Giá 10k/ 5 lượt tải liên hệ page để mua https://www.facebook.com/garmentspace Chỉ với 10k THẺ CÀO VIETTEL bạn có ngay 5 lượt download tài liệu bất kỳ do Garment Space upload, hoặc với 100k THẺ CÀO VIETTEL bạn được truy cập kho tài liệu chuyên ngành vô cùng phong phú Liên hệ: www.facebook.com/garmentspace

1. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC BÁN HÀNG TẠI
DOANH NGHIỆP
1. 1. Những vấn đề cơ bản của công tác bán hàng
1.1.1. Khái niệm về bán hàng
Bán hàng hay bán hàng cá nhân cho đến nay cũng có khá nhiều định nghĩa
khác nhau. Dưới đây là một số định nghĩa điển hình:
Theo John W.Ernest& Richard Ashmun: “Bán hàng là một tiến trình xác
định những nhu cầu và mong muốn của những người mua tiềm năng, giới thiệu về
sản phẩm theo một cách nào đó khiến người mua đi đến quyết định mua”. Định
nghĩa này cho thấy bán hàng là một quá trình, nó cần phải thực hiện tuần tự theo các
bước, không thể vì ham lợi nhuận mà đốt cháy giai đoạn. Trong quá trình ấy, người
bán hàng cần phải có kỹ năng xác định được những nhu cầu và mong muốn của
người mua tiềm năng. Thông qua những thông tin đã thu thập được tìm ra những
phương pháp thích hợp để giới thiệu về sản phẩm của mình khiến cho khách hàng đi
đến quyết định mua sản phẩm.
Theo Philip Kotler: “Bán hàng trực tiếp là một hình thức giới thiệu trực tiếp
về hàng hóa, dịch vụ thông qua sự trao đổi, trò chuyện với người mua tiềm năng để
bán được hàng”. Cách hiểu này cho thấy bán hàng cá nhân cũng là một hình thức
truyền thông khác, đây là hình thức truyền thông trực tiếp. Theo hình thức truyền
thông này, người bán gặp gỡ trực tiếp người mua, không phải qua các trung gian,
đối thoại trực tiếp với người mua, trò chuyện tâm tình và giới thiệu với người mua
về hàng hóa, dịch vụ của mình. Và cuối cùng thuyết phục họ mua những hàng hóa,
dịch vụ đó.
Theo Rene Mouliner: “Bán hàng trực tiếp là cách sắp xếp, tổ chức một cuộc
thương lượng mang tính chất xây dựng, trong đó các bên thương thuyết dù là bên
mua hay bên bán vừa bảo vệ quyền lợi của mình vừa cố gắng trao đổi bàn bạc nhằm
cố gắng đạt tới một sự thống nhất chung”. Hoặc theo James M.Comer: “Bán hàng
trực tiếp là một quá trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán khám phá, gợi tạo
và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi
thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên”. Cả hai định nghĩa trên một mặt tiếp tục phát
triển, bổ sung làm rõ thêm nội hàm của định nghĩa thứ nhất về bán hàng cá nhân;
mặt khác cho thấy bán hàng cá nhân mang đầy đủ đặc tính cơ bản của một quá trình
marketing. Quá trình được bắt đầu và gắn liền xuyên suốt ở tất cả các khâu còn lại
với một hoạt động vô cùng quan trọng - hoạt động tìm hiểu đối tác, tìm hiểu khách

2. 2
hàng. Quá trình này kết thúc bằng một thỏa thuận có lợi cho cả hai bên, nó thể hiện
một sự hòa hợp nhất định giữa các bên và đó cũng chính là triết lý “hai bên cùng có
lợi”.
1.1.2. Vai trò của bán hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Giúp hàng hóa được lưu chuyển từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Xã hội không có bán hàng thì nền sản xuất sẽ bị đình trệ, doanh nghiệp sản xuất
không thể nào tiêu thụ, người tiêu dùng có nhu cầu về sản phẩm thì không biết lấy
từ đâu. Do đó nếu không có bán hàng thì chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn, nền kinh
tế sẽ bị suy thoái vì khủng hoảng cung cầu và xã hội không thể phát triển được.
- Giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền kinh tế từ
đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất. Doanh nghiệp sản xuất ra hàng hóa hay
dịch vụ bán cho những người có nhu cầu để thu về lợi nhuận. Tiền thu về từ hoạt
động bán hàng sẽ tiếp tục đưa vào sản xuất để sinh lợi sau đợt bán hàng tiếp theo, cứ
như thế việc bán hàng sẽ giúp cho luồng tiền quay vòng từ tay người mua sang tay
người bán rồi lại về tay người mua một cách liên tục.
- Giúp cho luân chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa sang nơi có nhu cầu. Theo
quy luật cung cầu, những nơi dư thừa hàng hóa thì giá sẽ thấp, ngược lại những nơi
khan hiếm hàng hóa thì giá sẽ cao, do đó việc bán hàng ở những nơi thiếu hàng hóa
sẽ thu về lợi nhuận cao hơn những nơi hàng hóa dư thừa. Đây chính là động lực để
doanh nghiệp di chuyển hàng hóa từ những nơi dư thừa, giá thấp đến bán ở những
nơi hàng hóa khan hiếm, giá cao mong kiếm được lợi nhuận cao hơn. Do đó tình
trạng khan hiếm hàng hóa sẽ giảm dần cho đến khi không còn cảnh nơi thì khan
hiếm, nơi thì dư thừa hàng hóa nữa. Do đó bán hàng đóng vai trò vô cùng quan
trọng trong việc cân bằng nhu cầu xã hội.
- Mang về lợi ích cho cả người mua lẫn người bán. Người bán hàng chính là
cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Đối với người mua, lợi ích của họ là
có được sản phẩm. Còn đối với người bán, đó là lợi nhuận từ kinh doanh. Nhờ hoạt
động bán hàng mà luồng tiền - hàng luân chuyển thường xuyên giữa người mua và
người bán. Mỗi vòng luân chuyển đều phát sinh lợi ích cho cả hai bên.
- Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, người sản xuất sẽ
có nhiều lợi ích hơn khi có người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản
phẩm.
Thang Long University Library

3. 3
1.1.3. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp
1.1.3.1. Nội dung của hoạt động bán hàng
Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là một phần của nghiên cứu ứng dụng trong nghiên
cứu marketing. Nghiên cứu thị trường nhằm mục đích xác định tiềm năng và các đặc
trưng của thị trường, thị phần bằng cách thu thập và xử lý thông tin về thị trường.
Căn cứ vào kết quả xử lý thông tin thị trường đó mà doanh nghiệp có cơ sở khoa
học khách quan để đưa ra những quyết định bán hàng chiến lược hoặc giải đáp một
vấn đề cụ thể. Có thể nói rằng nghiên cứu thị trường là chìa khóa thành công cho
hoạt động marketing nói chung và bán hàng nói riêng của doanh nghiệp. Tuy nhiên
không nên quá đề cao vài trò của nghiên cứu thị trường, bởi nghiên cứu thị trường
tự bản thân nó không giải quyết được hết mọi vấn đề và cũng không phải là liều
thuốc đặc trị cho mọi hoạt động trong kinh doanh. Những nhà quản lý giỏi sẽ không
quá vội vàng áp dụng ngay những kết quả của nghiên cứu thị trường mà không có
kiểm chứng hoặc thử nghiệm.
Chương trình bán hàng của doanh nghiệp
Chương trình bán hàng của doanh nghiệp về cơ bản bao gồm 2 vấn đề chính
là quy trình bán hàng và hoạt động chăm sóc khách hàng
- Về quy trình bán hàng:
Sơ đồ 1.1. Các bước trong quy trình bán hàng của doanh nghiệp
(Nguồn: Bán hàng và quản trị bán hàng, 2002)

4. 4
Bước 1: Tìm kiếm và tiếp nhận thông tin.
Có rất nhiều cách thức để tìm kiếm thông tin, tuy nhiên thông tin thường
được phân làm hai loại: qua nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và qua nguồn
thông tin bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp được lấy từ
tạp chí, bản tin nội bộ, đồng nghiệp, khách hàng hiện tại, nhà cung cấp, đối tác cung
cấp, đối thủ cạnh tranh, mạng lưới toàn cầu... Trái lại nguồn thông tin bên ngoài
doanh nghiệp thường được lấy từ các phương tiện truyền thông, mối quan hệ cá
nhân, họp - hội thảo, các sự kiện...
Bước 2: Xử lý thông tin và chọn lọc khách hàng tiềm năng
Khách hàng tiềm năng là một cá nhân, một tổ chức có đủ năng lực tài chính
và có khả năng đưa ra quyết định về việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ của người bán
hàng. Nhóm khách hàng này mang lại ít giá trị trước mắt, nhưng có thể mang lại
nhiều giá trị lớn cho doanh nghiệp trong tương lai. Khi tiến hành xử lý thông tin
khách hàng, thì công ty sẽ có được cơ hội để biết và hiểu nhiều hơn về khách hàng
của mình. Nhờ sự hiểu biết đó công ty có thể đề ra những phương pháp biến khách
hàng tiềm năng trở thành khách hàng mục tiêu - những khách hàng có nhu cầu và
sẵn sàng mua sản phẩm.
Bước 3: Tiếp cận khách hàng.
Đầu tiên để có thể tiếp cận được với khách hàng cần phải thiết lập cuộc hẹn,
xác nhận rõ thời gian, địa điểm gặp gỡ, mục đích của buổi gặp gỡ để làm gì và cuối
cùng là phải chuẩn bị thật chu đáo những nội dung sắp trình bày một cách rõ ràng để
có thể thực hiện bài thuyết trình một cách trôi chảy, chuyên nghiệp. Ấn tượng ban
đầu rất quan trọng với khách hàng, bởi trong thời điểm này khách hàng đã có đánh
giá của riêng mình về công ty.
Bước 4: Khám phá cơ hội.
Để có thể tìm kiếm được cơ hội, cần phải có kỹ thuật đặt câu hỏi. Một kỹ
thuật đặt câu hỏi phổ biến nhất đó là S.P.I.N của Neil Rackham. Bên cạnh việc biết
cách đặt câu hỏi để có được thông tin thì sau khi có được những thông tin đó, người
bán hàng lập tức tiến hành việc phân loại nhóm khách hàng. Thông thường khách
hàng được chia ra thành 3 nhóm chính:
+ Nhóm khách hàng chủ động là những khách hàng đủ điều kiện để mua
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, họ có nhu cầu rõ ràng.
+ Nhóm khách hàng thụ động là những khách hàng hội tụ đủ điều kiện mua
sản phẩm, dịch vụ, nhưng chưa có nhu cầu rõ ràng.
Thang Long University Library

5. 5
+ Nhóm khách hàng sẵn sàng mua là những khách hàng hội tụ đủ điều kiện
tạo thành cơ hội bán hàng cho doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích nhu cầu của khách hàng.
Về cơ bản, khách hàng có những loại nhu cầu sau:
+ Nhu cầu về an toàn: khách hàng thường sợ gặp rủi ro khi mua bất kỳ một
sản phẩm nào, vì lẽ đó họ sẽ tin tưởng hơn nếu như sản phẩm được chứng minh
bằng thông số kỹ thuật và nguồn gốc cụ thể.
+ Nhu cầu về tiện nghi: yếu tố then chốt giúp khách hàng quyết định mua
sản phẩm đó là họ chỉ cần bỏ công sức tối thiểu nhưng lại được thỏa mãn tối đa.
+ Nhu cầu về tính mới lạ: khách hàng thường có tính hiếu kỳ, luôn thích sự
mới lạ, những điều đặc biệt chưa từng có ở những sản phẩm họ đã từng mua.
+ Nhu cầu về tính hãnh diện: khách hàng mong muốn khi sử dụng sản
phẩm, họ sẽ được phô trương thanh thế, sức mạnh, quyền lực, đẳng cấp của mình
nổi trội hơn so với những người khác.
+ Nhu cầu về giá: với nhu cầu này thì ưu tiên hàng đầu đó là có được sản
phẩm, dịch vụ tốt nhưng giá cả thì thấp nhất.
Bước 6: Đưa ra những đề xuất.
Đề xuất và những giải pháp phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao
gồm: báo giá, phương thức thanh toán, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng,
bảo hành, dịch vụ kèm theo, các hỗ trợ khác (nếu có)
Bước 7: Đàm phán, ký hợp đồng và kết thúc thương vụ.
Đàm phán là quá trình nhằm đưa các bên đi đến thỏa thuận, chấp nhận một
khu vực hợp đồng có thể đáp ứng được mục tiêu của cả hai bên (mua và bán). Trước
khi ký kết bất cứ một hợp đồng kinh tế nào cần phải xem xét kỹ các điều khoản về
đơn giá và số lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, phương thức thanh
toán, bảo hành, bảo trì, phạt hợp đồng, tranh chấp, thời hạn của hợp đồng, điều
khoản chung... Sau khi xem xét một cách cẩn thận các điều khoản trên, thì mới đi
đến khâu ký kết, thực hiện hợp đồng và kết thúc thương vụ.
- Về chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng (dịch vụ khách hàng hoặc dịch vụ sau bán hàng) là tất
cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi
của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục
vụ và làm những việc cần thết để giữ khách hàng mà mình đang có. Dịch vụ chăm
sóc khách hàng phải là một sản phẩm trọn vẹn thể hiện sự nhất quán trong hoạt động
của một công ty giữa tất cả các bộ phận với nhau. Nhờ vậy mà khách hàng không

6. 6
phải mất nhiều thời gian chờ đợi, hay mất công đi gặp hết bộ phận này đến bộ phận
khác khi có vấn đề cần giải quyết. Hoạt động chăm sóc khách hàng góp phần vào
việc tạo thêm giá trị gia tăng từ đó tăng cường thỏa mãn hơn nữa nhu cầu của khách
hàng. Góp phần tạo nên những mối quan hệ gắn bó, lâu dài, trung thành của khách
hàng để có thể khai thác các cơ hội kinh doanh mới.
Hoạt động chăm sóc khách hàng trở thành phương tiện và công cụ cạnh tranh
để tạo nên những nét khác biệt của từng doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh của họ,
xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng mà các đối thủ khác khó
bắt chước. Hoạt động chăm sóc khách hàng được chia ra thành một số hình thức như
sau:
Giải quyết những phàn nàn của khách hàng: Tạo cơ hội cho khách hàng trình
bày cảm nghĩ của họ về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khi khách hàng đưa ra
những phàn nàn thì nhân viên chăm sóc khách hàng cần lắng nghe và tiếp thu từ đó
đưa ra sự tư vấn phù hợp. Không được né tránh hay viện cớ để né tránh trách nhiệm
khi khách hàng phàn nàn về sản phẩm, dịch vụ.
Thường xuyên giữ liên lạc với khách hàng: Những liên lạc này nhằm mục
đích cảm ơn khách hàng đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ và để tìm hiểu xem khách
hàng có hài lòng về những gì mà doanh nghiệp cung cấp hay chưa. Việc giữ liên lạc
còn cung cấp những thông tin mới liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và những hỗ trợ
của doanh nghiệp cho khách hàng đồng thời giải đáp các thắc mắc của khách hàng.
Hình thức giữ liên lạc ở đây có thế là email, điện thoại, thăm viếng, quà tặng...
Dịch vụ bảo hành và sửa chữa: Để thực hiện hoạt động bảo hành doanh
nghiệp có thể phải thay thế sửa chữa một số bộ phận của sản phẩm hoặc đổi lại sản
phẩm mới. Các hoạt động bảo hành được thực hiện miễn phí. Sửa chữa là hoạt động
làm cho sản phẩm không còn những chỗ hư hỏng, sai sót để sản phẩm trở lại bình
thường hoặc tốt hơn. Sửa chữa có thể trở thành một nội dung của bảo hành và khách
hàng không phải trả tiền cho hoạt động này. Yêu cầu đối với dịch vụ bảo hành và
sửa chữa đó là phải nhanh chóng. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải cung cấp
phiếu bảo hành cho khách hàng, phiếu bảo hành phải tuân thủ chặt chẽ theo quy
định của công ty, cả hai bên là công ty và khách hàng đều phải hiểu rõ nội dung
trong phiếu bảo hành và cùng nhau thực hiện.
Dịch vụ bảo đảm: Đây là loại hình dịch vụ gần giống với dịch vụ bảo hành
nhưng đạt đến một trình độ thỏa mãn khách hàng cao hơn. Đó là sự cam đoan rằng,
sản phẩm sẽ được trả lại nếu trong trường hợp không thỏa mãn yêu cầu của khách
hàng hoặc sản phẩm bị lỗi do nhà sản xuất.
Thang Long University Library

7. 7
Dịch vụ giao hàng lắp đặt và hướng dẫn sử dụng: Yêu cầu đối với giao hàng
là phải nhanh chóng, chính xác và cẩn thận trong quá trình giao hàng. Yêu cầu đối
với lắp đặt sản phẩm là chính xác, an toàn. Yêu cầu đối với hướng dẫn sử dụng là
phải đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện.
Thực hiện các hình thức trả chậm: Để thực hiện điều này doanh nghiệp phải
kiểm tra kĩ một số thông tin về khách hàng trước khi sử dụng hình thức trả chậm
như: khả năng trả nợ của khách hàng, khách hàng có trung thực và đáng tin cậy
không? Có thể cho khách hàng chịu bao nhiêu và trong thời gian bao lâu tùy theo
giá trị đơn hàng.
1.1.3.2. Lập kế hoạch bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng tại doanh nghiệp
Lập kế hoạch bán hàng
Sơ đồ 1.2. Quy trình lập kế hoạch
(Nguồn: Bán hàng và quản trị bán hàng, 2002)
Kế hoạch bán hàng được hiểu là chiến lược, chiến thuật của mỗi nhân viên
bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ để đạt được con số lợi nhuận
mong muốn. Kế hoạch bán hàng là một công cụ quan trọng nhằm xác định các mục
tiêu trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Để lập được kế hoạch bán hàng
chính xác và hiệu quả thì cần phải xem xét các yếu tố chủ quan lẫn khách quan và
có được sự thống nhất của ban lãnh đạo cũng như của giám đốc bán hàng. Kế hoạch
bán hàng phải được chuẩn bị không chỉ bởi lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty
mà còn bởi các kênh bán hàng khác. Đối với nhân viên bán hàng, kế hoạch bán hàng
được bắt đầu bằng cách chia nhỏ doanh số dự đoán của từng nhân viên. Còn với
giám đốc bán hàng kế hoạch bán hàng cần phải xác định chiến lược và chiến thuật
cần thiết để đạt doanh số đề ra trong khu vực của mình.
Đặt mục
tiêu
Xác định những việc làm
cần thiết để đạt mục đích
Thực thiĐánh giá lại
và kiểm tra
Đo đạc kết quả so với các
tiêu chuẩn
Sắp đặt/ tổ chức
để hành động

8. 8
Tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều công ty
vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các công ty sản xuất không thể bán (hoặc khó có
thể bán trực tiếp sản phẩm của mình) đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà họ phải
sử dụng đến các “trung gian marketing”. Thông qua các trung gian, hàng hóa được
bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục
tiêu của công ty và nhu cầu của khách hàng. Chính những người bán hàng trung
gian này đã tạo nên hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty, đây là một
trong số 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing- mix.
Có rất nhiếu khái niệm khác nhau về mạng lưới bán hàng.
+ Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới bán hàng được coi là con đường vận động của
hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
+ Dưới góc độ của người tiêu dùng, mạng lưới bán hàng là tập hợp những
trung gian khiến họ phải mua hàng với giá cao hơn giá của nhà sản xuất.
+ Dưới góc độ quản lý, mạng lưới bán hàng được xem như là một lĩnh vực
quyết định trong marketing, mạng lưới bán hàng được coi là một sự tổ chức các tiếp
xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng của
nó.
Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống mạng lưới
bán hàng của Công ty.
+ Thứ nhất, phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng
lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không
thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình bán hàng.
+ Thứ hai, sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm
từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng.
+ Thứ ba, phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung
vào những thời điểm khác nhau. Mỗi Công ty đều phải đối mặt và giải quyết tốt
những vấn đề này trong hệ thống mạng lưới bán hàng của mình
Chức năng cơ bản của tất cả các mạng lưới bán hàng là giúp đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại
họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Cho dù các nhà sản xuất có sử
dụng các trung gian trong mạng lưới hay không thì chức năng này của mạng lưới
vẫn phải được thực hiện.
Mô hình mạng lưới bán hàng cơ bản bao gồm: mô hình theo khu vực địa lý,
mô hình theo khách hàng, mô hình theo sản phẩm ngành hàng và mô hình hỗn hợp.
Thang Long University Library

9. 9
Thứ nhất, mô hình theo khu vực địa lý:
Sơ đồ 1.3. Mô hình bán hàng theo khu vực địa lý
(Nguồn: Marketing và mạng lưới bán hàng, 2010)
Thứ hai, mô hình bán hàng theo sản phẩm:
Sơ đồ 1.4. Mô hình bán hàng theo sản phẩm
(Nguồn: Marketing và mạng lưới bán hàng, 2010)
Tổng giám
đốc
Giám đốc bán
hàng
Mạng lưới điểm và tuyến bán hàng
Giám đốc
khu vực III
Giám đốc
khu vực IV
Giám đốc
khu vực II
Giám đốc
khu vực I
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng
Giám đốc
mặt hàng B
Giám đốc
mặt hàng A
Giám đốc
mặt hàng C

10. 10
Thứ ba, mô hình bán hàng theo khách hàng:
Sơ đồ 1.5. Mô hình bán hàng theo khách hàng
(Nguồn: Marketing và mạng lưới bán hàng, 2010)
Thứ 4, mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp:
Sơ đồ 1.6. Mô hình bán hàng hỗn hợp
(Nguồn: Marketing và mạng lưới bán hàng, 2010)
Tổng giám đốc
Giám đốc bán
hàng
Kênh đại lý
bán buôn
Kênh đại lý
bán lẻ
Kênh siêu thị
Các điểm và tuyến bán hàng
Tổng giám đốc
Giám đốc kinh doanh
Giám Đốc
ngành hàng 1
NH 2
NH 1
GĐ NH 3
GĐ NH 2
NH 3
NH 2
NH 3
NH 1
Giám đốc khu vực I GĐ KV II GĐ KV III
NH 3
NH 2
NH 1
Thang Long University Library

11. 11
Lựa chọn mô hình: Để lựa chọn được một mô hình mạng lưới bán hàng cho
phù hợp người ta căn cứ vào những yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp
như: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối tác, đặc điểm sản phẩm - dịch vụ, chiến
lược kinh doanh, khả năng tài chính. Bên cạnh đó một mô hình mạng lưới bán hàng
tối ưu phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản là: tối ưu về dòng vận động vật chất
của sản phẩm, tối ưu về dòng thanh toán và sở hữu, tối ưu về dòng thông tin xúc tiến
bán hàng, tối ưu về dòng thông tin kiểm soát bán hàng.
1.1.4. Phân loại các hình thức bán hàng và lực lượng bán hàng
Phân loại các hình thức bán hàng:
- Theo địa điểm bán hàng:
+ Bán hàng lưu động là hình thức không có cửa hàng họ thường tiến hành
giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua điện thoại và những cuộc gặp gỡ tay
đôi, họ đi giao hàng tận nơi người có nhu cầu nhằm mục đích bán được sản phẩm.
+ Bán tại điểm bán hàng là hình thức người mua biết đến cửa hàng thông
qua các hoạt động quảng cáo, tiếp thị. Họ sẽ đến giao dịch tại điểm bán hàng như
trung tâm thương mại, siêu thị, chợ... nhân viên bán hàng không làm gì hơn là thực
hiện các thương vụ tại cửa hàng của mình. Tuy nhiên theo phong cách bán hàng này
thì người bán hàng vẫn cần thiết phải có những kỹ năng bán hàng năng động, tích
cực.
- Theo quy mô bán hàng:
+ Bán sỉ là hình thức bán một khối lượng lớn hàng hóa với một mức giá gốc
hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao nhằm tiêu thụ được nhanh nhiều hay có đảm
bảo cho khối lượng tiêu thụ hàng hóa đó.
+ Bán lẻ là hoạt động kinh doanh bằng cách mua với số lượng lớn từ nhà
sản xuất hoặc nhà bán sỉ rồi chia nhỏ và bán lẻ cho người tiêu dùng nhằm phục vụ
nhu cầu cá nhân hay gia đình.
- Theo hình thức hàng hóa:
+ Bán hàng hóa là hình thức bán những vật phẩm hữu hình như: điện thoại,
ti vi, tủ lạnh, máy tính...
+ Bán dịch vụ là hình thức bán những vật phẩm vô hình như: dịch vụ ăn
uống, làm đẹp, du lịch...
- Theo sự sở hữu hàng hóa: Bán sản phẩm do chính mình làm ra hoặc là bán
lại sản phẩm của người khác theo hình thức mua đứt bán đoạn hay bán theo phương
thức đại lý và môi giới.

12. 12
- Theo đối tượng mua hàng hóa: Bán hàng cho đối tượng người tiêu dùng,
bán cho khách hàng công nghiệp, bán xuất khẩu.
- Theo chức danh: Đội ngũ bán hàng được gọi bằng nhiều chức năng chức
danh khác nhau: nhân viên bán hàng, kỹ sư bán hàng, đại diện bán hàng, giám đốc
bán hàng, nhân viên phát triển kinh doanh, nhân viên phát triển thị trường.
- Theo đẳng cấp bán hàng:
+ Người tiếp nhận đơn đặt hàng là những người bán hàng mang tính thụ
động, thường chờ đợi khách hàng yêu cầu rồi cung cấp cho khách hàng những gì họ
cần.
+ Người tạo ra đơn đặt hàng là những người biết gợi tạo ra nhu cầu, tư vấn
và giải quyết cho khách hàng trong từng tình huống cụ thể. Người tạo ra đơn đặt
hàng đòi hỏi cần phải có kỹ năng bán hàng cao hơn người tiếp nhận đơn đặt hàng.
Phân loại lực lượng bán hàng:
- Lực lượng bán hàng của công ty là tất cả những người có trách nhiệm, liên
quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng trong công ty. Lực lượng này bao gồm hai
loại: lực lượng bên trong và lực lượng bên ngoài.
+ Lực lượng bên trong (tại chỗ): thường tập trung tại văn phòng, ít tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng, thường liên lạc thông qua điện thoại. Lực lượng này hỗ trợ
mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài, xúc tiến cho hoạt động bán hàng theo
sau hoạt động bán như: theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho...
+ Lực lượng bên ngoài: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thường được trải
ra theo vùng địa lý. Để lực lượng này hoạt động hiệu quả điều kiện cần có là trong
vùng lãnh thổ ấy cần có một lượng khách hàng đủ lớn. Lực lượng bán hàng bên
ngoài công ty hàng ngay trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách
hàng tiềm năng. Họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm, dịch
vụ của công ty.
- Đại lý theo hợp đồng: Phổ biến nhất là đại diện của nhà sản xuất. Là những
cá nhân, tổ chức hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc
cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh
doanh những mặt hàng có liên quan nhưng thường không mang tính cạnh tranh lẫn
nhau.
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp: công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng
bán hàng và mạng lưới đại lý để chiếm lĩnh và xâm lấn nhiều loại thị trường khác
nhau.
Thang Long University Library

13. 13
1.1.5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác bán hàng của doanh nghiệp
Có rất nhiều các chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả công tác bán hàng của
doanh nghiệp, tuy nhiên trong phạm vi khóa luận này xin đề cập đến một số chỉ tiêu
cơ bản sau: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, chi phí bán hàng, lợi nhuận, hệ số vòng
quay hàng tồn kho.
Sản lượng tiêu thụ, doanh thu
Tiêu thụ là giai đoạn cuối của vòng chu chuyển vốn ở doanh nghiệp. Sản
phẩm hàng hóa chỉ được coi là tiêu thụ khi doanh nghiệp nhận được tiền bán hàng,
hoặc người mua chấp nhận trả. Khối lượng tiêu thụ được biểu hiện dưới hình thức
hiện vật hoặc giá trị.
+ Đánh giá kết quả tiêu thụ bằng hiện vật: Hình thức này có ưu điểm là thể
hiện cụ thể khối lượng hàng hóa tiêu thụ từng sản phẩm, từng mặt hàng chủ yếu
trong kỳ phân tích, nhưng hình thức này có nhược điểm là không thể tổng hợp được
để đánh giá chung toàn doanh nghiệp.
+ Đánh giá kết quả tiêu thụ bằng giá trị: Khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu
thụ biểu hiện dưới dạng hình thức giá trị, hay khối lượng các công việc dịch vụ cung
cấp hoàn thành còn được gọi là doanh thu tiêu thụ.
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là toàn bộ số tiền thu được hoặc sẽ
thu được từ các giao dịch và nghiệp vụ phát sinh doanh thu như bán sản phẩm hàng
hóa, cung cấp dịch vụ cho khách hàng trong một khoảng thời gian nhất định.
(*) Các khoản giảm trừ: chiết khấu bán hàng, giảm giá hàng bán, hàng bán bị
trả lại, thuế.
Doanh thu là một chỉ tiêu rất quan trọng với bất kỳ một doanh nghiệp nào,
bởi nó giúp doanh nghiệp bù đắp chi phí, thu hồi vốn, thực hiện giá trị thặng dư.
Doanh thu thể hiện được sức mạnh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường.
Nâng cao doanh thu và sản lượng tiêu thụ là biện pháp căn bản nhằm tăng lợi
nhuận, nâng cao uy tín và mở rộng thị trường. Nếu doanh nghiệp có thể tăng lợi
nhuận, nâng cao uy tín và mở rộng được thị trường thì điều đó thể hiện được công
tác bán hàng của doanh nghiệp đó có hiệu quả.
Chi phí bán hàng
Là các chi phí phát sinh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ.
Chi phí bán hàng là một trong những dạng của chi phí hoạt động và phải chi trả
thường xuyên. Chi phí bán hàng gồm các khoản sau:
Doanh thu thuần = Doanh thu bán hàng - các khoản giảm trừ*

14. 14
+ Chi phí nhân viên bán hàng là các khoản tiền lương phải trả cho nhân viên
bán hàng, nhân viên đóng gói, bảo quản sản phẩm, hàng hóa, nhân viên vận chuyển
hàng đi tiêu thụ và các khoản trích bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công
đoàn.
+ Chi phí vật liệu bao bì là khoản tiền phục vụ cho việc đóng gói sản phẩm,
bảo quản sản phẩm, chi phí nhiên liệu để vận chuyển sản phẩm, hàng hóa đi tiêu
thụ, chi phí phụ tùng thay thế sửa chữa tài sản cố định cho bộ phận bán hàng.
+ Chi phí dụng cụ, đồ dùng phục vụ cho bộ phận bán hàng là các khoản tiền
dùng để mua các dụng cụ đo lường, bàn ghế, máy tính cá nhân…
+ Chi phí dịch vụ mua ngoài phục vụ cho bộ phận bán hàng là các khoản tiền
được chi trả cho chi phí điện, nước, điện thoại, chi phí sửa chữa tài sản cố định, tiền
thuê kho bãi, tiền thuê bốc vác vận chuyển hàng hóa đi tiêu thụ, chi phí hoa hồng
phải trả cho đại lý các đơn vị nhận ủy thác xuất khẩu...
+ Chi phí khác bằng tiền đã chi ra để phục vụ cho hoạt động bán hàng như
chi phí giới thiệu sản phẩm, hàng hóa, chi phí chào hàng, quảng cáo, chi phí tiếp
khách cho bộ phận bán hàng, chi phí tổ chức hội nghị khách hàng, chi phí bảo hành
sản phẩm…
Để nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng cho doanh nghiệp, ngoài việc
tăng doanh thu và sản lượng tiêu thụ thì doanh nghiệp cũng cần phải giảm tối đa các
loại chi phí bán hàng. Vì chi phí bán hàng càng lớn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi
nhuận của công ty, chính điều này thể hiện năng lực quản lý hiệu quả công tác bán
hàng còn chưa tốt.
Lợi nhuận
Lợi nhuận trong kế toán là phần chênh lệch giữa giá bán và chi phí sản xuất.
Lợi nhuận trong kinh tế học, được hiểu là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ
đầu tư sau khi đã trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ
hội, là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.
Sự khác nhau giữa định nghĩa ở hai lĩnh vực là quan niệm về chi phí. Trong
kế toán, người ta chỉ quan tâm đến các chi phí bằng tiền mà không tính cả chi phí cơ
hội như trong kinh tế học. Trong kinh tế học ở trạng thái cạnh tranh hoàn hảo thì lợi
nhuận bằng 0. Chính sự khác nhau này dẫn đến hai khái niệm lợi nhuận: lợi nhuận
kinh tế và lợi nhuận kế toán.
Trong phạm vi khóa luận là nghiên cứu và thực trạng công tác bán hàng của
doanh nghiệp, vì lẽ đó lợi nhuận được đề cập đến ở đây chính là lợi nhuận kế toán.
Thông qua lợi nhuận kế toán các nhà quản trị mới có thể biết được doanh nghiệp
hoạt động thực sự hiệu quả hay chưa.
Thang Long University Library

15. 15
+ Lợi nhuận trước thuế và lãi (EBIT) là chỉ tiêu đánh giá khả năng thu được
lợi nhuận của công ty.
EBIT được đề cập đến như “khoản kiếm được từ hoạt động kinh doanh”, “lợi
nhuận từ hoạt động kinh doanh” hay “thu nhập ròng từ hoạt đông kinh doanh”. Nói
cách khác EBIT là tất cả các khoản lợi nhuận trước khi tính vào các khoản thanh
toán tiền lãi và thuế thu nhập. Một yếu tố quan trọng giúp cho EBIT được sử dụng
rộng rãi là nó đã loại bỏ sự khác nhau giữa cấu trúc vốn và tỷ suất thuế giữa các
công ty khác nhau. Do đã loại bỏ lãi vay và thuế, hệ số EBIT làm rõ hơn khả năng
tạo lợi nhuận của công ty và dễ dàng giúp người đầu tư so sánh các công ty với
nhau.
+ Hệ số tổng lợi nhuận cho biết mức độ hiệu quả khi sử dụng các yếu tố đầu
vào (vật tư, lao động) trong một quy trình sản xuất của doanh nghiệp.
Như vậy về nguyên lý, khi chi phí đầu vào tăng, hệ số tổng lợi nhuận sẽ giảm
và ngược lại. Trong thực tế khi muốn xem các chi phí này có cao quá hay không, hệ
số tổng lợi nhuận của một công ty thường được đem ra so sánh với hệ số tương
đương của các công ty cùng ngành, nếu hệ số tổng lợi nhuận của các công ty đối thủ
cạnh tranh cao hơn, thì công ty cần phải có giải pháp tốt hơn trong việc kiểm soát
các chi phí đầu vào, hạn chế tối đa việc ảnh hưởng đến hiệu quả công tác bán hàng.
+ Hệ số lợi nhuận hoạt động cho biết việc sử dụng hợp lý các yếu tố trong
quá trình sản xuất kinh doanh để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Hệ số này là thước đo đơn giản nhằm xác định đòn bẩy hoạt động mà một
Công ty đạt được trong việc thực hiện hoạt động kinh doanh của mình. Hệ số biên
lợi nhuận hoạt động cho biết một đồng vốn bỏ ra có thể thu về bao nhiêu thu nhập
trước thuế. Hệ số lợi nhuận hoạt động cao có nghĩa là quản lý chi phí có hiệu quả
hay có nghĩa là doanh thu tăng nhanh hơn chi phí hoạt động. Các nhà quản lý cần
phải tìm ra các nguyên nhân khiến hệ số lợi nhuận hoạt động cao hay thấp để từ đó
họ có thể xác định xem công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không hoặc
xem giá bản sản phẩm đã tăng nhanh hơn hay chậm hơn chi phí vốn.
Hệ số tổng lợi nhuận = (Doanh số - Trị giá hàng đã bán tính theo giá mua)/ Doanh số
bán
Mức lãi hoạt động = Thu nhập trước thuế và lãi (EBIT)/ Doanh thu
EBIT = Thu nhập - Chi phí hoạt động

16. 16
+ Hệ số lợi nhuận ròng phản ánh khoản thu nhập ròng (thu nhập sau thuế)
của một Công ty so với doanh thu của nó.
Trên thực tế mức lợi nhuận ròng giữa các ngành là khác nhau, còn trong bản
thân một ngành thì Công ty sử dụng và quản lý các yếu tố đầu vào tốt hơn thì sẽ có
lợi nhuận cao hơn. Một công ty càng giảm chi phí hiệu quả thì hệ số lợi nhuận ròng
càng cao.
Một thực tế đã chứng minh rằng, tất cả các hoạt động kinh doanh của bất kỳ
một doanh nghiệp nào, ở bất kỳ ngành nghề - lĩnh vực nào, cũng hướng đến một
mục tiêu duy nhất đó là có lợi nhuận. Trong những lĩnh vực thương mại hàng hóa,
chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp phản ánh được hiệu quả công tác bán hàng. Nó
như một hàn thử biểu, giúp nhìn thấy rõ những chính sách mà công ty hiện đang áp
dụng có thực sự hợp lý hay không, thông qua đó để các nhà quản lý có thể đưa ra
những giải pháp để khắc phục những vấn đề còn tồn tại.
Hệ số vòng quay hàng tồn kho
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho. Vòng
quay hàng tồn kho là số lần mà hàng hóa tồn kho bình quân luân chuyển trong kỳ.
Hệ số vòng quay hàng tồn kho được xác định bằng giá vốn hàng bán chia cho bình
quân hàng tồn kho.
Trong đó:
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thường được so sánh qua các năm để đánh giá
năng lực quản trị hàng tồn kho là tốt hay xấu qua từng năm. Hệ số này lớn cho thấy
tốc độ quay vòng của hàng hóa trong kho là nhanh và ngược lại, nếu hệ số này nhỏ
thì tốc độ quay vòng hàng tồn kho thấp. Cần lưu ý, hàng tồn kho mang đậm tính
chất ngành nghề kinh doanh nên không phải cứ mức tồn kho thấp là tốt.
Hệ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng
nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro
hơn nếu khoản mục hàng tồn kho trong báo cáo tài chính có giá trị giảm qua các
năm. Tuy nhiên, hệ số này quá cao cũng không tốt, vì như vậy có nghĩa là lượng
Hệ số lợi nhuận ròng = Lợi nhuận ròng/ Doanh thu
Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán/ Bình quân hàng tồn kho
Bình quân hàng tồn kho =( Hàng tồn kho năm trước + Hàng tồn kho năm nay)/ 2
Thang Long University Library

17. 17
hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất có
khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần.
Hơn nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể
khiến dây chuyền sản xuất bị ngưng trệ. Vì vậy hệ số vòng quay hàng tồn kho cần
phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất và đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Về cơ bản với bất kỳ một doanh nghiệp nào có hàng hóa bán ra thị trường
đều phải xem xét cẩn thận về hệ số hàng tồn kho. Bởi nếu năm bắt được điều này
doanh nghiệp sẽ có được những phản ứng kịp thời với những thay đổi của thị
trường, đồng thời cũng có thể theo dõi được tình hình công tác bán hàng của doanh
nghiệp có hiệu quả hay không.
Để có được đánh giá tổng quát nhất, việc xem xét chỉ tiêu hàng tồn kho cần
được đánh giá bên cạnh các chỉ tiêu khác như lợi nhuận, doanh thu, vòng quay của
dòng tiền…cũng như nên được đặt trong điều kiện kinh tế vĩ mô, điều kiện thực tế
của từng doanh nghiệp.
1.2. Quản trị bán hàng trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về quản trị bán hàng
Có nhiều khái niệm về quản trị bán hàng, tuy nhiên quản trị bán hàng có thể
được hiểu như sau. Thứ nhất là một hoạt động quản trị của những người thuộc lực
lượng bán hàng trong một doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính như phân
tích, dự báo, lập kế hoạch, tổ chức đội ngũ bán hàng: tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra,
đánh giá, khen thưởng nhân viên bán hàng. Thứ hai quản trị bán hàng là một tiến
trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế
chiến lược cho nhân viên bán hàng cho đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát
và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. Quản trị bán hàng thực sự là
một hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những
người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng. Hai mục tiêu quan trọng của quản trị
bán hàng chính là con người và lợi nhuận Thông thường những mục tiêu này sẽ
được cụ thể hóa thành những chỉ tiêu tăng trưởng về lợi nhuận và doanh số sau đó
được chi tiết hóa theo hệ thống tổ chức của Công ty đến từng định mức cho từng
vùng, địa phương.

18. 18
1.2.2. Quản trị bán hàng với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quản trị bán hàng với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được chia ra
làm 4 giai đoạn: xây dựng thị phần, duy trì, thu hoạch, gạt bỏ.
Sơ đồ 1.7. Các giai đoạn của quản trị bán hàng với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
(Nguồn: Bán hàng và quản trị bán hàng, 2002)
Giai đoạn 1: Xây dựng thị phần
Ở giai đoạn này, mục tiêu bán hàng cơ bản là cố gắng tăng được doanh số và
thiết lập quan hệ chặt chẽ với các điểm . Nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán
hàng là tiếp xúc với các khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và
kiểm soát tốt các điểm đại lý về giá cả và doanh số. Đồng thời tiến hành thu thập
thông tin phản hồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt.
Giai đoạn 2: Duy trì
Mục tiêu bán hàng ở giai đoạn này là duy trì doanh số và cũng cố vị trí trong
thị trường, phát triển thêm một số điểm bán hàng mới. Nhiệm vụ trọng yếu của lực
lượng bán hàng là phải tập trung giữ được thị phần và lợi nhuận thông qua những
khách hàng hiện tại. Tiếp cận và theo đuổi những khách hàng tiềm năng và cung cấp
cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Chính sách hỗ trợ cho lực lượng bán hàng
sẽ là lương cộng tiền thưởng dựa trên khả năng giữ vững thị phần và gia tăng khách
hàng.
Giai đoạn 3: Thu hoạch
Trong giai đoạn thu hoạch mục tiêu bán hàng chủ yếu được đặt ra đó là cắt
giảm chi phí bán hàng và ít tập trung vào những khách hàng lớn nhất mang lại lợi
nhuận cao nhất. Nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán hàng là phải đánh giá, xem
xét khách hàng nào là quan trọng nhất để tiếp cận và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ
những khách hàng kém quan trọng để giảm thiểu chi phí. Bên cạnh đó Công ty nên
khai thác tối đa sản phẩm chặt chẽ trong các chi tiêu. Lương sẽ là khoản chính được
trả cho nhận viên và sẽ có thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận cao trong
khu vực hoặc nhóm khách hàng mà mình phụ trách.
Thang Long University Library

19. 19
Giai đoạn 4: Gạt bỏ
Mục tiêu bán hàng được đề ra đó là giảm tối thiểu chi phí bán hàng, giảm số
lượng hàng dự trữ. Nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán hàng là cố gắng cắt giảm
lượng hàng tồn kho và dự trữ. Trong một số trường hợp, cần phải tìm nguồn cung
cấp mới cho những khách hàng còn có nhu cầu về sản phẩm hiện tại. Lương là chính
sách cơ bản được áp dụng cho lực lượng bán hàng trong giai đoạn này.
1.2.3. Một số chính sách hỗ trợ, nâng cao hiệu quả công tác bán hàng
Chính sách sản phẩm
Những chính sách về sản phẩm cũng là một trong số những chính sách quan
trọng để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả công tác bán hàng của doanh nghiệp. Điểm cần
nhấn mạnh là từ ngữ sản phẩm ở đây bao gồm bất cứ thứ gì mà công ty đem lại cho
khách hàng nhằm thỏa mãn những nhu cầu của họ. Ngoài những sản phẩm cụ thể
được đem ra chào bán, còn có những dịch vụ, kỹ năng. Và thường khách hàng sẽ
mua một gói lợi ích chứ không phải mua những đặc tính của sản phẩm. Một trong
những điều quan trọng giúp các nhà quản lý có thể dễ dàng đưa ra những chính sách
sản phẩm hợp lý đó là dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm. Theo quan điểm hiện đại
ngày nay, chu kỳ sống của sản phẩm được chia ra làm 4 giai đoạn: giới thiệu, tăng
trưởng, bão hòa, suy thoái.
Giai đoạn giới thiệu: Ở giai đoạn này sự gia tăng doanh số tương đối chậm,
lượng hàng bán ở mức độ thấp vì hầu hết khách hàng đều là những khách hàng mới.
Do lượng bán thấp nên lợi nhuận ở giai đoạn này không có hoặc rất ít. Công ty
không có hoặc có rất ít đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm ở giai đoạn này thường là sản
phẩm cốt lõi và được thông qua các đại lý được chọn lọc.
Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn tiếp theo của giai
đoạn giới thiệu, khi sản phẩm đã có tiếng và khách hàng bắt đầu mua hàng nhiều
hơn. Ở giai đoạn này nhu cầu có xu hướng tăng nhanh do vậy lượng bán hàng đạt
được ở mức độ cao và lợi nhuận bắt đầu xuất hiện. Các công ty cạnh tranh bắt đầu
xâm nhập thị trường do sự hấp dẫn bởi cơ hội mở rộng kinh doanh và mức doanh lợi
mà sản phẩm mang lại. Ở giai đoạn này, công ty đưa ra sản phẩm mới có mức sản
lượng tiêu thụ cao nên bước vào sản xuất hàng loạt. Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
và phát triển các yếu tố thuộc lớp hiện thực như các tính chất, bao bì...
Giai đoạn bão hòa: Sự tăng trưởng của doanh số bắt đầu chậm lại khi mà thị
trường bắt đầu bão hòa. Sản phẩm thu hút được ít khách hàng mới. Bị thu hút bởi
mức lời và doanh số cao những nhà cạnh tranh bây giờ gia nhập thị trường. Một

20. 20
phần vì sự gia tăng cạnh tranh này cho nên các khoản tiền lời giờ đây bắt đầu giảm
xuống.
Giai đoạn suy thoái: Các doanh số bắt đầu đi xuống và những mức lợi nhuận
hiện đã ít ỏi lại càng mỏng hơn. Khách hàng đã bắt đầu nhàm chán với sản phẩm và
bị cuốn hút bởi những sản phẩm mới và cải tiến hơn. Thương nhân bắt đầu tỏa
lượng hàng lưu kho vì họ tiên liệu trước số lượng bán ra sẽ kém đi.
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ của một
sản phẩm, tương ứng với các giai đoạn này là những cơ hội và các vấn đề riêng biệt
đối với công tác bán hàng của doanh nghiệp. Xác định được giai đoạn hiện tại hay
sắp đến của sản phẩm giúp cho công ty có thể hoạch định tốt hơn các kế hoạch bán
hàng, đồng thời đưa ra được những chính sách bán hàng phù hợp phục vụ mục tiêu
sinh lời của doanh nghiệp.
Chính sách giá
Trên quan điểm marketing, giá cả của một sản phẩm là món tiền mà người
bán trù tính có thể nhận được từ người mua để đổi lại cho người mua quyền sở hữu
hoặc quyền sử dụng sản phẩm. (Nguồn: Nguyên lý marketing, 2005)
Trước hết doanh nghiệp phải quan tâm đến xác định những mục đích về giá
cả, ấn định các mức giá, quyết định về những chính sách giảm giá và bán chịu, và
thiết lập thủ tục thay đổi giá. Phải xét đến vài khía cạnh quan trọng ở đầu vào cho
những quyết định về giá cả, nhất là theo quan điểm chúng ảnh hưởng thế nào đến
việc bán hàng. Những yếu tố đầu vào quyết định về giá cả bao gồm những yếu tố
như:
+ Các mục đích của Công ty: Khi đưa ra những quyết định về giá, trước hết
Công ty phải xác định ra những mục tiêu nào mà công ty muốn việc ấn định giá phải
đạt trong khuôn khổ những mục đích tổng quát của công ty về tài chính và tiếp thị.
+ Các mục đích tiếp thị: Những mục đích này định hướng cho những quyết
định về giá cả và nó cần phải được truyền bá đến ban giám đốc marketing và những
thành viên của nhóm bán hàng.
+ Những khía cạnh về sức cầu: Trong hầu hết các thị trường, giới hạn trên
của những giá mà công ty có thể tính cho các sản phẩm hay dịch vụ của mình là do
sức cầu ấn định. Nói một cách đơn giản công ty chỉ có thể định ra giá nào mà thị
trường sẽ có thể chấp nhận được. Một trong những ý niệm rất minh bạch về sự
tương quan giữa sức cầu và giá cả là đường cầu của một sản phẩm. Đường cầu cho
ta thấy được lượng hàng được yêu cầu tại một mức giá nhất định nào đó. Và sau
cùng người ta có thể đánh giá sự nhạy cảm của mức cầu này đối với những thay đổi
về giá cả. Loại thông tin như trên cực kỳ có giá trị cho những quyết định về giá.
Thang Long University Library

21. 21
+ Những khía cạnh về chi phí: Chi phí ấn định giới hạn dưới. Trong một tổ
chức đang sinh lợi về lâu về dài những giá nêu ra phải chi trả được được tổng chi
phí sản xuất và tiếp thị để sao cho có thể dôi ra đôi chút gọi là tiền lời. Thật vậy, các
công ty thường bắt đầu quy trình làm quyết định về giá bằng cách xét đến những chi
phí của họ.
+ Những suy nghĩ về đối thủ cạnh tranh: Ít có công ty nào có được vị thế đưa
ra quyết định về giá mà không cần nghĩ tới những hành động khả dĩ của những nhà
cạnh tranh. Những quyết định về giá, nhất là những thay đổi giá có tính ngắn hạn và
chiến lược thì thường được thực hiện như là một phản ứng trực tiếp đối với những
hành động của đối thủ cạnh tranh. Điều lưu ý ở đây là cần phải thận trọng trong
quyết định hạ giá sản phẩm nhằm cạnh tranh, bởi khi đã hạ giá sản phẩm rồi thì rất
khó nâng giá lên lại mức ban đầu.
Những quyết định về giá hết sức nhạy cảm, bởi giá thay đổi sẽ ảnh hưởng
đến việc định giá sản phẩm điều này khiến cho công tác bán hàng gặp phải nhiều
khó khăn. Chính vì vậy mà tùy vào từng khách hàng, công ty sẽ có những chính
sách giá thích hợp.
Chính sách
Yếu tố là một trong những lĩnh vực kinh doanh mà người ta có thể thực hiện
được nhiều sự cải tiến và tiết kiệm chi phí. Hiểu theo nghĩa rộng nhất thì hoạt động
liên quan đến tất cả mọi hoạt động nào cần để có thể di chuyển hàng hóa và nguyên
vật liệu đến nhà xưởng, và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Thông qua hệ thống ,
sẽ tạo được một đường dây liên kết nhà sản xuất và người tiêu dùng, mang đến cho
người tiêu dùng nhiều tiện ích nhất.
Chính sách được đánh giá là hiệu quả khi đảm bảo được những vấn đề cơ
bản sau:
+ Xử lý đơn hàng: Lưu thông hàng hóa bắt đầu bằng việc nhận đơn đặt hàng
của khách. Bộ phân đơn hàng chuẩn bị hóa đơn và gửi cho các bộ phận khác nhau
của công ty. Mặt hàng chưa có sẽ được ghi nợ. Hàng giao đi phải kèm theo các
chứng từ gửi hàng và thanh toán. Bản sao các chứng từ này được gửi cho các bộ
phận của công ty. Cả công ty lẫn người tiêu dùng đều có lợi nếu tất cả công việc này
được thực hiện nhanh chóng và chính xác. Để thực hiện nhanh nhất chu trình “đơn
hàng - giao hàng - viết hóa đơn” người ta sử dụng máy tính. Tất cả những công việc
này được thực hiện trong vòng không quá 15 ngày là tốt nhất.
+ Lưu kho: Mọi công ty đều phải bảo quản hàng hóa của mình cho đến lúc
bán. Tổ chức bảo quản cần thiết là vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng
khớp với nhau. Công ty cần phải quyết định số lượng điểm bảo quản nên có, càng

22. 22
nhiều điểm bảo quản thì càng có thể cung ứng hàng nhanh chóng cho người tiêu
dùng. Nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí. Những kho cũ với những thang máy
chạy chậm và những hệ thống bốc dỡ hàng kém hiệu quả đang chịu sự cạnh tranh
của những kho mới, được trang bị hệ thống tự động hóa, hoạt động dưới sự kiểm
soát của máy tính trung tâm. Ở những kho mới và có hệ thống hiện đại như vậy sẽ ít
có tai nạn sản xuất, ít chi phí tiền công, ít bị mất cắp, hư hàng và hệ thống quản lý
hàng dự trữ hoàn thiện hơn.
+ Dự trữ hàng hóa: Quyết định này ảnh hưởng rất nhiều đến người tiêu dùng.
Nhà hoạt động thị trường muốn công ty có lượng hàng dự trữ đủ để thực hiện ngay
tất cả các đơn hàng của khách. Nhưng đối với công ty việc duy trì một khối lượng
hàng dự trữ lớn như vậy là không có lợi. Khi nâng cao mức dịch vụ đối với khách
hàng, chi phí để duy trì lượng dự trữ hàng hóa thì vật tư sẽ tăng lên nhanh chóng.
Ban lãnh đạo cần phải biết rõ mức tiêu thụ và thu nhập tăng đến chừng mức đáng kể
chưa để có thể tăng lượng hàng dự trữ.
+ Vận chuyển: Khi gửi hàng cho các kho, các đại lý và người tiêu dùng công
ty có thể lựa chọn năm dạng vận chuyển sau: đường sắt, đường thủy, đường bộ,
đường ống dẫn và đường hàng không. Mỗi một loại hình thì đều có ưu và nhược
điểm, vì lẽ đó các nhà quản lý nên cân nhắc kỹ xem hàng hóa của mình vận chuyển
theo phương thức nào là có lợi nhất.
Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Yếu tố về xúc tiến hỗn hợp có ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh số bán
hàng. Có ba công cụ xúc tiến hỗn hợp được sử dụng chủ yếu, có tác động cơ bản
đến việc đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa đó là: quảng cáo, khuyến mại và quan hệ công
chúng.
+ Quảng cáo là hình thức giới thiệu một cách gián tiếp và đề cao ý tưởng, sản
phẩm được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể này phải trả
tiền. Việc thông qua quyết định quảng cáo gồm 5 bước: xác định nhiệm vụ, thông
qua quyết định về ngân sách, thông tin và các phương tiện truyền tin, cũng như sau
đó đánh giá các kết quả của chương trình quảng cáo. Người quảng cáo phải xác định
rõ những mục tiêu quảng cáo của mình, có thể là thông tin, tuyết phục hay nhắc nhở.
Các quyết định về thông tinh quảng cáo đòi hỏi phải hình thành ý tưởng về thông tin
đó, đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin đồng thời thực hiện có hiệu quả
nó.
+ Khuyến mại là các biện pháp làm tăng lợi ích tài chính trong ngắn hạn để
khuyến khích việc mua sản phẩm. Có thể là xúc tiến với khách hàng, xúc tiến với
nhà , xúc tiến với các trung tâm thương mại. Xúc tiến bán có thể được thực hiện
Thang Long University Library

23. 23
bằng các hình thức như: tặng thêm hàng, quà tặng, thử miễn phí, phiếu mua hàng có
giảm giá, bốc thăm trúng thưởng... Hoạt động kích thích tiêu thụ đòi hòi phải xác
định những nhiệm vụ lựa chọn các phương tiện kích thích, xây dựng và thí điểm rồi
triển khai chương trình tương ứng, cũng như đánh giá những kết quả đạt được.
+ Quan hệ công chúng là các chương trình khác nhau như tài trợ, tổ chức các
sự kiện, làm từ thiện, tham gia các hoạt động cộng đồng, họp báo, vận động hành
lang... được thiết kế nhằm đề cao hay bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp hay những
sản phẩm cụ thể.
Nếu một doanh nghiệp có được những chính sách xúc tiến hỗn hợp tốt, thì
công chúng sẽ biết nhiều hơn đến hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp, thúc đẩy họ
có những hành vi mua hàng nhằm chứng thực cho những thông tin thu được. Việc
người tiêu dùng mua hàng sẽ khiến cho doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp được
gia tăng hay nói cách khác điều này sẽ tác động đến hiệu quả công tác bán hàng.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị bán hàng của doanh nghiệp
Nhân tố vĩ mô
Môi trường nhân khẩu: thị trường là do con người hợp lại mà thành, vì lẽ đó
yếu tố nhân khẩu khá được coi trọng. Những hiện tượng như bùng nổ dân số, số
người trong độ tuổi lao động ít, trình độ học vấn...đều ảnh hưởng rất rõ rệt đến hiệu
quả của công tác bán hàng. Chính vì vậy công ty có thể tiến hành nghiên cứu, điều
tra để xác định chính xác những xu thế nhân khẩu chủ yếu và từng xu thế ấy có ý
nghĩa như thế nào đối với doanh nghiệp. Nhờ vào việc nghiên cứu và điều tra này
thì các nhà quản trị mới dễ dàng kiểm soát mức bán và doanh số.
Môi trường kinh tế: ngoài bản thân con người ra thì sức mua của họ cũng rất
quan trọng đối với các thị trường. Mức sức mua chung phụ thuộc vào mức thu nhập
hiện tại, giá cả, số tiều tiết kiệm và khả năng vay nợ... Sự suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất
nghiệp cao, lãi suất vay tín dụng tăng đều ảnh hưởng đến sức mua. Các nhà quản trị
của doanh nghiệp luôn luôn phải cập nhật thông tin về kinh tế trong nước và nước
ngoài để có thể đưa ra những chính sách hợp lý, khiến cho doanh nghiệp vẫn có thể
duy trì được lượng hàng bán ra, vẫn thu được lợi nhuận mà ít bị chi phối bởi những
tác hại không tốt của các nhân tố trên.
Môi trường tự nhiên: những biến đổi trong môi trường đều có ảnh hưởng
đến hàng hóa mà các công ty sản xuất và đưa ra thị trường. Ví dụ như: Nạn khan
hiếm một số loại nguyên liệu, tăng giá năng lượng, gia tăng ô nhiễm môi trường, lũ
lụt, hạn hán, bão, giông tố... Chính vì vậy mà ngoài việc khái thác thiên nhiên, các
nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cũng nên quan tâm đến việc bảo vệ thiên nhiên và

24. 24
kiếm tìm những nguồn nguyên liệu nhân tạo để đảm bảo cho quy trình sản xuất hàng
hóa của mình.
Môi trường pháp luật, thể chế chính trị: những sự kiện xảy ra trong môi
trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những quyết định kinh doanh. Môi
trường này bao gồm những luật lệ, các cơ quan Nhà nước, các nhóm xã hội có uy tín
có ảnh hưởng đến các tổ chức cùng các cá nhân và hạn chế tự do hành động của họ
trong khuôn khổ xã hội.
Môi trường văn hóa xã hội: con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và
chính xã hội đó đã trau dồi những quan điểm cơ bản của họ tạo nên những giá trị và
chuẩn mực đạo đức. Hầu như không ý thức được điều đó họ vẫn tiếp thu thế giới
quan quyết định thái độ của họ đối với bản thân mình và mối quan hệ qua lại với
nhau. Việc thông qua những quyết định kinh doanh có thể chịu ảnh hưởng bởi
những yếu tố như: sự trung thành với những giá trị văn hóa truyền thống, những
thay đổi tạm thời của những giá trị văn hóa thứ phát, thỏa mãn mong muốn nhanh
chóng...
Môi trường khoa học kỹ thuật: những tiến bộ kỹ thuật góp phần to lớn vào
việc tạo ra sản phẩm mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Nhân tố vi mô
Nhà cung cấp: là những công ty kinh doanh hay những cá thể cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ
nhất định. Những sự kiện xảy ra trong môi trường nhà cung cấp có thể ảnh hưởng
nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất của công ty. Chính vì lẽ đó mà các nhà quản lý
cần chú ý theo dõi giá cả mặt hàng cung ứng, bởi việc tăng giá những vật tư đầu vào
có thể khiến doanh nghiệp phải tăng giá bán sản phẩm hoặc dịch vụ. Bên cạnh đó
cũng cần quan tâm đến việc bãi công, đình công, hoặc những sự kiện khác có thể
làm rối loạn lịch cung ứng hàng hóa.
Các trung gian: có thể là môi giới marketing, là các tổ chức giúp cho công ty
cổ động, bán và đưa sản phẩm đến tới người tiêu dùng cuối cùng như: các nhà
thương mại, các công ty vận chuyển, các đại lý dịch vụ marketing và các trung gian
tài chính.
Khách hàng: Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình.
Nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi, vì thế mà doanh nghiệp phải chuẩn bị
cho mình những biện pháp để ứng phó kịp thời trước sự thay đổi trong xu hướng
tiêu dùng sản phẩm của khách hàng. Cách thức tốt nhất giúp doanh nghiệp có thể
hiểu rõ về khách hàng của mình hơn đó chính là nghiên cứu thị trường, cập nhật
được những ý kiến phản hồi về sản phẩm từ khách hàng đồng thời biết được mong
Thang Long University Library

25. 25
muốn của khách hàng để kịp thời đáp ứng, sẽ giúp doanh nghiệp có một chỗ đứng
vững chắc hơn trong tâm trí khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh: mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Hiểu được người tiêu dùng thông qua quyết định mua hàng của họ khiến cho
các nhà quản lý có thể dễ dàng phát hiện ra tất cả các đối thủ cạnh tranh cản trở
công ty. Mỗi công ty cần nhận diện và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của mình để có
thể thiết kế được những chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Trên thực tế có bốn dạng
đối thủ cạnh tranh cơ bản: những mong muốn cạnh tranh, những loại hàng cạnh
tranh, những mặt hàng cạnh tranh, những nhãn hiệu cạnh tranh.
Công chúng: có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực của doanh nghiệp
nhằm phục vụ thị trường. Có các giới công chúng sau: công chúng thuộc các
phương tiện thông tin truyền thông, công chúng thuộc các cơ quan Nhà nước, các
nhóm công dân hành động, công chúng địa phương, công chúng nội bộ.
Nội bộ công ty
Yếu tố nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định
mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến
lược của doanh nghiệp.
Yếu tố nghiên cứu phát triển: chất lượng công tác nghiên cứu phát triển của
doanh nghiệp có thể giúp cho họ giữ vững được vị trí hàng đầu trong ngành.
Yếu tố công nghệ sản xuất: khâu sản xuất liên quan đến việc nâng cao chất
lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm.
Yếu tố tài chính- kế toán: tài chính liên quan đến vấn đề nguồn vốn và việc
sử dụng nguồn vốn cần thiết để thực hiện kế hoạch marketing.
Yếu tố cung ứng vật tư: bao hàm đầy đủ vật tư nguyên liệu sản xuất sản
phẩm với giá cả hợp lý và sự cung ứng đều đặn.
Yếu tố văn hóa của tổ chức: lịch sử hình thành của tổ chức, quan hệ giữa các
thành viên trong tổ chức, bầu không khí tổ chức...tạo nên nét riêng của tổ chức.
Dựa trên những cơ sở lý luận được phân tích ở chương 1, chương 2 sẽ đi sâu
nghiên cứu thực trạng công tác bán hàng của Công ty TNHH MTV TM Habeco. Ở
phần thực trạng này, tác giả sẽ tập trung phân tích 3 tiêu chí chính phản ánh trực tiếp
đến hiệu quả công tác bán hàng của Công ty TNHH MTV TM Habeco, đó là doanh
thu, chi phí và lợi nhuận. Ngoài ra tác giả cũng tập trung phân tích đánh giá một số
tiêu chí khác ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác bán hàng như hệ thống đại lý bán
hàng, chính sách giá, lực lượng bán hàng...

26. 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV TM HABECO
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV TM Habeco
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát ở Việt Nam đã trải qua một quá trình
hình thành và phát triển khá lâu, từ cuối thế kỷ XIX đến nay. Đây là một ngành sản
xuất thực phẩm đồ uống quan trọng, gắn liền với nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Từ năm 2000 trở lại đây, ngành luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, trung bình
trên 14%/năm. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao, đồng nghĩa với việc thuận lợi
trong việc tiêu thụ, tăng sản lượng nhưng cũng chính vì thế mà nhiều nhà đầu tư
trong và ngoài nước rất chú ý đến mặt hàng này. Do đó, cạnh tranh giữa các hãng
bia ngày càng quyết liệt hơn trong việc giành thị phần trên thị trường.
Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, với sản phẩm
bia Hà Nội đã có chỗ đứng trên thị trường, đặc biệt là thị trường miền Bắc. Với tốc
độ tăng trưởng bình quân trong 5 năm gần đây là trên 20%. Doanh thu bình quân
tăng mỗi năm là 30%, nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20%, lợi
nhuận tăng bình quân mỗi năm là 12%. Tuy nhiên vẫn phải hứng chịu sự cạnh tranh
rất lớn của nhiều hãng bia. Nhận thức được sự cạnh tranh ngày một khắc nghiệt,
ngày 16/07/2009, Ban Lãnh Đạo Tổng Công ty CP Bia - Rượu - Nước giải khát Hà
Nội đã ký quyết định thành lập Công ty TNHH MTV TM Habeco 100% vốn của
Tổng Công ty và hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Công ty.
Công ty TNHH MTV TM Habeco được thành lập dựa trên cơ sở phòng Tiêu
thụ thị trường để tập trung vào việc tiêu thụ, tiếp thị hình ảnh, mở rộng và chiếm
lĩnh thị trường cho sản phẩm bia Hà Nội. Với nhiệm vụ đó thì hoạt động sản phẩm
tại công ty là đặc biệt quan trọng.
Khái quát chung về Công ty:
+Tên Công ty: Công ty TNHH Một thành viên Thương mại Habeco.
+Tên giao dịch quốc tế: HABECO COMMERCE ONE MEMBER
COMPANY LIMITED.
+Tên Công ty viết tắt: HABECO CO.,LTD
+ Địa chỉ: Số 183 phố Hoàng Hoa Thám, phường Ngọc Hà, quận Ba Đình,
thành phố Hà Nội.
Thang Long University Library

27. 27
+ Điện thoại: 043 9922948 Fax: 043 7227491
+ Website: http://www.habeco.com.vn
+ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0104007199 do Sở Kế hoạch và
Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 22 tháng 07 năm 2009.
Công ty TNHH MTV TM Habeco là Công ty con của Tổng Công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội. Công ty được thành lập trên cơ sở tổ chức lại
phòng Tiêu thụ thị trường và bổ sung nhân sự từ phòng Tài chính kế toán của Tổng
Công ty, ngày 16 tháng 7 năm 2009, theo quyết định số 41/QĐ.HĐQT - HABECO
của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
quyết định thành lập Công ty TNHH MTV TM Habeco và phê duyệt điều lệ tổ
chức, hoạt động của Công ty. Sự ra đời của Công ty thúc đẩy cho việc thực hiện
Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành
Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010, Tổng Công ty cổ phần Bia -
Rượu - Nước giải khát Hà Nội sẽ trở thành một trong những Tổng Công ty hàng
đầu, giữ vai trò chủ đạo trong ngành Công nghiệp sản xuất bia, rượu, nước giải khát,
tiếp tục có những bước chuyển mình, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp tích cực
cho nền kinh tế đất nước.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Chức năng
Công ty chuyên về kinh doanh ngành bia - rượu - nước giải khát, với nguyên
tắc hoạt động là kinh doanh tập trung có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng
để giao dịch, mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của Nhà Nước.
Nhiệm vụ
Nhiệm vụ tổng quát của Công ty là làm sao để Công ty ngày càng phát triển
lớn mạnh để đứng vững trên thị trường Việt Nam. Đồng thời phối hợp chặt chẽ với
Tổng Công ty, phát triển Tổng Công ty trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành thực
phẩm đồ uống, dẫn đầu thị trường thông qua các thương hiệu mạnh và quản lý hiệu
quả các chi phí.
Bảo đảm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước Việt Nam
Thực hiện theo lao động, chế độ lương bổng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội,
chăm lo cải thiện đời sống vật chất tinh thần, nâng cao trình độ văn hóa và chuyên
môn nghiệp vụ cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động của Công ty
Cơ cấu tổ chức chung của Công ty là toàn bộ các bộ phận cấu thành nên công
ty, mỗi bộ phận đảm nhận một chức năng khác nhau nhưng đều hướng tới mục tiêu

28. 28
chung là đảm bảo và tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì
vậy giữa các bộ phận có mối quan hệ ràng buộc với nhau.
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty
-
-
-
(Nguồn:Habeco, 2011)
Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các phòng ban trong Công ty:
Phòng tổng hợp: Là một bộ phận tham mưu của Giám đốc trong việc tổ chức,
xây dựng bộ máy quản lý và công tác quản lý nguồn nhân lực. Tham mưu giúp
Giám đốc trong việc xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh,
theo dõi và tổng hợp tình hình kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm trước
Giám đốc về lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực của Công ty, kế hoạch và
điều hành kinh doanh của Công ty. Định hình mô hình, xây dựng và thường xuyên
hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý và đáp ứng yêu cầu quy hoạch và phát triển kinh
doanh của Công ty. Xây dựng quy hoạch cán bộ dài hạn, thực hiện chế độ đào tạo,
luân chuyển. Thực hiện theo kế hoạch tổ chức bộ máy quản lý, quy hoạch cán bộ đã
Giám
đốc
Phó giám đốc
P.Tổng
hợp
Phòng
TC-KT
P.Kinh
doanh
Hệ
thống
bán
lẻ
Kho
Thạch
Thất
Kho
Mê
Linh
CN.
Hưng
Yên
CN.
Nam
Định
CN.
Nghệ
An
Kho
Quảng
Bình
Kho
Thanh
Hóa
Chủ tịch
Thang Long University Library

29. 29
được phê duyệt. Giúp việc cho Giám đốc về công tác văn phòng và quản trị hành
chính, đối nội, đối ngoại.
Phòng tài chính kế toán: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác tài
chính, kế toán của Công ty. Phản ánh mọi hoạt động sản xuất dưới dạng giá trị theo
đúng qui định của Nhà nước. Đảm bảo nguồn tài chính cho kinh doanh và đầu tư
phát triển sản xuất. Thực hiện các nghĩa vụ tài chính với Nhà nước theo pháp luật
hiện hành.Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực tài chính và kế toán của
Công ty.
Phòng kinh doanh: Giúp Giám đốc tổ chức việc bảo quản hàng hoá, vật tư
cho kinh doanh, đảm bảo đúng chất lượng, số lượng, kế hoạch kinh doanh và hiệu
quả kinh tế. Đảm bảo giao hàng đúng chất lượng và số lượng theo kế hoạch kinh
doanh cho khách hàng của Công ty. Tổ chức hoạt động kinh doanh bia lon, bia chai.
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao…
Ba chi nhánh (Hưng Yên, Nam Định, Nghệ An): Quản lý hàng hóa khi được
vận chuyển đến kho, đồng thời cũng chịu trách nhiệm trong việc tiến hành hàng hóa
đi các đại lý cấp I tại các vùng miền mà chi nhánh quản lý.
Tính đến thời điểm 31/12/2012, tổng số lao động đang làm việc tại Công ty là
128 người. Với nhiều biến chuyển từ Tổng công ty sang Công ty nên đội ngũ cán bộ
công nhân viên cũng có nhiều thay đổi.
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động trong Công ty
Nội dung Số lượng (người) Độ tuổi trung
bình (tuổi)
Nam Nữ
Phân theo trình độ học vấn
1. Trên đại học 0 2
2. Đại học 20 14 25
3. Cao đẳng, Trung cấp 40 25 28
4. Lao động phổ thông 13 14 30
Phân theo thời gian hợp đồng
1. Hợp đồng không xác định 10 9 35
2. Hợp đồng có thời hạn 3 năm 45 29 32
3. Hợp đồng 1 năm 20 15 24
(Nguồn: Habeco, 2012)

30. 30
Qua bảng 2.1, nhận thấy số lượng lao động trình độ lao động chiếm số đông
là Cao đẳng và trung cấp, với độ tuổi trung bình là 28 tuổi. Số lượng lao động có
trình độ Đại học so với tổng thể chung còn ít, chỉ khoảng trên 30 người với độ tuổi
trung bình khá trẻ 25 tuổi. Với một công ty trực thuộc Tổng Công ty lớn, đảm nhận
nhiệm vụ quan trọng là kinh doanh các sản phẩm bia chai, bia lon thì cơ cấu lao
động như trên vẫn còn khá bất cập. Số lượng người lao động ký hợp đồng trong
khoảng thời gian 3 năm chiếm đa số, các nội dung còn lại chỉ chiếm phần nhỏ, điều
này thể hiện rõ rằng lực lượng lao động của doanh nghiệp chưa có đủ kinh nghiệm
dày dặn, cũng như chưa thể có được cách thức quản lý và vận hành Công ty một
cách độc lập vững vàng nếu như thiếu sự hỗ trợ từ phía Tổng công ty.
2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Hoạt động chính của Công ty bao gồm:
- Kinh doanh các loại: bia, rượu, cồn, nước giải khát, vật tư, nguyên liệu,
thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất bia, rượu, nước giải khát; các loại
hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát.
- Dịch vụ tổ chức hội chợ, triển lãm, quảng cáo và dịch vụ phục vụ ngành
quảng cáo.
- Cung cấp thông tin thương mại (trừ thông tin Nhà nước cấm)
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa.
- Xuất nhập khẩu và dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty
kinh doanh.
Giới thiệu về sản phẩm
Trong phạm vi khóa luận này chỉ nghiên cứu các loại bia lon và bia chai
của Công ty như: bia chai 330ml, bia chai 450ml, bia Lager, bia lon 330ml, bia Trúc
Bạch classic.
+ Bia chai 330ml được xác định là hướng vào đối tượng tiêu dùng cao cấp,
hệ thống chủ yếu là các nhà hàng, khách sạn. Với độ cồn cao hơn các loại sản phẩm
khác của Habeco là 5,1% - Hanoi beer prenium tương đối phù hợp với người tiêu
dùng phía Nam.
+ Bia chai 450ml hay còn gọi là bia nhãn đỏ, là dòng sản phẩm chủ đạo của
thương hiệu Bia Hà Nội, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với công suất
30.000chai/giờ, sản lượng sản xuất hàng năm chiếm 70% tổng sản lượng của Bia Hà
Nội. Bia chai 450ml có độ cồn > 4,2%, hương vị đậm đà, có màu vàng mật ong đặc
trưng của bia, bọt trắng mịn, được chiết vào chai thủy tinh màu nâu đặc trưng.
Thang Long University Library

31. 31
+ Bia lon 330ml được đưa ra thị trường lần đầu tiên vào năm 1992. Đây là
loại bia được nhiều người tiêu dùng ưa thích cả về chất lượng cũng như mẫu mã sản
phẩm và sự tiên lợi khi sử dụng. Với độ cồn 4,6% nếu được uống kèm với đá lạnh sẽ
là đồ uống giải khát nổi tiếng trong những ngày hè nóng bức.
+ Bia Lager là sản phẩm mới của Công ty Habeco được sản xuất từ đầu năm
2007, được đóng trong chai 450ml và dán nhãn xanh thay vì nhãn đỏ nên còn được
nội bộ Habeco gọi tắt là bia nhãn xanh. Được tung ra thị trường vào giữa năm 2007
với độ cồn >4,0%.
+ Bia Trúc Bạch Classic là dòng sản phẩm cao cấp được ra đời nhằm chào
mừng đại lễ 1000 năm Thăng Long - Hà Nội. Ra đời với độ cồn 5,3% đánh dấu sự
trở lại của nhãn hiệu Bia Trúc Bạch nổi tiếng bao nhiêu năm qua. Là sản phẩm duy
nhất được thiết kế TVC quảng cáo và quảng bá rầm rộ trong dịp đầu ra mắt thị
trường.
Giới thiệu dây chuyền sản xuất
Các dòng sản phẩm trên đều được sản xuất trên dây chuyền hệ thống máy
móc hiện đại, tự động, khép kín với một quy trình kiểm tra giám sát chất lượng
nghiêm ngặt của từng bộ phận. Từ đó, Tổng Công ty cam kết luôn đảm bảo cho sản
phẩm bia Hà Nội đạt tiêu chuẩn tốt nhất về chất lượng cũng như mức độ an toàn vệ
sinh thực phẩm cho người dùng. Điều này được minh chứng bằng việc Tổng công ty
nhận được rất nhiều các giải thưởng, trong số đó có Cúp vàng chất lượng Việt Nam
2002, 2005.
Hình 2.1. Dây chuyền sản xuất bia Hà Nội
(Nguồn: Habeco, 2010)

32. 32
Giới thiệu về hệ thống kho bãi và mạng lưới bán hàng
Các sản phẩm hầu hết đều được đựng trong lon kim loại hoặc chai thủy tinh
màu - là một vật liệu rất dễ bị vỡ, bóp méo, vì lẽ đó công tác bảo quản sản phẩm sau
sản xuất (kho bãi và vận chuyển) luôn được các nhà quản lý quan tâm nhằm mục
đích đưa được sản phẩm với chất lượng và hình thức tốt nhất tới tay khách hàng.
Hiện nay Công ty TNHH MTV TM Habeco có 7 điểm bán hàng, trong đó có 3 chi
nhánh và 4 kho. Chi nhánh tại: Hưng Yên, Nam Định, Nghệ An. Kho tại: Mê Linh
(Hà Nội), Thạch Thất (Hà Nội), Hồng Hà (Phú Thọ), Hải Phòng, Thanh Hóa, Quảng
Bình. Các kho chủ yếu là đi thuê và nằm gần với nhà máy sản xuất thuộc Tổng
Công ty để tiện cho việc vận chuyển. Công ty hiện nay có một hệ thống kho với
nhiều kho tách biệt để chứa thành phẩm và các nguyên vật liệu dành cho sản xuất.
Diện tích kho khoảng 2.000m2
đặt ngay tại Công ty được bố trí khô ráo, thoáng mát
thuận lợi cho việc bảo quản hàng hóa và việc theo dõi nhập xuất tồn kho một các
chặt chẽ tránh hiện tượng thất thoát hàng hóa. Việc quản lý kho được tiến hành bằng
hệ thống thẻ kho và hóa đơn chứng từ chặt chẽ nên hạn chế rất nhiều các hiện tượng
tiêu cực. Hiện nay Công ty không có hệ thống kho trung gian để ra các khu vực ở
xa Công ty. Đối với các chi nhánh, kho hàng đặt tại trụ sở của chi nhánh hoặc thuê
kho bên ngoài tùy vào điều kiện cơ sở vật chất của chi nhánh. Đối với các tổng đại
lý thì có thể tạm dùng cơ sở vật chất của họ để làm kho chứa hàng.
Mạng lưới bán hàng chủ yếu của Công ty là hệ thống bán sỉ. Sản phẩm bia
của Công ty được qua 3 chi nhánh và 2 kho trực thuộc Công ty nhằm điều tiết hàng
hóa đồng đều và thống nhất về giá cả thuận lợi hơn. Công ty lựa chọn và ký hợp
đồng với các đại lý cấp 1, giá bán cho các đại lý cấp 1 được chiết khấu (có ghi rõ
trong hợp đồng).
Giới thiệu về hoạt động xúc tiến hỗn hợp
Về các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, so với các Công ty khác trong cùng
ngành như SABECO hay Liên hoanh bia Việt Nam - VBL, HABECO chưa quan
tâm nhiều đến các hoạt động này, ít khi quảng cáo hay dùng hình thức marketing
khác để quảng bá hình ảnh hay kích cầu. Tuy nhiên trong những năm gần đây, Tổng
Công ty đã tích cực thực hiện nhiều các chương trình rầm rộ như: TVC quảng cáo
Bia Trúc Bạch- mừng đại lễ 1000 năm Thăng Long; các hệ thống giải thưởng hấp
dẫn và có giá trị cho chương trình giật nắp lon trúng xe ô tô, phối hợp với Zing tổ
chức Gala ca nhạc “Step up summer” dành cho giới trẻ Hà Nội... Chính sự đầu tư
này của Tổng Công ty, khiến cho các Công ty con, đặc biệt là MTV Habeco cũng
dựa trên không khí và các định hướng chung đó mà đưa ra được một số ưu đãi mới
cho các khách hàng của mình.
Thang Long University Library

33. 33
2.2. Thực trạng công tác bán hàng tại Công ty TNHH MTV TM Habeco trong
những năm qua
2.2.1. Phân tích về ngành Bia Việt Nam trong những năm qua
“Thị trường bia cạnh tranh ngẹt thở” là tiêu đề của một bài báo đăng ngày 18
tháng 10 năm 2011 khiến cho người đọc có được những phác họa ban đầu về tình
hình thực tế của thị trường Bia tại Việt Nam. Theo ông Phan Chí Dũng, Vụ trưởng
vụ Công nghiệp nhẹ, Bộ Công thương cho hay dự kiến sản lượng của toàn ngành là
con số tương đối chính xác do được quy định theo lượng malt nhập khẩu, vì đây là
nguyên liệu chính để sản xuất bia, nhưng trong nước chưa có đủ khả năng để sản
xuất được. Với mức tăng trưởng bình quân 20% năm cùng thuế tiêu thụ đặc biệt đối
với mặt hàng bia giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và giảm tiếp còn
30% vào năm 2012, thị trường bia hứa hẹn những cạnh tranh đến nghẹt thở. Hay
như theo ý kiến của ông Nguyễn Văn Việt, Chủ tịch Hiệp hội Bia - Rượu - Nước
giải khát Việt Nam cho biết, không tính đến những nhãn hiệu nhập khẩu như
Budweiser, Sapporo, San Miguel, Foster, lượng bia tiêu thụ của năm 2010 được
đóng góp bởi 1,1 tỷ lít của Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài
Gòn (SABECO), 600 triệu lít của Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải
khát Hà Nội (HABECO), 400 triệu lít của Heineken và 300 triệu lít của Tiger.
Những số liệu trên cho thấy, ngay cả trong thời điểm kinh tế khó khăn, lĩnh vực sản
xuất bia vẫn có rất nhiều cơ hội phát triển.
Thị trường Bia Việt Nam vẫn tiếp tục tăng trưởng
Mặc dù dự báo tăng trưởng kinh tế chỉ đạt 2,9% trong năm 2009, giảm so với
mức trung bình ấn tượng hàng năm là 7,2%/năm của 10 năm trước đây nhưng tình
hình kinh doanh bia ở Việt Nam vẫn vượt mức dự kiến. Dự báo mức tăng trưởng
kinh doanh của ngành bia trong nước về mặt số lượng sẽ đạt từ 4,5%/năm trở lên
trong ngắn hạn kể từ năm 2009 trở đi.
Một báo cáo gần đây của các nhà nghiên cứu thị trường Nielsen cho thấy,
môi trường kinh tế toàn cầu chưa có nhiều triển vọng sáng sủa rõ nét và sự giảm nhu
cầu đang tạo thế nặng đối với nền kinh tế vốn phụ thuộc nhiều vào xuất khẩu của
Việt Nam, do đó cũng có ảnh hưởng xấu tới triển vọng tăng trưởng của các ngành
sản xuất phục vụ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, trong đó có ngành công nghiệp
đồ uống. Chỉ số niềm tin của người tiêu dùng gần đây đã giảm từ mức 97,1 điểm
xuống còn 84,5 điểm, và có tác động mạnh tới các mặt hàng thực phẩm và đồ uống
không thiết yếu. Mặc dù vậy, người tiêu dùng Việt Nam vẫn được đánh giá là một
trong những nhóm lạc quan nhất trên thế giới khi cho rằng Việt Nam có thể thoát

34. 34
khỏi tình trạng suy giảm kinh tế hiện tại trước thời điểm cuối năm 2009
(Nguồn:Vietnamnet,2011). Điều này tạo nên những cơ sở lạc quan cho phát triển các
ngành sản xuất phục vụ tiêu dùng ở Việt Nam, trong đó có ngành sản xuất bia.
Biểu đồ 2.1. Mức tiêu thụ bia tại một số quốc gia trên thế giới (2009 - 2010)
ĐVT: lít/ người
(Nguồn: Euromonitor, 2009 – 2010)
Qua biểu đồ 2.1 có thể thấy tình hình tiêu thụ bia tại Việt Nam qua hai năm
2009 - 2010 vẫn ở mức thấp so với các nước Châu Âu, Châu Mỹ và các nước láng
giềng Châu Á. Cụ thể, tỷ lệ tiêu thụ bia ở Việt Nam chỉ đạt 18 lít/người/năm (2009)
và 24 lít/người/năm (2010) so với mức trung bình của Châu Âu là 91 lít/người/năm
và Châu Á (Nhật và Hàn Quốc) là 43 lít/người/năm. Trong giai đoạn từ năm 2009 -
2010 chỉ có các nước như: Cộng hòa Séc, Đức, Úc là có mức tăng chỉ tiêu một cách
rõ rệt, từ 2-4 lít/người. Các nước Mỹ, Hàn Quốc và Việt Nam mức tiêu thụ bia chỉ
tăng xấp xỉ 1 lít/người. Riêng với Việt Nam, mức tăng (4 lít/người) này lại là một tín
hiệu đáng mừng, chứng tỏ rằng trong tương lai không xa Việt Nam cũng có thể có
được chỉ tiêu về mức tiêu thụ bia như các nước khác trên thế giới. Với Nhật và Anh
do trong thời gian này do tác động bởi nhiều yếu tố nên mức tiêu thụ loại đồ uống
hấp dẫn này có dấu hiệu giảm sút. Đánh giá một cách tổng quan trên mặt bằng
chung của thế giới là vậy, tuy nhiên thị trường Việt Nam hoàn toàn có thể lạc quan
với việc tiêu thụ bia trong nước bởi cơ cấu dân số của nước ta là cơ cấu dân số trẻ,
với 70% dân số ở lứa tuổi được phép sử dụng các loại thức uống có cồn hợp pháp
(Nguồn: World Fact Book, 2009) Chính điều này tiếp tục mang lại tiềm năng phát
triển cho ngành bia Việt Nam.
Thang Long University Library

35. 35
Một số đánh giá khách quan về ngành bia Việt Nam
- Các Công ty Bia Việt Nam bị ảnh hưởng nhiều bởi giá nguyên liệu đầu vào:
Malt (mạch nha) và hops (hoa bia) là những nguyên liệu đầu vào chính của sản xuất
bia hiện phải nhập khẩu hoàn toàn. Trong năm 2007, giá malt và hops có sự biến
động mạnh do mất mùa và mất cân đối cung cầu. Điều này khiến cho vào năm 2008,
thị trường malt tăng giá mạnh, đây cũng có thể coi là một khó khăn với các doanh
nghiệp sản xuất bia. Tuy nhiên đó là nguyên nhân có tính thời điểm nên trong vài
năm gần đây 2010, 2011 thì thị trường nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất bia đã có
dấu hiệu bình ổn.
- Sự chuyển dịch của xu hướng sử dụng thức uống có cồn: Quá trình hội
nhập của Việt Nam với thế giới không chỉ mang lại những chuyển biến tích cực về
kinh tế mà còn cả về mặt đời sống tinh thần và văn hóa tiêu dùng. Người Việt Nam
đặc biệt là giới trẻ đã dần chuyển sang sử dụng các loại thức uống gắn liền với hình
ảnh của phương Tây như bia và các loại rượu vang. Cuộc sống hiện đại khiến cho sự
xuất hiện của các sự kiện ăn uống bên ngoài ngày một nhiều hơn. Bên cạnh đó, xuất
phát từ sự nâng cao nhận thức về sức khỏe đã có sự chuyển dịch từ các thức uống có
nồng độ cồn cao (rượu mạnh) sang các thức uống có nồng độ cồn thấp hơn (bia,
rượu nhẹ). Và một điều quan trọng nữa là khi mức sống và thu nhập tăng lên thì
người dân cũng có khuynh hướng chuyển sang sử dụng các loại thức uống có
thương hiệu, có sự bảo đảm về nguồn gốc và chất lượng sản xuất thay vì các loại
thức uống được chế biến tại nhà và không rõ xuất xứ.
- Các Công ty nước ngoài đẩy mạnh liên doanh: Trong khi các Công ty nội
địa vẫn đang chiếm ưu thế ở thị trường thức uống có cồn, các Công ty nước ngoài
đã tiếp tục gia tăng thị phần bằng cách tăng cường liên kết, liên doanh với các Công
ty nội địa như liên doanh giữa Công ty Asia Pacific Breweries (Singapore) và Công
ty Bia Sài Gòn, trong đó Asia Pacific Breweries chiếm 60% cổ phần, liên doanh
giữa Carlsberg với hai đối tác là nhà máy Bia Đông Nam Á và Công ty Bia Huế,
chiếm số cổ phần lần lượt là 60% và 50%. Xu hướng tăng tỷ lệ sở hữu trong các
Công ty liên doanh dự đoán sẽ tiếp tục được các Công ty nước ngoài phát huy trong
tương lại nhằm tận dụng những ưu thế sẵn có của các Công ty nội địa như hệ thống
và sự thông thạo thị trường nội địa. Các Công ty nội địa với quy mô nhỏ sẽ phải đối
mặt với xu hướng bị thâu tóm bởi cả các Công ty nước ngoài và các Công ty nội địa
với quy mô lớn như SABECO và HABECO.
- Áp lực cạnh tranh và mở rộng thị phần: Các Công ty nội địa mặc dù có
những ưu thế về hệ thống và sự thông thạo thị trường nội địa nhưng sẽ đối mặt với
áp lực cạnh tranh từ các Công ty nước ngoài với những ưu thế nhất định về thương

36. 36
hiệu toàn cầu, chiến lược marketing, công nghệ sản xuất…Các Công ty nội địa trong
thời gian qua đã liên tục cải thiện năng lực sản xuất thông qua việc mở rộng các nhà
máy sản xuất. Mở rộng sang các sản phẩm bia như bia nâu, bia đen và bia với nồng
độ còn thấp… sẽ là một trong những hướng mở rộng nhằm gia tăng thị phần của các
Công ty trong tương lai.
2.2.2. Thực trạng công tác bán hàng của Công ty TNHH MTV TM Habeco
2.2.2.1. Công tác thị trường
Đối với công tác tổ chức bán hàng và phát triển thị trường, ban lãnh đạo
Công ty đã cố gắng tìm ra những giải pháp kinh doanh với mục đích tạo điều kiện
tốt nhất cho khách hàng. Các chính sách bán hàng được cải tiến hợp lý nhằm tạo
điều kiện thuận lợi và nhanh chóng cho khách hàng, có thể kể đến như áp dụng hình
thức cược vỏ chai két không phát hành hoá đơn GTGT đã nhận được sự ủng hộ của
nhiều khách hàng. Những hoạt động cụ thể được tiến hành qua từng năm như sau:
- Công tác thị trường trong năm 2009
Công ty duy trì ổn định mạng lưới khách hàng cấp 1 với 497 khách hàng.
Phát triển thêm 103 khách hàng mới, đặc biệt là phát triển thêm khách hàng tại
Nam miền Trung và Tây Nguyên. Hình thức và mức qua từng thời điểm khách
quan, công bằng, hợp lý nên đã tạo được sự nỗ lực phấn đấu cho khách hàng và đem
lại hiệu quả trong kinh doanh bia Hà Nội. Các chính sách bán hàng được cải tiến
nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng mua hàng. Các khách hàng mới đáp
ứng được đầy đủ năng lực được đánh giá và triển khai ký hợp đồng. Đã mở rộng
thêm mạng lưới tiêu thụ sản phẩm bia 330ml. Sản phẩm được nhiều người tiêu dùng
sử dụng, đã có mặt tại nhiều các tỉnh, thành phố lớn của cả nước. Sản lượng bia chai
330ml có tốc độ tăng trưởng cao, phát triển ổn định. Công ty đã ổn định và phát
triển tiêu thụ ở 34 thị trường phía Bắc, đồng thời phát triển thêm 5 thị trường tại khu
vực phía Nam, miền Trung và Tây Nguyên. Bên cạnh đó cũng không ngừng nâng
cao thị phần trong nước, mở rộng độ phủ bia Hà Nội vào tận các vùng sâu, vùng xa.
Ngoài ra trong năm 2009 Công ty cũng phát triển khách hàng mới là các hệ thống
siêu thị lớn với mục đích xâm nhập dần vào kênh bán lẻ như: hệ thống siêu thị
Intimex, siêu thị Mê Linh Plaza...
- Công tác thị trường trong năm 2010
Công ty TNHH MTV TM Habeco đã triển khai các chương trình hỗ trợ bán
hàng hiệu quả (lấy sản phẩm chủ đạo mùa hè là bia chai 450ml để hỗ trợ bán kèm
cho các sản phẩm khác như bia lon, bia Lager...) Bia lon đã được Công ty động viên
Thang Long University Library