http://tailieu.vncty.com

1. LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................. 2
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ............................................................................... 3
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN ........................................................................ 4
LỜI NÓI ĐẦU ........................................................................................................................... 5
PHẦN I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG. ............. 7
1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lƣới bán hàng .................................................... 7
1.1.1 Khái niệm hệ thống mạng lƣới bán hàng. .................................................................. 8
1.1.2 Vai trò hệ thống mạng lƣới bán hàng trong hoạt động Marketing của công ty. ........ 8
1.1.3 Các trung gian Marketing và các dòng chảy trong mạng lƣới Marketing .............. 10
1.1.3.1 Các trung gian Marketing ................................................................................. 10
1.1.3.2 Các dòng chảy trong mạng lƣới Marketing ...................................................... 11
1.1.4 Chức năng của mạng lƣới bán hàng ......................................................................... 14
1.2 Cấu trúc mạng lƣới bán hàng (mạng lƣới Marketing) .................................................... 15
1.2.1 Khái niệm ................................................................................................................. 15
1.2.2 Cấu trúc chung của hệ thống mạng lƣới Marketing................................................. 15
1.2.2.1 Cấu trúc chung của mạng lƣới bán hàng ........................................................... 15
1.3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lƣới bán hàng. ............................. 17
1.3.1 Tổ chức (thiết kế mạng lƣới) ................................................................................... 17
1.3.1.1 Thị trƣờng mục tiêu và việc thiết kế mạng lƣới ................................................ 18
1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lƣới ................................................... 20
1.3.1.3 Chiến lƣợc Marketing và thiết kế mạng lƣới .................................................... 21
1.3.2 Quyết định và quản trị hệ thống mạng lƣới bán hàng .............................................. 21
1.3.2.1 Tuyển chọn thành viên mạng lƣới .................................................................... 21
1.3.2.2 Kích thích thành viên của mạng lƣới ................................................................ 22
1.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lƣới ........................................... 22
PHẦN II: THỰC TRẠNG MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI
VẠN THÀNH. .......................................................................................................................... 23
2.1 Tổng quát về công ty TNHH thƣơng mại Vạn Thành .................................................... 23
2.1.1 Sơ lƣợc về công ty ................................................................................................... 23
2.1.2 Cơ cấu bộ máy của công ty ...................................................................................... 24
2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ................................................................. 24
2.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý.................................................................................... 24
2.2 Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây .......................................... 26
2.2.1 Bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh ........................................................ 26
2.2.2 Một số thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành ........... 27
2.2.2.1 Thuận lợi ........................................................................................................... 27
2.2.2.2 Khó khăn ........................................................................................................... 28
2.3 Thực trạng mạng lƣới bán hàng của công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành. ............. 28
2.3.1Tầm quan trọng của hệ thống mạng lƣới Marketing tại công ty TNHH Thƣơng Mại
Vạn Thành. ........................................................................................................................ 28
2.3.2.1 Khó khăn ........................................................................................................... 30
2.2.3.2 Thuận lợi ........................................................................................................... 31
2.3.3 Mô hình các kiểu cấu trúc bán hàng hiện hành tại công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn
Thành .................................................................................................................................... 31
2.3.4 Thực trạng hoạt động của các thành viên trong mạng lƣới ...................................... 37

2. 2.3.5 Thực trạng quản lý hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty TNHH
Thƣơng Mại Vạn Thành ................................................................................................... 38
2.3.5.1Quản lý các hoạt động trong dòng chảy mạng lƣới ........................................... 38
2.3.5.2 Công tác quản lý các thành viên mạng lƣới bán hàng tại công ty TNHH Thƣơng
Mại Vạn Thành ............................................................................................................. 39
2.3.5.3 Quyết định khuyến khích các thành viên mạng lƣới ........................................ 40
2.3.5.4 Đánh giá các hoạt động các thành viên trong mạng lƣới .................................. 40
PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MẠNG LƢỚI BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VẠN THÀNH ........................................... 41
3.1 Dự báo môi trƣờng và khả năng kinh doanh của công ty ............................................... 41
3.1.1 Dự báo môi truờng kinh doanh của công ty............................................................. 41
3.1.2 Dự báo thị trƣờng công ty trong những năm tới ...................................................... 43
3.1.3 Dự báo khả năng của công ty trong thời gian tới ..................................................... 43
3.2 Xây dựng phƣơng hƣớng kinh doanh của công ty trong thời gian tới ............................ 44
3.2.1 Xây dựng phƣơng hƣớng chung .............................................................................. 44
3.2.2 Mục tiêu cụ thể trong việc xây dựng và quản trị hệ thống mạng lƣới bán hàng... 44
3.2.2.1 Mục tiêu thị phần .............................................................................................. 44
3.2.2.2 Mục tiêu về hệ thống mạng lƣới Marketing ..................................................... 45
- Thiết lập và xây dựng quan hệ với một số cơ sở kinh doanh cùng lĩnh vực, họ là những
ngƣời kinh doanh tự do, không chịu ảnh hƣởng bởi hoạt động của mạng lƣới, mặc dù họ
không phải là thành viên chính thức trong mạng lƣới đúng nghĩa nhƣng cách làm này cũng
giống nhƣ công ty đang tìm những vận động viên dự bị, để xem họ có khả năng thực sự để
trở thành một thành viên mạng lƣới trong tƣơng lai hay không,và hơn nữa là trƣớc mắt
thành phần này cũng đóng góp doanh thu cho công ty. .................................................... 46
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lƣới bán hàng của công ty ......................... 46
3.3.1 Giải pháp mở rộng mạng lƣới bán hàng của công ty trong thời gian tới ................. 46
3.3.2 Giải pháp tổ chức mạng lƣới bán hàng cho hợp lý tại công ty ................................ 47
3.3.2.1 Thực trạng mạng lƣới bán hàng và tổ chức kiểu mạng lƣới mạng lƣới bán hàng
mới cho công ty............................................................................................................. 47
3.3.2.2 Mô hình mạng lƣói bán hàng mà công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành nên áp
dụng để đáp ứng đƣợc tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng nhƣ thỏa mãn đƣợc nhu cầu thị
trƣờng. ........................................................................................................................... 48
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lƣới bán hàng ................................................ 50
3.3.3.1 Nhóm giải pháp về xây dựng mạng lƣới bán hàng ........................................... 50
3.3.2.2 Giải pháp về quản lý hệ thống mạng lƣới bán hàng ......................................... 51
3.3.3 Giải pháp thành lập bộ phận Marketing ................................................................... 54
3.3.3.1 Đôi nét về hoạt động Marketing. ...................................................................... 54
3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện bộ phận Marketing trong công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn
Thành để từ đó hoàn thiện hệ thống mạng lƣới bán hàng. ............................................ 55
3.3.3.3 Hiệu quả của việc thành lập bộ phận Marketing............................................... 55
3.3.4 Một số kiến nghị về giải pháp quỹ mô ..................................................................... 56
KẾT LUẬN ............................................................................................................................... 57
LỜI CẢM ƠN

3. Thực tập tốt nghiệp là quy định bắt buộc trong chƣơng trình đào tạo cho tất cả
sinh viên, học viên nói chung cũng nhƣ trong chƣơng trình đào tạo cử nhân ngành quản
trị kinh doanh nói riêng. Nhằm củng cố ôn luyện và tổng hợp những kiến thức trong thời
gian học tập tại trƣờng, cũng nhƣ giúp sinh viên ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế
sản xuất kinh doanh, và có cái nhìn thực tế hơn, từ đó xem xét việc học lý thuyết trên
trƣờng khác nhƣ thế nào so với thực tế. Sinh viên cần phải làm gì? Làm bằng cách nào?
Để sau khi hoàn tất chƣơng trình thực tập sinh viên có một nền tảng riêng cho mình.
Trƣớc tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trƣờng Cao Đẳng Số 3 đã giúp
đỡ em trong 3 năm học qua.
Cảm ơn thầy giáo Lê Đức Tâm đã hƣớng dẫn và đóng góp ý kiến cho đề tài thực tập
của em hoàn thiện hơn.
Em cũng chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị của công ty TNHH Thƣơng Mại
Vạn Thành đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn.
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

4. ………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….……………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

5. ………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
…………………………
LỜI NÓI ĐẦU
Kinh tế thế giới đang trên đà phát triển, ngày càng có nhiều tổ chức, công ty
đƣợc thành lập và hoạt động. Cạnh tranh và sinh tồn là điều không thể tránh khỏi trong
kinh doanh. Chính vì thế mà mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh phải lựa chọn riêng cho
mình những sách lƣợc kinh doanh sao cho đạt hiệu quả kinh doanh cao, có vị thế vững
vàng trong thƣơng trƣờng, và ngày càng phát triển trên thị trƣờng.

6. Quản trị Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng, ngoài việc giúp công ty tìm ra
thị trƣờng, tạo lợi thế cho doanh nghiệp, nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển
thị trƣờng. Marketing là hoạt dộng có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật, thông qua việc
nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trƣờng, tìm ra các biện pháp để điều khiển các dòng hàng
hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trƣờng mục tiêu.
Hơn nữa quản trị Marketing có vị trí và vai trò quan trọng đối với các hoạt động
quản trị khác nhƣ: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị nhân sự, thông qua việc
chỉ rõ nhu cầu của khách hàng mục tiêu, áp lực của cạnh tranh và đƣa ra nhu cầu cung
ứng hệ thống sản phẩm và dịch vụ thích hợp.
Cùng với các biến số khác của Marketing-mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp,
thì mạng lƣới bán hàng cũng giúp cho công ty thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng tốt hơn, đó
chính là các trung gian Marketing, họ sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ động bán
hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay ngƣời tiêu dùng.
Hiện nay, tất cả các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt
và những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thƣờng xuyên của môi
trƣờng kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi công ty và cũng là thách thức
to lớn. Do vậy các công ty cần phải tìm cách khai thác tối đa những lợi thế của mình về
tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại và phát triển, đặc biệt là sử dụng
các công cụ Marketing.
Thị trƣờng là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa đối với mọi doanh nghiệp ở mọi lúc,
mọi nơi. Thiết lập đƣợc một hệ thống mạng lƣới bán hàng hiệu quả là công ty đã có lợi
thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng. Nhƣng để thiết lập một hệ thống mạng lƣới bán
hàng tốt không phải là vấn đề đơn giản.
Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lƣới bán hàng, công ty TNHH
Thƣơng Mại Vạn Thành đang từng bƣớc phát triển mạng lƣới bán hàng rộng khắp để
chiếm lĩnh và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
Phát triển hệ thống mạng lƣới bán hàng hay nói khác hơn là phát triển các trung
gian Marketing, là một trong những vấn đề mà chúng em đƣợc học trong chuyên ngành

7. quản trị kinh doanh. Vì thế em xin chọn đề tài: “những giải pháp hoàn thiện mạng lƣới
bán hàng của công ty TNNH Thƣơng Mại Vạn Thành”.
Nội dung đề tài: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống bán hàng của công ty, từ
đó đƣa ra những ƣu nhƣợc điểm của nó, dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống mạng lƣới bán
hàng, đƣa ra những phƣơng pháp nhằm hoàn thiện mạng lƣới bán hàng của công ty.
Ý nghĩa: chuyên đề đƣợc thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá
thực trạng tổ chức, chỉ ra những nguyên nhân tồn tại, các vấn đề cần khắc phục trong tổ
chức và quản lý…từ đó đề xuất những quan điểm và giải pháp đồng bộ có cơ sở khoa học
và tính khả thi cho công tác tổ chức và quản lý hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty.
Việc tổ chức mạng lƣới bán hàng hiệu quả, sẽ làm khối lƣợng bán tăng hơn do đảm bảo
đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu một
cách nhanh chóng, đem lại lợi thế chiếm lĩnh thị trƣờng cho doanh nghiệp.
Kết cấu nội dung: gồm 3 phâ
Phần 1: Những cơ sở lý luận về hệ thống mạng lƣới bán hàng.
Phần 2: Thực trạng hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn
Thành.
Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty
TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành.
Giới hạn nghiên cứu: số liệu 3 năm.
Phƣơng pháp nghiên cứu: Chuyên đề sử dụng các phƣơng pháp khác nhau nhƣ
phƣơng pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do công ty cung cấp.
PHẦN I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG.
1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lƣới bán hàng
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay có sự tham gia của nhiều công ty vào cùng
một lĩnh vực kinh doanh, việc cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt, vì thế mà mỗi doanh
nghiệp luôn tìm cách để sản phẩm, hàng hóa của mình đƣợc phân phối rộng rãi và đến tay
ngƣời tiêu dùng một cách nhanh nhất. Do vậy họ cần phải sử dụng đến “các trung gian
Marketing”. Thông qua các trung gian, hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng một cách có

8. hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục tiêu của công ty và nhu cầu của khách hàng. Chính
những ngƣời làm nhiệm vụ bán hàng trung gian này đã tạo nên hệ thống mạng lƣới bán
hàng của công ty, hệ thống mạng lƣới bán hàng là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất
của hệ thống Marketing- mix.
1.1.1 Khái niệm hệ thống mạng lƣới bán hàng.
Có nhiều khái niệm về hệ thống mạng lƣới bán hàng. Tùy theo những góc độ
nghiên cứu khác nhau, ngƣời ta có thể đƣa ra những khái niệm khác nhau về hệ thống
mạng lƣới bán hàng.
Xét ở tầm vĩ mô, mạng lƣới bán hàng đƣợc xem là con đƣờng vận động của hàng
hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dƣới góc độ của ngƣời tiêu dùng, hệ
thống mạng lƣới bán hàng là tập trung các trung gian bán hàng hóa, dịch vụ đại diện cho
một công ty nào đó, họ là ngƣời đƣa những sản phẩm, dịch vụ ấy đến tận tay ngƣời tiêu
dùng. Còn đối với ngƣời sản xuất, hệ thống mạng lƣới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài (chuyển sở hữu, đàm phán) nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịch
vụ của công ty theo cách thức, chính sách do công ty mình đặt ra.
Xét dƣới góc độ quản lý, hệ thống mạng lƣới bán hàng đƣợc xem nhƣ một lĩnh
vực quyết định trong Marketing. Nó đƣợc coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài
để quản lý các hoạt động nhằm đạt đƣợc các mục tiêu bán hàng của nó”.
Tóm lại, mạng lƣới bán hàng là một hệ thống các cửa hàng, những đại lý, đại diện
bán hàng, những cơ sở kinh doanh hỗ trợ, cổ động bán hàng và giao hàng của công ty đến
tận tay ngƣời tiêu dùng.
1.1.2 Vai trò hệ thống mạng lƣới bán hàng trong hoạt động Marketing của công ty.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Công ty không chỉ quan tâm việc đƣa ra thị trƣờng sản phẩm gì, giá bao nhiêu, mà còn
đƣa sản phẩm hàng hóa ra thị trƣờng nhƣ thế nào. Đây chính là chức năng bán hàng, chức
năng này đƣợc thực hiện thông qua mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của công ty.
Việc sử dụng các trung gian Marketing, khối lƣợng bán sẽ tăng do đảm bảo đƣợc
việc phân phối rộng khắp và đƣa sản phẩm, hàng hóa vào thị trƣờng một cách nhanh
chóng, ngoài ra giúp công ty tiết kiệm chi phí bán hàng, và sự đầu tƣ về nhân lực.Việc

9. Marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành ngƣời trung gian bán các
sản phẩm bổ sung của các nhà sản xuất khác để đạt đƣợc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.
Nhƣng ngay cả khi ngƣời sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng mạng lƣới của mình,
nhƣng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tƣ vào hoạt
động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các
trung gian.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động các
trung gian phân phối sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi tự thân công ty đảm nhận
việc phân phối sản phẩm, hàng hóa của chính mình.
Phát triển các chiến lƣợc Marketing thành công trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ
hiện nay là một công việc khó khăn, phức tạp, việc đạt đƣợc lợi thế về tính ƣu việc của
sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn .Các chiến lƣợc về cắt giảm giá không chỉ nhanh
chóng và dễ dàng copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị
mất khả năng có lợi nhuận.Các chiến lƣợc quảng cáo thƣờng chỉ có kết quả ngắn hạn và
bị mất tác dụng trong dài hạn.Vì vậy, các nhà quản lý Marketing cần tìm ra cái mà các
chiến lƣợc Marketing phải dựa vào để cạnh tranh, đã đến lúc để họ phải tập trung sự chú
ý nhiều hơn vào các mạng lƣới Marketing nhƣ là cơ sở cho sự canh tranh có hiệu quả trên
thị trƣờng. Nhiều công ty đã thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp
các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ, mà còn làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của
chúng ở những địa điểm xác định. Khi nào và làm thế nào để dáp ứng tốt nhất nhu cầu
của ngƣời tiêu dùng, chỉ có qua mạng lƣới Marketing, những khả năng này mới đƣợc
thực hiện. Nhờ vào các thành viên trong mạng lƣới nhƣ các nhà buôn, đại lý, môi giới,
các trung gian môi giới mà có thể tạo nên sự tiên lợi về địa điểm, chẳng hạn nhƣ khi sản
phẩm hàng hóa bán không hết thì sự tồn trữ sản phẩm hàng hóa đó cũng gần nơi khách
hàng tiện lợi cho việc mua sắm .Ngoài ra, các trung gian còn tạo sự tiện lợi về chủng loại
khi có sự chuyên môn hóa về chủng loại hay sắp xếp, bố trí các quầy thuận tiện cho việc
lựa chọn của ngƣời mua…
Đối với bất kỳ một hệ thống mạng lƣới bán hàng nào trong công ty cũng thƣờng bị
tác động bởi ba vấn đề trong nền kinh tế . Đầu tiên là có sự phù hợp giữa sản xuất chuyên

10. môn hóa theo khối lƣợng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng, chính sự phù hợp này sẽ giải
quyết sự không thống nhất về số lƣợng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình bán
hàng .Thứ hai, là sự khác nhau về không gian, liên quan tới việc vận tải sản phẩm từ nơi
sản xuất đến nơi tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi
chúng tập trung vào nhƣng thời điểm khác nhau .
Bán hàng là một trong 4 yếu tố của mô hình chiến lƣợc Marketing-mix, với một
hỗn hợp chiến lƣợc gồm 4 yếu tố Marketing nhƣ (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán
hàng ) có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong lĩnh vực mà công ty
hoạt động .Việc sử dụng và điều chỉnh 4 biến số này sao cho phù hợp và đem lại hiệu quả
không phải dễ dàng, vì thế mà cần phải có sự quản lý Marketing để các mục tiêu tiềm
năng phát triển phù hợp. Đặc biệt là môi trƣờng kinh doanh nhƣ hiện nay, vấn đề cạnh
tranh để sinh tồn và phát triển lại càng gay gắt hơn, chính vì vậy mà việc sử dụng chiến
lƣợc Marketing sao cho phù hợp là điều quan trọng và sống còn của doanh nghiệp, và hệ
thống mạng lƣới bán hàng của công ty sẽ phát triển, sắp xếp nhƣ thế nào cũng là điều mà
nhà quản trị Marketing cần phải quan tâm .
1.1.3 Các trung gian Marketing và các dòng chảy trong mạng lƣới Marketing
1.1.3.1 Các trung gian Marketing
Là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ động bán hàng và giao
hàng đến tận tay ngƣời tiêu dùng .
- Họ bao gồm các trung gian phân phối sản phẩm nhƣ các nhà buôn bán sỉ và lẻ, các
đại lý, môi giới.
+ Nhà bán lẻ: là ngƣời điều hành các cửa hiệu bán hàng trực tiếp cho ngƣời tiêu
dùng. Họ phục vụ ngƣời tiêu dùng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ thích hợp với
yêu cầu của họ, ngƣời bán lẻ phục vụ ngƣời sản xuất hoặc ngƣời bán buôn bằng cách liên
kết họ với ngƣời tiêu dùng .Ngoài ra, ngƣời bán này còn vạch ra đƣợc chính sách bán sao
cho thu hút khách hàng. Bất kỳ một trung gian bán lẻ nhỏ lớn đều tùy thuộc vào khuyến
khích nhỏ lớn của khách hàng quen thuộc mua hàng, khi họ thỏa mãn đƣợc nhu cầu mua
hàng của khách hàng thì mới tồn tại và phát triển đƣợc .

11. + Nhà bán sỉ (bán buôn): bao gồm tất cả các hoạt động mua bán trong đó ngƣời
mua sẽ bán lại hàng hóa đó để chế tạo ra sản phẩm khác .Trung gian bán sỉ sẽ bán lại cho
trung gian bán lẻ hoặc bán cho nhà sử dụng công nghiệp, có thể họ trở thành nhà độc
quyền và lãnh đạo thị trƣờng có thế mạnh về vốn và phƣơng tiện kinh doanh. Họ thƣờng
tập trung về các chủng loại hàng hóa có khối lƣợng bán lớn, ngoài ra còn cung cấp nhà
buôn lẻ những thông tin về nguồn cung ứng cũng nhƣ hƣớng dẫn trƣng bày bán hàng và
tài trợ chính khi cần .
+ Đại lý: là một trung gian phân phối và thƣờng thực hiện bán sỉ hơn bán lẻ . Đại
lý có thể chia thành nhiều loại theo những tiêu thức khác nhau và thƣờng có những dạng
nhƣ: đại lý ủy thác, đại lý hoa hồng, đại lý độc quyền.
+ Môi giới: là ngƣời thực hiện chức năng tìm ngƣời mua, giúp ngƣời bán hoặc
ngƣợc lại. Giúp cách mua, cách bán hoặc thay mặt cả hai bên để thỏa thuận các điều kiện
mua bán, đƣợc hƣởng thù lao của một hoặc hai bên.
Ngoài ra các trung gian Marketing còn bao gồm: các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân
phối, cơ sở dịch vụ về Marketing, các trung gian tài chính.
Qua những điều nêu trên ta thấy thành phần của một mạng lƣới bán hàng không
chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vật chất, mà còn cung ứng dịch vụ và ý
tƣởng. Nó kết hợp với nhau để đảm bảo việc đƣa hàng hóa, sản phẩm đến khách hàng
mục tiêu của mình.
Và để sản phẩm, hàng hóa của công ty đến tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh
chóng, có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tổ chức một hệ thống mạng lƣới bán hàng,
kèm theo là những quy định ràng buộc của công ty đối với các thành viên trong mạng
lƣới. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều kênh phân phối để khai thác thị trƣờng mục
tiêu, cần làm các quyết định về mục tiêu phân phối vận chuyển, xử lý đơn đặt hàng, kho
bãi dữ trữ hàng…để đảm bảo cho việc đạt hiệu quả phân phối trong hệ thống mạng lƣới
bán hàng là cao nhất.
1.1.3.2 Các dòng chảy trong mạng lƣới Marketing
Khi một mạng lƣới Marketing đã đƣợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó.
Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc giữa các thành viên trong mạng lƣới và

12. các tổ chức khác với nhau trong bán hàng hóa và dịch vụ. Từ quan điểm mạng lƣới,
những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy sản phẩm.
+ Dòng chảy thƣơng lƣợng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
+ Dòng chảy thông tin.
+ Dòng chảy xúc tiến.
+ Dòng chảy tiền tệ.
Dòng
Dòng
Dòng
thông tin
đàm phán
sản phẩm
sở hữu
Ngƣời
sản xuất
Ngƣời
sản xuất
Ngƣời
sản xuất
Ngƣời
sản xuất
Công ty
vận tải
Dòng
Ngƣời
bán buôn
Ngƣời bán
buôn
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán lẻ
xúc tiến
Ngƣời
sản xuất
Đại lý
quảng cáo
Công ty
vận tải
Ngƣời
bán
buôn
Dòng
Ngƣời
bán buôn
Ngƣời
bán lẻ
Ngƣời
bán buôn
Ngƣời
bán lẻ

13. Ngƣời
tiêu dùng
Ngƣời
tiêu dùng
Ngƣời
tiêu dùng
Ngƣời
tiêu dùng
Ngƣời
tiêu dùng
Sơ đồ 1: Dòng chảy chính trong mạng lưới Marketing bán hàng tiêu dùng.
- Dòng chảy sản phẩm (physical flow): thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự
của
sản phẩm từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp
đƣa đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của bên mua và bán,
liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm
trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cần phải thấy rằng
đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời
mua và ngƣời bán ở tất cả các cấp mạng lƣới.
- Dòng chảy sở hữu (title flow): thể hiện sự chuyển quyền sở hữu từ ngƣời sản xuất
đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng và ở đây công ty vận tải cũng không nằm trong dòng chảy
này vì nó không sở hữƣ sản phẩm trong quá trình vận chuyển, chỉ tạo thuận lợi cho sự
trao đổi.
- Dòng chảy thông tin (ìfomation flow): là quá trình các bộ phận trong kênh phân
phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đƣa sản phẩm và dịch vụ từ
nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Công ty vận tải xuất hiện trong dòng chảy này và dòng
chảy thông tin từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng là thông tin hai chiều. Tất cả các
thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này đƣợc chuyển qua lại
giữa các cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán xúc tiến, đến
số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa, thời gian, địa điểm giao hàng thanh toán..
- Dòng xúc tiến (promotion flow): thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông tin sản phẩm
của ngƣời sản xuất cho tất cả các thành viên trong mạng lƣới dƣới các hình thức quảng
cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng, ở đây có sự tham gia

14. của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. Ngƣời sản xuất và đại
lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lƣợc xúc tiến hiệu quả trong
hệ thống mạng lƣới.
Nội dung dòng chảy mạng lƣới là cơ sở khoa học để phhân biệt các thành viên mạng
lƣới công ty với những thành viên mạng lƣới thuộc công ty khác. Chỉ có những ai liên
quan đến chức năng đàm phán mua và bán, chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên
của mạng lƣới Marketing.
Các dòng chảy của mạng lƣới phải đƣợc đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với
những thay đổi chủ quan và khách quan. Vì thế xây dựng các chiến lƣợc tiến bộ và quản
lý mạng lƣới bán hàng hiệu quả là điều cần thiết đối với mọi doanh nghiệp.
1.1.4 Chức năng của mạng lƣới bán hàng
Tất cả các mạng lƣới bán hàng đều có chức năng riêng, nhƣng chức năng cơ bản là đƣa
sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng
loại họ cần đúng thời gian địa điểm yêu cầu. Thực chất các mạng lƣới bán hàng đã giải
quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngƣời sản xuất và tiêu dùng, mâu thuẫn giữa nhu cầu đa
dạng nhƣng số lƣợng ngƣời tiêu dùng ít với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng
khối lƣợng lớn; giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm nhƣng tiêu dùng rộng khắp hoặc
ngƣợc lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp
nhau.
Các chức năng Marketing đƣợc thực hiện trong mạng lƣới bán hàng :
- Mua: thực hiện việc mua hàng hóa của ngƣời bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: thực hiện bán sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
- Tập hợp: là quá trình đƣa những mặt hàng từ một số nguồn tập trung thành những
nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Phân loại: là quá trình phân chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các
nhóm hàng tƣơng đối đồng nhất.
- Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp thành bộ phận
nhỏ hơn nữa.

15. - Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo ra tập hợp sản phẩm có liên quan
với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hóa từ nhiều nơi về một nơi .
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy giao dịch.
- Dữ trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lƣợng.
- Vận tải: sự vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi chúng đƣợc mua hoặc sử
dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển hàng hóa và sở
hữu hàng hóa.
- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan các điều kiện thị trƣờng, khối
lƣợng bán mong muốn, các xu hƣớng khách hàng, các lực lƣợng cạnh tranh.
1.2 Cấu trúc mạng lƣới bán hàng (mạng lƣới Marketing)
1.2.1 Khái niệm
Cấu trúc mạng lƣới Marketing là một tập hợp các tổ chức hay cá nhân làm nhiệm
vụ chuyển hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.
Mọi hoạt động trong mạng lƣới sẽ tạo nên dòng chảy hàng hóa từ nhà sản xuất đến
ngƣời tiêu dùng. Và tất cả những ai tham gia vào hoạt động của mạng lƣới đƣợc xem là
thành viên của mạng lƣới Marketing.
Các biến số của cấu trúc mạng lƣới
-Chiều dài mạng lƣới: đƣợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào mạng lƣới
bán hàng đó.
-Chiều rộng của mạng lƣới: là số lƣợng các trung gian mỗi cấp của mạng lƣới.
1.2.2 Cấu trúc chung của hệ thống mạng lƣới Marketing
1.2.2.1 Cấu trúc chung của mạng lƣới bán hàng
Gồm 3 bộ phận
- Bộ phận đầu kênh: đây là nơi hàng hóa bắt đầu đi, ở đây thƣờng là nhà sản
xuất, nhà nhập khẩu, nhà cung cấp.

16. - Bộ phận giữa kênh: gồm các trung gian hặc không có trung gian, các trung
gian thƣờng nhà buôn, đại lý, hay môi giới.
- Bộ phận cuối kênh: nơi hàng hóa kết thúc sự vận động, đó là ngƣời tiêu dùng
cá nhân hay các nhà sản xuất khác.
Nhà sản xuất
Tổng đại lý
Ngƣời bán buôn
Ngƣời bán lẻ
Ngƣời tiêu dùng cuối cùng
Sơ đồ 2: Hệ thống mạng lưới bán hàng.
- Mạng lƣới1: Đây là loại mạng lƣới bán hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến ngƣời
tiêu dùng cuối cùng, có thể thông qua các cửa hàng trực thuộc của nhà sản xuất, hoặc
không thông trung gian bán hàng, ở mạng lƣới này có thể rút ngắn đƣợc thời gian lƣu
thông, có thể áp dụng khi số lƣợng mua đủ lớn để mang lại hiệu quả cho nhà sản xuất khi
phải mang hàng hóa đến tận nơi tiêu dùng.
Với loại mạng lƣới này nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng
cƣờng trách nhiệm trên thị trƣờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong bán
hàng. Thông tin mà nhà sản xuất thu đƣợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất đƣợc
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đƣợc nhu cầu của họ dễ dàng hơn việc thông
qua các trung gian bán hàng.

17. Bên cạnh những ƣu điểm trên thì mạng lƣới bán hàng trực tiếp có hạn chế là trình
độ chuyên môn thấp, tổ chức và quản lý mạng lƣới sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu
chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
- Mạng lƣới 2: Đƣợc gọi là mạng lƣới một cấp, hàng hóa phải qua một trung gian
là đại lý, bán buôn hoặc bán lẻ mới đến tay ngƣời tiêu dùng. Với loại mạng lƣới này một
mặt phát huy đƣợc lợi thế mạng lƣới bán hàng trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chuyên
môn hóa, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh
tế thị trƣờng, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là phải đảm bảo hàng hóa phải có mặt
khắp nơi, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán thì cấu trúc mạng lƣới này chƣa phải
là tối ƣu.
- Mạng lƣới 3: Đây là loại mạng lƣới hai cấp, trong mạng lƣới ngoài ngƣời bán lẻ
còn có thêm ngƣời bán buôn, cấu trúc này đƣợc sử dụng phổ biến cho những loại hàng
hóa có giá trị thấp dƣợc mua thƣờng xuyên.
- Mạng lƣới 4: Là loại mạng lƣới ba cấp. Nó đƣợc sử dụng khi có nhiều nhà sản
xuất nhỏ và nhiều ngƣời bán lẻ. Một đại lý đƣợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản
phẩm với khối lƣợng lớn đến thị trƣờng mục tiêu.
Loại mạng lƣới 3 và 4 là loại mạng lƣới dài và đầy đủ nhất, là loại mạng lƣới phổ
biến trong hoạt động bán hàng hiện nay. Nó giải quyết đƣợc mâu thuẫn sản xuất tập trung
tiêu dùng rộng khắp, tuy nhiên với việc sử dụng mạng lƣới dài thì chi phí cho việc thiết
lập mạng lƣới là lớn, việc điều hành và quản lý bán hàng gặp nhiều khó khăn. Vì vậy nhà
quản lý cần phải đầu tƣ và quả lý một cách thích hợp để tránh trùng lắp và giảm chi phí
xuống.
1.3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lƣới bán hàng.
1.3.1 Tổ chức (thiết kế mạng lƣới)
Thiết kế mạng lƣới là đƣa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển
mạng lƣới bán hàng mới hoặc cải tiến những mạng lƣới bán hàng hiện tại. Qúa trình thiết
kế gồm 7 bƣớc:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế mạng lƣới.
- Xác định và phối hợp mạng lƣới bán hàng.

18. - Phân loại công việc bán hàng.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế mạng lƣới.
- Đánh giá các biến số ảnh hƣởng tới cấu trúc mạng lƣới.
- Lựa chọn cấu trúc mạng lƣới tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên mạng lƣới.
Tùy vào mục đích thiết kế mạng lƣới là để phát triển, mở rộng tại những khu vực
thị trƣờng mới hay để hoàn thiện hệ thống mạng lƣới hiện tại mà ngƣời quản lý sẽ có
những quyết định quản lý khác nhau. Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế mạng lƣới
dƣới góc độ hoàn thiện hệ thống mạng lƣới bán hàng thông qua việc xác định các mối
quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lƣợc Marketing với
việc thiết kế mạng lƣới bán hàng.
1.3.1.1 Thị trƣờng mục tiêu và việc thiết kế mạng lƣới
Thiết kế hệ thống mạng lƣới bán hàng là nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu
và ƣớc muốn của thị trƣờng mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị
truờng một cách cẩn thận, từ đó mới đƣa ra quyết định. Có hàng loạt các yếu tố ảnh
hƣởng tới mạng lƣới bán hàng.
- Thứ nhất là: sự ảnh hƣởng của yếu tố địa lý thị trƣờng. Mọi hoạt động bán hàng
đều gắn với một khu vực thị trƣờng nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số khu vực
địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi là cơ sở các nhà quản lý phân chia thị trƣờng.
Có những khó khăn mà buộc các công ty không thể xây dựng hệ thống mạng lƣới bán
hàng do chi phí lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi lớn của thị
trƣờng cũng là cơ hội lớn cho công ty, ví dụ nhƣ sự di dân, sự xuất hiện của nhiều khu
công nghiệp, khu chế xuất tất cả sẽ tạo nên một khu thị trƣờng mới. Nhà quản lý phải
nhanh nhạy nắm bắt đƣợc những vấn đề này vì nó có vai trò quan trọng trong thiết kế
mạng lƣới.
- Thứ hai là: Sự ảnh hƣởng của kích cỡ thị trƣờng, ở đây chúng ta đề cập đến số
lƣợng ngƣời mua và tiềm năng trên khu vực thị trƣờng xác định. Chúng ta hãy xem xét
mô hình về sự liên quan giƣa kích cỡ thị trƣờng và cấu trúc mạng lƣới.

19. Sơ đồ 3: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối của mạng
lưới trực tiếp và mạng lưới thành phần trung gian.
Cd: chi phí của mạng lƣới trực tiếp.
D: chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia các trung gian chuyên môn hóa tại
các khu vực thị trƣờng lớn.
Theo sơ đồ ban đầu chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịch cao và do dự
trữ mạng lƣới lớn. Nếu quy mô thị trƣờng nhỏ thì rất khó cho việc tạo lập mạng lƣới đó.
Nhƣng khi quy mô thị trƣờng tăng lên, chi phí cho việc tạo lập mạng lƣới đối với một
khối lƣợng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.
Tại điểm C: chi phí của mạng lƣới trực tiếp cân bằng với mạng lƣới có sử dụng
trung gian. Nhƣng khối lƣợng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp hơn.
Do vậy sự tăng đáng kể về số lƣợng ngƣời mua trên một khu vực thị trƣờng sẽ là cơ sở để
nhà quản lý mạng lƣới xem xét đánh giá hệ thống mạng lƣới bán hàng hiện tại từ đó đề
xuất nhu cầu thiết kế mạng lƣới trong tƣơng lai.
- Thứ ba là: Sự ảnh hƣởng của mật độ thị trƣờng đến việc thiết kế mạng lƣới, đó
là
khối lƣợng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật độ thị
trƣờng lớn đây là điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hóa và lƣợng tồn kho sẽ thấp.
Ngƣợc lại, nếu mật độ thị trƣờng nhỏ thì hàng hóa vận chuyển ít hơn và lƣợng tồn kho
nhiều hơn.

20. - Thứ tƣ là: Sự ảnh hƣởng của các hành vi thị trƣờng, các yếu tố hành vi thị trƣờng
là:
+ Thị trƣờng mua khi nào?
+ Thị trƣờng mua ở đâu?
+ Thị trƣờng mua nhƣ thế nào?
Nhiệm vụ của các thành viên mạng lƣới là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hóa
trên thị trƣờng bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao
cho lƣợng tồn kho của các thành viên mạng lƣới là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo đƣợc tính
sẵn có của hàng hóa. Đây là yêu cầu của việc thiết kế mạng lƣới.
Kiểu cửa hàng mà ngƣời tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định
thị trƣờng mua ở đâu. Nó liên quan chặt chẽ đến các yếu tố địa lý thị trƣờng. Có những
khách hàng thích mua ở chợ, có ngƣời muốn mua ở siêu thị, đại lý tất cả đó là thói quen
của khách hàng, nhà quản lý cần tìm hiểu thói quen đó nhƣ thế nào và có dễ thay đổi
không. Ngày nay, công việc bận rộn khiến mọi ngƣời luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì
vậy hệ thống mạng lƣới bán hàng cần đảm bảo sự thuận tiên và dễ dàng trong mua bán.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trƣờng mua sắm
nhƣ thế nào.
- Mua với khối lƣợng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không?
Đáp ứng từng loại hành vi trên cần nhà quản lý phải thiết kế một mạng lƣới bán
hàng đa dạng và phong phú.
1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lƣới
Các yếu tố bên trong của công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định
mình có vƣơn tới các thị trƣờng mục tiêu hay không và vƣơn tới bằng cách nào để đạt
hiệu quả cao nhất.
- Quy mô công ty: Sẽ quyết định đến kiểu mạng lƣới, quyết định việc bán hàng
tối ƣu, các công việc cho các thành viên mạng lƣới

21. - Khả năng tài chính: Đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng
trung gian, khả năng tài chính tốt thì ít phụ thuộc vào các thành viên mạng lƣới.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của
nhà sản xuất và các thành viên trong mạng lƣới luôn mong muốn nhà sản xuất giúp họ
trong quản lý kinh doanh. Sự trợ giúp này thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài
chính, phân tích thị trƣờng.
1.3.1.3 Chiến lƣợc Marketing và thiết kế mạng lƣới
Chiến lƣợc bán hàng luôn đặt ra trong chiến lƣợc Marketing chung toàn công
ty. Việc phối hợp các yếu tố Marketing- mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết
kế mạng lƣới. Nhƣ chúng ta biết mục tiêu của bất kỳ hệ thống Marketing trong công ty
nào cũng nhằm đạt đƣợc lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu sẽ đƣợc
thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng phối hợp nhịp nhàng ăn ý của các bộ phận trong hệ
thống Marketing- mix và các thành viên trong hệ thống mạng lƣới bán hàng. Và sự thành
công của hệ thống mạng lƣới bán hàng gắn liền với sự thành công của hệ thống
Marketing- mix.
1.3.2 Quyết định và quản trị hệ thống mạng lƣới bán hàng
Sau khi đã lựa chọn mạng lƣới của mình, doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động
mạng lƣới một cách hiệu quả, việc quản trị mạng lƣới bao gồm: tuyển chọn, động viên
các trung gian và đánh giá hoạt động của họ.
1.3.2.1 Tuyển chọn thành viên mạng lƣới
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản
lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng những cấu trúc mạng lƣới bán hàng
phù hợp nhất cho mình để tăng thêm khả năng cạnh tranh. Công việc tiếp theo mà các
nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên trong mạng lƣới. Mỗi công ty đều
có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho hệ thống mạng
lƣới của mình. Có nhiều công ty không mấy khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên
mạng lƣới, vì trong một số trƣờng hợp việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay hay
chọn lọc cũng thu hút đủ số ngƣời có nguyện vọng tham gia vào mạng lƣới. Và ngƣợc lại

22. cũng có nhiều công ty phải khó khăn mới tìm đủ trung gian đáp ứng mạng lƣới của công
ty.
Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên của mạng lƣới,
công ty phải xác định các thành viên mạng lƣới cần có những đặc điểm nào, để phân biệt
với những thành viên mạng lƣới của công ty khác.
1.3.2.2 Kích thích thành viên của mạng lƣới
Kích thích các thành viên mạng lƣới phải làm tốt ngay từ đầu từ việc hiểu
đƣợc nhu cầu và ƣớc muốn các thành viên. McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của các
thành viên trong mạng lƣới: “ Ngƣời trung gian thƣờng hành động nhƣ một ngƣời mua
hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là ngƣời bán hàng thay cho ngƣời
cung ứng của mình do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng của
họ muốn mua ” .
Có 3 phƣơng pháp phổ biến các nhà sản xuất thƣờng sử dụng khuyến khích
các thành viên hoạt dộng: hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên, xây dựng công trình phân
phối.
Các phƣơng pháp này đều tập trung vào việc tạo quan hệ liên kết chặt chẽ
trong kênh, nhà sản xuất phải biết sử dụng các công cụ Marketing hỗn hợp để quản lý
kiểm tra hoạt động của mạng lƣới.
1.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lƣới
Việc đánh giá các thành viên mạng lƣới là rất quan trọng, là sự xem xét
tổng hợp và mang tính thời kỳ. Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá nhƣ: khối lƣợng bán,
duy trì lƣợng tồn kho, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hƣ hỏng mất mát, những dịch
vụ của trung gian dành cho khách hàng…
- Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng để đánh giá
hoạt động của các thành viên mạng lƣới. Thông qua ngƣời quản lý đánh giá hoạt động
dựa trên:

23. +Doanh số bán hiện tại của thành viên mạng lƣới so với khối lƣợng bán trong
lịch sử.
+So sánh khối lƣợng bán của mỗi thành viên mạng lƣới với tổng lƣợng bán các
thành viên trong mạng lƣới.
Lƣợng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã đƣợc xác định trƣớc.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết đƣợc thành viên nào hoạt động có hiệu
quả, so sánh với những chi phí bỏ ra cho hoạt động mạng lƣới, cho từng thành viên mạng
lƣới từ đó có xu hƣớng đầu tƣ thích hợp.
+Duy trì tồn kho: Xác định mức tồn kho đều đặn và hợp lý là điều cần thiết cho
doanh nghiệp và cho thành viên mạng lƣới.Hoạt động tồn kho đƣợc thể hiện bởi:
+Mức tồn kho trung bình của các thành viên mạng lƣới là bao nhiêu?
+Điều kiện và phƣơng tiện tồn kho nhƣ thế nào?
Ngoài ra nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên dựa trên sức
cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết đƣợc thành viên nào hoạt động
có hiệu quả để có kế hoạch đầu tƣ hoặc loại bỏ kịp thời, tạo cấu trúc mạng lƣới bán
hàng hoàn thiện nhất.
PHẦN II: THỰC TRẠNG MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH
THƢƠNG MẠI VẠN THÀNH.
2.1 Tổng quát về công ty TNHH thƣơng mại Vạn Thành
2.1.1 Sơ lƣợc về công ty
Tên công ty: công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành. Đƣợc thành lập vào năm
2005. Số đăng ký kinh doanh là 3602000230.
Địa chỉ: 80 Trần Hƣng Đạo, Thành Phố Tuy Hòa, tỉnh Phú Yên.
Điện thoại: 0573814175-381914

24. Công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành là một trong số ít các công ty đã có uy
tín trong lĩnh vực mua bán điện máy điện lạnh khu vực Phú Yên.
Vốn kinh doanh 3.000.000.000 đồng.
Công ty có thị trƣờng rộng khắp các huyện thuộc tỉnh Phú Yên nhƣ: Tuy An,
Sông Cầu, Tây hòa, Đông Hòa, Đồng Xuân, Sông Hinh…
Về trang thiết bị: công ty đã trang bị một hệ thống các thứ cần thiết
+ Văn phòng công ty có máy vi tính, máy tính, máy in, điện thoại…
+ có 2 ô tô vận tải .
+ 2 kho chứa hàng.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy của công ty
2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
- Mua:công ty mua hàng từ các hãng điện máy ở thành phố HCM, Đà Nẵng.
- Bán: công ty tiến hành phân phối các mặt hàng cho những nhà buôn sỉ và
nhà buôn lẻ ở khắp các huyện ở tỉnh tỉnh Phú Yên, ngoài ra công ty cũng thực hiện việc
bán lẻ trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
2.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý
Là công ty mới thành lập, quy mô hoạt động còn nhỏ, bộ máy tổ chức quản lý
gồm những thành viên sau: giám đốc, phó giám đốc, kế toán, bộ phận bán hàng, bộ phận
lắp ráp và sửa chữa hay gọi là kỹ thuật viên, bộ phận thủ kho, bộ phận vận tải. Ta có sơ
đồ nhƣ sau:
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
KẾ
TOÁN
BỘ PHẬN
BÁN HÀNG
BỘ PHẬN
LẮP RÁP,
SỬA CHỮA
BỘ PHẬN
THỦ KHO
BỘ PHẬN
VẬN TẢI

25. Sơ đồ 4: sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành.
Nhiệm vụ của từng thành viên công ty:
- Giám đốc: là ngƣời đứng đầu đại diện cho nhân viên toàn công ty, ngƣời dẫn dắt
công ty phát triển, và giám đốc chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật nhà nƣớc.
- Phó giám đốc (phụ trách kinh doanh): chỉ đạo theo dõi tình hình tiêu thụ, kế hoạch
mở rộng thị trƣờng và đảm nhiệm chức năng của giám đốc khi có sự ủy quyền của giám
đốc.
- Kế toán: kiểm soát tình hình tài chính của công ty, lập và kiểm soát các chứng từ
có liên quan tới mua và bán của công ty, ngoài ra giám sát việc thu chi tài chính trong
công ty, cung cấp thông tin tài chính cho giám đốc và các cơ quan chức năng.
Kỹ thuật viên: khi ngƣời tiêu dùng mua hàng trực tiếp từ công ty, kỹ thuật viên có
trách nhiệm đến tận nơi lắp ráp, hƣớng dẫn cho khách hàng sử dụng. Nếu trong thời gian
bảo hành, hàng của công ty có sự cố thì kỹ thuật viên có trách nhiệm sửa chữa cho khách
hàng.
Trƣờng hợp khách ở xa mua hàng của công ty, trong thời gian bảo hành có trục trặt
xảy ra, công ty phải ủy thác cho một kỹ thuật viên nào đó trên địa bàn gần nơi khách
hàng yêu cầu, những kỹ thuật viên này không phải là nhân viên chính thức của công ty,
công ty chỉ thiết lập quan hệ với họ bằng hình thức ký hợp đồng, khi có yêu cầu sửa chữa
từ phía công ty họ phải thực hiện yêu cầu đó, và công ty trả tiền theo quy định hợp đồng
hai bên.
- Nhân viên vận tải: là ngƣời có trách nhiệm vận tải hàng dến các nhà buôn, nhà bán
lẻ, ký nhận việc vận chuyển hàng và giao hàng.
Trong trƣờng hợp nếu số lƣợng đặt hàng ít, chi phí vận tải công ty bỏ ra cao hơn so
với việc thuê vận tải bên ngoài, thì công ty sẽ gửi hàng hóa theo tuyến xe trên địa bàn có
yêu cầu.
- Thủ kho: là ngƣời có trách nhiệm trông coi kho hàng của công ty.

26. - Bộ phận bán hàng: đảm nhiệm việc chào đón khách và bán hàng, khi có yêu cầu đặt
hàng qua điện thoại, nhân viên bán hàng có trách nhiệm ghi lại số lƣợng, loại hàng, địa
chỉ khách hàng, và đƣa yêu cầu đó đến cho bộ phận có trách nhiệm giải quyết.
2.2 Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây
2.2.1 Bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh
ĐVT: đồng
Chỉ tiêu
Năm 2006
Mã
Năm 2007
Năm 2008
số
1.Doanh thu bán hàng và cung cấp
01
204.270.000
1.406.688.164 1.615.224.161
dịch vụ
2.Các khoản giảm trừ doanh thu
03
3.Doanh thu thuần về bán hàng và
10
204.270.000
1.406.688.164 1.615.224.161
4.Gía vốn hàng bán
11
191.142.000
1.317.384.538 1.539.016.173
5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và
20
13.128.000
89.303.626
76.207.988
cung cấp dịch vụ
CCDV
6.Doanh thu hoạt động tài chính
21
7. Chi phí tài chính
22
-Chi phí lãi vay
23
8.Chi phí bán hàng
24
9.Chi phí quản lý doanh nghiệp
25
20.333.070
84.165.287
85.655.721
10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động
30
(7.205.070)
5.138.339
(9.447.733)
kinh doanh
11.Thu nhập khác
31
12.Chi phí khác
32
31.Lợi nhuận khác
40
14.Tổng lợi nhuận trƣớc thuế
50
(7.205.070)
5.138.339
(9.447.733)
15.Thuế thu nhập doanh nghiệp
51
-
1.483.735
-
(7.205.070)
3.699.604
(9.447.733)
16.Lợi nhuận sau thuế TNDN
Bảng 1: bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh năm 2006-2008.

27. Nhận xét: Qua bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh ta thấy doanh thu của công ty
tăng lên từng năm. Từ năm 2006 tổng doanh thu là 204.270.000 đồng đến 1.615.224.161
đồng năm 2008 tăng 6,9 lần.
Doanh thu năm 2007 tăng so năm 2006 là 5,9 lần, năm 2008 tăng so với năm 2007
là 14,8%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh của công ty là hiệu quả, sức mua của thị
trƣờng tăng, phạm vi tiêu thụ các mặt hàng công ty lớn, ngày càng tạo niềm tin cho nhiều
khách hàng.
Vì trong thời gian đầu thành lập công ty phải mua sắm và chi phí rất nhiều khoản,
chi phí quản lý doanh nghiệp liên tiếp tăng, từ năm 2006 là 20.333.073 đồng đến năm
2007 là 84.165.287 đồng năm 2007 tăng 3 lần (300%),và năm 2008 chi phí này tăng gần
2% so với năm 2007.Điều đó có thể giải thích công ty đang mở rộng sản xuất, do đó mà
lợi nhuận của những năm đầu thƣờng rất ít và có khi là lỗ.
Nhìn chung ta thấy công ty đã có nhiều biện pháp để tăng doanh thu, công ty đã
không ngừng mở rộng buôn bán, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng về chủng loại
và chất lƣợng.(Phân tích doanh thu của từng loại thành viên trong hệ thống mạng lƣới
bán hàng ở phần sau).
2.2.2 Một số thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành
2.2.2.1 Thuận lợi
- Về thị trƣờng đầu vào: hiện nay công ty có thị trƣờng đầu vào rất đa dạng,
những mặt hàng của công ty đƣợc cung ứng từ các hãng điện máy nổi tiếng nhƣ: sam
sung, panasonic, hitachi, philip…những mặt hàng này từ lâu đã tạo lòng tin cho khách
hàng nên công ty có lợi thế trong việc bán hàng. Đặc biệt công ty còn ký kết những hợp
đồng cung ứng sản phẩm có chất lƣợng cao với các hãng nổi tiếng này và có giá cả cạnh
tranh so với các hãng khác.
- Về thị trƣờng đầu ra: hiện nay công ty đã xây dựng và phát triển các mối quan hệ
tốt đẹp với khách hàng trên toàn tỉnh Phú Yên, đặc biệt là mối quan hệ với các cửa hàng,
các trung gian bán hàng trên khắp các huyện, ngƣời tiêu dùng trong khu vực thành phố.

28. 2.2.2.2 Khó khăn
- Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay cạnh tranh luôn diễn ra thƣờng xuyên, liên
tục giữa các công ty về chất lƣợng, giá cả, khách hàng…đó là thách thức lớn đối sự phát
triển và thành công của công ty.
- Là công ty thành lập chƣa lâu, nên công tác tổ chức một hệ thống mạng lƣới
bán hàng hiệu quả còn gặp nhiều khó khăn. Chẳng hạn hiện tại công ty chỉ có 2 đại lý, 1
đại lý ở huyện Sông Cầu và 1 đại lý ở huyện Sông Hinh, còn lại hệ thống mạng lƣới bán
hàng chủ yếu của công ty là các nhà buôn sỉ và buôn lẻ, hoạt động trong mạng lƣới còn
nhiều vấn đề bất cập, khó giải quyết.
- Năng lực điều tra thị trƣờng, tìm hiểu nhu cầu của ngƣời tiêu dùng còn nhiều
hạn chế. Trên thực tế, công ty không có nhân viên nào có chuyên môn sâu trong lĩnh vực
nghiên cứu và dự báo thị trƣờng, việc này do phó giám đốc công ty đảm nhận, nhƣng chỉ
mang tính chất điều tra chung chung, không khái quát, chƣa theo một tiêu chuẩn khách
quan.
-Năng lực trình độ quản lý còn hạn chế nên gây ra khó khăn cho sự phát triển
nhanh của công ty.
2.3 Thực trạng mạng lƣới bán hàng của công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành.
2.3.1Tầm quan trọng của hệ thống mạng lƣới Marketing tại công ty TNHH Thƣơng Mại
Vạn Thành.
Đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào khi hoạt động, họ luôn đặt ra cho tổ
chức mình những mục tiêu hƣớng tới, mục tiêu của họ có thể mang lại lợi ích kinh tế cho
xã hội, nhƣng xét cho cùng điều họ quan tâm là làm sao phải có nhiều doanh thu và nhiều
lợi nhuận. Với công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành cũng không ngoại lệ, công ty
luôn tìm cách nâng cao doanh thu và lợi nhuận của mình, để đạt đƣợc điều này công ty
cần phải bán hàng thật nhiều và giá cả cạnh tranh đƣợc với đối thủ, nhƣng lợi nhuận vẫn
đảm bảo.
Vì thế ngay từ thời gian đầu, công ty đã thiết lập riêng cho mình một hệ thống
mạng lƣới bán hàng bằng nhiều cách lựa chọn các trung gian riêng cho mình. Ban đầu là
một số ít nhà buôn sỉ và buôn lẻ, những ngƣời này có kinh nghiệm hoạt động kinh doanh

29. trong lĩnh bán điện máy, điện lạnh và đồ điện dân dụng, đây là điều kiện thuận lợi đối với
công ty, vì ít ra các trung gian đại diện bán hàng cho công ty đã hoạt động và có kinh
nghiệm trong lĩnh vực này, họ hiểu rõ về các mặt hàng, tính năng, giá cả…chính họ sẽ
truyền những thông tin đó đến cho khách hàng tiêu dùng bằng những lời quảng cáo hay,
đúng sự thật, qua đó hình ảnh của công ty đƣợc nâng cao.
Việc thành lập mạng lƣới bán hàng theo quan điểm Marketing đã giúp công ty có
những chiến lƣợc, những bƣớc đi ban đầu vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của
mình. Các mặt hàng của công ty đa dạng, chất lƣợng, phù hợp với từng đối tƣợng khách
hàng. Nhờ có mạng lƣới bán hàng, doanh thu công ty luôn tăng, từ năm 2006 doanh thu
là 204.270.000 đồng đến năm 2008 doanh thu là 1.615.224.161 với mức tăng trƣởng là
6,9 lần. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lƣới bán hàng, công ty TNHH
Thƣơng Mại Vạn Thành đã thiết lập và xây dựng quan hệ với một số đại lý mới, tìm, lựa
chọn các trung gian khác ở khắp các huyện trên toàn tỉnh Phú Yên.
Bƣớc đầu xây
dựng và thiết lập hệ thống mạng lƣới bán hàng, tuy còn nhiều khó khăn nhƣng nó đã đem
lại doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho công ty.
2.3.2 Thực trạng mạng lƣới bán hàng của công ty
Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập một hệ thống mạng lƣới bán
hàng hiệu quả, công ty đã không ngừng nghiên cứu thiết lập và từng bƣớc hoàn thiện hệ
thống mạng lƣới bán hàng của mình dựa trên những căn cứ sau:
-Dựa vào thị trƣờng mục tiêu của công ty: ngày nay, với sự bận rộn của công việc,
nhịp điệu của cuộc sống luôn tất bậc, con ngƣời càng có xu hƣớng mong muốn có những
sản phẩm, những mặt hàng có thể thay thế hoặc tiết kiệm thời gian lao động của họ, hiểu
đƣợc mong muốn và nhu cầu tiêu dùng, công ty với lĩnh vực kinh doanh điện máy, điện
lạnh, đồ điện dân dụng đã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày một tốt hơn. Những mặt hàng
nhƣ: tivi, đầuVCD, máy giặt, tủ lạnh, nồi cơm điện, máy điều hòa, bình nƣớc nóng…
hiện nay ngƣời tiêu dùng có nhu cầu cao, ngay cả với những ngƣời nông dân họ vẫn có
nhu cầu nhƣ thế, vì giá cả những mặt hàng rất đa dạng phù hợp với từng đối tƣợng khách
hàng.

30. Hƣớng tới mọi đối tƣợng khách hàng, công ty hiện nay đã xây dựng cho mình một
hệ thống mạng lƣới bán hàng với 34 nhà buôn sỉ và lẻ và 2 đại lý thuộc công ty. Một
mạng lƣới bán hàng đang từng bƣớc xây dựng và củng cố, trong tƣơng lai nó sẽ lớn
mạnh, là điều kiện tốt cho sự phát triển của công ty.
-Căn cứ vào khả năng tài chính của công ty: tùy thuộc vào khả năng tài chính của
mình mà công ty thiết lập hệ thống mạng lƣới bán hàng cho phù hợp, tuy nhiên thời gian
đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, kinh nghiệm tổ chức quản lý chƣa có nên
việc lập một hệ thống mạng lƣới bán hàng còn gặp nhiều khó khăn và cũng có những
thuận lợi.
2.3.2.1 Khó khăn
- Dù bƣớc đầu đã xây dựng và phát triển hệ thống mạng lƣới bán hàng,
nhƣng công ty chƣa thực sự có một quy định hay chính sách cụ thể cho các đại lý, nhà
buôn…hoạt động của mạng lƣới còn theo kiểu của một kênh Marketing truyền thống, cả
công ty, nhà buôn sỉ và lẻ đều là những thực thể kinh doanh riêng biệt, một trong số trung
gian luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ
thống mạng lƣới, thì không một thành viên nào trong mạng lƣới có quyền kiểm soát hoàn
toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.Đây là điều khó khăn cho công ty, rất có thể
các trung gian trong mạng lƣới vì mục tiêu riêng của mình mà làm giảm đi uy tín của
công ty
- Mặc dù đã có một hệ thống mạng lƣới bán hàng nhƣng trong nhiều trƣờng hợp
công ty cũng đảm nhận luôn vai trò của một trung gian Marketing, công ty trực tiếp vận
chuyển hàng đến ngƣời tiêu dùng, qua đó chƣa có sự chuyên môn hóa trong Marketing
bán hàng, trong những trƣờng hợp nhƣ vậy công ty phải tốn chi phí vận chuyển và chi phí
về nhân sự.
- Việc kiểm soát các trung gian trong hệ thống mạng lƣới này còn khó khăn, vì
thực ra công ty chƣa có quyền kiểm soát hoạt động của họ, họ là những ngƣời kinh doanh
độc lập cho nên không bị ràng buộc bởi một quy định nào của công ty, ngay cả với các
đại lý thì những quy định ràng buộc còn mang tính chung chung, làm cho họ chƣa nhận
thấy đƣợc nghĩa vụ, trách nhiệm của mình đối với công ty. Một mạng lƣới bán hàng còn

31. nhiều bất cập nhƣ thế thì đối thủ dễ dàng cƣớp đi các trung gian quen thuộc mà lâu nay
công ty đã thiết lập và xây dựng.
- Hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty quy mô chƣa lớn, mặc dù đã có rất
nhiều nhà buôn sỉ và lẻ quen thuộc của công ty, nhƣng quy mô này vẫn chƣa đáp ứng tốt
thị trƣờng mục tiêu của công ty.
2.2.3.2 Thuận lợi
- Thị trƣờng Phú Yên còn rất nhiều tìm năng, hầu hết hơn 90% các hộ gia đình
đều có tivi, nồi cơm điện, nhƣng với sự phát triển kinh tế, thu nhập của ngƣời dân càng
tăng, thì yếu tố thẩm mỹ cũng quan trọng.Thật vậy, xu hƣớng mua tivi đẹp, màng hình
lớn, đầu VCD vi tính, MP3 ngày càng cao. Mặt khác, hiện nay chỉ số ít các hộ dân có tủ
lạnh, máy giặt, bình nƣớc nóng, máy điều hòa… con số này chƣa lên tới 30% hầu hết
những mặt hàng này đƣợc phân phối ở khu vực thành phố hoặc những gia đình có điều
kiện kinh tế khá. Qua những điều nêu trên, ta thấy khả năng khai thác thị trƣờng của công
ty còn rất lớn, công ty hoàn toàn có thể phục vụ khách hàng mục tiêu một cách tốt nhất
bằng việc mở rộng mạng lƣới bán hàng đến khắp các xã, nâng cao chất lƣợng hoạt động
của hệ thống.
- Tuy là thời gian đầu còn gặp khó khăn nhƣng công ty đã tìm và thiết lập đƣợc
quan hệ với một số trung gian tƣơng đối tốt, họ là ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong
lĩnh vực kinh doanh này, điều này đã tạo cho công ty một số thuận lợi nhất định.
- Những mặt hàng công ty bán cho khách hàng không phải là những sản phẩm
hoàn toàn xa lạ, mà là các mặt hàng từ lâu đã đƣợc ngƣời tiêu dùng tin tƣởng nên công ty
không cần tốn kém nhiều trong công tác quản cáo khi bán hàng.
2.3.3 Mô hình các kiểu cấu trúc bán hàng hiện hành tại công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn
Thành
Công ty
Đại lý

32. Phƣơng thức 4
Phƣơng thức 3
Phƣơng thức 2
Phƣơng thức 1
Sơ đồ 5: mô hình kiểu cấu trúc bán hàng hiện hành tại công ty TNHH Thương Mại
Vạn Thành.
Phƣơng thức 1: đây là hình thức công ty bán hàng trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng.
Loại mạng lƣới này công ty vẫn đang sử dụng, mặc dù tính chuyên môn hóa chƣa cao
trong loại mạng lƣới này, nhƣng về khách quan kiểu bán hàng này cũng đem lại nguồn
doanh thu lớn cho công ty.
Nhƣ đã nêu ở phần giới thiệu về công ty, công ty có địa chỉ 80 Trần Hƣng Đạo,
nằm trong trung tâm khu vực thành phố Tuy Hòa, là điều kiện thuận lợi cho khách hàng
tiêu dùng đến đây mua sắm các mặt hàng của công ty.Vì thế mà loại mạng lƣới này đƣợc
công ty duy trì, và cố gắng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, chu đáo hơn bằng các
dịch vụ nhƣ khuyến mãi, hậu mãi…đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Phƣơng thức 2: công ty đƣa mặt hàng của mình đến tay ngƣời tiêu dùng thông qua
các nhà buôn sỉ và lẻ, loại mạng lƣới này hiện nay phát triển mạnh nhất, công ty đã có
hơn 30 nhà buôn sỉ và lẻ. Công ty cần giữ quan hệ tốt đẹp với các trung gian này, vì
chính họ là ngƣời đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho công ty. Một khi công ty không

33. làm cho họ hài lòng, có thể là khả năng chăm sóc khách hàng chƣa tốt, giá cả không cạnh
tranh đƣợc so với đối thủ, các mặt hàng không đủ đa dạng sẽ đáp ứng nhu cầu, họ sẽ rời
bỏ công ty đến với đối thủ cạnh tranh hoặc bị đối thủ cạnh tranh cƣớp bằng những
khuyến dụ hấp dẫn hơn.
Phƣơng thức 3: hàng hóa của công ty đƣợc bán qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho
ngƣời bán lẻ để bán hàng đến tay ngƣời tiêu dùng, cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp
cho ngƣời tiêu dùng.Với việc sử dụng loại mạng lƣới này, khả năng bao phủ thị trƣờng
lớn hơn tuy nhiên vì thời gian hoạt động chƣa lâu, khả năng tài chính, trình độ quản lý có
phần hạn chế nên hiện nay số lƣợng đại lý của công ty còn rất khiêm tốn.
Phƣơng thức 4: loại mạng lƣới này dài đƣợc sử dụng nhiều đối với thị trƣờng cách
xa công ty. Tuy nhiên, kiểu bán hàng theo loại mạng lƣới này rất ít đƣợc sử dụng vì thị
trƣờng mục tiêu của công ty hƣớng tới khu vực trong tỉnh, không xa mấy đối với công ty,
các mặt hàng nếu qua nhiều trung gian nhƣ thế, lợi nhuận sẽ bị chia sẻ và vấn đề kiểm
soát giá sẽ khó khăn hơn.
Trong năm 2005, việc tìm cho mình những đại lý còn gặp khó khăn, vì thế mà mạng
lƣới bán hàng chính của công ty chủ yếu là các nhà buôn sỉ và lẻ. Công tác bán hàng còn
chồng chéo, mạnh ai nấy làm, cạnh tranh tự do, không ai có quyền kiểm soát ai, thậm chí
giữa các trung gian này đấu đá lẫn nhau, làm cho sự liên kết trong mạng lƣới còn lỏng
lẻo. Tình trạng hiện nay khó khắc phục đƣợc, công ty nên sớm tìm những đại lý, cũng
nhƣ việc củng cố quan hệ lâu dài với các trung gian, đồng thời thiết lập mối quan hệ mới
để hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty đầy đủ và liên kết chặt chẽ hơn.
Tên huyện
Số lƣợng
Sông Hinh
6
Tây Hòa
5
Đông Hòa
3

34. Qua nhiều cố gắng
Sơn Hòa
4
nổ lực, công ty TNHH
Thƣơng Mại Vạn Thành
Phú Hòa
3
đã thiết lập và quan hệ tốt
với các nhà buôn sỉ và lẻ,
Tuy An
5
trong năm 2006 số lƣợng
trung gian buôn sỉ và lẻ là
Đồng Xuân
4
18, hiện nay con số này
là 3. Sau đây là số lƣợng
Sông Cầu
4
các nhà buôn hiện tại
đƣợc công ty thống kê.
Bảng 2: Bảng thống kê số lượng các nhà buôn sỉ và lẻ của công ty.
Loại
Doanh
thu
thành
viên
Năm 2006
Tỷ trọng
(%)
Năm 2007
Tỷ
Năm 2008
Tỷ
trọng
trọng
(%)
(%)
đƣợc
tổng
hợp
theo
từng
loại
thành viên trong mạng lƣới đƣợc thể hiện qua các năm nhƣ sau:

35. Nhà
76.248.117
37,33
369.752.000
26,29
459.631.405
28,46
44.875.492
22
275.914.238
19,61
281.307.000
17,42
Đại lý
0
0
401.617.341
28,56
719.201.618
44,53
Công ty
83.146.391
40,70
359.404.585
25,54
155.084.138
9,60
Tống
204.270.000
100
1.406.688.164
100
1.615.224.161
100
buôn sỉ
Nhà
buôn lẻ
Bảng3:bảng tổng kết doanh thu của từng loại thành viên trong mạng lưới bán hàng năm
2005-2007.
Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của các thành viên trong mạng lƣới mang lại
cho công ty ngày càng tăng. Cụ thể là:
Trong năm 2006, doanh thu cao nhất của thành viên trong mạng lƣới chính là đội
ngũ bán hàng trực tiếp ở công ty, chiếm tỷ trọng 40,7 % trong tổng doanh thu, trong khi
đó doanh thu do đại lý mang lại là chƣa có. Do trong thời gian đầu thành lập công ty gặp
không ít khó khăn, việc tìm cho mình những trung gian phân phối không phải là dễ. Ban
đầu hoạt động khả năng tài chính còn hạn chế, dù công ty có tìm cho mình trung gian đại
lý thì cũng không tránh khỏi lời từ chối, vì họ nghi ngờ khả năng tài chính chúng ta, rồi
hàng tá lý do nhƣ: không biết công ty có thực hiện đúng hợp đồng với họ hay không, họ
đƣợc quyền lợi nhiều hay ít, hay công ty có dùng chính sách cây gậy củ cà rốt
không…điều đó làm cho vấn đề tìm ngƣời đại diện bán hàng đáng tin cậy của công ty
còn khó khăn.
Góp phần không nhỏ vào nguồn doanh thu của công ty, đó là các trung gian buôn
sỉ và lẻ, doanh thu của tổng hai loại thành viên này mang lại cho mạng lƣới chiếm 59,33
%. Mặc dù khó khăn, nhƣng nhờ hiểu đƣợc nhu cầu của khách hàng, nên các mặt hàng
của công ty luôn đa dạng về chủng loại, chất lƣợng cao, giá cả phù hợp với nhiều đối
tƣợng khách hàng khác nhau nên bƣớc đầu công ty đã thiết lập quan hệ và quan hệ tốt với

36. một số nhà buôn sỉ và lẻ. Theo nhƣ kế hoạch của công ty, thì trong thời gian tới công ty
sẽ mở rộng loại mạng lƣới bán hàng này, vì thị trƣờng Phú Yên tƣơng đối nhỏ, hầu hết
những doanh nghiệp vừa và nhỏ nhƣ công ty TNHH Vạn Thành đều lựa chọn loại mạng
lƣới thông qua trung gian buôn sỉ và lẻ là nhiều hơn cả, chỉ có những khu vực có tiềm
năng thực sự mới thực hiện mở cửa hàng của công ty hay đại lý.
Năm 2007, từ việc chiếm tỷ trọng 0 % doanh thu trong tổng doanh thu toàn công
ty ở năm 2006, trong năm này doanh thu do đại lý mang lại là 401.617.341 đồng chiếm
28 % cao nhất trong tổng doanh thu toàn công ty. Đây là điều đáng mừng, công ty với
những nổ lực và chính sách hợp lý, nên đã thiết lập đƣợc quan hệ với đại lý này, đại lý
này trƣớc là một cửa hàng nhỏ cũng kinh doanh trong lĩnh vực điện máy, điện lạnh nên
cũng có kinh nghiệm, tạo một phần thuận lợi cho công ty trong mục tiêu mở rộng thị
phần, nâng cao việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc mọi nơi, cũng nhƣ nâng cao
doanh thu bán hàng của công ty.
Các nhà buôn sỉ và lẻ cũng mang lại doanh thu đáng kể, xét về tỷ trọng thì trong
năm 2007 doanh thu cả hai loại thành viên này giảm 13,43% so với năm 2006, đó là vì có
sự đóng góp của doanh thu đại lý nên tỷ trọng này giảm xuống. Nhƣng xét về giá trị tuyệt
đối thì doanh thu này vẫn tăng hơn so với năm 2005, doanh thu nhà buôn sỉ tăng
293.503.883 đồng, nhà buôn lẻ tăng 231.038.746 đồng. Điều này chứng tỏ công tác bán
hàng của công ty ngày đƣợc cải thiện, số lƣợng trung gian buôn sỉ và lẻ cũng tăng lên, hệ
thống mạng lƣới bán hàng đang đƣợc mở rộng.
Doanh thu công ty trực tiếp mang lại là 359.404.585 đồng chiếm 25,54 % trong
tổng doanh thu, cho thấy kiểu bán hàng trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng cũng đem lại hiệu
quả không nhỏ cho công ty, vì thế mà công ty cần nổ lực và có nhiều chính sách mới, để
công tác bán hàng trực tiếp ngày càng đạt kết quả cao.
Trong năm 2008 thành viên mang lại doanh thu cao nhất cho công ty vẫn là đại lý
chiếm 44,53% trong tổng doanh thu toàn công ty, tăng 15,97% so với năm 2007. Đó là vì
trong năm này công ty đã có thêm 1 đại lý mới. Đối với nhà buôn sỉ và lẻ cũng đem
doanh thu đáng kể cho công ty, tổng doanh thu của hai loại thành viên này mang lại là
740.938.405 đồng tăng 95.272.167 đồng.

37. Qua những phân tích trên cho thấy hoạt động mua bán trong mạng lƣới đang trên
đà phát triển, hy vọng trong tƣơng lai nó sẽ tốt hơn rất nhiều.
2.3.4 Thực trạng hoạt động của các thành viên trong mạng lƣới
Hầu hết các công ty khi thành lập một hệ thống mạng lƣới bán hàng đều mong
muốn rằng các thành viên trong mạng lƣới sẽ liên kết chặt chẽ với nhau, hoạt động vì lợi
ích chung của cả hệ thống và mỗi thành viên trong mạng lƣới đều dựa vào các thành viên
khác. Nhƣng thƣờng mỗi thành viên không có cái nhìn toàn cục nhƣ thế, nên hoạt động
trong hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành còn
nhiều bất cập, đã có một số mâu thuẫn vì quyền lợi giữa các thành viên, họ là những thực
thể kinh doanh độc lập, có chính sách kinh doanh riêng, có cách nhìn thị trƣờng khác
nhau… nên cách nghĩ không phải bao giờ cũng giống nhau.Các thànhviên trong mạng
lƣới có suy nghĩ rằng khi hợp tác để dạt mục tiêu chung của kênh, rất có thể mục tiêu cá
nhân họ đặt ra sẽ không thực hiện đƣợc, cho nên họ thƣờng không đồng ý về vai trò mỗi
thành viên phải làm, nhận đƣợc lợi ích gì…cách tốt nhất là họ hoạt động độc lập, không
bị ràng buộc bất cứ quy định nào của kênh, cũng nhƣ chịu ảnh hƣởng của một thành viên
nào trong mạng lƣới.
Chính vì những lý do trên, công ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành tuy đã thiết
lập đƣợc hệ thống mạng lƣới bán hàng nhƣng việc kết nối giữa các thành viên trong
mạng lƣới còn lỏng lẻo, thiếu đoàn kết.
- Đối với các nhà buôn sỉ và lẻ: khi đến mua hàng, mặc dù đã đựơc công ty cân
nhắc về chính sách giá cả, nhƣng vì cạnh tranh một số trung gian này tự ý tăng giá hoặc
giảm giá để kiếm thêm lợi nhuận hoặc cạnh tranh với những thành viên khác.
- Đối với đại lý: công ty đã có những quy định cụ thể cho họ, nhƣng những quy
định này đôi lúc các đại lý thực hiện không đúng, trƣớc tình trạng này công ty đã họp các
thành viên đại lý để giải thích rõ về quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm nghĩa vụ của họ đối
với công ty, từng bƣớc khắc phục những điểm yếu trong hệ thống để hoạt động trong
mạng lƣới ngày càng tốt hơn.

38. 2.3.5 Thực trạng quản lý hệ thống mạng lƣới bán hàng của công ty TNHH
Thƣơng
Mại Vạn Thành
2.3.5.1Quản lý các hoạt động trong dòng chảy mạng lƣới
*Dòng chảy sản phẩm
Thực hiện tốt dòng chảy này, công ty đã trang bị cho bộ phận vận tải 2 ô tô
chở hàng.
+ Bộ phận vận tải có trách nhiệm vận chuyển hàng từ các nhà cung ứng về tới
công ty mình.
+ Khi có nhu cầu từ đại lý, các nhà buôn sỉ, lẻ với số lƣợng lớn xe vận tải hàng
của công ty sẽ đƣa hàng đến tận nơi.
+ Nếu nhu cầu từ các trung gian với số lƣợng ít công ty sẽ liên hệ với các xe
chở khách trên địa bàn nơi có yêu cầu đặt hàng. Với phƣơng thức này công ty tiết kiệm
đƣợc thời gian vận chuyển, cũng nhƣ tiết kiệm về nhân lực.Tuy nhiên phƣơng thức này
cũng có một phần hạn chế, thời gian giao hàng chƣa đảm bảo, gây một số khó khăn cho
các trung gian.
+ Vì là kho hàng đặt ngay ở công ty, nên thời gian vận chuyển sẽ tốn nhiều
đối với các trung gian ở xa.
* Dòng chảy thông tin
Hiện nay, mặc dù công ty đã có một hệ thống mạng lƣới bán hàng, nhƣng sự
liên kết giữa các thành viên này chƣa có, vì thế mà thông tin qua lại giữa các thành viên
trong mạng lƣới còn yếu kém, ngay cả với công ty muốn khai thác thông tin từ các trung
gian này cũng phải tốn thời gian điều tra trực tiếp, ít khi họ tự nguyện cung cấp thông tin
cho công ty.
Hầu hết các cửa hàng đều trang bị đầy đủ điện thoại, máy vi tính… nên rất tiện
cho việc giao dịch, hình thức đặt hàng từ công ty chủ yếu qua điện thoại, công ty sẽ biết
khách hàng cần mặt hàng nào, số lƣợng bao nhiêu, và có nhu cầu ra sao để kịp thời đáp
ứng.

39. Nhìn chung việc quản lý hoạt động trong dòng chảy thông tin còn mạng tính chất
tự do, có nhiều vấn đề cần phải quan tâm hơn, nhất là sự kết nối qua lại giữa các trung
gian.
* Dòng chảy thanh toán
Tất cả ngƣời tiêu dùng đến mua hàng của công ty đều phải thanh toán trực tiếp
bằng tiền mặt. Đối với các đại lý, các nhà buôn qua quá trình hợp tác lâu dài, có uy tín,
công ty sẽ cho nợ, nhƣng khi lấy hàng đợt sau phải thanh toán tiền đợt trƣớc. Hoặc khi
lấy hàng thanh toán một nửa số tiền, số còn lại đợt sau trả. Nếu đại lý chấm dứt hợp đồng
với công ty, đại lý phải thanh toán hết số còn nợ cho công ty trong vòng 30 ngày kể từ
ngày lấy hàng gần nhất.
* Dòng chảy xúc tiến
Hầu hết các mặt hàng của công ty đều có những tờ rơi giới thiệu về sản phẩm,
hƣớng dẫn cách sử dụng, quyền lợi đƣợc chăm sóc của khách hàng trong thời gian bảo
hành. Ngoài ra công ty còn có các hoạt động khuyến mãi về thƣởng, giảm giá cho các
trung gian và ngƣời tiêu dùng trong các dịp ngày đặc biệt.
Ngoài ra vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy về sở hữu, dòng chảy
đàm phán cũng đƣợc công ty thực hiện tƣơng đối hiệu quả thông qua các cấu trúc mạng
lƣới.
2.3.5.2 Công tác quản lý các thành viên mạng lƣới bán hàng tại công ty
TNHH
Thƣơng Mại Vạn Thành
Theo nhƣ tình hình hiện nay, việc kiểm soát các trung gian bán hàng tại công
ty TNHH Thƣơng Mại Vạn Thành còn gặp nhiều khó khăn, vì những lý do đã nêu nhƣ:
họ hoạt động độc lập, mục tiêu kinh doanh khác nhau, việc chịu ảnh hƣởng từ những quy
định của công ty không quen với họ, hơn nữa kiểu kinh doanh theo loại mạng lƣới
Marketing truyền thống hiện nay còn nhiều đối với một số doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Mặc dù vậy, khi lựa chọn các trung gian công ty cũng đƣa ra các tiêu chuẩn
riêng nhƣ:
- Họ phải có chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh này, đây là đòi hỏi cơ bản
nhất.

40. - Có giấy phép kinh doanh.
- Có vị trí cửa hàng thuận lợi cho việc kinh doanh.
- Phải đảm bảo mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty.
Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trƣờng phải lành mạnh, giảm
tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột mạng lƣới nhƣ tự ý giảm giá…
Ngoài ra các trung gian phải thực hiện đúng các quy định của công ty nhƣ: thời
gian thanh toán, giá cả các mặt hàng khi bán lại cho ngƣời tiêu dùng…và đảm bảo hàng
hóa đến với ngƣời tiêu dùng một cách thuận lợi nhất.
Yêu cầu đặt ra để lựa chọn các thành viên tƣơng đối đảm bảo song quá trình hoạt
động vẫn còn nhiều bất cập.
2.3.5.3 Quyết định khuyến khích các thành viên mạng lƣới
Khuyến khích các thành viên mạng lƣới là một cách thức để thúc đẩy các
thành viên hoạt động tốt và có hiệu quả hơn. Do vậy công tác giúp đỡ các trung gian trở
thành thành viên mạng lƣới trung thành và hoạt động có hiệu quả, là chiến lƣợc xuyên
suốt trong hoạt động quản lý các thành viên tại công ty.
Công ty có chế độ ƣu đãi, khuyến khích các đại lý dựa trên doanh thu nửa
năm hoặc 1 năm.
Với những đại lý hoặc nhà buôn mua số lƣợng hàng lớn thanh toán tiền ngay,
từ 25.000.000 đồng trở lên thƣởng 2% số tiền.
Hàng quý công ty sẽ xét duyệt cho các đại lý có doanh số bán hàng cao.
Đối với các nhà buôn sỉ và lẻ khi mua hàng thanh toán tiền đúng hẹn, đảm bảo
uy tín, hoạt động hiệu quả thì cuối mỗi năm công ty sẽ có những quà tặng vật chất cho
các trung gian này.
2.3.5.4 Đánh giá các hoạt động các thành viên trong mạng lƣới
Việc đánh giá các thành viên trong mạng lƣới nhằm làm các thành viên
thấy rõ hoạt động bản thân mình nhƣ thế nào, tốt và chƣa tốt ở đâu, cần phát huy điểm
nào và khắc phục những điểm chƣa tốt ra sao.Việc đánh giá đƣợc dựa trên các tiêu chuẩn
sau:
- Doanh số bán đƣợc

41. - Thông tin các trung gian cung cấp.
- Dịch vụ mà trung gian cung cấp cho khách hàng (khuyến mãi, tƣ vấn sử
dụng…)
- Khi đánh giá các thành viên mạng lƣới công ty dựa vào bảng tiêu chuẩn có
sẵn để đánh giá một cách công bằng cho đại lý.
PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MẠNG
LƢỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VẠN THÀNH
3.1 Dự báo môi trƣờng và khả năng kinh doanh của công ty
3.1.1 Dự báo môi truờng kinh doanh của công ty
Một công ty hoạt động luôn bị tác động bởi nhiều yếu tố và những yếu tố đó gây
ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên nếu đƣợc dự báo trƣớc và
biết cách điều chỉnh, vận dụng các cơ hội, thì môi trƣờng kinh doanh sẽ là nền tảng tạo
điều kiện cho công ty hoạt động và phát triển. Những nhân tố môi trƣờng kinh doanh
nhƣ: nhân tố kinh tế, nhân tố thể chế và pháp lý, các nhân tố xã hội.
- Nhân tố kinh tế: ngày nay, với nền kinh tế thị trƣờng đã giúp cho các cá nhân,
xí nghiệp, công ty kinh
Doanh thu( 6 tháng)
Thƣởng
doanh có hiệu quả.
Kinh tế đã có dấu hiệu
250.000.000
1,8%
phục hồi sau cuộc
khủng hoảng kinh tế Mĩ
300 triệu – 350 triệu
2,2%
năm 2008 và tình
trạng lạm phát xảy ra với
350 triệu trở lên
3%
các nƣớc trên toàn
thế giới cũng đƣợc giảm
tới mức thấp nhất.