Il progetto, avviato in collaborazione con Prometeia, nasce dall’esigenza del Top Management del Gruppo bancario oggetto del presente lavoro di evolvere il proprio modello di Controllo di Gestione (CdG), al fine di allinearlo alle “best practices” di mercato e poter usufruire di strumenti, modelli e metodologie di analisi che consentano la corretta misurazione e monitoraggio delle performance del Gruppo differenziate per viste di business.

1. Sviluppo di un cruscotto semplificato di Controllo di
Gestione (CdG) per la misurazione delle performance
delle Business Units
Antonio Casciello
Walter Donadio
Giovanni Muto
Giuseppe Rosica
Giorgio Verusio
MIB – MASTER IN BILANCIO, AUDIT, CONTROLLING & CONSULTING

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Introduzione
➢ Il progetto, avviato in collaborazione con Prometeia, nasce dall’esigenza del Top
Management del Gruppo bancario oggetto del presente lavoro di evolvere il proprio
modello di Controllo di Gestione (CdG), al fine di allinearlo alle “best practices” di
mercato e poter usufruire di strumenti, modelli e metodologie di analisi che consentano la
corretta misurazione e monitoraggio delle performance del Gruppo differenziate per
viste di business.
▪ sviluppare un’informativa per l’alta direzione
nell’analisi del contributo alla creazione di valore da
parte delle singole aree aziendali / business units in
termini di profilo di rischio-rendimento
▪ dotare i referenti delle diverse business units di
strumenti di analisi e rendicontazione del valore
creato o distrutto
▪ disporre di strumenti di analisi finalizzati
all’individuazione di elementi di criticità e potenziali
aree di miglioramento della gestione aziendale
ESIGENZE
GESTIONALI

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Obiettivi del progetto
▪ identificare le business units (BU) del Gruppo ed attribuire coerentemente
le poste patrimoniali ed economiche per calcolarne l’apporto al risultato
netto consolidato
▪ misurare i rischi di primo pilastro (rischio di credito e controparte, rischio
di mercato, rischio operativo) generati dalle singole business unit ed allocare
coerentemente il capitale necessario a copertura dei medesimi
▪ disegnare un tableau di reporting per l’alta direzione e per i responsabili
delle diverse business units finalizzato alla misurazione del contributo al
valore delle diverse aree aziendali e a supportare i processi decisionali
➢ Il presente lavoro ha l’obiettivo di dotare la funzione Controllo di Gestione del Gruppo
bancario di un modello di rendicontazione del valore in ottica «Value Based
Management» (VBM), in coerenza con i requisiti espressi dal Top Management e che
consenta di:

4. Logo azienda
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Disegno del modello
«VBM target»
Approccio Metodologico
Sviluppo prototipo di
calcolo
Disegno e
predisposizione della
reportistica di output
• Identificazione delle BU
• Definizione regole e criteri di
attribuzione delle poste
patrimoniali ed economiche
alle BU
• Calcolo dei rischi, cost of equity e
definizione regole di allocazione
del capitale
• Definizione degli indicatori di
misurazione delle performance e
del valore generato
• Identificazione delle fonti
alimentanti e predisposizione dei
flussi di alimentazione e tabelle di
raccordo dati
• Sviluppo del modello
«semplificato» VBM in excel
• Test funzionali e fine tuning
regole di calcolo
• Disegno ed implementazione del
pacchetto di reporting target
• Analisi e presentazione dei
risultati finali

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➢ Il primo step per costruire il modello di VBM consiste nell’identificare in maniera puntuale le BU / centri di
responsabilità ai quali assegnare gli obiettivi di valore e successivamente misurare il raggiungimento degli
stessi
➢ La definizione delle BU si è basata sull’analisi dell’organigramma del Gruppo bancario, delle
responsabilità assegnate alle varie unità organizzative che operano sui diversi tipi di business connessi
all’operatività del Gruppo e delle relazioni esistenti tra di esse
➢ L’analisi ha permesso di suddividere la gestione del business del Gruppo bancario e dei rischi interconnessi
in cinque macro-strutture:
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
Amministratore Delegato
CFO* COO*
Service
(P&C^ +
bilancio)
Finanza
CCO*
Retail Corporate Private
CLO*
NPL^
Recupero
crediti
Immobili
Service
(IT +
Economato)
Tesoreria
ALM (Asset Liability Management) tasso/liquidità
Titoli
Retail
Corporate
Private
Corporate
center
Disegno del modello «VBM target»
Identificazione delle Business Units
*Chief Financial Officer/*Chief Commercial Officer/ *Chief Lending Officer
*Chief Operating Officer/
^NPL=Non Performing Loans
^P&C=Pianificazione e Controllo

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➢ Lo step successivo è stato quello di suddividere le macro-strutture in business units in base al
tipo di operatività e clientela gestita:
BU commerciali
BU governance e
operational
BU non performing BU finanza
Disegno del modello «VBM target»
Identificazione delle Business Units

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➢Completato il processo di individuazione delle Business Units, si è proceduto all’allocazione
delle macro-voci di Stato Patrimoniale e Conto Economico alle diverse BU, secondo due
differenti approcci:
Allocazione
Indiretta
Allocazione
Diretta
quando determinati risvolti/risultati economici possono essere
attribuibili in maniera esplicita ad una specifica unità
organizzativa
quando determinati risvolti/risultati economici possono essere
attribuibili a più di un’unità organizzativa, per cui si rende
necessario individuare regole / driver che consentano la
ripartizione delle voci patrimoniali ed economiche
Allocazione delle poste patrimoniali ed economiche
Disegno del modello «VBM target»

8. Logo azienda
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Disegno del modello «VBM target»
Allocazione delle poste patrimoniali ed economiche

9. Logo azienda
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Disegno del modello «VBM target»
Allocazione delle poste patrimoniali ed economiche

10. Logo azienda
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Allocazione dei rischi, costi operativi e del capitale disponibile
1
2
3
4
Interessi figurativi attivi e passivi riconosciuti tra le BU di business (commerciali
ed altre) e la BU «ALM» a condizioni di mercato (TIT* finanziario e spread di
liquidità)
Costo del rischio riconosciuto alle BU dell’area NPL «Deteriorati» e «Sofferenze» in
base alla perdita attesa delle posizioni in bonis in portafoglio alle BU commerciali
Costi e oneri di gestione «allocati» alle BU a condizioni di costo (ribaltamento full
costing)
Definizione delle regole di calcolo del cost of equity (Ke*- metodologia CAPM*) per
la determinazione del costo del capitale pagato dalle BU
5
Allocazione rischi di primo pilastro, misurazione degli assorbimenti di capitale e
calcolo del costo del capitale a livello di BU
Disegno del modello «VBM target»
*TIT= Tasso Interno di Trasferimento *Ke= Cost of equity *CAPM= Capital Asset Pricing Model

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Mappatura delle fonti alimentanti ed organizzazione della base
dati di input
Sviluppo prototipo di calcolo
Architettura Informativa

12. Logo azienda
Stato Patrimoniale
Dati in mln €
Disegno e predisposizione della
reportistica di output
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STATO PATRIMONIALE CCO CLO CFO COO CC CONSOLIDATO
RETAIL CORPORATE PRIVATE
ALTRA
CLIENTELA DETERIORATI SOFFERENZE ALM FUNDING TITOLI IMMOBILI
CORPORATE
CENTER GRUPPO
ATTIVO 62.048,4
CASSA E DISPONIBILITA' LIQUIDE - - - - - 0,0 505,4 0,0 0,0 0,0 0,0 505,4
TITOLI 6.269,3 6.269,3
CREDITI VERSO BANCHE - - - - - 0,0 0,0 8.856,1 0,0 0,0 0,0 8.856,1
CREDITI VERSO CLIENTELA 15.794,2 13.896,4 209,9 305,2 5.135,5 2.689,1 0,0 0,0 0,0 0,0 74,6 38.104,9
DERIVATI DI COPERTURA - - - - - 0,0 311,4 0,0 0,0 0,0 0,0 311,4
PARTECIPAZIONI - - - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.124,2 2.124,2
ATTIVITA' MATERIALI/IMMATERIALI 1.309,3 194,4 1.503,7
ATTIVITA' FISCALI - - - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3.613,8 3.613,8
ATTIVITA' NON CORRENTI E GRUPPI DI
ATTIVITA' IN VIA DI DISMISSIONE - - - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 68,2 68,2
ALTRE ATTIVITA' - - - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 691,6 691,6
PASSIVO 62.048,4
DEBITI VERSO BANCHE - - - - - 0,0 0,0 6.034,4 0,0 0,0 0,0 6.034,4
DEBITI VERSO CLIENTELA 20.126,1 4.724,7 3.290,5 31,9 53,1 8,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 28.234,4
TITOLI IN CIRCOLAZIONE 5.544,6 92,4 1.438,2 9.935,6 10,7 10,6- - - - - 17.032,1
PASSIVITA' FINANZIARIE 721,1 4,9 249,8 62,0 0,7 190,7 1.229,1
DERIVATI DI COPERTURA - - - - - 0,0 690,2 0,0 0,0 0,0 0,0 690,2
ALTRE PASSIVITA' 1.573,3 1.573,3
FONDI TFR / PER RISCHI E ONERI 14,6 827,7 842,3
RISERVE -278,4 -278,4
SOVRAPPREZZO DI EMISSIONE - - - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 729,0 729,0
CAPITALE - - - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5.990,2 5.990,2
AZIONI PROPRIE (-) -26,5 -26,5
PATRIMONIO DI TERZI 46,3 46,3
UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO 28,0 -25,2 6,7 4,2 -42,1 -51,1 27,4 18,5 5,3 -14,3 -5,4 -48,0

13. Logo azienda
Dati in mln €
Conto Economico
Disegno e predisposizione della
reportistica di output
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13,6
Utile Netto -93,2 51,1 -48
CONTO ECONOMICO CCO CLO CFO COO CC CONSOLIDATO
RETAIL CORPORATE PRIVATE
ALTRA
CLIENTELA DETERIORATI SOFFERENZE ALM FUNDING TITOLI IMMOBILI
CORPORATE
CENTER GRUPPO
INTERESSI ATTIVI 193,0 155,7 1,8 1,3 90,9 2,2 62,0 51,9 13,7 0,0 1,0 573,5
INTERESSI FIGURATIVI PASSIVI -140,8 -137,0 -2,0 -3,3 -60,7 -28,6 440,6 -42,4 -24,8 0,0 -0,9 0,0
INTERESSI PASSIVI -81,3 -24,7 -26,3 -112,5 -0,3 -0,1 -47,1 -19,5 -0,4 0,0 -1,7 -313,9
INTERESSI FIGURATIVI ATTIVI 181,6 31,3 39,6 120,0 1,0 0,3 -408,3 28,9 3,3 0,0 2,4 0,0
MARGINE DI INTERESSE 152,4 25,3 13,1 5,4 31,0 -26,1 47,1 18,8 -8,3 0,0 0,8 259,5
COMMISSIONI NETTE 128,4 30,8 21,1 7,7 6,2 0,3 0,8 10,0 0,3 0,0 3,9 209,5
MARGINE DI INTERMEDIAZIONE 280,8 56,2 34,2 13,1 37,2 -25,8 47,9 28,8 -8,0 0,0 4,7 469,0
ALTRI RICAVI 0,0 3,9 9,8 -6,9 -1,2 18,3 47,5 71,4
RETTIFICHE / RIPRESE DI VALORE SU CREDITI -25,3 -30,8 -0,1 -0,5 -97,0 -23,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -177,5
COSTI OPERATIVI -213,6 -63,0 -24,1 -6,3 -7,0 -37,3 0,0 0,0 -2,4 -21,7 -56,5 -431,9
MARGINE OPERATIVO LORDO 41,8 -37,6 9,9 6,3 -63,0 -77,1 41,0 27,7 7,9 -21,7 -4,2 -69,0
ACCANTONAMENITI NETTI AI FONDI PER RISCHI ED
ONERI 0 0 0 0 0,0 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 -2,9 -2,2
UTILE (PERDITE) DELLE PARTECIPAZIONI 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,9 -0,9
RETTIFICHE DI VALORE DELL'AVVIAMNETO 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
UTILI (PERDITE) DA CESSIONE DI INVESTIMENTI 0 0 0 0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,2 0,0 0,3
UTILE PERDITA ATTIVITA' IN VIA DI DISMISSIONE 0,0
UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO LORDO 41,8 -37,6 9,9 6,3 -63,0 -76,3 41,0 27,7 7,9 -21,4 -8,0 -71,7
Effetto fiscale -13,8 12,4 -3,3 -2,1 20,8 25,2 -13,6 -9,1 -2,6 7,1 2,7 23,7
UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO NETTO 28,0 -25,2 6,7 4,2 -42,1 -51,1 27,4 18,5 5,3 -14,3 -5,4 -48,0
-14,3 -5,4

14. Logo azienda
9,6%
-6,1%
58,2%
71,6%
-17,4%
-51,3%
12,7%
-27,4%
-5,6%
Disegno e predisposizione della reportistica di output
14/15
EVA*
(mln €)
RORAC^
(%)
RETAIL CORP. PRIVATE ALTRA CL. DETER. SOFF. ALM FUNDING TITOLI IMMOBILI CORP. CENTER
>100%
>100%
*EVA= Economic Value Added
^RORAC= Return On Risk Adjusted Capital
7,5
-54,1
5,8 3,8
-59,2
-58,0
27,4
17,1 2,4
-18,0
-12,1
9,6 %
-6,1 %
58,2 %
71,6 %
-17,4 %
-51,3 %
12,7 %
-27,4 %
-5,6 %

15. Logo azienda
15/15
Grazie