Workshop sul tema: Basilea III come cambia il rapporto banca Impresa e gli strumenti da utilizzare. Da conoscere: Rating Bancario Probabilità di Default Pianificazione Finanziaria revisione dei processi

1. Il Rapporto Banca – Impresa dopo Basilea III
NUOVI STRUMENTI ED OPPORTUNITA’

2. Note sull’attuale situazione
Economica
Marcello Bianchi – Family banker Mediolanum

7. Basilea III e le nuove regole per
la definizione del rating bancario
Carlo Ghezzi– Studio Eidos

8. 8
Introduzione
Fonte: Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria – Banca dei regolamenti internazionali.
1936
RIFORMA DEL
SISTEMA
FINANZIARIO
1990
LIBERALIZZAZIONE
DEL SISTEMA
BANCARIO
1992
BASILEA I
1993-1995
PRIME
QUOTAZIONI
BANCARIE
L’evoluzione del sistema finanziario italiano è caratterizzata da 8 principali
tappe:

9. 9
Introduzione
Fonte: Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria – Banca dei regolamenti internazionali.
L’evoluzione del sistema finanziario italiano è caratterizzata da 8 principali
tappe:
2001
INTRODUZIONE
DEGLI IAS IN
ITALIA
2007
BASILEA II
2008
FALLIMENTO DELLA
LEHMAN BROTHERS
2014-2018
BASILEA III

10. 10
Basilea II vs III – Obiettivi specifici
Criticità Basilea II
Rischi eccessivi assunti da banche senza un
proporzionale incremento della capitalizzazione
Sottovalutazione di alcune tipologie di rischio di
natura finanziaria e poste fuori bilancio
Tendenza da parte delle banche di amplificare le
fasi cicliche dell’economia (prociclicità)
Elevata leva finanziaria dei sistemi bancari
Obiettivi Basilea III
Incremento della quantità di capitale
Aumento della copertura dei rischi
Riduzione della prociclicità/introduzione buffer
Integrazione dei coefficienti basati sul rischio
con un indice di leva finanziaria

11. 11
Perché Basilea III impatta sulle imprese?
Fonte: Unicredit Group, Resoconto consolidato al 30 settembre 2014, www.unicreditgroup.eu

12. Rischio di credito
PD
Probabilità
che la parte
sia
insolvente
misurata
dal rating
LGD
Speranza di
recupero in
caso di
insolvenza,
tanto più
alta quanto
sono
migliori le
garanzie
EAD
Rischio di
aumento
nell’importo
prestato,
che è
maggiore al
crescere dei
margini non
utilizzati
M
Durata
della
operazione
che
influenza il
rischio che
il rating
possa
peggiorare
SINTESI DEL RISCHIO
EL
ACCANTONAMENTO
PD
(Rating)
Probabilità
che la parte
sia insolvente
misurata dal
rating
LGD
Speranza di
recupero in
caso di
insolvenza,
tanto più alta
quanto sono
migliori le
garanzie
EAD
Misura del
rischio di
esposizione
al momento
del default
M
Durata della
operazione
che influenza
il rischio che
il rating
possa
peggiorare
Perdita
attesa
12

13. Rischio di credito (esempio)
• Azienda del settore della pelletteria con Rating C e linea di credito non garantita di
100 euro utilizzata mediamente al 100%:
• Azienda del settore della pelletteria con Rating C e linea di credito non garantita di
100 euro utilizzata mediamente al 50%:
LGD EAD
30% 45% 100€
EL
13,5€
LGD EAD
30% 45% 50€
EL
6,75€
13
PD
(Rating)
PD
(Rating)

14. Rapporto banca - impresa
Impresa
Rating
Banca
TESORIERE
Funzione
Finanza
&
Tesoreria
14

15. Probabilità di Default:
Cos’è e come si calcola
Riccardo Gandolfi – Sedoc Finance Network

16. Probabilità di Default: Cos’è e come si calcola
La Probabilità di Default e Z-Score
Cos’è ed a cosa serve
 A chi serve
 Come utilizzarlo
 Cosa non è ed i suoi limiti
 Come si costruisce e si interpreta
 Conclusioni

17. 25 ottobre 2012 17
I Paradigmi del Credit Management
DA SCOLPIRE NELLA PIETRA:
Le Aziende non muoiono d’infarto!
Si possono prevedere i segnali
del default con almeno 2 anni
di anticipo!

18. Luogo 18
Credit Management: Insieme di Strumenti a
disposizione delle Aziende e, in particolare,
dell’Azienda - Banca
25 ottobre 2012

19. 1925ottobre 2012

20. Lo Z-Score – I risultati
Il risultato delle analisi di Altman portò alla
formulazione di una griglia di probabilità:
Il significato dei colori e dei valori risulta il seguente:
ALTA MEDIO-ALTA MEDIA BASSA
Z<1.79 1.8<Z<2.69 2.7<Z<2.99 Z>3
La probabilità di fallimento è molto alta.
Probabilità di fallimento entro 2 anni.
Cautela nella gestione.
Società finanziariamente solida.

22. Z-Score : i risultati e l’interpretazione
Un esempio di come può essere un Report con l’indice
Altman messo in evidenza:

23. Data Luogo 23
Gli Strumenti di Gestione del Rischio di
Credito a Disposizione delle Banche e della
Aziende:
Gestione dei Fidi
Combinando
 Informazioni dei dati andamentali
 Analisi di bilancio
 Indici per il calcolo delle probabilità di default
Limite di fido per il singolo cliente.

24. CONCLUSIONE:
Le analisi basate sulla Probabilità di
default, anche utilizzando uno schema
«grezzo», sono più intelligenti di quanto si
pensi e NON si fanno trarre in inganno da
manovre di bilancio di fine anno!

25. CONCLUSIONE:
Le Banche, così come gli istituti di rating e di
valutazione, partono da questi concetti base per
raffinarli, analizzando altri parametri ed un numero di
aziende molto superiore, segmentando le aziende e
l’indice in base, ad esempio, a:
• Settore merceologico
• Fascia di fatturato
• Area Geografica
Ciò consente una maggiore affidabilità della
«PREDIZIONE»

26. Data Luogo 26
L’Analisi del Rischio del Credito vale per le Banche…
Ma anche per TUTTE le altre aziende!

27. CONCLUSIONE:
E voi, CONOSCETE quale può essere il Rating della
vostra azienda e la relativa Probabilità di Default?
Se volete approfondire il tema, potete scrivere a:
Riccardo.gandolfi@sedocfinance.net
E, insieme all’autorizzazione a raccogliere
l’informazione, inviare:
a) Società di capitale: è sufficiente il Codice Fiscale
b) Società di persone o ditte individuali «strutturate»:
il bilancio redatto dal commercialista

28. La Gestione Finanziaria aziendale:
migliorare i rapporti con le banche
Riccardo Gandolfi – Sedoc Finance Network

29. Survey PwC:

31. Fattori di miglioramento della Gestione
Aziendale e, di conseguenza, nei rapporti
Banche/Aziende
Da: Lo facciamo per l’Europa
A: Lo facciamo per noi
=
Da: Lo Facciamo per la Banca
A: Lo facciamo perché conviene alla
NOSTRA Azienda!

33. 30 maggio 2013 33

34. 30 maggio 2013 34

35. 25 ottobre 2012 35
Amministrazione
Finanza
Controllo
Budget
Previsionali
Piani strategiciGestione
Vendite
ed
Acquisti
HR
ICT
Anni
60/70
Anni
90/2000
Oggi e
Domani

37. Pianificazione e controllo dei flussi finanziari:
La Pianificazione Aziendale:
Individuare gli Obiettivi
Pianificare le Azioni
Eseguire
Condividere

38. Relazioni tra Business plan e Budget
Soluzione di
carattere
strategico
Soluzione di
carattere
organizzativo
Pianificazione iniziale
Attuazione
Analisi scostamenti
Riallineamento a
quanto pianificato
Ripianificazione

39. • Il Business Plan è LO strumento di simulazione della dinamica
aziendale, proiettata nel medio‐lungo termine, con il quale
viene rappresentata, in termini qualitativi e quantitativi,
l’idea imprenditoriale, ovvero formalizzata la strategia
dell’impresa.
• Consente di valutare la convenienza economica del progetto
e la sua fattibilità finanziaria, stimando l’entità del fabbisogno
finanziario e confrontandolo con la capacità di finanziamento
interno ed esterno, mantenendo le condizioni di equilibrio
della struttura finanziaria.
Strumenti per orientare le decisioni imprenditoriali:
Il Business plan

40. Strumenti per orientare le decisioni
imprenditoriali:
Il Budget e la Pianificazione di
Breve periodo

41. Survey PwC:

42. Survey PwC:

43. Bello, però manca sempre
il tempo per farlo!

45. Snellire i processi: Strumenti e
metodologie per ottimizzare
IL TEMPO

46. Organizzazione processi per Value Chain
Meno controlli a posteriori
Riduzione numero transazioni
Eliminare ogni tipo di spreco

47. Gestione Anticipata della Tesoreria
DOCFINANCE

48. Gli obiettivi di tesoreria DF
Gestione Flussi di Cassa - Migliorare ed ampliare l’orizzonte
temporale di previsione dei flussi di cassa per avere
informazioni utili (data valuta) per il conseguimento di una
“Tesoreria Zero” (Gestione Anticipata)
Automatizzare la gestione incassi-pagamenti;
Azzerare/automatizzare le attività operative a basso valore
aggiunto (spunta EC, spunta avvisi, gestione prima nota, ……..)
Controllo Banche (CC, PF,…..); Chiusure Estratti Conti e Scalari,
statistiche bancarie, Report Finanziario di Tesoreria

49. Survey PwC:

50. Altre 8 semplici domande e ogni risposta NO equivale a un segnale di allarme = Spreco di
TEMPO, che potrei dedicare ad altre cose:
1. Le riconciliazioni bancarie avvengono in modo automatico attraverso sistemi software
2. Ho la posizione finanziaria delle banche aggiornata in tempo reale, sempre
3. Riesco a controllare quotidianamente le condizioni bancarie applicate e confrontarle con
quelle contrattualizzate
4. Ottimizzo la presentazione degli effetti in base ai costi per l’azienda
5. Genero previsioni finanziarie di cassa e banca aggiornate
6. Le operazioni bancarie di incasso e pagamento vengono gestite in modo veloce e
semplice da un'unica piattaforma software
7. I Report Finanziari NON sono elaborati con fogli di Excel
8. NON si utilizzano stampe cartacee per i controlli bancari

51. Ottimizzare i processi:
Strumenti ed Opportunità
Ing. Fabbroni – Ing. Falchi -7Consulting

52. World Class Manufacturing 20Keys®
«NUOVI STRUMENTI E
OPPORTUNITA’»
Ing. Pier Lugi Fabbroni
Ing. Alessandro Falchi

53.  20 Keys® nasce da una esperienza del giapponese Iwao
Kobayashi (85 anni) dopo aver lavorato in Mitsubishi Heavy
Industries fino a 60 anni come consulente di organizzazione.
 Kobayashi ha studiato durante quegli anni l’applicazione del
Lean della Toyota ed il 6 sigma della Motorola ed ha cercato di
capire come mai in alcune aziende questi programmi hanno
funzionato ed in altre no.
 Kobayashi crea quindi il programma PPORF
(Practical Program Of Revolution in Factories).
20Keys® e’ l’evoluzione del
programma originario PPORF
Storia delle 20Keys®

54. Corso compressori e PneumaticaParticolarita’ delle 20Keys®
Kobayshi sviluppa la sua teoria con lo scopo di evitare
insuccessi rendendola:
 Pratica: Non deve essere complicata o troppo scientifica: deve
essere facile da implementare;
 Un Programma: Non e’ un progetto a termine come una
consulenza; deve essere sviluppata con un inizio preciso ma
senza una fine e deve innescare un cambio culturale di
miglioramento continuo;
 Rivoluzionaria: Non e’ solo una evoluzione con piccoli
cambiamenti, ma soprattutto un cambio che deve coinvolgere
tutta l’organizzazione. Questa e’ una caratteristica speciale
poiche’ i giapponesi sono dei maestri nell’evoluzione e non nella
rivoluzione.
20Keys® non e’ solo per la fabbrica,
integra tutta l’organizzazione (uffici, vendite, R&D, …)

55. Le 20 Aree Operative

56. Come le 20Keys® possono aiutarci?

57. Corso compressori e PneumaticaCHIAVE 1 – ORDINE E PULIZIA
Spesso le persone considerano un extra lavoro il fatto che venga loro detto di
pulire e mettere in ordine il proprio posto di lavoro.
È importante superare questo atteggiamento mentale e far capire alle
persone quali sono i benefici a lungo temine di un posto di lavoro ben
organizzato. Un'organizzazione di livello mondiale e un posto di lavoro ben
organizzato vanno di pari passo.

58. Prima e dopo

60. Corso compressori e PneumaticaCHIAVE 4 – RIDUZIONE DELLE GIACENZE
Il processo delle 4S (separare, definire lo standard, pulire e mantenere lo
standard) è un procedimento semplice che può apportare risultati significativi.

61. Corso compressori e PneumaticaCHIAVE 4 – RIDUZIONE DELLE GIACENZE
Messaggio Chiave
Riducendo i WIP (dall'inglese work-in-process, prodotti in fase di lavorazione/lavori in
corso), l'organizzazione può divenire più competitiva in termini di prodotto, prezzo e
capacità di risposta.
Inoltre, verranno alla luce i problemi e le attività di spreco; identificandoli e
occupandosene, il flusso di lavoro diventerà più efficiente. Questo a sua volta
permette i miglioramenti operativi, in modo da stabilire e mantenere livelli di WIP
ottimali.
• I livelli di WIP elevati non sono indesiderati solo a causa dell'impatto finanziario
negativo, esistono infatti molti altri effetti negativi indiretti.
• La riduzione dei WIP ha un impatto diretto sui lead time e la capacità di risposta,
creando un sistema più flessibile, in grado di fornire prodotti più velocemente.

62. Corso compressori e PneumaticaCHIAVE 4 – RIDUZIONE DELLE GIACENZE

63. CHIAVE 13 – ELIMINARE GLI SPRECHI

64. CHIAVE 19 – RISPARMIARE ENERGIA E MATERIE PRIME
Messaggio fondamentale
• Creare una cultura del risparmio e della tutela
• Risparmiare le risorse e tutelare l'ambiente
• Mettere in atto sistemi di misura e controllo
• Stabilire un sistema di gestione ambientale.

65. CHIAVE 19 – RISPARMIARE ENERGIA E MATERIE PRIME

66. CHIAVE 19 – RISPARMIARE ENERGIA E MATERIE PRIME