isteğiyle kendini gösterir. Özellikle, endüstrileĢmiĢ ve özel giriĢimci ekonomiyi temel kabul etmiĢ toplumlarda oldukça yüksektir. BaĢarı gereksinimi ölçmede kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT (Thematic Apperception Test ) adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir. Dolaylı testlerde bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaçlanmıĢtır. Resim - öykü testlerinde ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir. Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca eriĢmek veya elde etmek, karmaĢık bir problemi çözmek, bazı Ģeyler yapmayı daha iyi yönde geliĢtirmek, ödevini baĢarılı olarak yapmak, baĢarı ihtiyacını gösterir. BaĢarı
  • 22. 20 gereksinimi konusunda çok araĢtırma yapılmıĢtır. Bu alanda öncü David C. McChelland‟dır ve çok sayıda araĢtırması vardır. Bu araĢtırmalar sonucunda baĢarı gereksinimi yüksek kiĢilerin özelliklerini Ģöyle belirlemiĢtir. Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak sırığa geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durulur. Bu Ģekilde baĢarılı olabilecekleri bir uzaklığı seçerler. Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler seçerler. Örneğin, tahta iĢleri, makinalarda yapacakları iĢler; eski para toplama, pul biriktirme gibi sonuçları uzun dönemde elde edilecek iĢleri seçmezler. SatıĢlar ve performans kriteri belli olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı yönetici pozisyonları bu kiĢilere çok uygundur. Başarı İle Tatmin: BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢi bir iĢi baĢarmıĢ olmanın verdiği bir iç doyuma ulaĢır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç iĢleri tercih edebilirler. Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef seçtikten sonra, o görevi baĢarı ile tamamlayana kadar baĢka hiç bir Ģeyle ilgilenmezler. Bir iĢi yarım bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür iĢe adanmıĢlık kiĢiliklerine yansır ve bu da o kiĢilerle karĢılaĢanlarda olumsuz etki yapar. BaĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler dost canlısı olmayan, yalnız kiĢiler izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler. McChelland‟a göre, baĢarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında oluĢmaya baĢlar. Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için baĢarı gereksinimlerinin belli bir düzeyde olmasının ülkelerin geliĢmesini etkilediği düĢünülebilir. Ayrıca belli meslekler için baĢarı gereksinimi yüksek kiĢiler uygundur. Aslında McChelland‟a göre bu insanlarda artistik duyarlılık yoktur. Bunlar sürekli kendilerini geliĢtirmeye çalıĢan giriĢimci tiplerdir. ĠĢe en kestirme hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve postayı en kısa zamanda okuma Ģekli nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keĢfetmekle uğraĢırlar. Sosyal açıdan
  • 23. 21 can sıkıcı olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya da yaratmaya çalıĢtığı kiĢilerdir. Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken geliĢir. Çocuklar yürümeye baĢladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan hoĢlanmaya baĢlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiĢ bir güdüdür ve grup oluĢturmalar bu güdüye bağlıdır. Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak ölçülebilir. Lindgren, baĢarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi olduğunu savunmuĢ ve baĢarı güdüsü yüksek bireylerin baĢkaları ile beraber olma güdüsünün düĢük olacağını ileri sürmüĢtür. Örneğin; birçok insandan hoĢlanmak, bir grup ya da ekibin parçası olarak kabul edilmek, arkadaĢça olan insanlarla çalıĢmak, çatıĢmalardan kaçınmak ve insancıl iliĢkilerde bulunmak, sosyal aktivitelere katılmak, birlikte olma ihtiyacını gösterir. Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu Ģeyi elinde tutma gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmiĢi kadar iyi olacağından emin olmak isteğindedir. ĠĢletmelerde sosyal sigorta, emeklilik tazminatı, kiĢisel yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi karĢıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir iĢe sahip olmak, gelir kaybına karĢı korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koĢullar karĢısında korunmak, suç ve riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını gösterir. Bu ihtiyaç hem sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir. Her iki güvenlik kaynağını, canlı kalmak, sağlıklı yaĢamak ve geliĢmek güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, baĢkaları tarafından sevilmek, beğenilmek arzusu olarak kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi gelire sahip olmak arzusu olarak tanımlanabilir. Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir iĢletme, toplum ya da bir grupta diğerlerine kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip olduğu bir statüye uygun giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu semti seçer. Bazı statü belirleyen özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile
  • 24. 22 adı), baĢarılar ( mastır, doktora dereceleri veya mesleki baĢarılar ) sahip oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç ( bir Ģirkette, klüpte veya bir çetede otorite ve gücü elinde bulunduran kiĢiler statü bakımından diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kiĢinin içinde bulunduğu kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaĢlarda baĢlar. 4. MOTİVASYON VE KÜLTÜR Toplu iletiĢim teknolojisindeki geliĢmeler, özellikle televizyon, insanların beklentilerini arttırmıĢtır. Bugün Ġngiltere, Fransa, Arjantin, Çin ve dünyadaki diğer birçok ülkede çalıĢanları motive edebilmenin yeni yolları araĢtırılmaktadır. ÇalıĢanların Amerikan gelirine sahip olma, Ġtalyan villalarında yaĢama, pahalı Alman arabalarını kullanma ve Avrupa‟daki son moda kıyafetleri giyme istekleri karĢılanmaya çalıĢılmaktadır. 4.1. KÜLTÜR KAVRAMI Gerek karar alma, iletiĢim yada baĢarının ödüllendirilmesi, gereksek inançlar, ideolojiler ve toplumsal tasarımlar, o toplumun kültürel yapısından soyutlanamazlar. Evrensel bazı doğrular saklı kalmak koĢuluyla, her kültürün kendine özgü bir düĢünen toplum yarattığı söylenebilir. Kültürel görecelik örgüt ve yönetim kuramlarını yakından ilgilendirmektedir. Eğer toplumdan topluma değiĢen kültürel öğelerden söz ediyorsak, kültürü, simge ve iĢaretleri kullanan, makro anlamda bunlardan etkilenen örgüt kültürlerinin de toplumdan topluma bazı farklılıklar göstermesi kaçınılamaz. Teknolojinin de katkısıyla kültürel değerlerden evrensele doğru bir gidiĢ yadsınamaz. Ancak, sanayi devriminin kültürel farklılaĢmaları hızla yok edeceği varsayılırken, tam tersine yenilerini gündeme getirdiği de bir gerçektir. Schein örgütsel kültürü ayrıntılı olarak Ģu Ģekilde açıklamıĢtır; “Örgüt kültürü, bir grubun dıĢ adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla baĢa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keĢfettiği veya geliĢtirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu varsayımlar, değerli kabul edilebilecek kadar iĢe yarar olmuĢlardır ve bunun için yeni
  • 25. 23 katılan elemanlara, aynı problemlerle karĢılaĢtıkları zaman doğru Ģekilde düĢünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler." Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle olan iliĢki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum içindeki yerini, önemini, hatta baĢarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir. Kültürel farklılıkların kavranamadığı durumda dar görüĢlülük denen, her insanın kendi kültürünü baĢkalarına egemen kılması ve diğerlerini yargılaması yaklaĢımı ortaya çıkar. Tabi ki bu yaklaĢım, sağlıksız iliĢkilerin olmasına ve iletiĢim kopukluklarına neden olmaktadır. Birçok çeliĢki, anlaĢmazlık ve çatıĢmanın temelinde kültürel dar görüĢlülüğü görmek hiç de ĢaĢırtıcı olmamaktadır. Özellikle teknolojik değiĢmenin toplumlararası iletiĢim yoğunluğunu arttırmıĢ olması, siyasal ve ekonomik ortaklıkların çok büyük bir hızla geliĢmesi çok kültürlü yapılanmaları gündeme getirmiĢtir. Çok kültürlülüğü kavrayabilme ve ona hoĢgörü gösterebilme yeteneği, çağımızın en önemli gündem maddelerinden birisi olarak belirmektedir. Kültür kısaca, insan yapısı varlıkların özüdür. Kültürlerarası farklılaĢma, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır. Ġnsanlar bulundukları çevreyle uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaĢmada zorluk çekerler. Bu nedenle insanlar, içinde yaĢadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatılırlar. ÇalıĢan insanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıĢtığı iĢletme örgütüne, etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taĢır. Eğer kültürel çevreyle getirdiği özellikler uyuĢmuyorsa çatıĢır. Bunun, örgütün iĢlevlerini aksatacak düzeye çıkmaması gerekmektedir. Morgan ve arkadaĢları örgütsel simgeleri temelde ikiye ayırmaktadırlar. Birincisi, basit simgelerdir. Birey karĢılaĢtığı zaman hemen anlar. Örneğin, bir üst yöneticinin odasının büyüklüğü ve döĢeniĢ biçimi “patron benim” imajını verir. Ġkinci sınıfa giren simgelerse karmaĢık özellikler taĢırlar. Bunlar, örgütsel yaĢamın derinliğine değin inen simgelerdir. Örgüte ve yapılan iĢe özgü kavramlar, sözcükler ve takma
  • 26. 24 adlardır. ĠĢletme örgütünün içerdiği simgesel çevre kimi kez yönetim tarafından yapılan çalıĢmalarda denetim aracı olarak, kimi kez de çalıĢanlar tarafından yönetime hoĢnutsuzluğu belirtmede kullanılabilir. 4.2. KÜLTÜR VE MOTİVASYON İLİŞKİSİ Kültürler arasındaki davranıĢ farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bunlar; uygunluk, baĢarma, cinsiyet baskınlığı, zaman, mekan ve etnosentrizmdir. Bazı sosyal topluluklar birliği desteklerken diğerleri rekabeti ödüllendirirler. AraĢtırmacıların yaptığı hipotezlere göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo- ekonomik sistemlerde rekabetçilik yaĢam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıĢtır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak uygunluğu ön planda tutarlar. Bunun farklılaĢma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya‟da çalıĢma tarzındaki birliktelik buna aĢina olmayan birisi için karmaĢık ve ĢaĢırtıcı olabilir. Aynı zamanda USA‟da Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. Toplumun cinsel rollere bakıĢı da iĢgücünü önemli ölçüde etkilemektedir. Eğer “erkek-iĢi” ve “kadın-iĢi” gibi belirli bir yaklaĢım varsa sosyalleĢme sürecinde yöneticiler bunu dikkate almalıdırlar. Piaget ve Tajfel‟in yaptığı çalıĢmada çocukların ülkeler hakkında herhangi belirli bir bilgi elde etmeden önce hangilerinin “iyi” ve “kötü” olduğunu bildiklerini ortaya koymuĢtur. Barett ve Bass ise; insanları motive eden Ģeyin çalıĢmadıkları zaman ne kaybedeceklerine bağlı olduğunu bulmuĢlardır. Bu nedenle geliĢmiĢ ülkelerdeki çalıĢanlar iĢ ve özerklik isteği içindedirler, fakat diğer ülkelerdeki çalıĢanlar hala temel bir baĢarı elde etme amacı ile çalıĢmaktadırlar. Onlar için en önemli Ģey iĢ güvenliğidir. Motivasyon, hem iĢ tatmini üzerinde hem de hayattan tatmin olma üzerinde etkilidir. Japonlara göre motivasyon, iĢ tatmini ve iĢ performansı büyük oranda grup üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika‟da kiĢilerin motivasyonu ve iĢ
  • 27. 25 tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir Ģekilde belirlenmektedir. Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iĢ performanslarıdır. Amerikalılar bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karĢı rekabetçi kiĢiliğe önem verirlerken Japonlar, iĢbirliği be uyuma önem verirler. Japonlar daha uzun süre çalıĢmaya yönelik baskı altındadırlar. Uzun çalıĢma saatleri ve stres kalp rahatsızlıklarına neden olmaktadır. Artan kalp krizi vakaları ve intihar olayları iĢteki stresin artmasına bağlanmaktadır. Hatta aĢırı çalıĢma ve stresten kaynaklanan ani ölümleri ifade etmek için “karoĢi” kelimesi bulunmaktadır. KiĢisel motivasyon, insanlar arası ve fiziksel ve sosyal çevre arasındaki etkileĢimdir. Motivasyon teorileri Amerika‟da geliĢtirildiğinden burada etkili ve baĢarılı olabilmiĢtir ancak bu teoriler uluslararası yönetimde yetersiz kalmaktadır. Ġnsanların yaptıklarını neden yaptıklarını anlayabilmek için, sadece onları değil, içinde bulundukları çevreyi ve kültürlerini de anlamak gerekir. Diğer insanlarla olan sosyal iliĢkilerde insanlar, ihtiyaçlarını karĢılamanın geçerli yollarını öğrenirler. Yani, ihtiyaçlarımızı karĢılamada kültürel normlar vardır ve bu yolla tatmin elde edilir. Bunu sağlamada kültür etkili olmaktadır. Amerikalılar kiĢisel rahat ve kiĢisel baĢarıya dayalı bireysel ihtiyaçları ön planda tutarlar. Japonlar ise bunun aksine sosyal kabul için kiĢisel rahatlarını feda ederler. Orta doğulular, genellikle kiĢisel rahatlarından hatta finansal sıkıntılarından misafirperverlik uğruna vazgeçerler. Hindistan, Çin ve Orta Doğu‟daki birçok geleneksel ailede kararlar bireylerin düĢüncelerini dikkate almaksızın ebeveynler tarafından alınır. Çocuklar genellikle duydukları saygı nedeniyle fikirlerini söylemeye çekinirler. Michigan‟daki otomobil fabrikasındaki iĢçiler, Mazda memurlarının Mazda beyzbol Ģapkalarını, üniformalarının bir parçası olarak giymek istemelerini reddetmiĢlerdir. Tom selleck‟in 1992‟deki filmi Mr.Baseball, bireysel esaslı Amerikan kültürü ve grup esaslı Japon kültürü arasındaki motivasyonel farklardan kaynaklanan kültürel çatıĢmaları dile getirmiĢtir. Amerikan beyzbol oyuncuları, kendilerini koordine eden bir star sistemine alıĢkın iken, Japonlarda böyle bir durum söz konusu değildir. Kültür, insanların zaman ve yer anlayıĢları kadar, çalıĢma ve otorite davranıĢlarını da etkiler. Bunlar da çalıĢanların motivasyonunu etkiler. Hatta aynı
  • 28. 26 kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar anlaĢılabilir düzeydedir. Amerika‟da yapılan bir araĢtırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaĢlı çalıĢanların ise iĢ güvenliği ve ücret dıĢı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiĢtir. Çin ve Tayvan‟da yapılan benzer bir çalıĢma genç ve yaĢlı çalıĢanlar arsında bir fark olduğunu ortaya koymuĢtur. Bunu yanında, Tayvan‟da Batı‟ya daha yakın bir davranıĢ gözlenmiĢtir. Bir vaka çalıĢmasında az geliĢmiĢ ekonomilerdeki sosyalleĢme ve eğitim incelenmiĢtir. Otokratik öğretmenler, askeri kahramanların yüceltilmesi ve iĢ adamlarına saygısızlık kavramları bağımsız çalıĢabilme eksikliği ve dolayısıyla motivasyon eksikliğine neden olan faktörler arasındadır. Bununla beraber, 14 ülkedeki benzerlikler incelendiğinde ülkelerde endüstriyel iliĢkiden çok etnik gruplaĢma olduğu görülmüĢtür. Black ve Porter‟ın yaptığı çalıĢmada, Amerika‟da iĢ performansını önemli düzeyde etkileyen yönetimsel davranıĢların Hong Kong‟ta hiç de iĢe yaramadığı görülmüĢtür. Kültürün davranıĢ üzerindeki etkisi karmaĢık ve göz ardı edilemeyecek düzeydedir. Barrett ve Bass, diğer kültürlerdeki çalıĢma anlayıĢını anlamada aĢağıdaki kriterlerin dikkate alınmasını önermiĢlerdir;  Ulusal sosyalleĢme modelini inceleyin. Eğer bir ülke çeĢitli kesimlerden oluĢuyorsa, birçok sosyalleĢme seviyesi aynı anda yer alacaktır, her biri belirlenmelidir.  Ülkeye has yerleĢmiĢ gelenekleri inceleyin. Örneğin, eğitim gelenekleri teknik sınıfın oluĢturulmasına yönelik geliĢtirilmiĢ olabilir veya alternatif olarak evrensel okuryazarlık seviyesine yükselmiĢ olabilirler.  Bir toplumu diğerlerinden ayırt eden bireysel özellikleri dikkate alın. Belirli algılama sitilleri, akıllı muhakeme, eğitimsel nitelikler ve değerler.  Hakim olan teknolojiye odaklanın. Örneğin; el yapımı yada birim üretimi, kitle yada mekanik, otomatik yada proses üretimi. Bu bilgi uygulanabilir organizasyonel hedefler, etkin ödeme teknikleri ve diğer yönetimsel düĢünceleri önerir.
  • 29. 27 Kültürlerarasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok araĢtırmada, birtakım kültürel değiĢkenler belirlenmiĢtir. Hofstede tarafından geliĢtirilen deneysel yaklaĢım, davranıĢsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze çarpan boyutlarının ortaya çıkarılmasını içermektedir. Kültür, yada onun değimiyle bütünsel zihinsel programlama, tavır ve davranıĢların dairesel ve kiĢisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir. Elli ülkeyi ve önemli bir çokuluslu Ģirketin 116,000 çalıĢanını kapsayan bir çalıĢmada, Hofstede kültürü dört temel boyutta ele almıĢtır; güç mesafesi, belirsizliğe dayanıklılık, bireyselliğe karĢı ortaklaĢa çalıĢma ve erkekliğe karĢı diĢilik. Bu çalıĢmada, her bir ülkeyi bu dört boyutta puanlamıĢtır.
  • 30. 28 ÜLKE GÜÇ MESAFESİ Endeks Aralık BELİRSİZLİĞE DAYANIM Endeks Aralık BİREYSELLİK Endeks Aralık ERKEKSİLİK Endeks Aralık Almanya 35 10-12 65 23 67 36 66 41-42 Amerika 40 16 46 11 91 50 62 36 Arjantin 49 18-19 86 36-41 46 28-29 56 30-31 Avustralya 36 13 51 17 90 49 61 35 Avusturya 11 1 70 26-27 55 33 79 49 Belçika 65 33 94 45-46 75 43 54 29 Brezilya 69 39 76 29-30 38 25 49 25 Danimarka 18 3 23 3 74 42 16 4 Ekvator 78 43-44 67 24 8 2 63 37-38 Endonezya 78 43-44 48 12-13 14 6-7 46 22 Filipin 94 47 44 10 32 21 64 39-40 Finlandiya 33 8 59 20-21 63 34 26 7 Fransa 68 37-38 86 36-41 71 40-41 43 17-18 Guetamala 95 48-49 101 48 6 1 37 11 Güney Afrika 49 18-19 49 14-15 65 35 63 37-38 Hindistan 77 42 40 9 48 30 56 30-31 Hollanda 38 14 53 18 80 46-47 14 3 Hong Kong 68 37-38 29 4-5 25 16 57 32-33 Ġngiltere 35 10-12 35 6-7 89 48 66 41-42 Ġran 58 24-25 59 20-21 41 27 43 17-18 Ġrlanda 28 5 35 6-7 70 39 68 43-44 Ġspanya 57 23 86 36-41 51 31 41 15-16 Ġsrail 13 2 81 32 54 32 47 23 Ġsveç 31 6-7 29 4-5 71 40-41 5 1 Ġsviçre 34 9 58 19 68 37 70 46-47 Ġtalya 50 20 75 28 76 44 70 46-47
  • 31. 29 ÜLKE GÜÇ MESAFESİ Endeks Aralık BELİRSİZLİĞE DAYANIM Endeks Aralık BİREYSELLİK Endeks Aralık ERKEKSİLİK Endeks Aralık Jamaika 45 17 13 2 39 26 68 43-44 Japonya 54 21 92 44 46 28-29 95 50 Kanada 39 15 48 12-13 80 46-47 52 28 Kolombiya 67 36 80 31 13 5 64 39-40 Kore 60 26-27 85 34-35 18 11 39 13 Kosta Rica 35 10-12 86 36-41 15 8 21 5-6 Malezya 104 50 36 8 26 17 50 36-37 Meksika 81 45-46 82 33 30 20 69 45 Norveç 31 6-7 50 16 69 38 8 2 Pakistan 55 22 70 26-27 14 6-7 50 26-27 Panama 95 48-49 86 36-41 11 3 44 19 Peru 64 31-32 87 42 16 9 42 15-16 Portekiz 63 29-30 104 49 27 18-19 31 9 Salvador 66 34-35 94 45-46 19 12 40 14 Singapur 74 40 8 1 20 13-14 48 24 ġili 63 29-30 86 36-41 23 15 28 8 Tayland 64 31-32 64 22 20 13-14 34 10 Tayvan 58 24-25 69 25 17 10 45 20-21 Türkiye 66 34-35 85 34-35 37 24 45 20-21 Uruguay 61 28 100 47 36 23 38 12 Venezüella 81 45-46 76 29-30 12 4 73 48 Yugoslavya 76 41 88 43 27 18-19 21 5-6 Yunanistan 60 26-27 112 50 35 22 57 32-33 Bölgeler: Batı Afrika 77 42 54 18-19 20 13-14 46 22 Doğu Afrika 64 31-32 52 17-18 27 18-19 41 14-15 Arabistan 80 44-45 68 24-25 38 25 53 28-29 Tablo 1: Kültürel özelliklerin ülkelere göre dağılımı (KEFALAS, ss.449-150)
  • 32. 30 Güç aralığı (GA -power distance): GA kavramı, toplumun güç dengesizliğine bakıĢı ve bu dengesizliği kabullenme eğilimini ölçmektedir. Bu rakam (korelasyon: 1.00, yani 100 üzerinden okunmalıdır) yüksek olan ülkelerde servet, güç, sosyal statü ve kanunların uygulanıĢındaki eĢitsizlik normal olarak kabul edilmekte ve açıklama talebinde bulunulmamaktadır. Bu açıdan yüksek GA‟lı toplumlarda ekonomik ve sosyal alanda hiyerarĢik örgütlenme biçimi yaygındır. Öte yandan, yüksek GA‟lı toplumlarda zayıfların güçlülere bağımlı olması gerektiği düĢünülürken, düĢük GA‟lı toplumlarda zayıf ve güçlü arasındaki karĢılıklı bağımlılık dikkate alınmaktadır. Organisazyon açısından bakıldığında ise yüksek GA‟lı toplumlarda merkeziyetçilik ön plana çıkarken, düĢük GA‟lı toplumlarda adem-i merkeziyetcilik önem kazanmaktadır. Öte yandan, GA skoru toplum bireyler arasındaki iletiĢimin Ģeklini ve içeriğini de göstermektedir. Buna göre yüksek GA‟lı toplumlarda iletiĢimde kapalılık, yani ima söz konusudur. Otorite konumundakiler meramını ima yoluyla anlatır ve bireyde bunu anlar. DüĢük GA‟lı toplumlarda ise her türlü iliĢkide bireyden meramını açıkça belirtmesi beklenir. Hostede,h Türkiye‟nin GA skorunun yüksek olduğunu; dolayısıyla bu ülkede hiyerarĢinin önemli olduğunu, gücün yöneticilerde toplandığını; iletiĢimin dolaylı ve seçici bilgi vermeye dayandığını belirtmektedir. Bireyselik-kolektivite (Individualism/collectivism): Bireysellik skorunun yüksekliği, bireyin toplumdan önce geldiğini; düĢük olması ise toplumun bireyden önce geldiğini göstermektedir. Bireyin kendi amaçlarını özgürce takip etmesi anlamına gelen bireysellik, toplum üyelerinin birbirinden bağımsız olması anlamına gelirken, kolektif toplumlarda toplum üyelerinin karĢılıklı bağımlılığı söz konusudur. Bu kültürel boyut serbest piyasa sisteminin ülkede verimli bir Ģekilde iĢlemesi için önemlidir. Serbest piyasa sisteminin dayandığı rekabetin oluĢabilmesi için iĢgücü ve sermayenin rasyonel bir Ģekilde kara odaklanması gerekmektedir. Kolektivizm, bu tür özgürlükleri kısıtlaması bakımından serbest piyasa teorisinin öngördüğü rasyonel birey kabülü ile çeliĢmektedir. Bireysel bağımsızlık ve profesyonellik konusunda önemli bir gösterge olan bu boyut ülkemizde düĢük olup, Hostefede tarafından kolektivist olarak nitelendirilmektedir. Erillik – DiĢilik (Masculunity/femininity): Erillik, toplumun baĢarı, tanınma ve yüksek kazanç gibi unsurlara önem verdiğini göstermektedir. Bireyi neyin motive
  • 33. 31 ettiğini dikkate alan bu boyuttaki yüksek skor agresiflik göstergesi olup, toplumun rekabet ve baĢarıya odaklı olduğunu; düĢük skor ise toplumda diğerlerini de düĢünmenin ve yaĢam kalitesinin önemli olduğunu göstermektedir. Bu açıdan bakıldığında yüksek erilliğin, bireysellik gibi, serbest piyasa sisteminin aradığı rasyonaliteye uygun bireylerden oluĢan topluma iĢaret ederken, diĢilik ekonomik rasyonaliteden çok aile, toplum gibi hususların toplumda ön palan çıktığını göstermektedir. Hofstede, Türkiye‟nin bu boyutta ortalarda, fakat diĢil alanda yer aldığını; bu ülkede konsensüs ve sempatinin önemli olduğunu belirtmektedir. Belirsizlikten kaçıĢ (Uncertainty avoidance): Bu boyut toplumun geleceğe, belirsizliğe karĢı tepkisini ölçmektedir. Dolayısıyla, buradaki yüksek skor toplumun belirsizlik karĢısında kaygıya kapıldığı ve olayları kontrol etmeye çalıĢtığını göstermektedir. DüĢük skor ise toplumun belirsizliği tolere edebildiğini göstermektedir. Belirsizlikten kaçıĢ skorunun düĢük olması, bireylerin giriĢim, risk alma, kendine güven ve inovasyon eğilimlerinin yüksek olduğuna iĢaret etmektedir. Öte yandan, buradaki yüksek skor, yüksek süper egoya, yani kural ve ahlak anlayıĢına sahip bireylerden oluĢan bir topluma iĢaret ederken, bu alandaki düĢük skor, toplumun düĢük süper egolu bireylerden oluĢtuğu anlamına da gelmektedir. Hofstede, Türkiye‟nin bu alanda yüksek skora sahip olduğu, dolayısıyla belirsizliği ve kaygıyı azaltmak için bol miktarda kanun ve düzenleme gerektiğini belirtmektedir. Kısa-uzun vadeli oryantasyon (Long-short term orientation): Bu alandaki yüksek skor, toplumun uzun döneme odaklandığı, tutumlu, soğukkanlı olduğunu göstermektedir. DüĢük skorla gösterilen kısa dönemli oryantasyon ise toplumun bir an önce sonuç almaya odaklandığını göstermektedir. DüĢük uzun dönemli oryantasyon, serbest piyasa sisteminin aradığı, veri koĢullar içinde hemen rasyonel kararlar verebilme özelliğinin toplum üyelerinde mevcut olduğunu göstermektedir. Müsahama-kısıtlama (Indulgence-restrain): Bu boyut, toplumun, bireyin ihtiyaç ve arzularını özgürce tatmin etmesine bakıĢını ortaya koymaktadır. Yüksek skor bu alandaki müsamahayı gösterirken, düĢük skor bu alandaki kısıtlamalara iĢaret etmektedir.
  • 34. 32 5. ÜLKELERE GÖRE FARKLILIKLAR Motivasyonu psikolojik açıdan ele alırsak, çalıĢanın iĢini tamamlamasında belirli bir çaba sarf etmeye zorlamasında iki temel kavramdan söz edebiliriz. Motivasyonu anlamada iki merkezi kavram “çalıĢma” ve “kiĢi” yada “kendisi”dir. Kültürlerarası motivasyon çalıĢmalarında bu kavramların genel anlamlarının olmadığı unutulmamalıdır. “KiĢi” anlayıĢı da “çalıĢma”nın anlamı da kültürel yetiĢtirmenin sonucudur. 5.1. ÇALIŞMANIN KÜLTÜREL TANIMI ÇalıĢma geçmiĢte bir zorunluluk, bir görev, bir kazanç kapısı olarak görülmüĢtür. Max Weber‟e göre modern kapitalizmin sonucu büyük organizasyonlar önem derecesini belirleyen karakteristikler olmuĢtur. ĠĢ bize bir kimlik kazandırmıĢtır, kendimizi yaptığımız iĢe göre isimlendiririz. Bunda dini bir takım etmenler rol oynamaktadır. Amerikalılar, ne yaptıkları ve iĢlerinin kapsamı hakkında konuĢurlar (“Ben doktorum” gibi). Bunun aksine Japonlar, kendilerini çalıĢtıkları firmanın adıyla nitelendirirler (“Mitsubishi‟den Tanaka” gibi). ÇalıĢılan iĢ ne olursa olsun, Amerikalılar iĢin gereğinin istenerek yapılmasını beklerler. Bazı Güney Amerikan kültürlerinde ise, bir iĢte fiziksel olarak yer almak, kendini küçültmek anlamını taĢımaktadır. çeĢitli türdeki iĢler düĢük veya yüksek seviyeli olarak görülmektedir. Kolej mezunu bir kiĢi, atölye sorunlarıyla uğraĢmayı kabul etmeyecektir. Bunun, kendi iĢ seviyelerini düĢüreceğini düĢünmektedirler. Kolej derecelerinin, onları bu tür düĢük seviyeli iĢlerin üzerine çıkarmasını istemektedirler. Aynı Ģey Orta Doğu ülkeleri için de geçerlidir. Avustralya‟da bile çok az Ģey yaparak çok çalıĢıyormuĢ gibi görünen insanlara hayrandırlar. Ġnsanlar birçok nedenden dolayı çalıĢırlar. Akla gelen ilk neden, rahat bir hayat yaĢamaktır. Yani çalıĢma yaĢamak için gereklidir. Rahat bir yaĢama kavuĢma düĢüncesi bizi motive eder. Bu düĢünceyle firmalar, ücret ve ek kazançlarla ilgili değiĢik teknikler kullanarak, çalıĢanlarını motive ederler.
  • 35. 33 Bununla beraber çalıĢmanın baĢka anlamları da vardır. Gerekli olmasının yanında cazip faaliyetler olmalıdır. ayrıca, insanların sosyalleĢmesine, insanlarla iliĢki kurmasına katkıda bulunmalıdır. Bazıları için çalıĢmak, hayatlarının önemli bir kısmını oluĢturmaktadır. Onlar çalıĢmadıkları zaman, hayatlarında bir eksiklik hissederler. Bu nedenle, merkezi bir konuma sahiptir. ÇalıĢmanın önemi kültürler arasıda farlılık göstermektedir. Yedi ülkede yapılan bir araĢtırmada, çalıĢmanın önemiyle ilgili ülkeler arasında büyük bir aralık tespit edilmiĢtir. Buna göre, çalıĢma en çok Japonlar, en az ise Ġngilizler için önem taĢımaktadır. Sıralama Ģu Ģekilde olmuĢtur; Japonya, Yugoslavya, Ġsrail, Amerika, Belçika, Hollanda, Almanya ve Ġngiltere. ĠĢe bakıĢtaki kültürel farklılıklar uluslararası yöneticiler için pratikte karıĢıklığa neden olmaktadır. DeğiĢik kültürden gelen insanların bulunması farklı motivasyon programlarının uygulanmasını gerektirmektedir. Fiziksek çalıĢmayı onursuz bir iĢ kabul edenler için parasal gelirle, diğerlerini ise, iĢi daha enteresan yaparak veya sosyal ödüllendirme ile motive edebiliriz. ĠĢle ilgili kültürel farklılıklar olmakla beraber, oldukça fazla ortak özellikler de bulunmaktadır. Kültürler arasında en temel özelliklerden birisi, iyi ücret ve değiĢik bir iĢ kavramlarıdır. Bunlar sağlanıyorsa, yönetici zamanını kültürel farklılıklardan kaynaklanan motivasyon gereksinimlerine daha kolay ayırabilecektir. 5.2. KİŞİ’NİN KÜLTÜREL TANIMI “KiĢi” kavramı birçok açıdan ele alınabilir. Batılılar bireyselliği kiĢisel kapsamlı, özerk ve bağımsız bir kavram olarak görmektedir. AnlayıĢa bağlı olarak bireysellik tehditler, yetenekler, güdüler ve değerler gibi niteliklerin tek bir konfigürasyonunu kapsamaktadır. Üç temel Ģekli; psikolojik-ekolojik, içten-gizli (inner- private) ve halkla-iliĢkili (public-relational). Her yerde insanların fiziksel olarak farklı ve diğerlerinden ayrı olduğu düĢüncesini geliĢtirdiğini varsayıyoruz. Bu, ekolojik kiĢiliktir ve “ben” olarak ifade edilir. Ġçten-gizli kiĢilik ise, her insanın kendine özel ve diğerleri tarafından doğrudan bilinmeyen beklentilerinin, hayallerinin, duygularının ve sürekli bir düĢünce akıĢının olduğundan haberdar olma duygusudur. Bazıları evrensel
  • 36. 34 olmakla beraber diğer birçok durum kültürel olarak belirlenmektedir. Halkla-iliĢkili kiĢilikten de, sosyal iliĢkinin geliĢtirilmesi anlaĢılmaktadır. Batılılar ve Amerikalılar farklı insanların doğuĢtan ayrı olduğuna inanır. Bu da insanların diğerlerinden bağımsız oldukları düĢüncesini ortaya çıkarır. KiĢisel bazlı kavramlar ve kiĢi merkezli faaliyetler ön plana çıkar. Bunun aksine birçok Doğu ilkesinde, kiĢilerin karĢılıklı bağımlılıkları söz konusudur. Bu kültürler insanların birbirleriyle temel bağlılıklarının olduğuna inanırlar. KarĢılıklı bağımlı kiĢilik yapısı bir kiĢinin çevresindeki sosyal iliĢkilerin bir parçası olduğunu, bir kiĢinin diğerleriyle iliĢkilerinde davranıĢlarının kararlı, durumsal büyük çapta organize edilmiĢ düĢünce, duyu ve hareketlerden olduğu anlamındadır. KarĢılıklı bağımlı kiĢilik yapısı sosyal yapıdan ayrı değildir. Diğerlerinden daha iliĢkili ve daha az farklıdır. Bu bağımlılık, insanları sosyal yapının bir parçası olma yolunda motive eder. 5.3. ÜLKELERİN ÖZELLİKLERİ AVUSTRALYA Bu ülkenin insanları genellikle, baĢarı, yükselme, risk gibi faktörler kadar politik ve sosyal faktörlere de önem atfetmektedir. Bölgeler arasında önemli farklılıklar görülmektedir. Güç mesafesi nispeten düĢük, erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma eğilimi ise nispeten yüksektir. Bununla beraber diğer ülkelerle kıyaslandığında bu 3 kriterin de makul düzeylerde olduğu söylenebilir. TÜRKİYE Türkiye‟de ispatlanmıĢ gerçeklere büyük önem verilmektedir. Yönetim özellikleri olarak, karar almadaki merkeziyetçilikten, bireysel yönü kuvvetli liderlerden, delegasyonda ve görev tanımlarındaki eksiklikten bahsedilebilir. Yine bu toplumda mevkiye ve aileye nispeten daha fazla önem atfedilmektedir. Belirsizlikten kaçınma eğilimi ile güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise düĢük düzeylerde kalındığı söylenebilir.
  • 37. 35 FRANSA Fransa‟da mantığa, akılcılığa ve bireysel fikir ve yaklaĢımlara büyük önem verilmektedir. Keskin zeka kadar olgunluk, kararlılık ve güvenilirlik de aranılan kiĢilik özelliklerindendir. Tek taraflı iletiĢimin tercih edildiği söylenebilir. Fransa da Türkiye gibi belirsizlikten kaçınma eğiliminde ve güç mesafesinde yüksek, erkeksilik de ise nispeten düĢük bir görüntü çizmektedir. İTALYA Ġtalyanların genel olarak rekabeti seven fakat bununla beraber de karar alma sürecinde ekip çalıĢmasını tercih eden bir topluluk olduğu söylenebilir. Bu toplum, yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi ve erkeksilik ile orta düzeyde güç mesafesi endekslerine sahiptir. LATİN AMERİKA Bu bölgenin insanları hızlı karar veren, akılcı planlara fazla önem atfetmeyen, önseziler ve duygusal kararlara oldukça güvenen bir görüntü çizmektedir. Ayrıca, itibar ve kendini gerçekleĢtirme kavramları, önem arz ederken, bağımsızlık, güvenlik ve keyif kavramları daha az ilgi çekmektedir. Bu ülkeler, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma eğiliminde yüksek, erkeksilikte ise düĢük bir görüntü çizmektedir. JAPONYA Bu ülkede, pragmatizm, açık ifadelere ve itilaflara fazla değer verilmeyerek uygulanmaktadır. KarĢıt görüĢlerin varlığı desteklenmektedir. Japonya‟da erkeksilik ve belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek olmakla beraber, empati, risk alma eğilimi ve insanlar arasındaki saygı ve sevgi de önemli değerler arasındadır. AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ BirleĢik Devletler genelde, kar maksimizasyonunun, organizasyonel verimliliğin ve prodüktivitenin önemsendiği bir pragmatik yaklaĢımı yansıtmaktadır. Genel olarak, bireyselliğin makul bir risk alma eğilimi ile birleĢtiği görülmektedir. Bu
  • 38. 36 ülkede, baĢarı, kendini gerçekleĢtirme, liderlik ve yüksek hayat standartları, en önde gelen kiĢisel hedefler arasındadır. Çoğunlukla, izlenen yol güç mesafesinin düĢük tutulduğu ve ekip çalıĢması ve katılımın desteklendiği demokratik liderlik Ģeklindedir. Tek taraflı iletiĢim tercih edilmemektedir. Erkeksilik endeksi orta düzeydedir. Bu ülkenin insanları, planlamaya, doğru ve hassas verilere dayanan kararlar oluĢturmaya ve bu yolla kiĢisel hedeflere ulaĢmaya inanırlar. Yeteneklere ve performansa göre ödüllendirme, diğer yöntemlere göre tercih edilmektedir. ALMANYA / AVUSTURYA Bu iki ülkenin insanları, risk almaya fazla istekli değillerdir ve kendini gerçekleĢtirme, liderlik ve bağımsızlık gibi hedeflere sahiptirler. Sabır ve güvenirliliğe fazla önem atfedilmemekte ve mücadele ve rekabet ön plana çıkartılmaktadır. Erkeksilik endeksleri yüksek fakat güç mesafesi endeksleri düĢüktür. İSKANDİNAVYA Bu toplumda, olgunluk, kararlılık, sabır ve sosyallik ön plana çıkarılan kavramlardır. Risk alma konusunda ortalamanın üstünde bir eğilim gösteren Ġskandinavyalılar, erkeksilik ve güç mesafesi kriterlerinde düĢük seviyelerde seyretmektedirler. HOLLANDA Hollandalılar, kendini gerçekleĢtirmeden ziyade uzmanlık ve iĢ bilinci kavramlarına önem atfetmektedirler. Proaktif olmaktan ziyade, tepkisel görüntü çizen bu toplum, risk alma konusunda ve keskin zekaya verilen önem açısından üst düzeylerdedir. BELÇİKA Görev bilinci yüksek olmakla beraber risk alma eğilimi düĢüktür. Keskin zekaya, sabır ve hoĢgörü gibi kavramlardan daha fazla önem verilmektedir. Belirsizlikten kaçınma eğilimi ve güç mesafesi yüksek, erkeksilik ise orta düzeydedir.
  • 39. 37 İNGİLTERE Ġngiltere‟de sosyal sınıflara ait geleneklere önem verilmektedir. Güvenlik ve keyif önemli hedefler arasındadır. Ġngilizler rekabeti, mantıklı davranmayı ve uyumlu olmayı tercih ederler. Güç mesafesi ve belirsizlik eğiliminde düĢük, bireysellik ve erkeksilikte ise nispeten yüksek düzeydedir. HİNDİSTAN Hindistan‟da otokratik, merkezi karar almaya ve kuvvetli görev tanımlarına dayalı bir yönetim anlayıĢı hakimdir. Hintliler, kurallara bağlıdırlar ve hoĢgörü ve alçakgönüllülük gibi değerlere sahiptirler. Bununla beraber, risk almayı ve keyfi ikinci planda tutarlar. Güç mesafesi ve erkeksilik endeksleri yüksektir. Aile ve mevki kavramları önemsenirken, bireysel bağımsızlık daha düĢük düzeyde kalmaktadır. Hintliler, kendi kiĢisel davalarında, idealist bir tutum sergilerken, soğuk ve hesapçı olarak gördükleri iĢadamlarına karĢı olumsuz düĢünmektedirler. KiĢisel geliĢimlerine sadıktırlar.
  • 40. 38 6. MOTİVASYON TEORİLERİ 6.1. GENEL KABULLER VE ETNOSENTRİZM Uluslararası firmalardaki çalıĢanların motivasyonundaki temel engel uygulanabilen motivasyon teorilerindeki genel kabullerdir. Bu teoriler, insanların ihtiyaçlarının aynı olduğunu, değiĢmediğini savunur. Dolayısıyla, insanların benzer tepki vereceğini varsayar. Tabi ki bu yanlıĢtır. Diğer kültürleri anlamadaki güçlükler ve belki de etnosentrik direnç nedeniyle motivasyon çalıĢmaları kültürel farklılıkları göz ardı etmiĢtir. Etnosentrizmde “bizimki iĢleri gerçekleĢtirmede en iyi yoldur” görüĢü yer alır. Bu hemen her kültürde mevcuttur ve çalıĢmalara göre insanlar, kendi ülkelerinin diğerleriyle kıyaslanamayacak derecede önemli olduğunu düĢünmektedir. Birçok ülkede sınıflardaki haritalar, o ülkenin dünyanın merkeziymiĢ imajını taĢımaktadır. Çince ‟de Çin kelimesinin karakteri “dünyanın merkezi” anlamını taĢır. Etnosentrizm, çoğunlukla önyargılı davranıĢa neden olur. EndüstrileĢmiĢ ülkelerdeki birçok insan, endüstrileĢmiĢlik eksikliğini kültür eksikliğiyle denk görmektedir. Uluslararası iĢ gücünü etkili bir Ģekilde motive edebilmek için yöneticiler bir kalıba sokma ve etnosentrizmin etkisini anlamalıdırlar ve uluslararası firmaların yönetici geliĢtirme ve eğitim programları bu olumsuzluğu ortadan kaldırmaya yönelik olmalıdır. Dolayısıyla, biz motivasyon teorilerini incelerken farklı kültürel özellikleri gözardı etmeden konuyu uluslararası bir bakıĢ açısıyla ele almaktayız.
  • 41. 39 6.2. MASLOW’UN İHTİYAÇLAR TEORİSİ Abraham H. Maslow „un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi teorisi Motivasyon konusunda en çok tanınan yaklaĢımlardan biridir . Bu teori sağlıklı bir kiĢiliğin zamanla nasıl geliĢtiği, büyüdüğü ve motive edilmiĢ davranıĢlarında kendini ne Ģekilde açığa vurduğunu göstermeye çalıĢır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranıĢlarına yön verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow‟a göre bir ihtiyaç tatmin edilinceye kadar insan davranıĢlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları, en temelden en ileri kademeye kadar hiyerarĢik bir düzende gruplandırmak mümkündür. Bu hiyerarĢiye göre , alt kademede bulunan ihtiyaçlar karĢılanmadan , üst kademedeki ihtiyaçların bireyin davranıĢını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiĢ ihtiyaçların ise bireyin davranıĢı üzerinde etkisi kalmaz. Maslow‟un yaklaĢımında göze çarpan iki temel varsayım Ģu Ģekildedir: 1. Ġhtiyaçlar davranıĢı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar. 2. Ġhtiyaçlar hiyerarĢik yapıdadır.
  • 42. 40  Alt seviyedeki ihtiyaç karĢılanmadan, üst seviyedeki ihtiyacın insanın davranıĢlarını etkilemesi düĢünülemez.  KarĢılanmıĢ bir ihtiyaç davranıĢları etkileyemez. Maslow bu ihtiyaçları beĢ sınıfta toplamıĢtır. AĢağıda alt seviyeden üst seviyeye doğru sıralanmıĢ ihtiyaç sınıfları verilmiĢtir :  Kendini gerçekleĢtirme  Saygı ve Statü  Sosyal  Güvenlik  Temel ve fiziksel Yukarıda verilen piramit Ģeklindeki hiyerarĢik yapıyı merdiven basamaklarına benzeterek Ģematize etmek de mümkündür. ġimdi bu ihtiyaçları biraz daha ayrıntılı açıklamaya çalıĢalım: 1. Temel ve fiziksel Ġhtiyaçlar (Basic Physical needs): YaĢamak için insanların gereksinim duyduğu temel ihtiyaçlardır. Yeme, içme , oksijen, barınak , uyku gibi eksikliğinde insanın yaĢaması , ölmemesi için Ģart olan ihtiyaçları kapsar. 2. Güvenlik Ġhtiyaçları (Safety and Security ): Fizyolojik ve psikolojik açıdan insanın dengesini, normal halini muhafaza etmek için karĢılanması gereken ihtiyaçları kapsar. ĠĢ Güvenliği, sağlığa zararlı olmayan çalıĢma ortamı, kazalara ve psikolojik zararlara yol açacak etmenleri insanlardan uzak tutacak önlemler, yaĢlılık ve kaza sigortaları gibi insanların gelecekteki fiziksel ve temel ihtiyaçlarının devamını sağlayacak önlemler güvenlik ihtiyaçlarına örnek olarak sıralanabilir.
  • 43. 41 3. Sosyal Ġhtiyaçlar (Social needs): Bu tip ihtiyaçlar insanların baĢka insanlar tarafından kabul görme arzusu, arkadaĢlık, sevgi gibi ihtiyaçlarıdır. 4. Saygı ve Statü Ġhtiyacı (Esteem and Status): Kendine saygı duyma, baĢkalarından saygı görme, prestij kazanma, gösterilen baĢarıların karĢılığını alma ihtiyaçlarıdır. Bir önceki ihtiyaç olan bir gruba ait olma gerçekleĢtikten sonra o grup içinde değer ve önem kazanma arzusu ve güdüsü bu ihtiyaçları yaratır. 5. Kendini GerçekleĢtirme Ġhtiyacı (Self-Realization) : Ġnsanın kendi yetenek ve potansiyelinin tam olarak farkında olması ve bunları uygulamak, kullanmak arzusu ve güdüsünün yarattığı bir ihtiyaçtır. Yukarıda açıklanan ihtiyaçlar Maslow‟a göre hiyerarĢik yapıdadır. Alt kademedeki bir ihtiyaç karĢılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive etmesi yada tatmin etmesi beklenemez. Aynı Ģekilde karĢılanan, tatmin edilen bir ihtiyacında artık insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmıĢ olan bu varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranıĢı üzerindeki etkileri düĢünülmelidir. Maslow Teorisi’ne Uluslararası Bakış Dünya çapında yapılan araĢtırmalar, Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelinin pek çok ülke insanı için geçerli olduğu sonucunu vermiĢtir. Bu yönde yürütülen araĢtırmalara örnek olarak, Haire, Ghiselli ve Porter tarafından 14 ülkeden 3641 yöneticinin katılımıyla gerçekleĢtirilen çalıĢmayı gösterebiliriz. Eski tarihli bir araĢtırma olmakla beraber, bu çalıĢma halen çalıĢan (employee) motivasyonuna iliĢkin en kapsamlı ve en geçerli araĢtırma olarak kabul edilmektedir. AraĢtırmacılar, yaptıkları çalıĢmalar neticesinde Maslow hiyerarĢisindeki 4 üst düzey ihtiyacın tatmin ihtiyacı ve önem ihtiyacı ile olan iliĢkilerini tespit etmiĢlerdir. Güven ihtiyacı iki grupta incelenmiĢtir; ilk gruba kiĢinin özgüveni ve itibarı, ikinci gruba da özerklik, yani bağımsız olarak hareket edebilme isteği dahil edilmiĢtir.
  • 44. 42 Bu araĢtırmalar göstermiĢtir ki; tüm bu ihtiyaçlar konuyla ilgilenen insanlar için oldukça önemlidir. Yine bu araĢtırmalar özerkliğin (autonomy) ve kendini gerçekleĢtirmenin (self-actualization) en önemli ihtiyaçlar olduğunu ortaya çıkartmıĢtır. Ġlginçtir ki, bu araĢtırmaya katılan yöneticiler bu ihtiyaçların kendilerinin en az tatmin olabildikleri ihtiyaçlar olduğunu belirtmiĢlerdir. Bu da Haire ve arkadaĢlarını Ģu kanıya götürmüĢtür; “ Açıkça görülmektedir ki; tüm Ģirketler bütün düzeylerdeki çalıĢanları için bahsedilen ihtiyaçların tatmin edilmesi yönünde çaba göstermek durumundadır. Bu iki ihtiyaç, yöneticiler tarafından çok önemli olarak nitelendirilmekle beraber, bu kesimin bu yönden içinde bulunduğumuz zaman diliminde istenen düzeyde tatmin edilemediği ortaya çıkmaktadır.” Daha sonraki yıllarda Doğu Asya ülkelerinde yapılan bir diğer çalıĢma yine benzer sonuçlar yaratmıĢ ve bu ülkelerde çalıĢan yöneticilerin kendilerini, astlarının özerklik ve kendini gerçekleĢtirme yönündeki ihtiyaçlarının tatmin edilmesinde yetersiz buldukları ortaya çıkmıĢtır. Bu iki araĢtırma da insan kaynakları motivasyonunu ülke ve coğrafya boyutlarıyla incelemenin önemini ortaya koymaktadır. Çok uluslu Ģirketler, bu bilgileri kullanarak çalıĢmalarının ülkeleri ve coğrafyaları ile olan bağlarını iyi incelemeli, strateji ve politikalarını da bu incelemelerin ıĢığında belirlemelidir. Bazı araĢtırmacılar, Maslow‟un modelinin, ihtiyaç sıralamasının değiĢtirilmesi yoluyla modifiye edilmesi gerektiğini savunmuĢlardır. Bu görüĢün temsilcilerinden biri olan Nevis, Maslow‟un teorisinin batı-merkezli bir kültüre dayandığını ve bireylerin içsel ihtiyaçlarına eğildiğini savunmuĢtur. Oysa doğu kültürleri daha ziyade toplumun ihtiyaçlarına eğilmektedir. Buna dayanarak Nevis, Çin Halk Cumhuriyeti‟ne yönelik ihtiyaçlar hiyerarĢisini aĢağıdaki gibi 4 kademede toplamıĢtır; 1. Ait olma ihtiyacı (Belonging) 2. Fizyolojik ihtiyaçlar (Physiological) 3. Güvenlik ihtiyacı (Safety) 4. Kendini gerçekleĢtirme (Self-actualization)
  • 45. 43 Eğer bu sıralama doğruysa, Çin‟de iĢ yapmak isteyen çok uluslu Ģirketlerin bu sıralamayı ve bu sırlamada yer alan ihtiyaçları ele almaları ve gözetmeleri gerekmektedir. Her durumda Nevis‟in ortaya attığı fikir, çok uluslu Ģirketlerin motivasyona iliĢkin strateji ve politikalarını ülkeye ait kültürel faktörleri de hesaba katarak yapma gerekliliğini ortaya çıkartması bakımından incelenmeye değerdir. Diğer taraftan bazı uzmanlar, her ülke kültürünün pek çok alt kültürü barındırdığını ve herhangi bir iĢ ortamında bu alt kültürlerin hangisinin mevcut olduğu tam olarak bilinemeyeceğinden, bu tür genel kültürel ihtiyaç modellerinin motivasyon konusunda iyi bir yöntem olamayacağını savunmaktadır. Bunlardan biri olan Hollanda‟lı Geert Hofstede, Haire‟nin ve onunkine benzer yaklaĢımları savunan araĢtırmacıların aksine, yalnızca yöneticiler ile ilgilenmek yerine, tüm organizasyonu kapsayan iĢ kategorilerinin oluĢturulmasının ve motivasyon çalıĢmalarının bu kategoriler bazında sürdürülmesinin daha etkin bir yöntem olduğunu savunmaktadır. Hofstede‟ye göre iĢ düzeyleri ile ihtiyaçlar arasında yakın bir iliĢki mevcuttur. 19 farklı iĢ hedefini (work objectives) sıralamaları istenen 50 farklı ülkeden 60000 kiĢinin katıldığı bir anketten, Hofstede aĢağıda sonuçlara ulaĢmıĢtır;  Profesyonellerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 üst düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.  Memurların oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 orta düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.  Vasıfsız iĢçilerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelindeki 4 alt düzey ihtiyacın tümünü seçmiĢtir.  Yönetici ve teknisyenlerin oluĢturduğu kesim, Maslow‟un modelinde en az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karıĢık bir tablo oluĢturmuĢtur. Kendini gerçekleĢtirmeye güven ihtiyacı profesyonellerin ve yöneticilerin sıralamalarında en üstlerde yer alırken, vasıfsız iĢçilerde bu üst sıraları, güvenlik, kazanç ve fiziksel çalıĢma koĢulları almaktadır. Bu tespitler, iĢ düzeyleri yaklaĢımının motivasyon üzerinde çok önemli etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile dengeleyebileceğini göstermektedir. Hofstede‟nin de belirttiği gibi, iĢgücü motivasyonu
  • 46. 44 konusunda, iĢ kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki farklılıklardan daha önemli ve daha büyük olmaktadır. Hofstede ve benzer düĢünceleri savunan araĢtırmacılar, değiĢik ülkelerde insan kaynaklarının motivasyonuna iliĢkin olarak, çok uluslu Ģirketlerin alt düzey personele fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalıĢanları içinse mücadele (challenge), özerklik (autonomy), kiĢisel yetenekleri kullanabilme (abilities) ve ekip çalıĢmasına (corporation) uygum ortamların yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermiĢlerdir. Doğal olarak bu durum, üst düzey çalıĢanların maddi ikramiyelerle motive olamayacakları anlamını taĢımamaktadır. Bütün bunları toparladığımızda, ihtiyaçlar hiyerarĢisi modelinin uluslararası insan kaynaklarının motivasyonu konusunda faydalı ve etkili bir yaklaĢım olduğu konusunda daha ziyade ufak sayılabilecek Ģüphelerin olduğunu, ancak bu yöntemin de tek baĢına her Ģeyi açıklamaya muktedir olmadığını söyleyebiliriz. Diğer kapsam teorileri bu konuda daha ileri düzeyde anlama ve uygulama imkanı yaratmaktadır. 6.3. ALDERFER’İN ERG TEORİSİ Maslow‟un Ġhtiyaç HiyerarĢisi teorisini temel alır. Maslow‟un teorisinin iĢ organizasyonlarına uyarlanmıĢ biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow‟un teorisinde bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almıĢ, geliĢtirerek iĢ organizasyonlarına uygun bir teori oluĢturmuĢtur. AĢağıda ERG adımları Ģematize edilmiĢtir. GELĠġME ĠLĠġKĠLĠ OLMA VAROLMA Kuramında gereksinimleri VaroluĢ (Existence), ĠliĢki kurma (Relatedness) ve GeliĢme (Growth) gereksinimleri olarak üç grupta incelemiĢtir.
  • 47. 45  Varoluş Gereksinimi: Ġnsanın varlığını sürdürmesi ve varoluĢunu devam ettirmesini sağlayıcı maddesel özelliğe sahip fizyolojik ve güvenlik gereksinimlerini kapsamaktadır.16 VaroluĢ gereksinimi, insanın varoluĢuyla iliĢkili olan ve Maslow‟un kuramındaki ilk iki basamakta yer alan fizyolojik ve belirli güvenlik gereksinmlerine karĢılık gelmektedir.17  İlişki Kurma Gereksinimi: Bu gereksinimler ise, açık bir iletiĢim, diğer kiĢilerle duyguların ve düĢüncelerin paylaĢımıyla tatmin olunmasını içermektedir. Yine Maslow‟un kuramında yer alan sevgi ve ait olma gereksinimi ile baĢkalarından gelen geri dönüĢümleri içeren saygı gereksinimine karĢılk gelmektedir. Bununla birlikte Alderfer, iliĢki kurma gereksiniminin eleĢtiririsiz samimiyetten ziyade açık, doğru ve dürüst etkileĢimle tatmin edildiğini vurgulamıĢtır.18  Gelişme Gereksinimi: GeliĢme gereksinimi yine Maslow‟un kuramında yer alan kendini gerçekleĢtirme gereksinimini kapsamakta ve ayrıca baĢarı ve sorumluluk niteliğini içeren saygınlık gereksiniminin bir yönünü içine almaktadır.19 Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları : Bu farkları ortaya koyarak ERG Teorisi‟nin ana mantığını ortaya çıkarmıĢ olacağız.  Maslow‟a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven basmağı yapısı söz konusu iken , Alderfer‟e göre tüm ihtiyaçlar aynı anda bireyde , bireyin kiĢisel ve çevresel özelliklerine göre değiĢik yoğunluklarda bulunabilir. Alderfer Maslow‟un beĢe ayırmıĢ olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele almıĢtır.  Alderfer‟e göre “ĠliĢkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse “Var olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. “Büyüme” ihtiyaçları 16 Mullins. (2002). Management and Organisational Behaviour with Management (s. 430). içinde Pearson Education. 17 PORTER, L., Bigley, G., & Steers, R. (2003). Motivation and Work Behavior. içinde McGraw-Hill. 18 JOHNS, G., & Saks, A. (2001). Organizational Behaviour: Understanding and Managing Life at Work, Addison Wesley Longman, Fifth Edition. içinde USA: Pearson Education Inc. 19 (JOHNS & Saks, 2001)
  • 48. 46 ne kadar az tatmin edilirse “iliĢkili olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. 6.4. HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ Bu teori Maslow‟un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi yaklaĢımından sonra geliĢtirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow‟un kuramını geliĢtirmiĢ ve Çift Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araĢtırmalarıyla desteklemeye çalıĢmıĢtır. Bu araĢtırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluĢan deney kitlesine aĢağıdaki iki soru sorulmuĢtur: 1. ĠĢinde kesinlikle baĢarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı Ģekilde tanımlar mısın ? 2. ĠĢinde kesinlikle baĢarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı Ģekilde tanımlar mısın? Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon içindeki davranıĢlarını etkileyen faktörler , iki ana “faktör kümesi” nde incelemiĢtir:  Hijyen Faktörleri  ġirket Kuralları ve Politikası  Yönetimin Tipi ve Kalitesi  ÇalıĢanlarla olan iliĢkiler  Ücret ve diğer maddi faydalar  ĠĢ koĢulları ve ĠĢ güvenliği  Motive Edici Faktörleri  BaĢarı  Tanınma  Yapılan iĢin kendisi  Terfi imkanları  Sorumluluk, yetki Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural Ģu Ģekildedir:
  • 49. 47  Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.  Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar. Yukardan anlaĢılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin yerine getirilmesi, tek baĢına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diĢ temizliğini örnek verebiliriz: “DiĢimizi fırçalayarak diĢ temizliği sağlamamız bizim diĢ sağlığımızı daha da iyi hale getirmez. Sadece diĢlerimizin temizliği ve sağlığının normal toleranslar içerisinde kalmasını sağlar. DiĢimizin temizliği ve ağız ferahlığı sürekli olarak sağlanarak bir devamlılık oluĢturulur. Bu devamlılık ise bir iyileĢtirme değil sadece bakım sağlar.” Hijyenik etmenlerden bazıları Ģu Ģekilde sıralanabilir: ġirket politikası ve kuralları, teknik bilgi ve nezaret, ast ve üstler arasındaki iliĢkiler, iĢ ortamının fiziksel Ģartları, ücret ve maaĢın yeterliliği ve adaletli olması, astların kendi aralarındaki iliĢkiler, istihdam güvenliği, personel eğitim ve geliĢtirme programları, sigorta olanakları, tatil olanakları vb. Bir çok yönetici çalıĢanların motivasyonu için saydığımız bu faktörleri iyileĢtirmeyi hedefleyerek sağlamaya çalıĢmaktadır. Ancak bunlar sadece nötr bir durum yaratır, motivasyon sağlamaz. Asıl davranıĢlara yön veren ve motivasyon, tatmin sağlayan faktörler motive edici faktörler adı altında ele alınmıĢtır. Bu tip faktörlerin varlığı çalıĢanları özendirir ve yaptıkları iĢi ve çalıĢtıkları iĢletmeyi benimsemelerini sağlar. BaĢarı ve baĢarının getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma, kendine olan saygı ve güvenin artması; çalıĢanın iĢ yaparken yaptığı iĢe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin, önem verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk, yetki ve güç sahibi olması; yaptığı iĢi kendisine uygun bulması ve iĢin kiĢisel özelliklerine, bilgi ve becerisine uygun olması; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi etmenler motive edici faktörlere örnek gösterilebilir. Hijyenik faktörlerin kabul edilebilir alt sınırın altına düĢmesi durumunda oluĢan tatminsizlik, çalıĢanların iĢlerinden, iĢletme ve âmirlerinden soğumasına ve
  • 50. 48 nefret etmesine bile neden olabilecek kadar tehlikelidir. Ġlk önce hijyenik faktörlerin sağlanarak nötr durumun yaratılması, sonrada motive edici faktörlerin kullanılması ile çalıĢanların istenen yönde güdülenmesi, motive edilmesi , tatmin olmaları mümkündür. Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa, A.B.D. ve Latin Amerika Ģirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araĢtırma, yöneticilerin motivasyon açısından hala en iyi teori olarak Herzberg‟in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit edilmiĢtir.20 Herzberg’in Teorisine Uluslararası Bakış Herzberg‟in iki faktör teorisinin uluslararası açılımı iki kategoride incelenebilir. Ġlk kategori belirli bir ülkede Herzberg‟in teorisinin ne kadar geçerli olduğu konusundaki çalıĢmaları, ikinci kategori ise iĢ tatmini üzerine çapraz-kültürel (cross-culturel) olarak yürütülen ve ülkeden ülkeye bu konudaki farklılıkları inceleyen çalıĢmaları içermektedir. Bu ikinci kategori doğrudan doğruya Herzberg‟in teorisinin bir uzantısı olmamakla beraber, iĢ tatmini konusunun uluslararası insan kaynakları yönetimi alanındaki yerine iliĢkin önemli ipuçları vermektedir. Herzberg‟in teorisini konu alan pek çok araĢtırma genellikle bu teorinin uluslararası boyutta doğruluğunu ispatlamıĢtır. Örneğin, George Hines Yeni Zelanda‟da 218 orta düzey yöneticinin ve 196 maaĢlı iĢçinin katıldığı ve 12 farklı iĢ faktörünün (job factors) derecelendirildiği bir anket çalıĢması yapmıĢtır. Buradan çıkan sonuçlara dayanarak, Hines, Herzberg‟in modelinin farklı iĢ düzeyleri çapında geçerli bir görünüm verdiği sonucuna ulaĢmıĢtır. Benzer bir çalıĢma, 178 yöneticinin katılımıyla komĢumuz Yunanistan‟da gerçekleĢtirilmiĢtir. Yine Herzberg‟in teorisinin geçerliliğini doğrulayan bu araĢtırma Ģu sonuçları vermiĢtir; “ ĠĢ tatminsizliği konusunda, motivatör faktörlerden hiçbiri tatminsizliğin kaynağı olarak ortaya çıkmamıĢtır. Yalnızca hijyen faktörler adı verilen faktörler iĢ tatminsizliğine yol açmaktadır. Ayrıca motivasyon faktörlerinin iĢ tatminsizliğinden çok 20 Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. ( 2000). Organizations: Behavior, Structure, Processes. içinde McGraw-Hill.
  • 51. 49 iĢ tatmini üzerinde etkili ve önemli olduğu saptanmıĢtır. Hijyen faktörler içinse tam tersi bir durum geçerlidir. Örneğin motivasyon faktörlerinin %66.8‟i iĢ tatmini ile iliĢkiliyken, hijyen faktörlerin yalnızca %36‟sının iĢ tatminini etkilediği görülmüĢtür. Kültürlerarası İş Tatmini Çalışmaları Son yıllarda iĢ tatminine iliĢkin kültürler arası çalıĢmalar da yapılmaktadır. Bu çalıĢmalar motivasyon faktörlerinin iĢ tatmininde hijyen faktörlerden daha önemli olduğunu ortaya koymuĢtur. Bunlardan birinde, 4 farklı ülkeden MBA öğrencilerine ĠĢ Oryantasyon Envanteri (Job Orientation Inventory) sunulmuĢ ve onların cevapları alınmıĢtır. Motivasyon faktörleri listenin üst sıralarında yer alırken, hijyen faktörler kendilerine ancak alt sıralarda yer bulabilmiĢlerdir. Buradaki kritik husus, farklı bir kültürden gelmelerine rağmen, Singapur‟lu öğrencilerin de benzer cevapları vermiĢ olmalarıdır. Daha kapsamlı diğer bir çalıĢma ise farklı kültürlere mensup yöneticilerin astlarından beklentilerini ve isteklerini (job outcomes) tespit etmeye çalıĢmıĢtır. Gerekli bilgiler Kanada, Ġngiltere, Fransa ve Japonya‟daki yönetici geliĢtirme programlarına katılan alt ve orta düzey yöneticilerden toplanmıĢtır. AraĢtırmacılar 15 farklı beklentinin (outcome) birbirlerine göre önem derecelerini ve bunların her birinin yöneticileri ne ölçüde tatmin ettiğini belirlemeye çalıĢmıĢlardır. AraĢtırmadan elde edilen bulgular, özetlemek gerekirse, iĢin içeriğinin iĢin koĢullarından daha önemli olduğunu ortaya çıkartmıĢtır. ĠĢin koĢullarına (çalıĢma ssatleri, çalıĢma Ģartları, ücretler, ikramiyeler, terfiler vb.) iliĢkin faktörler çoğu durumda iĢin içeriğine (sorumluluk, baĢarı, iĢin kendisi vb.) iliĢkin faktörlerin altında yer almıĢtır. Elde edilen bulgular ayrıca bu 4 farklı ülkeye mensup yöneticilerin iĢ çıktılarına (outcome) verdikleri önem ve de bu çıktılarla orantılı olarak iĢten aldıkları tatmin gibi kriterlerde önemli farklılıklar arz ettiklerini göstermiĢtir. En ciddi farklılıklar ise Fransızlar ile Ġngilizler arasında gözlemlenmiĢtir. Sonuç raporunun buna iliĢkin bölümünde Ģöyle denmektedir;