More Related Content
Similar to T05 leanf wfl_lean perusteet_5 taydellisyys_20201127a
Similar to T05 leanf wfl_lean perusteet_5 taydellisyys_20201127a (20)
More from Lean for work and Lean for life
More from Lean for work and Lean for life (20)
T05 leanf wfl_lean perusteet_5 taydellisyys_20201127a
- 1. T05 LEAN, PERUSTEET Periaate 5 Tavoittele täydellisyyttä
- 2. Tavoitteet Tämän kappaleen tavoitteet: Kun vakiinnutamme prosessia ja luomme virtausta meidän on toimittava jatkuvasti kehittäen ja parantaen. Siihen tarvitsemme erilaisia työkaluja, joita esitellään tässä kappaleessa.
- 3. Periaate 5 Tavoittele TÄYDELLISYYTTÄ PDCA KPI A3 (Visuaalinen) johtaminen tauluilla Työkalut:
- 4. Periaate 5
- 5. Arvostamme eniten todellista tekemistä ja toimenpiteitä. On paljon asioita, joita emme ymmärrä ja kysymme miksei mitään ole tehty; oletko koskaan yrittänyt tehdä jotain? Huomaamme miten vähän tiedämme ja törmäämme omaan virheeseen. Korjaamme virheen ja seuraavalla kerralla huomaamme uuden virheen tai asian, josta emme pidä. Näin voimme jälleen parantaa. Jatkuvan parantamisen avulla jokainen voi parantaa omaa osaamista ja käytännön tekemistä. Fujio Cho, Toyota President in 2002 Periaate 5
- 6. Täydellisyyden tavoittelu Meidän pitäisi päivittäin pohtia miten voisimme tehdä asiat paremmin kuin edellisenä päivänä Joka päivä vähän kerrallaan... Results Time Periaate 5
- 7. Kaizen: Työskennelkäämme yhdessä tavoittaaksemme jatkuvaa parantamista. Kai = muutos zen = parhaalla tavalla
- 8. Suunta Fokus Syy Johdonmukaisuus Hoshin Kanri Professori Kaoru Ishikawa: “Jokainen on asiantuntija omassa työssään ja meidän pitäisi käyttää kaikkien työntekijöiden ryhmäajattelun voimaa tehdäksemme heidän organisaatiostaan paras alallaan. Tämä on Hoshin Kanrin olennainen periaate”. Tavoitteeseen tähtäävällä toiminnalla keskitytään luomaan yhtenäisyyttä ja liitoksia
- 9. 5 strategista tavoitetta Esimerkki: Onderwijsgroep Tilburg (ammatillinen oppilaitos Alankomaissa) Yhteinen tavoitteemme on tarjota Alankomaiden parasta koulutusta! Toiminta-ajatus PDCA-ympyrä & A3 Läpinäkyvä ja osoitettu laatu – Koulutusta uralle – Työntekijä 3.0 – Asema alueella – Jatkuva parantaminen
- 10. Miksi ja miten: Prosessin mittaaminen ja/tai toiminnan kyvykkyys Mahdollisuus vaikuttaa Ajantasaisuus Tarkoituksenmukainen nykytilanne Omistajuus Käytä: osaston/funktion avainluvut (=Key Performance Indicator) määrä, numero, normi/tavoite ja SMART KPI Tuloksilla johtaminen:
- 13. Työkalu : A3 PDCA:n toteuttamiseksi 1. Ongelman määrittely: määritä aihe ja nykyiset (ad hoc) toimenpiteet (reagointi/korjaukset) 2. Määrittele tarkoitus/päämäärä/tavoite 3. Analysoi ongelmat 4. Suunnittele ratkaisut/vastatoimet ja tee toimenpidesuunnitelma 5. Toteuta suunnitelma 6. Mittaa vaikutukset 7. Standardoi työtapa ja varmista se. Sulje ympyrä ja keskustele tuloksista.
- 14. A3 vaihe 1 :
- 15. A3 vaihe 2 :
- 16. A3 vaihe 3 :
- 17. A3 vaihe 4 :
- 18. A3 vaihe 5 :
- 19. A3 vaihe 6 :
- 20. A3 vaihe 7 :
- 23. Johtaminen tauluilla: • Taulun kehittäminen & taulupalaverit • Päivän aloitus / päivän arviointi • Gemba-kävely (mene katsomaan sinne missä tapahtuu)
- 24. Toiminnan johtaminen Ajankohtaiset ja tulevaisuus: Toimitusten suunnittelu ja kysyntä. Historia: Katsotaan taaksepäin eli saavutettuja tuloksia. Päivän aloitus: Hyvä päivän aloitus on puoli voittoa
- 25. Gemb-kävely (Gemba walk) Gemba = “todellinen paikka” missä arvoa tuotetaan Kolme tärkeää lähtökohtaa Gemba-kävelylle: Mene katsomaa Kysy miksi Osoita kunnioitusta
- 26. T00B-Ga Kynäpeli kierrokset 2 ja 3 Harjoitus
- 27. Lean on matka… …jatkuvasti parantaen kohti parempaa • Täyttäen asiakastarvetta aina vaan paremmin • Poistaen hukkaa toiminnoista • Tehden asioita yhdessä Lean ei ole tavoiteltu tila, vaan alkanut matka kohti erinomaisuutta...
- 28. LEAN FOR WORK AND LEAN FOR LIFE Train the trainer to teach Lean skills in VET
Editor's Notes
- Työskentely tiimissä, jossa eri organisaatiotasoilta ja tehtävistä kaikki on osallistettu (työntekijät, tiimin vetäjät, esimiehet, insinöörit, johtajat,…) Kokoontuu säännöllisesti Konkreettiset tulokset näkyvät lyhyessä aikaikkunassa (lyhyen aikavälin toimintaa), perustuen vastuutettuihin toimintoihin Paikanpäällä (yhdessä) oppimisen prosessi
- 4 500 000 toteutettua Kaizen-parannustoimenpidettä Toyota:lla Japanissa. Toteutettu 6,3 Kaizen-parannusta / henkilö / vuosi.
- Tavoitteeseen tähtäävä tominta: suunta, fokus, syy, yhtenäisyys: tämä kuvastaa miksi täydellisyys on välttämätöntä. Hoshin (Japania = päämäärä, tavoite, käytäntö, linjaus) on johtamisfilosofian(-mentelmän) termi. Se on vuosisuunnittelua, joka auttaa asettamaan (liike-) tavoitteet tarkoituksena niiden todellinen saavuttaminen. Hoshin-järjestelmät esiintyvät kaikkialla. Yksikertaisessa lomakkeessa, ne voivat sisältyä malleihin, työohjeisiin ja toimintasuunnitelmiin. Ne auttavat työntekijöitä ja johtoa tavoitteiden asetannassa ja mittauspisteiden määrittämisessä, jotta voidaan tarkastaa ollaanko tavoitteet saavutettu vai ei. Kuten monet muutkin johtamisen työkalut Hoshin on kehitetty Japanissa, mutta se perustuu amerikkalaiseen johtamismenetelmään, Tavoitteilla johtamiseen ja klassiseen PDCA-ympyrään (Plan, Do, Check, Act) eli Demingin ympyrään.
- Kehittyäkseen jatkuvasti organisaation on luotava oma toiminta-ajatus eli organisaation tehtävä, Missio. Toiminta-ajatus eli missio vastaa kysymykseen: Miksi organisaatio on olemassa ja mitä se haluaa saavuttaa (4-5 vuoden kuluessa)? Jos sinulla ei ole missiota, tekemisesi eivät ole hallinnassa. Toiminta-ajatuksen (missio, tehtävä) konkretisoimiseksi sinun on kuvailtava tavoitteet. Nämä tavoitteet ovat eri näkökulma organisaation pääsuunnasta johon se on menossa. Organisaation strategiset tavoitteet antavat vastauksen kysymykseen; Kuinka yritys voi saavuttaa toiminta-ajatuksensa? PDCA (plan do check act = suunnittele tee tarkasta toimi) ja A3 yhdessä: Nämä työkalut yhdessä auttavat käytännön kehittämistyössä. Kuvataan pienin askelin (osatavoittein) miten tavoitteet voidaan saavuttaa. Ne ovat yhdessä toimiva työkalu EI tavoite. Tästä voi olla suurta apua missä tahansa. Se antaa suuntaviivat ja suunnan tavalla, jonka mukaan kaikki voivat työskennellä. Se on visuaalinen ja läpinäkyvä.
- Tuloksilla johtaminen on näkemyksen luomista ja ohjaamista suorituksilla. Tuloksilla johtaminen helpottaa prosessin ja toimintojen seurantaa. Tilannetta on tarkasteltava systemaattisesti ja pidettävä päivitettynä. Siten voit ohjata oikealla hetkellä mikäli tavoitetta ei saavuteta. Kehitä omistajuutta; tämä on mahdollista, mikäli tiimi itse tekee KPI:t. Toiminnallisten tavoitteiden osalta organisaatio etsii KPI:n, jonka on todettu toimivaksi ja se on tarpeen mukaan säädetty nykytoimintaan. KPI:n tarkoitus Key Performance Indicator on tehdä tavoitteista mitattavia; siksi KPI on määrällinen, sen esitetään numeroin ja se liittyy normiin tai tavoitteeseen. Keskitytään kehittymiseen. SMART periaate; Spesific = tarkoin määritelty, Measureable = mitattavissa oleva, Acceptable = hyväksyttävä, Realistic = realistinen ja Time-bound = aikasidonnainen) on kätevä työkalu KPI:n laatimiseen. Muutama esimerkki tulos-KPI:stä: liikevaihto, voitto, tuotemäärä, kesto, tuotantoaika.
- T05-V2 KPI-video (The Problem With Key Performance Indicators (KPIs)?
- Deming laatuympyrä on luova työkalu laatutavoitteiden saavuttamiseen orgaisaatiossa. Ympyrä kuvaa neljää (4) toimintoa, jotka kaikki soveltuvat kaikkeen kehittämiseen organisaatiossa. Toistuvana se takaa laatuun kehittymisen ollessaan jatkuvasti huomion kohteena. Neljä (4) toimintoa ovat: Suunnittele (Plan): Seuraa nykyistä työntekoa ja tee suunnitelma sen kehittämiseksi. Aseta tavoitteet kehittämiselle. Tee (Do): Toteuta suunnitellut kehittämistoimenpiteet rajatussa ja hallittavissa olevassa testiympäristössä. Tarkasta (Check): Mittaa kehittämisen tulokset, vertaa niitä lähtötilanteeseen ja asetettuihin tavoitteisiin. Toimi (Act): Säädä toimintaa Tarkasta-vaiheessa saatuihin tuloksiin perustuen. Standardi (vakioitu toiminta): Arvioinnin jälkeen onnistunut kehittäminen standardoidaan yhdistetään muuhun toimintaan vakioiduksi toiminnaksi. Tämän ydin perustuu jokaisen työntekijän osaamiseen oman (tuotanto-) prosessin kehittämisessä omien toimintatapojen osalta.
- Seuraavilla esityksen sivuilla näytetään tämä askel askeleelta selitettynä.
- T05-V3 Video; A3 problem Solving Tool Trueline Kaizen (3:35)
- Johtaminen tauluilla: Kehittämisprosessi tarvitsee johtamista. Näin kaikki työntekijät voivat osallistua jatkuvaan parantamiseen. Tässä on muutamia työkaluja, joita voit käyttää. Gemba walk = Kävely katsomaan työpisteille, missä työ tehdään. Gemba walk on työkalu, joka vie ihmiset/esimiehet/suunnittelijat toimistosta katsomaan työtä paikan päälle, sinne missä työ tehdään ja asiat tapahtuvat. Paikan päällä on helpompi tunnistaa erilaisia asioita, kuten työturvallisuutta, riskejä, laitteiden kuntoa, ymmärtää työntekemistä, tapahtumien syy-seuraus-tilanteita ja mahdollisuus keskustella tekijöiden kanssa. Tavoitteena on ymmärtää arvoa tuottavia prosesseja ja ongelmia, joita niissä on. ThingLinkissä lisää esimerkkejä tauluista.
- Gemba walk: Kolmannen sukupolven voima Todellisen tilanteen havainnoiminen on ainoa todellinen tapa ratkaista ongelmia. Ainoa tapa saada tietoosi miten asiat todellisuudessa ovat on mennä sinne, missä tuotteet tai palvelut tuotetaan/valmistetaan. Mene katsomaa: Kyse tiimien työnään luoman arvovirran ja nykyisten pullonkaulojen ymmärtämisestä. Kysy miksi: Kannusta työntekijöitä kyselemällä ratkaisemaan pullonkauloja (kasvata ongelmanratkaisukykyä) Osoita kunnioitusta: Käyttäydy reilusti, sillä työntekijöiden kunnioittaminen on erittäin tärkeää.