Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp triển khai EPR 109044.pdf

1. 1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1:...................................................................................................................................... 6
TỔNG QUAN VỀ ERP ..................................................................................................................... 7
1.1 Giới thiệu khái quát về ERP ................................................................................................ 7
1.1.1 Định nghĩa ERP ............................................................................................................ 7
1.1.2 Cấu trúc của ERP.......................................................................................................... 8
1.1.2.1 Kế toán tài chính......................................................................................................... 8
1.1.2.3 Quản lý sản xuất......................................................................................................... 9
1.1.2.4 Quản lý dự án ............................................................................................................. 9
1.1.2.6 Dự đoán và lập kế hoạch............................................................................................10
1.1.2.7 Báo cáo......................................................................................................................10
1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống ERP........................................................10
1.1.4 Thị trường và các phân khúc sản phẩm ERP ...............................................................16
1.1.4.1 Sản phẩm SAP ...........................................................................................................16
1.1.4.2 Sản phẩm Oracle eBusiness Suite (EBS).....................................................................17
1.1.4.3 Sản phẩm Microsoft Dynamics...................................................................................17
1.1.4.4 Các giải pháp phân khúc II ........................................................................................18
1.1.5 Ý nghĩa của việc sử dụng ERP........................................................................................20
1.2 Triển khai ứng dụng ERP vào các doanh nghiệp ....................................................................21
1.2.1 Xác định mục tiêu và phạm vi.........................................................................................21
1.2.2 Tổ chức nhân sự cho các dự án ERP..............................................................................22
1.2.3 Quy trình triển khai ứng dụng ERP vào doanh nghiệp....................................................24
1.2.4 Tình hình triển khai ERP tại SMBs..............................................................................32
1.2.4.1 Ngân sách và chi phí triển khai ..................................................................................33
1.2.4.2 Các vấn đề khác trong triển khai ERP........................................................................35
1.3 Xu thế ứng dụng ERP đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam................................................36
CHƯƠNG 2:.....................................................................................................................................39
MỐI QUAN HỆ GIỮA ERP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP.....................39
2.1 Hiệu quả hoạt động................................................................................................................39
2.2 Tác động của ERP đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ..........................................39
2.2.1 Các nghiên cứu học thuật.............................................................................................40
2.2.2 Vấn đề thực tế...............................................................................................................41

2. 2
2.3 Bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa ERP và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. .............................................................................................................................................42
2.3.1 Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk......................................................................43
2.3.2 Công ty Savimex (SAV) ..................................................................................................43
2.3.3 Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa (Bibica)................................................................44
2.3.4 Công ty Kinh Đô............................................................................................................44
CHƯƠNG 3:.....................................................................................................................................47
KIỂM ĐỊNH TÁC ĐỘNG ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC
CÔNG TY ERP ................................................................................................................................47
3.1 Mẫu và dữ liệu ......................................................................................................................47
3.2 Thực hiện kiểm định............................................................................................................49
3.2.1 Mô tả.............................................................................................................................50
3.2.2 Kết quả hồi qui..............................................................................................................52
3.2.3 Kiểm định bổ sung ........................................................................................................55
CHƯƠNG 4: ...................................................................................................................................59
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ERP CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT
NAM................................................................................................................................................59
4.1 Quy mô của các doanh nghiệp nhỏ và vừa .........................................................................59
4.2 Thực trạng các doanh nghiệp khi thực hiện triển khai ERP .............................................60
4.2.1 Những hiệu quả thấy được từ các công ty lớn ..............................................................61
4.2.2 Những khó khăn khi thực hiện ERP với các doanh nghiệp nhỏ và vừa.......................63
4.2.2.1 Khó khăn về tài chính.................................................................................................63
4.2.2.2 Sự thiếu kinh nghiệm ERP..........................................................................................63
4.2.2.3 Thời gian triển khai....................................................................................................64
4.2.2.4 Trình độ quản lý.........................................................................................................64
4.2.2.5 Sự thiếu hiểu biết ERP ...............................................................................................65
4.2.2.6 Bất lợi đến từ nhà cung cấp, nhà tư vấn .....................................................................65
4.3 Giải pháp cho các doanh nghiệp ứng dụng ERP đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa....66
4.3.1 Quy trình triển khai ERP vào doanh nghiệp................................................................67
4.3.2 Lựa chọn giải pháp ERP phù hợp ................................................................................69
4.3.3 Giải quyết nhu cầu về vốn.............................................................................................72
4.3.4 Chuẩn bị yếu tố con người............................................................................................72
KẾT LUẬN.....................................................................................................................................74

3. 3
LỜI MỞ ĐẦU
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) - Một họ phần mềm đã trở thành
phổ dụng trên thế giới trong suốt những thập kỉ về trước, tuy mới chỉ bắt đầu ở Việt
Nam trong vòng một thập kỉ nhưng sẽ là một công cụ có tầm quan trọng trong các ứng
dụng quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh sau gần 4 năm gia nhập tổ chức
Thương mại thế giới WTO và giai đoạn hậu khủng hoảng tài chính thế giới 2008.
Các tác động của ERP đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là vấn đề được
các nhà nghiên cứu quan tâm đáng kể. Có nghiên cứu cho rằng các nhà đầu tư phản
ứng khá khả quan đối với thông báo việc ứng dụng ERP sẽ làm cải thiện tương lai hiệu
quả hoạt động doanh nghiệp, nâng cao quy mô thu nhập cho các cổ đông. Có nghiên
cứu cho rằng khi có sự cải thiện về hiệu quả của công nghệ thông tin, doanh nghiệp sẽ
có được thu nhập tài chính đáng kể hơn khi giảm được giá thành trong một thị trường
cạnh tranh khốc liệt bởi các đối thủ cùng ngành khác. Bên cạnh đó lại có những quan
điểm trái chiều cho rằng sự tác động của ERP không có hoặc có rất ít sự thay đổi của
hiệu quả hoạt động doanh nghiệp khi thực hiện nâng cấp công nghệ thông tin, một vấn
đề được xem như là một nghịch lý năng suất. Dẫu vậy, thực tiễn cho thấy rằng các
doanh nghiệp quy mô lớn và thành công trên thế giới đều thực hiện việc ứng dụng
ERP cho quy trình quản trị doanh nghiệp của mình.
Đối với bài nghiên cứu của chúng tôi, dựa theo quan điểm của những bài nghiên cứu
trước đây và khi nghiên cứu ứng dụng tại Việt Nam, chúng tôi nhận thấy rằng việc các
doanh nghiệp thị trường Việt Nam khi thực hiện ứng dụng ERP vào quy trình quản lý
của mình thực sự đã làm cải thiện một cách đáng kể các chỉ tiêu hoạt động tài chính
của mình. ERP thực sự là một công cụ mạnh và hiệu quả có thể giúp chúng ta tiến kịp
với các doanh nghiệp nước ngoài về mặt quản lý, cũng như tạo ra một thế hệ các nhà
quản lý hiện đại cho nước nhà. Tuy thời gian ứng dụng của các doanh nghiệp chưa lâu,
hay nói cách khác đây việc ứng dụng này thực sự còn khá mới mẻ ở Việt Nam khi thị

4. 4
trường chưa thực sự đủ lớn, nhưng kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính thế giới 2008
đã ảnh hưởng không hể nhỏ tới Việt Nam, các doanh nghiệp nhận ra rằng việc ứng
dụng công nghệ thông tin vào quản trị là một hệ quả tất yếu. Các kiểm định chính và
bổ sung của chúng tôi đã đưa ra kết quả khá tốt về vấn đề cải thiện hiệu quả hoạt động
khi ứng dụng ERP tại Việt Nam. Ngoài ra, chúng tôi cũng nhận thấy đây cũng là thời
điểm tốt nhất để nghiên cứu về khía cạnh này ở Việt Nam với lý do khoảng thời gian
sau khi ứng dụng ERP của các doanh nghiệp đã đủ dài và số mẫu cũng đủ lớn để thực
hiện nghiên cứu (thường thì các doanh nghiệp mới thực hiện ERP khoảng thời gian
2008, 2009 sau khủng hoảng, trước đó thì không có nhiều công thực hiện do vấn đề
nhu cầu và chi phí, sau giai đoạn này đã có một loạt công ty thực hiện ERP ở các cấp
quy mô khác nhau). Chủ đích nghiên cứu của chúng tôi muốn khuyến nghị các doanh
nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa nên đây mạnh việc ứng dụng
công nghệ thông tin vào quản trị, một mặt nâng tầm kiểm soát hoạt động về phía
doanh nghiệp nói riêng, mặt khác tạo ra cơ sở hạ tầng vật chất vững mạnh và hiện đại
đưa con tàu Việt Nam vượt sóng gió trong “Hành trình hướng ra biển lớn”.
 Nội dung bài nghiên cứu gồm 4 chương:
 Chương 1: Tổng quan về ERP
 Chương 2: Mối quan hệ giữa erp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
 Chương 3: Kiểm định tác động đối với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp của
các công ty ERP
 Chương 4: Thực trạng và giải pháp ERP cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt
Nam

5. 5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt
Diễn giải Gốc tiếng anh (nếu có)
ERP Hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp
Enterprise Resource Planning
MRP Hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu.
Material Requirements
Planning
MRPII Hoạch định nguồn lực sản xuất. Manufacturing Resource
Planning
ERM Quản trị nguồn lực doanh nghiệp Enterprise Resource
Management
MPS Lập kế hoạch sản xuất Master Production Schedule
DRP Hoạch định nhu cầu phân phối Distribution Requirements
Planning
CRP Hoạch định nhu cầu điều phối
năng lực
Capability Requirements
Planning
BOM Danh sách vật tư Bill of Material
SMB Doanh nghiệp vừa và nhỏ Small & Medium Business
BLD Ban lãnh đạo
ASP Nhà cung cấp ứng dụng Applications Service Provider
SAV Công ty Savimex
GSG Công ty Giấy Sài Gòn

6. 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
Danh mục bảng:
Bảng 1.1: Độ thỏa mãn của các giải pháp ERP
Bảng 1.2: So sánh tổng thể giữa SMBs và DN lớn
Bảng 3.1: Bảng kết quả hồi qui
Bảng 3.2: Bảng kết quả hồi quy điều chỉnh
Bảng 3.3: Kết quả kiểm định đa cộng tuyến
Danh mục biểu đồ:
Biểu đồ 1.1: Biểu đồ phân khúc thị trường ERP
Biểu đồ 1.2: Sự khác biệt trong thị phần giữa thị trường doanh nghiệp lớn và thị
trường doanh nghiệp nhỏ và vừa
Biểu đồ 3.1: Số lượng 32 công ty trong mẫu khảo sát và thời điểm bắt đầu triển khai
ERP
Biểu đồ 3.2 : Số lượng công ty qua các giai đoạn lọc dữ liệu
Danh mục hình:
Hình 1.1: Miêu tả sự tiến hoá của hệ thống ERP hiện đại ngày nay
Hình 1.2: Phân biệt các quy trình của MRP và MRPII

7. 7
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ ERP
1.1Giới thiệu khái quát về ERP
1.1.1 Định nghĩa ERP
ERP – Hoạch định tài nguyên doanh nghiệp, được viết tắt từ cụm từ Enterprise
Resource Planning. Một hệ thống ERP có thể hiểu là một hệ thống được dùng vào
công việc hoạch định tài nguyên trong một tổ chức, tổ chức đó có thể là một doanh
nghiệp, một tổ chức phi chính phủ hoặc là một tổ chức phi lợi nhuận. Một hệ thống
ERP sẽ tích hợp những chức năng chung của một tổ chức vào một hệ thống duy nhất,
gói gọn lại công tác quản lý của tổ chức đó, thay vì phải sử dụng những phần mềm
chuyên biệt như phần mềm kế toán, phần mềm quản trị sản xuất, phần mềm nhân sự –
tiền lương… Một hệ thống ERP điển hình sẽ bao gồm toàn bộ các chức năng cơ bản
của một tổ chức. ERP là một dạng sản phẩm đặc biệt, nó là sự kết hợp giữa kinh
nghiệm quản lý lâu dài và công nghệ thông tin hiện đại. Do vậy, việc tiến hành đầu tư
cho một hệ thống ERP cho một tổ chức không chỉ đơn giản là mua một phần mềm mà
còn là môt quy trình chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp bằng cách
sử dụng công nghệ thông tin.
Theo Travis Anderegg (2000): “ERP là chữ viết tắt của Enterprise Resource Planning
là một giải pháp thương mại toàn diện. Thực hiện qui trình tích hợp và đồng bộ các
nghiệp vụ của một công ty. Nó bao gồm: Hệ thống ERP và các qui trình nghiệp vụ bên
trong và xung quanh mỗi phân hệ. Hệ thống ERP và qui trình nghiệp vụ phải được kết
hợp để trở thành giải pháp ERP. Yếu tố tích hợp trong hệ thống ERP gắn kết toàn bộ
hệ thống tạo thành giải pháp ERP hoàn chỉnh.
Hệ thống ERP bao gồm các phân hệ phần mềm như: quản lý tài chính – kế toán, quản
lý nhân sự - tiền lương, quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý dịch vụ, quản lý dự
án, dự đoán và lập kế hoạch...

8. 8
Hoạt động nghiệp vụ bên trong mỗi phân hệ bao gồm việc quản lý, ra quyết định, huấn
luyện, tài liệu, giao tiếp, quản lý con người…
1.1.2 Cấu trúc của ERP
Với mỗi tổ chức khác nhau, với mỗi ngành nghề kinh doanh khác nhau, với mỗi doanh
nghiệp thì thành phần, chức năng, cấu trúc của một hệ thống ERP sẽ rất khác nhau.
Một ERP tiêu chuẩn sẽ bao hàm các thành phần cơ bản sau đây:
1.1.2.1 Kế toán tài chính
Kế toán tài chính là một phần quan trọng, không thể thiếu ở bất kỳ một doanh nghiệp
nào, nhiệm vụ của bộ phận kế toán là trình bày, thông tin, phản ánh đầy đủ kịp thời và
chính xác các hoạt động kinh tế, tài chính của doanh nghiệp đã phát sinh. Có thể nói
kế toán giữ vai trò như là người đại diện của doanh nghiệp với nhà nước. Nhiệm vụ
của phân hệ ERP là tự động tối đa hoạt động kế toán của doanh nghiệp.
- Sổ cái
- Sổ phụ tiền mặt, sổ phụ ngân hàng
- Cơ sở dự liệu khách hàng
- Đơn đặt hàng và các khoản phải thu
- Mua hàng và các khoản phải trả
- Lương
- Nhân sự
- Tài sản cố định
1.1.2.2 Hậu cần (Logistic)
Hậu cần có thể được xem như là một chức năng kinh tế chủ yếu, đóng vai trò quan
trọng đem lại thành công cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ.
Công tác hậu cần có thể phân thành 3 giai đoạn:

9. 9
- Phân phối vật chất
- Quản lý giao nhận
- Quản trị dây chuyền cung ứng
(Theo Economic and Social ommission for Asia and the Pacific – Ủy ban Kinh
tế và Xã hội châu Á – Thái Bình Dương).
1.1.2.3 Quản lý sản xuất
- Lập kế hoạch sản xuất (MPS - Master Production Schedule)
- Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirements Planning)
- Hoạch định nhu cầu phân phối (DRP - Distribution Requirements Planning)
- Hoạch định nhu cầu điều phối năng lực (CRP - Capability Requirements
Planning)
- Danh sách vật tư (BOM - Bill of Material)
- Quản lý luồng sản xuất (Product Routings)
- Quản lý mã vạch (Bar Coding)
- Quản lý lệnh sản xuất (Work Order)
1.1.2.4 Quản lý dự án
- Quản lý phạm vi
- Quản lý thời gian
- Quản lý chi phí
- Quản lý chất lượng
- Quản lý nguồn nhân lực
- Quản lý truyền thông
- Quản lý rủi ro

10. 10
- Quản lý mua sắm thiết bị
- Quản lý tích hợp
1.1.2.5 Dịch vụ
- Quản lý dịch vụ khách hàng
- Quản lý bảo hành bảo trì
1.1.2.6 Dự đoán và lập kế hoạch
- Các công cụ dự báo và lập kế hoạch
1.1.2.7 Báo cáo
- Các công cụ lập báo cáo
Như vậy, ERP nhìn chung là một tập hợp các phân hệ chức năng dành cho các phòng
ban chức năng trong một doanh nghiệp như kế toán, bán hàng, vật tư, sản xuất. . .
1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống ERP
Sự ra đời của hệ thống ERP là một bước ngoặt lớn trong sự phát triển của quy trình
quản trị doanh nghiệp. Những người đi tiên phong trong lĩnh vực này đã đặt tên cho hệ
thống ERP hiện đại ngày nay bằng cách ghép những chữ cái đầu tiên của hệ thống
hoạch định tài nguyên doanh nghiệp - Enterpise Resource Planning. Một số từ viết tắt
đã gây ra nhầm lẫn trong thời gian qua như MRP, MRPII, ERP và ERM.
Bốn từ viết tắt được dùng liên quan đến hệ thống ERP bao gồm:
MRP: Material Requirements Planning - Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
MRPII: Manufacturing Resource Planning - Hoạch định nguồn lực sản xuất.
ERP: Enterprise Resource Planning - Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.
ERM: Enterprise Resource Management - Quản trị nguồn lực doanh nghiệp

11. 11
Hình 1.1: Miêu tả sự tiến hoá của hệ thống ERP hiện đại ngày nay
Nguồn: Travis Anderegg (2000)
Vào thập niên 1950, khi quá trình sản xuất ngày càng chuyên nghiệp, bắt đầu xuất hiện
khái niệm tập trung vào chức năng cơ bản của quá trình quản lí sản xuất bao gồm 4
yếu tố:
- Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)
- Lượng tồn kho an toàn (Safety Srock)
- Danh sách nguyên liệu (Bill of Materials-BOM)
- Quản lý lệnh sản xuất (Work Orders)

12. 12
Vào giữa thập niên 1960, các chức năng trên đã cấu thành hệ thống MRP. Dựa trên sự
tích hợp các chức năng cơ bản của quá trình quản lý sản xuất.
Vào những năm 1975, hệ MRP đã được định nghĩa và hiểu biết một cách đầy đủ và
chính xác hơn. Cũng kể từ đó bắt đầu hình thành hệ thống MRPII. Sự nhầm lẫn giữa
MRPII và MRP đã bắt đầu ngay sau khi giới thiệu MRPII. Việc dễ nhầm lẫn bắt đầu
trong đào tạo và định nghĩa chung chung về MRP và MRPII. Khi những chuyên gia tư
vấn các nhà hoạch định sử dụng thuật ngữ MRP thì họ cảm thấy không rõ ràng khi
thảo luận về MRP hay MRPII.
Theo định nghĩa của APICS, một công ty có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thiết lập
và điều hành các hệ thống ERP – đã định nghĩa ERP trong cuốn từ điển biên soạn lần
thứ 9 như sau: “MRP là một công nghệ sử dụng dữ liệu về BOM, thông tin kho và lịch
sản xuất để tính toán ra nhu cầu nguyên vật liệu.
MRP đưa ra yêu cầu huỷ bỏ những đơn đặt hàng không cần thiết. MRP đưa ra các đề
xuất tối ưu hoá việc mua hàng bằng cách tính toán lại thời điểm có thể nhận lại nguyên
vật liệu (từ nhà cung cấp) và thời điểm thực sự cần số hàng đó cho sản xuất.
MRP dựa trên số lượng hàng cần sản xuất trong một giai đoạn và:
- Thứ nhất xác định số lượng và tất cả các nguyên vật liệu thành phần để sản
xuất một loại hàng đó.
- Thứ hai là xác định các yếu tố về thời gian. Thời điểm cần các nguyên vật
liệu và các thành phần trong các công đoạn của quá trình sản xuất.
MRP dựa trên cấu trúc BOM, xem xét số lượng nguyên liệu tồn kho (thực tế, số lượng
đang trên đường về) và xác định số lượng thật sự cần mua thêm trong thời gian giao
hàng (mà nhà cung cấp hứa hẹn) nhằm đáp ứng một cách tối ưu cho sản xuất.
Còn MRPII được định nghĩa là: “Một phương pháp hoạch định hiệu quả các nguồn tài
nguyên của doanh nghiệp”. Nó nhắm đến việc hoạch định cho từng đơn vị bộ phận,
hoạch định tài chính và có khả năng dự trù cho các tình huống xảy ra trong quá trình
sản xuất.

13. 13
Nó được hình thành từ nhiều chức năng riêng biệt liên kết lại với nhau:
- Hoạch định kinh doanh
- Hoạch định bán hàng và giao dịch
- Hoạch định sản xuất
- Hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu
Đầu ra của hệ thống được tích hợp với những báo cáo tài chính như là:
- Kế hoạch kinh doanh.
- Báo cáo các đơn đặt hàng.
- Chi phí vận chuyển.
- Giá trị tồn kho.
- . . .
MRPII là kết quả trực tiếp và mở rộng từ các vòng lặp MRP.

14. 14
Hình 1.2: Phân biệt các quy trình của MRP và MRPII
Nguồn: ERP VietNam

15. 15
Định nghĩa về MRP và MRPII như trên đã được những giới nghiên cứu, các chuyên
gia tư vấn, những người triển khai đón nhận nồng nhiệt. Thiếu kiến thức là nguyên
nhân chính cho sự nhầm lẫn giữa MRP và MRPII.
Đến những năm của thập niên 90, sự xuất hiện và phát triển của công nghệ thông tin
trong thời đại mới dựa trên cấu trúc Chủ - Khách (client – server) - Hệ thống sử dụng
một máy chủ PC thay cho các máy móc cồng kềnh - đã trở nên phổ biến đã góp phần
mạnh mẽ trong việc thiết lập khái niệm ERP dựa trên cơ sở hệ thống MRPII. ERP
không chỉ gói gọn trong chức năng quản lý sản xuất mà còn mở rộng ra các hoạt động
chức năng khác của doanh nghiệp như quản trị nhân lực, kế toán, quả trị hệ thống hậu
cần, quản trị bán hàng.
Ban đầu có vài định nghĩa hệ thống ERP như sau: “ERP là một hệ thống thông tin
hướng hệ thống kế toán sử dụng kĩ thuật mới như sử dụng giao diện người dùng, cơ sở
dữ liệu quan hệ, ngôn ngữ máy tính thế hệ 4, phần mềm hỗ trợ máy tính, kiến trúc
client/server ” Nguồn: Travis Anderegg (2000).
Tuy nhiên định nghĩa ERP như trên có một vài vấn đề cần xem xét, MRPII hay ERP
có hay không có bao gồm khả năng : ngôn ngữ thế hệ thứ 4 hoặc cở sở dữ liệu quan
hệ. Tuy công nghệ thông tin là một phần quan trọng giúp hình thành và phát triển ERP
nhưng không nên dùng nó quá nhiều để định nghĩa một hệ thống ERP. Một định nghĩa
ERP nên bao gồm toàn bộ những nghiệp vụ của doanh nghiệp như: kế toán, sản xuất,
giao nhận, phân phối, hậu cần.
Hệ thống ERP được định nghĩa chính xác hơn như sau:
ERP là chữ viết tắt của Enterprise Resource Planning. Đó là một hệ thốngphần mềm
giúp cho các hoạt động sản xuất kinh doanh hoạt động một cách hiệu quả và toàn diện.
Hệ thống ERP gồm những phân hệ:
- Quản lý hoạt động tiếp thị và bán hàng
- Thiết kế và phát triển sản phẩm

16. 16
- Quản lý vật tư và thành phẩm
- Quản lý mua hàng
- Quản lý phân phối sản ohẩm
- Thiết kế và phát triển qui trình sản xuất
- Quản lý sản xuất
- Quản lý chất lượng
- Quản lý nhân sự
- Kế toán –tài chính
- Hệ thống báo cáo
Hệ thống ERP có thể coi là bước phát triển tiếp theo của hệ thống MRPII và một phần
nền tảng của định nghĩa hệ thống ERM.
1.1.4 Thị trường và các phân khúc sản phẩm ERP
Trên thị trường hiện nay có các nhà cung cấp lớn, cung cấp nhiều sản phẩm chất lương
cao, chiếm lĩnh trên thị trường:
1.1.4.1 Sản phẩm SAP
Công ty SAP có các sản phẩm như ERP, CRM và SCM, là công ty chiếm thị phần lớn
nhất trên thị trường tính theo tổng doanh thu. Theo nghiên cứu của Parorama, SAP
đang nắm giữ 35% thị phần trên thị trường ERP, dẫn đầu trong các nhà cung cấp. SAP
có thời gian triển khai kéo dài nhất – 20 tháng so với các giải pháp khác. Độ chênh
lệch trong thời gian triển khai ứng với từng dự án của SAP cũng rất lớn so với tất cả
các giải pháp còn lại (trừ Microsoft).
Tuy chi phí cao và thời gian triển khai lớn nhưng bù lại, lợi ích thực tế mà doanh
nghiệp thu được từ SAP cũng lớn nhất. Chi phí trung bình cho một dự án SAP ước
tính 16.821.832 USD, tương đương khoảng 18,6% doanh thu hàng năm của khách
hàng – con số lớn nhất trong các giải pháp.

17. 17
1.1.4.2 Sản phẩm Oracle eBusiness Suite (EBS)
Oracle đang chiếm giữ 28% thị phần ERP, đứng thứ 2 sau SAP. Chi phí triển khai
trung bình của Oracle là 12,6 triệu USD. Chi phí này chiếm khoảng 10,6% doanh thu
hàng năm của doanh nghiệp. Thời gian triển khai trung bình của Oracle là 18,6 tháng,
độ chênh lệch trong thời gian triển khai ứng với các dự án khác nhau ổn định.
Mức độ thỏa mãn của ban lãnh đạo các DN khi ứng dụng Oracle là 76%, xếp sau SAP.
Tuy nhiên độ thỏa mãn của đội ngũ nhân viên và lợi ích thu được tại các doanh nghiệp
khi triển khai Oracle chỉ đạt 60%.
Biểu đồ 1.1: Biểu đồ phân khúc thị trường ERP
Nguồn: PCWorld
1.1.4.3 Sản phẩm Microsoft Dynamics
Theo số liệu nghiên cứu của Parorama, Microsoft đang có 14% thị phần ERP. Sự phổ
biến của Microsoft có liên quan đến chính sách giá bản quyền phần mềm phù hợp với
các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chi phí trung bình của Microsoft là 2,6 triệu USD.
Thời gian triển khai trung bình cho một dự án ERP của Microsoft thường là khoảng 18
tháng với lợi ích thu được là 68%, cao hơn mức trung bình 65,3%. Giải pháp của
Microsoft cũng làm thỏa mãn các nhân viên ở mức độ 76,9% - cao nhất trong các giải

18. 18
pháp, nhưng lại không làm cho các nhà lãnh đạo hài lòng với mức độ thỏa mãn của
ban lãnh đạo chỉ ở mức 65,4%, mức thấp nhất trong các giải pháp.
1.1.4.4 Các giải pháp phân khúc II
Bản nghiên cứu bao gồm cả các giải pháp ERP thuộc phân khúc II: Baan, Epicor,
Exact, IFS, Infor, Lawson, Netsuite, Sage, Syspro và các giải pháp khác. Tổng thị
phần của phân khúc II là 22,7%. Trong đó phân chia như sau: Infor (2.9%), Baan
(2.3%), Epicor (1.7%), IFS (1.7%) and Sage (1.3%). Chi phí triển khai trung bình 3,46
triệu USD, thấp hơn nhiều so với SAP và Oracle nhưng cao hơn Microsoft. Tuy nhiên,
chi phí này có mức chênh lệch rất lớn, có thể thay đổi từ mức dưới 0,1 triệu USD cho
tới 65 triệu USD, kết quả của việc tùy chỉnh giải pháp trong từng dự án.
Tỷ lệ chi phí triển khai các giải pháp thuộc phân khúc này so với doanh thu hàng năm
của các DN là 6,7%, thấp hơn nhiều mức 18,6% của SAP, 10,6% của Oracle, cao hơn
Microsoft (5,0%). Thời gian triển khai trung bình của phân khúc II cũng ngắn nhất (18
tháng). Một số chỉ số thống kê về các giải pháp ERP trên thị trường hiện nay như sau:
Bảng 1.1: Độ thỏa mãn của các giải pháp ERP
Chỉ tiêu SAP Oracle Microsoft
Phân
khúc II
Trung
Bình
Lợi ích thu được 72,2% 58,0% 68,0% 68,6% 65,3%
Độ thỏa mãn lãnh đạo 76,4% 75,9% 65,4% 67,7% 70,7%
Độ thỏa mãn nhân viên 73,6% 60,3% 76,9% 76,5% 67,4%
Độ thỏa mãn chung 73,0% 62,0% 69,0% 70,0% 67,0%
Mức độ rủi ro 50,0% 56,9% 57,7% 61,8% 54,0%
Nguồn: Nghiên cứu toàn cảnh ứng dụng ERP năm 2008 - Panorama

19. 19
Thị trường DN lớn
44%
33%
6%
17%
SAP Oracle Microsoft Phân khúc II
Bên cạnh đó, còn có những sự khác biệt về tỷ lệ thị phần giữa thị trường các doanh
nghiệp vừa và nhỏ (SMBs) và thị trường các doanh nghiệp lớn.
Theo định nghĩa của bản nghiên cứu, Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMBs) là các doanh
nghiệp có ít hơn 500 nhân viên và doanh thu dưới 500 triệu USD/năm. Doanh nghiệp
lớn là các doanh nghiệp có trên 500 nhân viên và doanh thu trên 500 triệu USD/năm
không tính các công ty đa quốc gia và các tổ chức có quy mô cực lớn.
Biểu đồ 1.2: Sự khác biệt trong thị phần giữa thị trường doanh nghiệp lớn và thị
trường doanh nghiệp nhỏ và vừa
Nguồn: Nghiên cứu toàn cảnh ứng dụng ERP năm 2008 - Panorama
Theo hình 1.4 ta thấy sự khác biệt rõ ràng về tỷ lệ thị phần giữa hai thị trường này.
Trong đó, tỷ lệ thị phần giải pháp ERP của Microsoft có sự khác biệt đáng kể nhất.
Nếu như với thị trường dành cho doanh nghiệp lớn, Microsoft chỉ chiếm 6% thì trên
thị trường SMBs, con số này là 22%. SAP và Oracle tuy tỷ lệ có thay đổi nhưng vẫn
giữ vị trí đứng đầu. Theo đó, với thị trường doanh nghiệp lớn, SAP và Oracle lần lượt
giữ 44% và 33%, sang thị trường SMBs lần lượt là 30% và 24%.Các giải pháp ERP
(phân khúc II-các giải pháp chuyên cho SMBs) chiếm thị phần tương ứng 17% cho
doanh nghiệp lớn và 24% cho SMBs. Ta thấy rằng thị phần trong phân khúc SMBs
được chia đều hơn cho các giải pháp ERP.
thị trường DN vừa và nhỏ
30%
24%
22%
24%
SAP Oracle Microsoft Phân khúc II

20. 20
1.1.5 Ý nghĩa của việc sử dụng ERP
Việc áp dụng hệ thống ERP sẽ mang lại nhiều hiệu quả cho doanh nghiệp bên cạnh đó
nó còn giúp nâng cao sức mạnh quản lý của doanh nghiệp thể hiện trên các phương
diện:
Quy trình hoạt động của doanh nghiệp được chuẩn hóa và kiểm soát chặt chẽ
bằng phần mềm. Khi ứng dụng hệ thống ERP, doanh nghiệp có thể kế thừa các quy
trình nghiệp vụ hoàn chỉnh và hiệu quả của thế giới được đúc kết trong hệ thống ERP.
Toàn bộ các nghiệp vụ đều được định nghĩa để thực hiện tự động trên hệ thống ERP
không cho phép thực hiện tác nghiệp dư thừa bên ngoài hệ thống nên sẽ tránh được
những sai sót do chủ quan hay khách quan. Dữ liệu được kế thừa, chia sẻ giữa các bộ
phận, giảm công nhập liệu, đối chiếu số liệu giữa các bộ phận và có số liệu tức thời
với độ tin cậy cao về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Dễ dàng đào
tạo người mới vào nắm bắt các nghiệp vụ của công ty. Dễ dàng nâng cấp, bổ sung khi
có nghiệp vụ mới hoặc thêm chi nhánh mới.
Cải thiện sự kiểm soát của lãnh đạo về tất cả hoạt động của doanh nghiệp được
chính xác và tức thời. Hệ thống ERP là một phần mềm nên luôn cung cấp chính xác và
kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh của công ty những số liệu như: doanh thu, chi
phí, tồn kho, công nợ, đơn hàng ... số liệu tổng hợp các chi nhánh, điểm bán lẽ một
cách tự động và tức thời. Lãnh đạo của doanh nghiệp có thể ở bất kỳ nơi nào có
Internet đều có thể đăng nhập vào hệ thống ERP để nắm tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể giảm lượng tồn kho đến mức thấp nhất nhờ thông tin tồn kho
chính xác và tức thời từ đó có thể lập kế hoạch mua hàng tối ưu, điều hàng hợp lý.
Quy trình mua hàng được kiểm soát một cách chặt chẽ từ đơn hàng mua cho đến khi
nhập kho và xuất kho, tránh tình trạng mua hàng không sát với thời điểm và nhu cầu
thực tế của các bộ phận. Ngoài ra, có thể kiểm soát tồn kho chậm luân chuyển để kịp
thời xử lý và điều phối được hàng hóa tồn kho trên toàn hệ thống kho bãi, chi nhánh,
cửa hàng.

21. 21
Doanh số bán hàng của doanh nghiệp sẽ gia tăng đáng kể nhờ vào khả năng nắm
đầy đủ thông tin để xử lý đơn hàng nhanh, giao hàng đúng hạn, điều hành giữa các đơn
vị một cách hợp lý. Bên cạnh khả năng nắm bắt thông tin khách hàng và chăm sóc
khách hàng tốt hơn một cách rõ rệt.
Cải thiện hiệu quả các quy trình sản xuất kinh doanh. Hệ thống ERP cho phép
doanh nghiệp tự động hóa các quy trình sản xuất kinh doanh thủ công trước kia và loại
trừ hoàn toàn các hoạt động dư thừa, không đem lại giá trị. Ngoài ra, ERP giúp doanh
nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng trong khi giảm được chi phí tồn kho và
vận chuyển.
Tăng năng suất hoạt động cho doanh nghiệp. Hệ thống ERP cho phép doanh
nghiệp có thể vận hành sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn trong khi sử dụng nhân lực ít
hơn, từ đó tiết kiệm chi phí tiền lương nhân công , nâng cao năng suất cho doanh
nghiệp.
Nâng cao uy tín doanh nghiệp vì quy trình hoạt động chuẩn, số liệu luôn kịp thời,
rõ ràng minh bạch. Tăng uy tín đối với khách hàng vì khả năng theo dõi nợ và thanh
toán đúng hẹn, thông tin mua hàng và nhận hàng đúng thời điểm cho nhà cung cấp
cũng như khả năng theo dõi đơn hàng, giao hàng đúng hạn, khả năng chăm sóc tốt
hơn. Tăng uy tín đối với cổ đông vì số liệu luôn kịp thời, rõ ràng, thống nhất, minh
bạch.
Dù vậy, lợi ích từ ERP mang lại còn tùy thuộc vào khả năng truy suất thông tin của
các cấp quản lý của doanh nghiệp và sự ứng dụng ERP trong doanh nghiệp.
1.2Triển khai ứng dụng ERP vào các doanh nghiệp
1.2.1 Xác định mục tiêu và phạm vi
Cả nhà triển khai hệ thống ERP và khách hàng cần thống nhất lập ra một Ban chỉ đạo,
gồm lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, kế
toán trưởng và một số nhân sự phụ trách trực tiếp như trưởng các phòng, ban.

22. 22
Nhiệm vụ của Ban chỉ đạo là thiết lập chiến lược chung cho việc phát triển ERP cho
doanh nghiệp, đề ra các yêu cầu cho hệ thống. Các yêu cầu này cần gắn với những
mục tiêu cụ thể và có thời hạn hoàn thành. Mục tiêu dự án chính là kết quả đạt được
sau khi dự án thành công, là sự kết hợp của những mục tiêu quản lý của các bộ phận
tác nghiệp và lãnh đạo của doanh nghiệp.
Ban chỉ đạo cần phân tích các mục tiêu lớn, tính cấp thiết của dự án dựa trên những
mục tiêu chung, những kế hoạch, đề án lớn của tổ chức, những đòi hỏi từ thực tế
nghiệp vụ có liên quan tới sự phát triển, ổn định, thậm chí là sự tồn tại của tổ chức
trong tương lai.
Mục tiêu và phạm vi của dự án cũng phải mang tính khả thi với nguồn lực của doanh
nghiệp.
1.2.2 Tổ chức nhân sự cho các dự án ERP
Lập Ban dự án là khâu đầu tiên. Sau đó, cả nhà triển khai và khách hàng cần thống
nhất đưa ra một cơ cấu tổ chức gồm: Ban chỉ đạo là lãnh đạo cấp cao của doanh
nghiệp, như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng... và một số phụ trách
trực tiếp như trưởng các phòng, ban. Nhiệm vụ của Ban chỉ đạo là thiết lập chiến lược
chung cho việc phát triển ERP cho doanh nghiệp, đề ra các yêu cầu cho hệ thống. Các
yêu cầu này cần gắn với những mục tiêu cụ thể và có thời hạn hoàn thành.
Về phía doanh nghiệp, cần phải có một người đảm nhiệm vị trí Trưởng ban dự án
(Project Manager). Người này sẽ báo cáo trực tiếp cho Ban chỉ đạo và là người chịu
trách nhiệm chính từ phía doanh nghiệp trong việc điều hành dự án. Công việc chính
của Trưởng ban dự án là: Thiết lập các đối thoại, điều động nguồn lực dự án, điều phối
ngân sách dự án, theo dõi tiến độ... Trưởng ban dự án phải là một cán bộ quản lý hiểu
biết về các quy trình nghiệp vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp, đồng thời có đủ
năng lực để đưa ra các giải pháp cho Ban dự án khi cần thiết.
Về phía nhà triển khai, cần một người giữ vai trò Tư vấn chính phụ trách triển khai dự
án. Nhiệm vụ của tư vấn chính là đưa ra kế hoạch triển khai dự án để thông qua

23. 23
Trưởng dự án của doanh nghiệp. Trong quá trình triển khai, tư vấn chính sẽ chỉ đạo
hoạt động của các tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống và tư vấn kỹ thuật, đảm bảo các mục
tiêu đề ra trong định nghĩa yêu cầu từ phía doanh nghiệp, đảm bảo các mốc công việc
hoàn thành đúng hạn.
Tư vấn quản lý (Management Consultant) rất cần cho doanh nghiệp trong giai đoạn
chuẩn bị triển khai ERP. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai ERP, tư vấn quản lý
cũng cần có mặt trong đội hình triển khai để giúp tư vấn hệ thống hiểu rõ những quy
trình kinh doanh cần thiết cho doanh nghiệp.
Tư vấn hệ thống (Application Consultant) là chuyên gia về hệ thống ERP mà nhà
triển khai dự định triển khai cho khách hàng. Tư vấn hệ thống sẽ thiết lập các cấu hình
cho hệ thống để phản ánh đúng các quy trình kinh doanh của khách hàng, thiết lập
phòng thử nghiệm và các mẫu thử nghiệm, cũng như tiến hành đào tạo cho khách
hàng. Tư vấn hệ thống là người tiến hành 80% - 90% công việc hàng ngày trong quá
trình triển khai dự án. Trong khi tư vấn quản lý và tư vấn chính có thể mang tính tổng
quan, sử dụng được cho nhiều sản phẩm ERP khác nhau thì tư vấn hệ thống thường
được chuyên môn hóa cho từng sản phẩm ERP. Đối tác chính của tư vấn quản lý là các
trưởng bộ phận nghiệp vụ và những người sử dụng chính tại doanh nghiệp.
Tư vấn kỹ thuật (Technical Consultant) là một nhân viên tin học thuần túy. Trách
nhiệm của Tư vấn kỹ thuật là khảo sát cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin của doanh
nghiệp, đưa ra các đề xuất giúp doanh nghiệp cải tạo cơ sở hạ tầng ( phần cứng, cấu
trúc mạng nội bộ, mạng diện rộng, đường truyền...) để hệ thống mới có thể chạy được.
Tư vấn kỹ thuật sẽ giải quyết các vấn đề như: chuyển đổi dữ liệu, điều chỉnh mã nguồn
của hệ thống, các vấn đề với hệ điều hành, tích hợp hệ thống ... Tư vấn kỹ thuật là
người cài đặt phần mềm và đảm bảo các bộ phận cấu thành như cơ sở dữ liệu, giao
diện người dùng... của hệ thống mới hoạt động tốt với nhau.
Người sử dụng chính (Key Users) là những người sử dụng có năng lực được các
phòng ban hoặc doanh nghiệp chọn ra làm việc với nhà triển khai. Người sử dụng
chính sẽ theo sát các tư vấn trong suốt thời gian dự án được triển khai tại bộ phận của

24. 24
họ, giúp đỡ và phối hợp với tư vấn để hiểu về cấu hình của hệ thống được cài đặt ứng
dụng như thế nào. Người này sẽ đưa ra các mẫu thu nhỏ và thử nghiệm hẹp để kiểm tra
hệ thống trước khi triển khai cho toàn bộ doanh nghiệp. Người sử dụng chính là đối
tượng của việc đào tạo chiều sâu về sử dụng hệ thống, theo nghĩa họ sẽ là những người
được nhà triển khai chuyển giao kỹ năng làm chủ hệ thống. Sau khi nhà triển khai rút
đi người sử dụng chính sẽ là những người huấn luyện và trợ giúp cho những người sử
dụng khác trong bộ phận của họ. Việc chọn và chỉ định người sử dụng chính không
những cần chọn người có năng lực mà còn phải cân nhắc các yếu tố khác như thời gian
họ có thể dành cho dự án.
Phụ trách chất lượng (Quality Assurance Manager) nhiều nhà triển khai ngoài Tư
vấn chính còn đưa ra một Phụ trách chất lượng, Phụ trách chất lượng thường là người
có cương vị rất cao từ phía nhà triển khai. Không can thiệp gì vào chuyên môn cũng
như công việc hàng ngày của dự án, vai trò chính của Phụ trách chất lượng là đảm bảo
khách hàng hài lòng với việc triển khai của dự án. Phụ trách chất lượng là người cuối
cùng chủ nhiệm dự án có thể liên hệ trong trường hợp không hài lòng với Tư vấn
chính mà không thể thống nhất được.
1.2.3 Quy trình triển khai ứng dụng ERP vào doanh nghiệp
Giống như bất kì một dự án nào khác, triển khai ERP cũng có những giai đoạn khác
nhau. Nhưng không có sự phân biệt rõ ràng cho từng giai đoạn, trong nhiều tình huống
một giai đoạn có thể bắt đầu trước khi giai đoạn trước đó kết thúc. Nhưng nhìn chung,
các giai đoạn này vẫn phải theo một thứ tự logic. Quy trình chuẩn để doanh nghiệp
tiến hành triển khai ERP:
Bước 1. Thực hiện tiền đánh giá (Pre-Evaluation Screening)
Thực hiện tiền đánh giá là bước đánh giá sơ bộ đầu tiên để loại bỏ trước những giải
pháp ERP hoàn toàn không phù hợp với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đánh giá chi
tiết tỉ mỉ để lựa chọn sơ bộ ít hơn 5 giải pháp.

25. 25
Doanh nghiệp cần lập ra Ban đánh giá để tiến hành tiền đánh giá các giải pháp ERP
trên thị trường để giới hạn lại số lượng trước khi phân tích đánh giá chi tiết.
Có thể xem xét một vài giải pháp tốt nhất bằng cách đọc các tài liệu sản phẩm của nhà
cung cấp, nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc nếu được thì tìm kiếm các giải
pháp mà được sử dụng bởi những doanh nghiệp có hoạt động tương tự như doanh
nghiệp mình. Khi doanh nghiệp đã chọn được một vài giải pháp ERP tương đối tốt thì
có thể bắt đầu thực hiện quá trình đánh giá chi tiết để chọn ra giải pháp ERP tốt nhất.
Bước 2. Đánh giá và lựa chọn giải pháp ERP (Package Evaluation)
Quá trình đánh giá và lựa chọn giải pháp ERP là giai đoạn quan trọng nhất khi doanh
nghiệp triển khai dự án ERP vì giải pháp được chọn sẽ quyết định thành công hay thất
bại của dự án. Hầu hết những hệ thống ERP đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, nên một khi giải
pháp đã được mua, không phải là chuyện dễ để thay đổi ngay một giải pháp khác.
Khi phân tích các giải pháp ERP cần phải ghi nhớ một lưu ý quan trọng là không có
giải pháp nào hoàn hảo cho doanh nghiệp của mình. Mục tiêu của quá trình lựa chọn
không phải là để xác định giải pháp nào đáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp mà là
tìm ra được một giải pháp đủ linh động có thể tuỳ biến để trở thành một phần mềm
phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải xác lập các tiêu chí lựa chọn cho phép đánh giá tất cả các giải
pháp với quy mô như nhau. Doanh nghiệp phải nhận dạng ra nhu cầu quản lý, kinh
doanh hiện tại và tương lai của mình, sắp xếp thứ tự ưu tiên đồng thời xác lập rõ các
tiêu chí đánh giá mức độ thỏa mãn những nhu cầu này. Từ đó, doanh nghiệp có thể
đánh giá và lựa chọn giải pháp nào thỏa mãn cao nhất các nhu cầu, phù hợp với lịch sử
và thực tế kinh doanh của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu là tìm một giải pháp
ERP với sự khác biệt là ít nhất.
Vài điểm mấu chốt quan trọng nên lưu ý khi đánh giá phần mềm ERP:
 Chức năng phù hợp với quy trình kinh doanh của công ty
 Mức độ tích hợp giữa các thành phần khác nhau của hệ thống ERP

26. 26
 Sự linh động và khả năng thích ứng (scalability)
 Sự phức tạp
 Sự thân thiện với người sử dụng
 Triển khai nhanh chóng
 Khả năng hỗ trợ việc kiểm soát và hoạch định đa chiều
 Khả năng kỹ thuật chủ/khách, cơ sở dữ liệu độc lập, bảo mật
 Khả năng nâng cấp thường xuyên
 Số lượng sữa chữa theo yêu cầu
 Cơ sở hạ tầng hỗ trợ nội bộ
 Khả năng của các địa điểm tham khảo
 Tổng chi phí bao gồm: license, đào tạo, triển khai, bảo trì, sữa chữa
(customization) và các yêu cầu về phần cứng
Đồng thời, doanh nghiệp cần thành lập chính thức một Ban đánh giá và lựa chọn để
thực hiện quá trình lựa chọn. Ban đánh giá này bao gồm nhân sự từ các phòng ban
khác nhau (chuyên gia chức năng), Ban giám đốc cấp cao (CIO hay COO) và các nhà
tư vấn (các chuyên gia giải pháp ERP). Ban đánh giá và lựa chọn sẽ được tín nhiệm
với trọng trách chọn giải pháp cho công ty. Các chuyên gia hay các nhà tư vấn có thể
đóng vai trò như những nhà trung gian giải thích những điểm mạnh và yếu của mỗi
giải pháp.
Bước 3. Lập kế hoạch dự án (Project Planning)
Đây là giai đoạn thiết kế quy trình triển khai dự án. Giai đoạn này sẽ quyết định chi
tiết triển khai như thế nào về lịch trình, thời hạn, các giai đoạn triển khai,… để đảm
bảo dự án được hoàn tất. Xác định các nguồn lực cho việc triển khai dự án, các thành
viên trong đội dự án được lựa chọn và được phân công nhiệm vụ. Giai đoạn này sẽ

27. 27
quyết định khi nào bắt đầu dự án, thực hiện như thế nào và dự định khi nào hoàn tất dự
án.
Đây cũng là giai đoạn hoạch định “phải làm gì” trong trường hợp sự cố bất ngờ; làm
sao giám sát được tiến trình triển khai; các phương thức kiểm soát nào nên được thiết
lập và cần làm gì khi sự việc không còn nằm trong tầm kiểm soát. Kế hoạch dự án
thường được lập bởi một Ban gồm trưởng của các nhóm triển khai.
Ban dự án ERP họp định kỳ trong suốt toàn bộ chu trình triển khai dự án để xem xét
lại tiến trình và lập biểu đồ cho những hành động diễn biến tương lai.
Bước 4. Tiến hành triển khai ứng dụng ERP
Bước 4.a. Phân tích sự khác biệt (Gap Analysis)
Phân tích sự khác biệt là giai đoạn quyết định thành công hay thất bại cho quá trình
triển khai ERP. Một cách cụ thể, đây là giai đoạn phân tích sự khác biệt giữa những
quy trình trên hệ thống ERP đã lựa chọn, được tích lũy từ những kinh nghiệm thực tế
tốt nhất trên thế giới (best practices), với những quy trình xuyên suốt mô hình hoạt
động hiện tại và định hướng mô hình trong tương lai của doanh nghiệp.
Mục đích tối cao của việc phân tích này là thiết kế một mô hình mà nó có thể đoán
trước và bao gồm bất cứ chức năng nào cần sử dụng trong tương lai. Tuy vậy, theo
nhận định chung của các chuyên gia trong ngành, một phần mềm ERP hoàn hảo nhất
cũng chỉ đáp ứng được 80% yêu cầu chức năng của doanh nghiệp, 20% còn lại của
những yêu cầu này là vấn đề tái cấu trúc quy trình kinh doanh của doanh nghiệp
(Business Process Reengneering). Một trong những giải pháp thích ứng nhất đó là đòi
hỏi việc thay đổi quy trình kinh doanh để phù hợp với giải pháp ERP.
Bước 4.b. Tái cấu trúc quy trình (Business Process Re-engineering)
Triển khai một hệ thống ERP không có nghĩa là xây dựng lại quy trình kinh doanh của
doanh nghiệp. Hệ thống ERP có thể được sử dụng để nâng cao và tối ưu hóa quy trình
kinh doanh hiện có, tuy nhiên trong một số trường hợp có thể tái cấu trúc lại quy trình
của doanh nghiệp. Trên thực tế một số doanh nghiệp có quy trình kinh doanh tốt vẫn

28. 28
mất nhiều thời gian cho tái cấu trúc quy trình kinh doanh của họ so với các doanh
nghiệp đã có một quá trình tự động trên hệ thống.
Tái cấu trúc quy trình là việc tăng thêm giá trị cho một quá trình kinh doanh bằng
cách sắp xếp lại các bước công việc. Cũng có thể hiểu đây là quá trình cơ cấu lại các
công việc, bao gồm tái tư duy, sắp xếp, loại bỏ hoặc bổ sung các công việc trong từng
quá trình nhằm tinh giản quá trình kinh doanh đồng thời tăng cường mức độ kiểm soát
trên hệ thống ERP.
Trong thời gian triển khai ERP, trước khi tái cơ cấu một quy trình kinh doanh, sự
nhận biết các lỗi trong quy trình này là then chốt. Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp
thành công khi áp dụng vào người sử dụng cuối (end users) được thực hiện tốt.
Bước 4.c. Cấu hình hệ thống (Configuration)
Đây là phần chức năng chính của việc triển khai hệ thống ERP. Ở đây có một quy tắc
của việc triển khai ERP là: việc làm đồng bộ các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp với giải pháp ERP tốt hơn là thay đổi và hiệu chỉnh mã nguồn (customization)
để phù hợp với doanh nghiệp. Để làm được như vậy, các quy trình kinh doanh phải
được thấu hiểu và ánh xạ (map) với quy trình trong giải pháp ERP nhằm đáp ứng mục
tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không thể ngưng hoạt động kinh
doanh để thực hiện quá trình ánh xạ (mapping).
Vì thế một bảng mẫu mô phỏng các quy trình hoạt động thật sự của doanh nghiệp sẽ
được sử dụng cho phép kiểm tra thử nghiệm toàn bộ mô hình mong đợi trong một môi
trường được kiểm soát. Các nhà tư vấn triển khai giải pháp ERP sẽ cấu hình hệ thống
ERP và thử nghiệm bảng mẫu này, họ sẽ cố gắng cấu hình và/hoặc hiệu chỉnh mã
nguồn để giải quyết bất kỳ vấn đề về lôgic nào tồn tại trên hệ thống ERP trước khi cài
đặt chính thức.
Quá trình cấu hình hệ thống ERP cho doanh nghiệp không những biểu lộ điểm mạnh
của quy trình kinh doanh mà còn bộc lộ cả điểm yếu của nó. Điều đó vô cùng có lợi
cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như để thành công dự án ERP.

29. 29
Việc cấu hình hệ thống có thể giải thích và cho thấy những gì không phù hợp trong
giải pháp đó và nơi nào xảy ra những khác biệt so với các chức năng. Doanh nghiệp sẽ
nhận biết những quy trình nào cần phải thay đổi trong tiến trình triển khai ERP. Doanh
nghiệp sẽ tự nhận biết những gì phải làm và những gì không yêu cầu trong quy trình
kinh doanh của mình.
Các nhà cung cấp giải pháp ERP luôn rất cố gắng trong việc giảm thiểu chi phí cấu
hình hệ thống. Công nghệ ERP hiện tại đang hướng sự phát triển vào thị trường tầm
trung, khuyến khích các doanh nghiệp cảm thấy đủ khả năng triển khai một giải pháp
ERP hàng đầu bằng cách tạo ra một phân hệ tiền cấu hình ERP tùy chỉnh cho một
ngành cụ thể - một nguyên mẫu phần mềm sản xuất cho nhà sản xuất ERP - nhu cầu
chỉnh sửa sẽ giảm xuống, và như thế giữ được chi phí thấp.
Tuy vậy, mỗi doanh nghiệp là độc nhất và ít nhất có một vài cấu hình hệ thống là độc
nhất cho từng dự án.
Bước 4.d. Đào tạo đội ngũ triển khai (Implementation team training)
Nhà cung cấp giải pháp sẽ tổ chức các buổi huấn luyện sử dụng cho doanh nghiệp, cụ
thể là cho ban giám đốc, các nhân viên tác nghiệp then chốt (key users), nhân viên
quản trị hệ thống về mô hình tổ chức thông tin, quy trình xử lý thông tin, khả năng của
các chương trình, cách tổ chức đảm bảo thông tin, các yếu tố ảnh hưởng và cách khai
thác hệ thống.
Ngoài ra, nhân viên quản trị còn học cách phát triển thêm các ứng dụng để mở rộng hệ
thống, các biện pháp an toàn - an ninh dữ liệu và cách quản trị các chương trình, hệ
điều hành và cơ sở dữ liệu.
Bước 4.e. Thử nghiệm và kiểm tra (Testing)
Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ dự án ERP nào là quá trình thử
nghiệm. Thử nghiệm hệ thống ERP cũng chính là quá trình kiểm tra lại việc cấu hình
hệ thống có thực sự đáp ứng quy trình hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo khả năng

30. 30
kiểm soát dữ liệu phát sinh và kết quả cuối cùng nhận được từ hệ thống ERP đúng với
kỳ vọng đặt ra ban đầu của doanh nghiệp hay không.
Cần phải chạy thử nghiệm hệ thống ERP để có sự đánh giá và hiệu chỉnh hệ thống
trước khi quyết định cuối cùng đưa hệ thống vào chạy chính thức. Cho dù giai đoạn
cấu hình hệ thống được làm rất tốt thì cũng không tránh khỏi những bất ngờ không
được dự báo trước khi đưa dữ liệu thật vào hệ thống với người sử dụng thật của doanh
nghiệp. Vì vậy trước khi đưa hệ thống vào chạy chính thức, hệ thống ERP cần trãi qua
giai đoạn chạy thử nghiệm để kiểm tra mọi quy trình nghiệp vụ đã được nhận dạng
trong quá tình phân tích và cấu hình hệ thống.
Quá trình chạy thử nghiệm phải được tổ chức và lập lịch trình thực hiện chi tiết (test
scenario) để đảm bảo bao phủ các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải lập ra các biểu mẫu dữ liệu phát sinh thực tế và những trường
hợp nghiệp vụ càng sát với thực tế càng tốt. Các biểu mẫu dữ liệu cần chú trọng vào
những quy trình cốt lõi của doanh nghiệp, tránh việc kiểm tra quá chi tiết về các tiện
ích nhưng lại thiếu sót một vài quy trình chính. Lựa chọn dữ liệu phát sinh cần mang
tính khái quát, đại diện để không rơi vào tình trạng hệ thống ERP chỉ thích ứng với
một phần hoạt động mà không sớm phát hiện để kịp thời chỉnh sửa.
Quá trình thử nghiệm nghiêm ngặt đảm bảo hiệu quả của một hệ thống ERP khi ứng
dụng chính thức vào doanh nghiệp. Chạy thử trước khi chính thức đưa vào hoạt động
là để kiểm tra xem chương trình có chạy đúng với các số liệu giả định hay không. Hơn
nữa, các chỉnh sửa, bổ sung mới triển khai cũng cần được kiểm tra xem có phối hợp
nhịp nhàng với các thành phần khác của hệ thống hay không.
Sự dễ dàng và hiệu quả của việc thử nghiệm phụ thuộc vào chất lượng của các kế
hoạch kiểm tra, đội ngũ thử nghiệm và chất lượng của các dữ liệu kiểm tra. Một quan
điểm quan trọng cần nhớ là không phải luôn luôn cần thiết để thử nghiệm các trường
hợp xấu nhất vì có thể sử dụng các công cụ kiểm soát khác hoặc do nhà điều hành để
tránh những trường hợp đó xảy ra. Các kế hoạch thử nghiệm phải được xây dựng dựa

31. 31
trên nhu cầu hiện tại và phát sinh tương lai của doanh nghiệp, tuyển chọn đội ngũ
thông thạo quy trình, nắm vững ý nghĩa và kết quả của từng trường hợp kiểm tra.
Ngoài ra, việc chạy thử còn giúp doanh nghiệp đánh giá tính tiện ích và tính ổn định
của chương trình nhằm giảm thiểu những rắc rối có thể phát sinh về sau.
Bước 4.f. Đào tạo người sử dụng cuối (End-user training)
Triển khai nhiều phân hệ ERP khác nhau đòi hỏi nhà triển khai chia người sử dụng
cuối ra làm nhiều nhóm khác nhau dựa trên các kỹ năng nghiệp vụ khác nhau, rồi dựa
vào đó huấn luyện về quy trình mới cũng như các kỹ năng sử dụng hệ thống. Tùy theo
số người sử dụng của từng phân hệ, nhà triển khai sẻ chia các học viên đào tạo thành
từng nhóm khác nhau cho từng nghiệp vụ khác nhau
Bước 5. Đưa hệ thống vào vận hành chính thức (Go-live)
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình triển khai ERP. Nhà triển khai ERP cần
nhận dạng ra khối lượng tất cả công việc cần phải thực hiện để đưa hệ thống vào vận
hành chính thức. Từ đó lựa chọn phương án và bố trí đủ nguồn lực hợp lý, sao cho các
bộ phận vận hành thống nhất.
Phương pháp và thủ tục chuyển đổi dữ liệu (Data migration) là yếu tố quyết định khả
năng thành công của giai đoạn này. Thông thường đối với doanh nghiệp có quy mô
nhỏ thì thực hiện theo phương pháp “Big Bang”, áp dụng đồng loạt cho tất cả đơn vị
trực thuộc doanh nghiệp, ngược lại với doanh nghiệp có quy mô lớn thì thực hiện theo
phương pháp “vết dầu loang”, áp dùng trước cho các đơn vị cốt lõi và đại diện, sau
một thời gian sẽ nhân rộng cho các đơn vị còn lại. Tuy vậy, với phương pháp nào thì
cũng cần xây dựng kế hoạch và lộ trình chi tiết để giảm rủi ro trong quá trình thực
hiện.
Chuyển đổi các danh mục (Master Data) và số dư (Opening Balanace) từ hệ thống cũ
sang hệ thống ERP. Sau khi chuyển đổi dữ liệu, đội nghiệp vụ phải kiểm tra và xác
nhận lại số liệu trên hệ thống ERP.
Bước 6. Hậu triển khai (Post-Implimentation)

32. 32
Khi người sử dụng hiểu cách thức thực hiện trên hệ thống, họ có thể phát hiện ra các
hạn chế va làm hỏng môi trường kiểm soát của hệ thống, nên việc ứng dụng ERP rất
căng thẳng trong giai đoạn hậu triển khai. Trong khi triển khai sâu rộng, giai đoạn hậu
triển khai có thể làm bùng nổ các lỗi lập trình và các yêu cầu chức năng mới. Kết quả
là, giai đoạn hậu triển khai đòi hỏi một quá trình liên tục cải thiện và tinh chỉnh. Đây là
thách thức lớn nhất để đóng dự án ERP và chuyển qua giai đoạn bảo trì hệ thống.
Hệ thống mới có thể gây khó khăn và sự phản kháng ở người sử dụng kinh nghiệm vì
họ đã quen với việc thực hiện công việc quan trọng của họ theo cách cũ.
Thường phải mất nhiều tháng cho người sử dụng kinh nghiệm có thể làm quen với hệ
thống ERP và sự phức tạp của hệ thống ERP là một cản trở lớn cho việc ứng dụng
thực sự.
Cuối cùng, một khi đã thông thạo, người sử dụng bắt đầu sáng tạo với các chức năng
trên hệ thống. Bây giờ họ có khả năng áp dụng sự hiểu biết của họ và cố gắng đẩy nó
một bước xa hơn thiết kế ban đầu. Họ bắt đầu sử dụng hệ thống để đối phó các tình
huống mà không hình dung của nhà thiết kế của hệ thống, báo cáo lỗi bắt đầu tràn
ngập. Các báo cáo lỗi đó ít khi đơn giản và rất khó để theo dõi..
Tuy nhiên, những điều hướng đến yêu cầu trên hệ thống không phải là dấu hiệu
của thiết kế kém mà đó là một dấu hiệu của sự thành công của hệ thống. Điều này cho
thấy rằng người sử dụng có chấp nhận hệ thống và đang đặt nó để sử dụng. Nó cũng
chứng tỏ rằng những người sử dụng kinh nghiệm có đủ tự tin để đi xa hơn một cách
tiếp cận giản đơn để sử dụng hệ thống và đang trở nên sáng tạo và đổi mới các đối tác
trong thiết kế của hệ thống.Bây giờ, những người sử dụng tinh vi muốn đẩy giới hạn
của hệ thống hơn nữa. Nhờ vậy một hệ thống ERP phát triển để tích hợp mọi tính năng
mà người sử dụng có kinh nghiệm yêu cầu và đó là lý do tại sao thương mại hệ thống
ERP được phát triển các phiên bản theo thời gian.
1.2.4 Tình hình triển khai ERP tại SMBs

33. 33
Chi phí và thời gian triển khai phụ thuộc rất nhiều vào quy mô doanh nghiệp cũng như
phạm vi triển khai. Theo nghiên cứu, những tổ chức lớn, trung bình cần 25 tháng để
hoàn thành một dự án ERP (Bảng 1.2). Các tổ chức quy mô cực lớn, cần thời gian
trung bình là trên 3 năm, gấp 2 lần so với thời gian triển khai tại các SMBs. Những số
liệu này khẳng định, các tổ chức có quy mô càng lớn, độ phức tạp càng cao thì thời
gian triển khai ERP càng kéo dài.
Bên cạnh sự chênh lệch thời gian triển khai còn có sự khác biệt lớn về chi phí triển
khai giữa các dự án ERP của SMBs so với các dự án của tổ chức lớn. Tổng chi phí
triển khai trung bình của các dự án ERP được nghiên cứu là 8,5 triệu USD, nhưng với
các dự án ERP cho SMBs chỉ cần số tiền là 3,1 triệu USD. Trong khi đó, các doanh
nghiệp quy mô lớn phải chi một con số khổng lồ là 24,1 triệu USD cho một dự án
ERP.
Tỷ lệ giữa chi phí cho một dự án ERP và doanh thu hàng năm của doanh nghiệp cũng
là một thước đo đáng quan tâm. Kết quả nghiên cứu chỉ ra tỷ lệ trung bình của tất cả
các giải pháp là 9%, với SMBs là 10,5% và với các tổ chức lớn là 4,9%.
1.2.4.1 Ngân sách và chi phí triển khai
Chi phí triển khai phụ thuộc vào rất nhiều thành tố như mức độ tùy chỉnh, quy mô,
phạm vi triển khai, độ phức tạp của các nghiệp vụ và nhiều thành tố khác. Kết quả
nghiên cứu của Panorama cho thấy có 3 phần chính cấu thành nên chi phí triển khai:
- Chi phí triển khai liên quan đến kỹ thuật: Bao gồm chi phí bản quyền, cài đặt kỹ
thuật, kiểm tra, tích hợp, nâng cấp phần cứng và máy chủ, chi phí vận hành và
hỗ trợ hàng năm, chi phí hosting phần mềm.
- Chi phí triển khai liên quan đến nội tại doanh nghiệp: Bao gồm chi phí cho các
hoạt động quản lý chuyển đổi, tái cấu trúc quy trình kinh doanh, đào tạo, nhân
sự cho đội dự án.
- Các chi phí khác.

34. 34
Các SMBs và các doanh nghiệp lớn thường tốn trên 70% ngân sách triển khai vào
phần kỹ thuật. Và chỉ dành khoảng 16% ngân sách dành cho các vấn đề liên quan
trong nội tại doanh nghiệp và chi phí tư vấn cho bên thứ 3. Số liệu nghiên cứu chỉ ra
rằng, phần lớn các dự án ERP thất bại hay gặp khó khăn có liên quan đến việc dành
quá ít ngân sách cho khoản mục thứ 2 này.
Một điều mà mọi người luôn ngầm hiểu đó là chi phí triển khai ERP thực tế bao giờ
cũng lớn hơn kế hoạch ngân sách đặt ra. Bảng 1.2 cho thấy, chỉ 5,4% các SMBs triển
khai ERP với chi phí dưới mức ngân sách dự kiến, trong khi đó với các tổ chức lớn thì
không hề có điều này. 35% SMBs và 36% các DN lớn triển khai với chi phí dao động
khoảng 5% so với ngân sách.
Dù việc triển khai các dự án vượt ngoài ngân sách là vấn đề không mong muốn đối với
bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên với các SMBs thì điều này tác động nghiêm trọng
hơn nhiều so với các tổ chức lớn. Như đã chỉ ra trong phần 1 của bài nghiên cứu,
nguyên nhân chính gây ra việc tăng chi phí triển khai bao gồm: việc đánh giá sai trong
quá trình làm việc với các nhà cung cấp, kế hoạch triển khai không sát, không kiểm
soát được phạm vi dự án...

35. 35
Bảng 1.2: So sánh tổng thể giữa SMBs và DN lớn
SMBs DN lớn
Thời gian triển khai (tháng) 18,8 25,2
Chi phí triển khai (triệu USD) 3,07 24,07
Chi phí/doanh thu (%) 10,5 4,9
Vượt dưới 5% ngân sách (%) 40,5 35,9
Vượt từ 5-100% ngân sách (%) 59,5 64,1
Thành viên dự án 14 74
Mức độ chỉnh sửa Thấp Cao
Nguồn: PC World Viet Nam
1.2.4.2 Các vấn đề khác trong triển khai ERP
Các doanh nghiệp lớn đòi hỏi nhiều thành viên (là nhân viên doanh nghiệp) tham gia
dự án hơn là các SMBs. Điều này có thể lý giải bởi mức độ phức tạp trong các quy
trình nghiệp vụ cũng như phạm vi triển khai. Tuy nhiên câu hỏi đặt ra là sự khác biệt
này cụ thể như thế nào?
Theo nghiên cứu, tại các doanh nghiệp lớn, trung bình cần 28 thành viên tham gia với
vai trò nòng cốt, cùng 15 chuyên viên ERP. Và đối với các SMBs, chỉ có 6 thành viên
nòng cốt và 3 chuyên viên ERP. Sự chênh lệch này còn lớn hơn khi khảo sát cho thấy
số lượng các thành viên dự án của đối tác, trung bình trong các dự án ERP tại các
SMBs là 3 người, và các doanh nghiệp lớn là 31 người. Những số liệu này lý giải một
điều là những rủi ro khi triển khai ERP tại SMBs chính là vấn đề nguồn lực dự án.
Ngoài ra, một yếu tố khác cũng ảnh hưởng tới chi phí, độ phức tạp cũng như thời gian
triển khai của một dự án ERP đó là mức độ tùy chỉnh giải pháp.

36. 36
1.3Xu thế ứng dụng ERP đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam
Đi kèm với xu thế phát triển của toàn thế giới, xu thế phát triển của các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay là điều tất yếu. Hơn bất kỳ ai, các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập
đoàn, các công ty hàng đầu phải chịu sức ép cạnh tranh từ toàn cầu hóa và việc tiến
hành niêm yết trên thị trường chứng khoán đòi hỏi sự cần thiết phải ứng dụng ERP.
Có thể xem xu thế ứng dụng ERP là tất yếu vì xu thế này là hệ quả, bắt nguồn từ 5 xu
thế quan trọng khác, thứ nhất là xu thế phát triển internet trong thời đại hiện nay, thứ
hai là xu thế toàn cầu hóa, thứ ba là xu thế sự gia tăng ngày càng nhanh tốc độ thay
đổi, thứ tư là việc xem trọng hơn quyền lợi của khách hàng và cuối cùng là sự hình
thành và phát triển của công nghệ thông tin. Việc nhận thức các thay đổi mang tính xu
thế của thời đại và kịp thời thay đổi thích nghi với các xu thế đó là điều kiện cấp thiết
để sống còn của doanh nghiệp, vậy nên việc doanh nghiệp áp dụng ERP trong thời đại
hiện nay là điều kiện hiển nhiên.
Hiện nay vẫn còn xảy ra hiện tượng không cân xứng giữa vai trò và vị trí của ERP
trong doanh nghiệp, nguyên nhân của hiện tượng này là do khối lượng thông tin truyền
tải đến doanh nghiệp chưa giúp họ hiểu một cách rõ ràng về những tác động của ERP.
Vấn đề đưa ra giải pháp để nâng cấp doanh nghiệp trở thành một vấn đề cấp thiết khi
Việt Nam đang hướng đến quá trình hội nhập sâu rộng và dài lâu.
Theo ông Nguyễn Chí Đức, tổng giám đốc Exact Software, cho rằng “nhìn chung năm
qua, thị trường ERP VN tăng trưởng cao ở hầu hết các phân khúc, đặc biệt trong phân
khúc các công ty vừa và nhỏ. Rất nhiều công ty do ý thức được tầm quan trọng của hệ
thống ERP đã không chỉ hoạch địch ngân sách lớn cho ERP mà còn sử dụng các dịch
vụ tư vấn chuyên nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả ứng dụng ERP.”
Một vài doanh nghiệp lớn như Kinh Đô, Bibica, Phong Phú, Vinamilk, FPT, PV
Drilling …đã nhập cuộc vào xu hướng xây dựng ứng dụng ERP cho doanh nghiệp
mình với các hợp đồng ERP lên tới hàng triệu USD và sẵn sàng tiến hành công cuộc
cải tổ quản lý.

37. 37
Vinamilk trong năm 2006 đã ký với Công ty FPT một hợp đồng để triển khai và ứng
dụng quy trình ERP cho hệ thống phân phối và quản lý khách hàng của Vinamilk trên
phạm vi toàn quốc. Dự án được đầu tư 34 tỷ đồng để triển khai một hệ thống ERP trên
nền tảng giải pháp SAP và Solomon của Microsoft cho một hệ thống bao gồm khoảng
200 nhà phân phối, hơn 1000 đại lý và hơn 70000 khách hàng lẻ. Hệ thống này khi
được áp dụng đã cho phép Vinamilk quản ly trực tuyến tất cả các số liệu tự hệ thống
các nhà phân phối trên thi trường.
Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica trong năm 2004 đã lựa
chọn chiến lược ERP bằng cách chọn lựa giải pháp Oracle E-Business Suite Special
Edition thông qua nhà cung cấp dịch vụ FES. Sau một năm tiến hành triển khai ERP
tại công ty, công ty Bibica đã kiểm soát được toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
từ cấp nhà máy đến cấp chi nhánh một cách thường xuyên và triệt để. Nhờ thiết lập
quy trình ERP, công ty có thể thiết lập kế hoạch mua hàng phù hợp tuyệt đối với kế
hoạch sản xuất của công ty, đồng thời cắt giảm chi phí tồn kho và xác định nhanh
chóng hiệu quả sản xuất của công ty.
Công ty Sữa đậu nành Việt Nam – VinaSoy trong năm 2005 đã đầu tư 950 triệu đồng
cho giải pháp ERP với đối tác là công ty Giải Pháp Công Nghệ Thông Tin Vũ Thái
Duy áp dụng cho 10 phân hệ chức năng trong công ty. Sau khi áp dụng hệ thống ERP,
chuỗi công việc giữa các phòng ban chức năng của công ty gần như không còn nữa và
luôn được nhìn nhận và xem xét một cách tổng thể và xuyên suốt, hệ thống hơn 65000
điểm bán hàng của công ty cũng được quản lý theo quy trình đã được phân tích và
chuẩn hóa. Tất cả công việc của công ty đều được tiến hành trong một tổng thể thống
nhất và xuyên suốt.
Công ty Thép Việt – Pomina vào ngày 27/05/2010 đã tiến hành áp dụng dự án ERP
với tổng giá trị đầu tư hơn 2 triệu USD với các đối tác Công ty Hệ thống Thông tin
FPT (FIS) và công ty HAND đến từ Hàn Quốc. Dự án ERP cho công ty Thép Việt –
Pomina được triển khai trên các phân hệ như kế toán quản trị, sản xuất, kế toán tài
chính, bảo trì thiết bị, báo cáo hợp nhất …
Tải bản FULL (80 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

38. 38
 Kết luận chương 1:
Tóm lại, qua tình hính ứng dụng và phát triển ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam như
trên, có thể thấy rằng việc áp dụng ERP là xu thế tất yếu của các doanh nghiệp đang
trên đà phát triển tại Việt Nam trên bất kỳ lĩnh vực nào, đảm bảo cho sự hội nhập quốc
tế và phát triển dài hạn của các doanh nghiệp.

39. 39
CHƯƠNG 2:
MỐI QUAN HỆ GIỮA ERP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
2.1Hiệu quả hoạt động
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là thước đo cơ bản để đánh giá sự
thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để có thể đạt được
tính minh bạch và hiệu quả hơn trong công tác đánh giá hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp hiện nay, Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC) đang tiến hành công tác
nghiên cứu và trên cơ sở đó sẽ xây dựng nên bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMBs). Bộ tiêu chí này được dự kiến sẽ áp dụng thí
điểm tại một số doanh nghiệp Việt Nam.
Theo nội dung của bộ tiêu chí đánh giá trên – được xây dựng với sự hỗ trợ của Tổ
chức Năng suất châu Á (APO) và Trung Tâm năng suất Nhật Bản vì sự phát triển kinh
tế xã hội (JPC –SED) – thì nội dung của việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp sẽ tập trung vào 6 khía cạnh trong công tác quản lý bao gồm quản lý nguồn
nhân lực, quản lý sản xuất, quản lý chung, bán hàng và marketing, quản lý tài chính và
kiểm soát chất lượng.
Có thể chia các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp thành 2 yếu tố cơ bản chính: yếu tố vi mô và yếu tố vĩ mô. Yếu tố vi mô có thể
bao hàm các nhân tố tác động đến bản thân doanh nghiệp như áp lực cạnh tranh của
nhà cung cấp, áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng, các nhân tố ảnh hưởng đến lượng
cung cấp nguyên vật liệu … Yếu tố vĩ mô có thể là các chính sách của chính phủ, các
yếu tố xã hội và xu thế hội nhập, các yếu tố tự nhiên.
2.2Tác động của ERP đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Tải bản FULL (80 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

40. 40
2.2.1 Các nghiên cứu học thuật
Hayes et al (2001) đưa ra bằng chứng về thị trường vốn đặt ra giá trị gia tăng đối
với công ty khi ứng dụng hệ thống ERP, khi các nhà đầu tư phản ứng khá khả quan
đối với thông báo việc ứng dụng ERP cho doanh nghiệp. Cũng theo đó, một bài
nghiên cứu hành vi của Hunton et al (2002) tìm ra rằng các phân tích tài chính đã cho
thấy sự gia tăng các điều chỉnh thu nhập dự báo khi doanh nghiệp thông báo chuẩn bị
ứng dụng hệ thống ERP. Trong khi có bài nghiên cứu chỉ ra rằng những người tham
gia vào thị trường vốn tin rằng sự ứng dụng ERP sẽ làm cải thiện tương lai hiệu quả
hoạt động doanh nghiệp, nâng cao quy mô thu nhập cho các cổ đông.
Nghiên cứu về vấn đề này, Poston và Grabski (2001) nghiên cứu tác động của hệ
thống ERP lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời kì 3 năm. Họ tìm ra
một sự suy giảm có ý nghĩa trong tỷ số của nhân viên đối với doanh thu trong cả
khoảng thời gian 3 năm, và một sự suy giảm trong tỷ số giá vốn hàng bán trên doanh
thu cũng trong 3 năm. Tuy nhiên, họ nhận thấy không có sự cải thiện đáng kể nào
trong tỷ số chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí quản lý lên doanh thu, hay lợi
nhuận giữ lại. Kể từ đó, họ đưa ra một vấn đề trái ngược – trong khi hệ thống ERP
xuất hiện tác động đối với hiệu quả chỉ về một vài mặt, bù lại bằng sự gia tăng chi phí
liên quan tới doanh thu. Những nhà nghiên cứu khác cũng quan sát thấy rằng không
có hoặc có rất ít sự thay đổi của hiệu quả hoạt động doanh nghiệp khi thực hiện nâng
cấp công nghệ thông tin, một vấn đề được xem như là một nghịch lý năng suất
(Grover et al.,1998; Harris 1994; Pinsonneault, 1998).
Robertson và Gatignon (1986), Hitt và Brynjolfssom (1996) lại đưa ra một hướng
khác khi xem xét nghịch lý năng suất, đó là quy mô sẽ gia tăng khi có sự cải thiện về
hiệu quả của công nghệ thông tin, doanh nghiệp sẽ có được thu nhập tài chính đáng
kể hơn khi giảm được giá thành trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt bởi các đối
thủ cùng ngành khác. Nghiên cứu về vấn đề này, Hunton, Lippincott và Reck (2002)
đã kiểm định ảnh hưởng thời kì của việc ứng dụng ERP vào các doanh nghiệp bằng
cách so sánh hiệu quả tài chính của những doanh nghiệp ứng dụng và không ứng
109044