Review terhadap jurnal yang berjudul The Essence of Strategic Leadership : Managing Human and Social Capital, oleh Michael A. Hitt, Arizona State UniversityR. Duane Ireland, University of RichmondThe Journal of Leadership and Organizational Studies, 2002, Vol. 9, No.1

1. KELOMPOK III
Amirullah : P2100214019
Fanny Herling : P2100214020
Eka Marpradifa : P2100214022
Muh. Fahmi Yusuf : P2100214024
Mata Kuliah : Strategic Leadesrhip
Nama Dosen : Dr. Andi Nur Baumassepe, SE.,M.Si
Muh. Fahmi Yusuf : P2100214024
Mustamin Oka : P2100214025
Nadhilah Avissa Nashar : P2100214027
MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2015

2. THE ESSENCE OF
STRATEGIC LEADERSHIP :
MANAGING HUMAN AND
SOCIAL CAPITAL
MICHAEL A. HITT, ARIZONA STATE UNIVERSITY
R. DUANE IRELAND, UNIVERSITY OF RICHMOND
THE JOURNAL OF LEADERSHIP AND
ORGANIZATIONAL STUDIES, 2002, VOL. 9, NO.1
http://lifocus.com/our-
services/career-
assessments/

3. TUJUAN UMUM
Memahami :
Isu utama jurnal
Tujuan tulisan dibuat
Masalah utama yang ingin dijawab penulis
Hal baru apa dari pemikiran penulisHal baru apa dari pemikiran penulis
Solusi dan kesimpulan seperti apa yang diberikan penulis
Keterkaitan konsep dalam dengan konteks kepemimpinan
stratejik bagi korporasi yang ada di Indonesia

4. PENGANTAR
Untuk sukses dalam lingkungan bisnis yang kompetitif yang tidak pasti,
kompleks dan dinamis pada abad ke-21, perusahaan membutuhkan suatu tipe
baru kepemimpinan- strategic leadership.
Tantangan kepemimpinan bukan hanya tanggung jawab atas kinerja perusahaan
pada masa sekarang namuan juga untuk membentuk kondisi yang akan
menjamin kelangsungan perusahaan sambil terus menyiapkan perbaikan kinerja
sepanjang masa
diperlukan kemampuan dan tools untuk visa sukses..diperlukan kemampuan dan tools untuk visa sukses..
Jurnal memberikan perspektif baru dalam pengelolaan human capital, bukan lagi
hanya berdasarkan pendekatan lama. Kepemimpinan strategis merupakan
kompetensi multiaspek yang kompleks dengan banyak perbedaan kecil (nuansa)
dan rumit, menjadikannya sulit untuk dikodefikasi dengan mudah (Sorcher &
Brant,2002). Ireland dan Hitt (1999) merincikan cara mempraketkan strategic
leadership.

5. KEPEMIMPINAN STRATEGIS :
SUATU MATA RANTAI PEMBEDA KINERJA PERUSAHAAN
Mengapa beberapa perusahaan memiliki kinerja lebih baik dibanding
dengan perusahaan lainnya. Penulis mengemukakan bahwa salah satu
jawabannya terletak pada seberapa jauh kepemimpinan
strategis dipraktekan dalam perusahaan Ireland dan Hitt (1999) .
Strategic leadership adalah “ seseorang dengan kemampuanStrategic leadership adalah “ seseorang dengan kemampuan
mengantisipasi (antisipatif) ; memvisualisasi (forward looking)
, mempertahankan fleksibilitas (adaptif) ; berpikir strategis,
bekerjasama sama (kooperatif) ; mengawali perubahan (change agent)

6. KEPEMIMPINAN STRATEGIS : SUATU MATA
RANTAI PEMBEDA KINERJA PERUSAHAAN
Para pemimpin pada semua level organisasi harus
mengembangkan kemampuan ini dari ketiga klasifikasi
manajerial, Stakeholder memonitor kinerja manajer top level
(misalnya oleh Dewan Direktur, instutusi penanam
modal/investasi) dan memberi mereka tanggung jawab atas
kinerja perusahaan pada masa sekarang dan juga untuk
membentuk kondisi yang akan menjamin kelangsungan
perusahaan sambil terus menyiapkan perbaikan kinerja
sepanjang masa.
perusahaan sambil terus menyiapkan perbaikan kinerja
sepanjang masa.
Ireland dan Hitt (1999) merincikan cara
mempraketkan strategic leadership. Walupun
tidak disebutkan secara spesifik, tindakan
pemimpin strategis melibatkan pengelolaan
sumber daya yang ada dalam jangkauan atau
pengendalian pemimpin strategis.

7. Sumber Daya
Sumberdaya yang dimiliki organisasi berbeda beda (firm specific) (Teece et al.,1997), bisa
dibagi atas kategori tangible dan intangible.
Sumberdaya tangible adalah asset fisik organisasi dan mencakup “ sumberdaya modal
fisik, sumberdaya financial, dan sumberdaya human capital (Johnson et al.,2005).
Sumberdaya modal fisik berupa sumber daya material seperti bahan baku, mesin, peralatan
bangunan, kapasitas produksi dan lokasi geografis (Barney,1991). Sumberdaya financial
mencakup modal, uang tunai, kreditor dan debitur (Johnson et al.,2005). Sumberdaya
human capital meliputi jumlah dan cakupan geografis pekerja organisasi (Johnson et
al.,2005).
Sumberdaya intangible adalah asset non-fisik seperti informasi, reputasi dan pengetahuan
(Johnson et al.,2005). Intellectual capital yang melekat pada pekerja organisasi juga
dipandang sebagai asset intangible yang penting (Nahapiet dan Ghosal,1998). Menurut
Teece et al (1997) kompetensi adalah aktivitas unik yang menegakan proses dan rutinitas
organisasi, keahlian teknik dan know-how bisa dipandang sebagai kompetensi. Proses
adalah bagian kompetensi yang perusahaan miliki. Proses bisnis dapat didefinisikan
sebagai kumpulan aktivitas yang diikuti untuk mencapai tujuan tertentu bagi pelanggan
tertentu, baik internal maupun eksternal (Davenport,2005).
>> Dikutip dari materi mata kuliah Manajemen strategik Global ; Jurnal oleh Olga Ivanova and Sylvaine Castellano; ; The impact of globalization on
legitimacy signals : The case of organization in transition environment; University of Luxembourg, Luxembourg

8. Fokus pembahasan paper ini
adalah :
-pada tipe sumberdaya human
capital dan hubungannya
dengan social capital
-Bagaimana sumberdaya ini
dikelola oleh Para pemimpin
strategis

9. HUMAN CAPITAL: DEFINISI DAN NILAI PENTING
Human capital meliputi pengetahuan, keahlian dan kapabilitas individu
(Coleman,1988). Bersama dengan structural capital, membentuk total
intellectual capital perusahaan.
Human capital menjadi penentu pertumbuhanekonomi baik pada level negara
maupun perusahaan (Field,2001).
pengetahuan adalah asset kompetitif yang krusial yang bisa dipunyai perusahaanpengetahuan adalah asset kompetitif yang krusial yang bisa dipunyai perusahaan
Grant (1996)
pengetahuan adalah sumber vital bagi kinerja ekonomi yang superior (McEvily &
Chakravarthy,2002).
Nilai penting human capital terletak pada fakta human capital lah
yang memiliki sebagian besar pengetahuan dalam organisasi.

10. BAGAIMANA AGAR HUMAN CAPITAL MENCAPAI
NILAI MANFAAT POTENSIALNYA
Untuk mencapai nilai penting potensial pengetahuan, human
capital harus dikelola secara efektif (Lesser dan Prussak,2001).
Dari perspektif knowledge-based, pengetahuan dan keahlian human
capital menunjukan potensi organisasi – potensi yang direalisasikancapital menunjukan potensi organisasi – potensi yang direalisasikan
melalui pengembangan efektif dan penggunaan social capital
(Zahra & George, 2002)

11. SOCIAL CAPITAL
Social capital berkaitan dengan :
Hubungan antara individu dan organisasi yang memfasilitasi tindakan
dan menciptakan nilai (Adler & Kwon,2002; Prusak & Cohen,2001)
Memampukan orang untuk bertindak secara kolektif (Woolcok &
Narayan,2000)
Merefleksikan nilai suatu hubungan (Nahapiet & Goshal,1988)
Jaringan hubungan yang meliputi norma, nilai dan kewajiban, dan
menghasilkan peluang potensial bagi pemiliknya (Haley & Haley, 1999).
SOCIAL CAPITAL MENEKANKAN PADA MASALAH HUBUNGAN;
ANTARA INDIVIDU DENGAN BERBAGAI MACAM ENTITA

12. Para pemimpin strategis
harus memperhatikan - -
internal social capital
external social capital.

13. SOCIAL CAPITAL
Internal social capital terkait dengan hubungan antara pemimpin
strategis dengan orang-orang yang dipimpinnya serta hubungan lintas
fungsi seluruh unit kerja organisasi. (mencakup aspek internal
perusahaan)
Organisasi terdiri atas banyak unit dengan
spesialisasi tugas dan tanggung jawab. Unit-unit inispesialisasi tugas dan tanggung jawab. Unit-unit ini
harus dikordinasi dan diintegrasikan kedalam satu
komunitas untuk menghasilkan suatu perilaku
kooperatif.
Hubungan yang dirancang dan dipadukan secara efektif
memungkinkan anggota berkolaborasi dalam cara yang berkontribusi
terhadap penciptaan dan penggunaan competitive advantage (Cross,
Nohria & Parker, 2002).

14. CARA MEMBANGUN INTERNAL SOCIAL CAPITAL
Membangun Tim (kelompok) (Warren Bennis (1997)- anggota terdiri atas
talenta yang beragam dan kaya pengetahuan yang bisa dipanggil untuk membantu
menyelesaikan masalah dalam lingkungan kompetitif yang dinamis dan kompleks
serta membantu mengembangkan visi untuk masa depan. … membangun budaya
kerjasama
Mengembangkan konsep citizen of community (Charles Handy
(1989) - pekerja organisasi dipandang sebagai warga
komunitas yang bekerja sama dalam mencapai tujuan
perusahaanperusahaan
Sumber gambar
http://www.iinteract.in/offerings/corporate/team_b
uilding
SUMBER GAMBAR :
https://www.youtube.com/watch?v=OpzH1hPvf38

15. CARA MEMBANGUN INTERNAL SOCIAL CAPITAL
Ini bukan tugas mudah. Posisi
sebagai ketua tim/pemimpin
tidak menjadi jamian meraih
komitmen dari semua
karyawan atas visi dan tujuan
organisasi.
Anggota tim bisa saja berucap :Anggota tim bisa saja berucap :
I know he is a team leader , but
I am not folloeing him at all at
the moment
Sumber gambar :
https://www.cartoonstock.com/directory/t/team_leader.asp

16. 1. Membangun Budaya kepercayaan (Trust) yang berlaku diseluruh organisasi
meningkatkan kemungkinan karyawan akan berkomitmen secara penuh untuk
bekerja dalam mencapai tujuan dan visi perusahaan.
2. Rendah hati(mau mengungkapkan kekurangan mereka sendiri) - Para
pemimpin strategis yang menunjukan secara selektif kelemahan mereka bisa
mendapatkan komitmen tambahan dari human capital yang mereka miliki karena
Agar mendapatkan komitmen dari karyawan, penulis mengsulkan cara
berikut :
pemimpin strategis yang menunjukan secara selektif kelemahan mereka bisa
mendapatkan komitmen tambahan dari human capital yang mereka miliki karena
dalam cara tersebut para pemimpin strategis memperlihatkan sisi “
kemanusiaannya” (Goffe & Jones, 2000).
3. Bersifat fair - keadilan organisasi ditegakkan dalam pelaksanaan
proses, reward dan hubungan (Kim & Mauborgne,1991). Kepercayaan
dibangun atas dasar rasa percaya bahwa para pemimpin akan
memastikan keadilan pada semua proses dan hubungan antar pribadi
(Byrne & Cropnazano, 2001).

17. EXTERNAL SOCIAL CAPITAL
Disamping membangun hubungan dengan individu dalam organisasi (internal
social capital), pemimpin strategis juga harus memperhatikan hubungan dengan
pihak diluar organisasi (external social capital).
Menigkatnya kompetisi diabad 21 telah menyebabkan hubungan dengan pihak
diluar organisasi menjadi penting untuk semua tipe perusahaan – besar dan
kecil, baru dan yang telah lama berdiri, dan sebagainya (Gulati, Nohria &
Zaheer, 2000).
Ini didasari fakta bahwa Untuk tetap kompetitif dan memanfaatkan peluang baruIni didasari fakta bahwa Untuk tetap kompetitif dan memanfaatkan peluang baru
dalam pasar, perusahaan terkadang membutuhkan sumberdaya yang tidak
mereka miliki (Hitt, Ireland, Camp & Sexton,2001b). Hubungan ini
menyediakan akses terhadap informasi, pengetahuan, teknologi, pasar dan
kapabilitas baru yang bisa membantu perusahaan mencapai dan
mempertahankan competitive advantage (Hitt, Ireland, Camp & Sexton,2002a).
Bentuk hubungan bisa berupa;
Aliansi formal dan informal denga perusahaan (Ireland et al. 2002).
Berpartisipasi dalam afiliasi/persatua atau jaringan kerja (Gulati et al.,2000)-
beberapa diantaranya berinteraksi dengan pesaingnya (Ireland et al., 2002).

18. EXTERNAL SOCIAL CAPITAL
Dalam membentuk external social capital :
-pertama-tama pemimpin mengidentifikasi dan mengembangkan suatu
hubungan dengan mitra (Hitt, Dacin, Levitas, Arregle & Borza, 2000).
-- Berikutnya adalah membangun suatu hubungan yang saling menguntungkan.
Faktor penentu sukses tidaknya kemitraan :
kepercayaan harus dibangun diantara para mitra- kepercayaan harus dibangun diantara para mitra (Hitt et
al.,2003b). dalam membangun kepercayaan, pemimpin harus mengembangkan
relational competence – kemampuan membentuk dan mengelola hubungan
efektif dengan pihak lain (Hitt et al.,2003b).
- Kemitraan berdasarkan pada prinsip saling menguntungkan
- Masing-masing mitra harus merasakan manfaat dan aliansi tersebut membantu
memenuhi tujuannya. Karena itu perusahaan harus sensitive terhadap kebutuhan
mitranya. Sensitivitas terhadap mitra adalah dimensi dari relational competence
(Hitt et al.,2000)

19. KEPEMIMPINAN SEBAGAI TINDAKAN PENGELOLAAN
SUMBER DAYA (LEADERSHIP AS MANAGING RESOURCES)
Untuk menciptakan nilai dari human capital dan social capital,
para pemimpin strategis harus mengelola sumber daya secara
efektif.
Pendekatan Resources-based View dikritik karena
menggampangkan proses kompleks yang dilakukan dalam upaya
mendapatkan dan menggunakan sumber daya untuk keuntungan
kompetitif (Priem & Butler, 2001).
Dengan menggunakan analogi dibidang olah raga,Dengan menggunakan analogi dibidang olah raga,
ada contoh dimana tim dengan talenta kuat (level
sumberdaya tinggi) tidak mampu memenangkan
semua pertandingan mereka dan kalah dari tim
dengan talenta yang lemah. Kondisi ini
mengesankan bahwa terdapat perbedaan penting
lainnya antara kedua tim ini disamping perbedaan
dari segi talenta yang dimilikinya.
Penulis berargumen bahwa elemen yang hilang
yakni kepemimpinan dalam manajemen sumber
daya tim.
http://www.gettyimages.com/detai
l/news-photo/jose-mourinho-the-
head-coach-manager-of-chelsea-
during-the-news-photo/484233576

20. KEPEMIMPINAN SEBAGAI TINDAKAN PENGELOLAAN
SUMBER DAYA (LEADERSHIP AS MANAGING RESOURCES)
Nilai maksimum tercipta saat perusahaan dikelola dalam cara
yang memungkinkan perusahaan menggunakan atau
mengeksploitasi competitive advantage yang perusahaan miliki
saat ini dan pada saat bersamaan sebagai dasar untuk competitive
advantage dimasa depan.
Pertanyaannya adalah bagaimana cara sumberdaya
sumber daya dikelola untuk menciptakan nilai, baik
untuk masa sekarang maupun untuk masauntuk masa sekarang maupun untuk masa
mendatang?
Model cara sumber daya dikelola agar menciptakan
nilai , meliputi aktivitas : evaluating resources
stock, changing resources, dan Configuring and
Leveraging resources (Makaddok 2001, Sirmon dan
Hitt (2003)
http://www.gettyimages.com/detai
l/news-photo/jose-mourinho-the-
head-coach-manager-of-chelsea-
during-the-news-photo/484233576

21. EVALUATING RESOURCES STOCK
para pemimpin juga harus mengevaluasi : “ absorptive
capacityof the individual” (Cohen & Levinthal,1990) –
kemampuan orang dalam mempelajari dan mengembangkan
kapabilitas yang baru. Para pemimpin strategis perlu
mengidentifikasi kekurangan human capital yang perlu
segera diperbaiki agar mampu mengeksploitasi competitive
advantage yang dimilikinya sekaligus untuk bisa unggul
dimasa mendatang.dimasa mendatang.
Tahapan ini mengidentifikasi kekuatan serta kekurangan sumberdaya.
Penting untuk menilai hasil yang telah dicapai dalam segi efisiensi dan
efektifitas (melalui penilaian berbasis system performance evaluation
tradisonal ), namun potensi yang diindikasikan oleh persediaan sumber daya
perusahaan (misalnya skill dan kapabilitas) harus menjadi target utama dalam
penilaian kinerja.

22. EVALUATING RESOURCES STOCK
Tahapan ini mengidentifikasi kekuatan serta kekurangan sumberdaya.
Penting untuk menilai hasil yang telah dicapai dalam segi efisiensi dan
efektifitas (melalui penilaian berbasis system performance evaluation
tradisonal ), namun potensi yang diindikasikan oleh persediaan sumber daya
perusahaan (misalnya skill dan kapabilitas) harus menjadi target utama dalam
penilaian kinerja.
Evaluasi Internal
Intimate knowledge berguna untuk mengevaluasi intangible capability
perusahaan (Miller & Shamsie, 1986; Sirmon & Hitt,2003).perusahaan (Miller & Shamsie, 1986; Sirmon & Hitt,2003).
Intimate knowledge terkait dengan pengetahuan atas orang-
orang (rekan kerja) - orang yang dalam bekerja membantu
perusahaan mencari cara untuk mengeksploitasi
competitive advantage yang dimiliki sekarang ini dan pada
saat bersamaan juga membantu mengidentifikasi dan
mengembangkan competitive advantage yang perusahaan
akan butuhkan untuk sukses dimasa mendatang.

23. EVALUATING RESOURCES STOCK
EVALUASI EKSTERNAL
Terkadang kekurangan human capital diatasi dengan cara mengakses
kapabilitas dari mitra aliansi.
Dalam kondisi ini dibutuhkan social capital. Para pemimpin harus
mengevaluasi stok sumber daya yang dimiliki oleh mitra dan sejauhmana
tingkat akses terhadap sumbedaya tersebut.
Tugas evaluasi ini bisa sulit kecuali bila para pemimpin memiliki
pengetahuan penuh atas persediaan sumber daya tersebut, utamanya tacitpengetahuan penuh atas persediaan sumber daya tersebut, utamanya tacit
resources.
Bila tidak didasari atas trust (kepercayaan) maka akan timbul informasi
asimetri. Disamping itu para pemimpin strategis juga harus menilai
bagimana persediaan sumber daya yang dimiliki mitra dapat melengkapi
sumberdayanya (complementary resources). Sifat komplementer ini
penting untuk memaksimalkan nilai dari aliansi (Harrison, Hitt, Hiskisson
dan Ireland, 2001).

24. CHANGING RESOURCES STOCK
Dua aspek utama dalam fase ini yakni menambah atau menghapus sumberdaya.
Terkait dengan human capital, pimpinan harus memutuskan apa kapabilitas baru
atau berbeda yang dibutuhkan dan selanjutnya mengambil tindakan untuk
medapatkannya.
Dalam beberapa kasus tindakan yang dapat ditempuh bisa berupa rekrutmen,
seleksi atau menggaji karyawan baru. Karena fokus tulisan ini adalah pada
kapabilitas, maka tindakan yang ditempuh yakni memperbaiki kapabilitas
karyawan.
Beberapa peneliti berargumen bahwa lebih baik mengembangkan human capital
dari dalam perusahaan (secara internal) dibanding dengan mempekerjakan
karyawan baru dari luar perusahaan. Hal ini karena perusahaan biasanya harus
mengeluarkaan biaya sesuai harga pasar (atau bahkan bisa lebih tinggi dari nilai
pasar) untuk mendapatkan human capital. Sumber daya eksternal bisa diperoleh
dibawah nilai pasar hanya bila perusahaan atau pemimpin strategis memiliki
pengetahuan pribadi dan unik mengenai kemampuan sumberdaya dalam
menciptakan nilai (Barney, 1886). Namun demikian situasi ini jarang terjadi.

25. CHANGING RESOURCES STOCK
Penulis memberikan usulan perbaikan kapabilitas karyawan melalui :
1. Program pengembangan
- Program pengembangan human capital dalam bentuk classroom training dimana
explicit knowledge dikembangkan. Misalnya GE mengembangkan program
pelatihan bertempat dikantor pusatnya sebagai upaya membentuk kembali GE.
Dalam cara ini perusahaan coba mengubah persediaan sumberdayanya guna
mendapatkan nilai tambah (Jack Welch (2001).
Pengembangan cara learn by doing (Pengembangan cara learn by doing (
Polanyi, 1967).
Dalam perusahaan jasa professional,
rekan sejawat yang lebih muda
ditugaskan pada proyek yang
dipimpin oleh mitra kerja yang
berpengalaman. Peran mitra adalah
memimpin kelompok dan membantu
mempelajari tacit knowledge.
http://www.incontact.com/blog/four-simple-ways-to-
improve-your-training-program-2/

26. 2. Program Eliminasi
Mendapatkan dan mengembangkan kapabilitas bisa
membutuhkan upaya signifikan, namun yang lebih
menantang lagi adalah mengeliminir human capital.
Bila berkaitaan dengan penangananan karyawan,
kegiatan ini seringkali berupa pemberhentian atau
pengurangan jumlah tenaga kerja. Collins 92001b)
menyebut nya sebagai tindakan membuat orang yang
tidak benar keluar dari bus sehingga orang yang tepat
bisa berada dalam bus dan mendapatkan kursi yang
Program pengkalsifikasi kinerja karyawan
: Perusahaan GE membagi kelas karyawan
menjadi Kelas, A, B dan C dengan jalan
mengidentifikasinya berdasarkan job
performance (Welch, 2001). Welch
memberikan argument bahwa karyawan
pada kelas A sebagai Top performer dan
memberikan reward tiga kali lebih besar
daripada reward karyawan pada kelas B.
GE menerapkan filosofi memberhentikan
CHANGING RESOURCES STOCK
HTTP://FISHHOOKS.WIKIA.COM/WIKI/FILE:CLASS_GETTING_OFF_THE_BUS
.JPG
bisa berada dalam bus dan mendapatkan kursi yang
tepat.
-
GE menerapkan filosofi memberhentikan
karyawan pada kelas C dengan
memberikan argument bahwa
pemberhentian adalah untuk kepentingan
terbaik karyawan bersangkutan dan juga
untuk perusahaan.
-Pemimpin strategis yang efektif harus
memutuskan pihak yang diberhentikan
dan kapan harus melakukannya. Tindakan
ini tentu saja harus secara teliti agar
human capital tidak menjadi core rigidity
(Leonard-Barton, 1992).

27. CHANGING RESOURCES STOCK
3. Program Mempertahankan karyawan
Pemimpin strategis juga harus waspada agar tidak kehilangan terlalu banyak
human capital. Pemotongan sumber daya dalam masa ekonomi sulit seringkali
terkait pemutusan hubungan kerja.
Beberapa perusahaan secara massif memberhentikan human capital (Hoskisson &
Hitt,1994). Dalam kondisi ini perusahaan kemungkinan kehilangan sejumlah besar
pengetahuan tacit relevan yang berharga dan kompetitif.
Penelitian menunjukan bahwa perusahaan yang menerima karyawan dalam masa
ekonomi yang sulit, disaat perusahaan lain melakukan pengurangan jumlah tenaga
kerja, mengalami level kinerja yang lebih tinggi dibanding perusahaan lainnya saatkerja, mengalami level kinerja yang lebih tinggi dibanding perusahaan lainnya saat
ekonomi pulih (rebound) (Greer & Ireland,1992).
4. Peningkatan social capital
Untuk meningkatkan social capital, pemimpin strategis bisa memperluas cakupan
jaringan kerjanya dan menginisasi tindakan untuk mengembangkan kepercayaan
sepanjang waktu. Mereka juga bisa terus membangun social capital dalam
hubungan yang telah ada. Mendorong komunikasi terbuka diantara para mitra
merupkana cara paling efektif membangun social capital (Huff, Stafford & Walker,
2000).

28. CONFIGURING AND LEVERAGING RESOURCES
(MENGKONFIGURASI DAN MENAIKAN NILAI SUMBERDAYA)
Pemimpin strategis memegang peranan penting sekali dalam mengkonfigurasi dan
menaikan nilai human dan social capital.
Hal yang bisa ditempuh pemimpin yang efektif:
1. Dalam memberikan penugasan individual , mencocokan kebutuhan pekerjaan
dengan kapabilitas dan keahlian masing-masing karyawan.
2. Dalam pelaksaan penugasan tim, memadukan human capital agar pekerjaan
bisa terselesaikan. Pemimpin strategis yang efektif paham bahwa saat
memberikan suatu penugasan atas pekerjaan yang harus dikordinasikanmemberikan suatu penugasan atas pekerjaan yang harus dikordinasikan
dengan pihak lain, mereka menyatukan bersama para individu dengan
kemampuan yang saling melengkapi (complementary capability).
3. Menugaskan orang dengan keahlian yang tidak berkaitan kedalam suatu tim
inovasi. Tipe penugasan seperti ini bisa memfasilitasi munculnya biosociation
– proses dimana dua skill atau matriks pemikiran yang saling tidak berkaitan
berpadu. Pada kondisi ini orang akan mencari cara kreatif memadukan
kumpulan keahlian yang tidak berkaitan (Smith & DiGreagrio, 2002).
1. >>>> The right man on the right job, the right job for the right man

29. CONFIGURING AND LEVERAGING RESOURCES
(MENGKONFIGURASI DAN MENAIKAN NILAI SUMBERDAYA)
Pernyataan oleh Carly Fiorina dalam pidato pada acara wisuda MIT
menguraikan proses leveraging : “Leadership is not about controlling
decision making … it is about enabllemen and empowerment… leadership
is not about hierarchy or status; it is about having influence and
mastering change… it is about challenging minds and capturing heart…
leadership is about empowering other to reach their full potential.”
Dimensi paling kritis pemimpin strategis yang sukses yakni menyediakan arah,Dimensi paling kritis pemimpin strategis yang sukses yakni menyediakan arah,
mempengaruhi, memfasilitasi dan memberdayakan dalam cara yang
memampukan anggota organisasi menyadari potensinya. Bila ini
dilakukan, makatercipta nilai bagi perusahaan.

30. KESIMPULAN
Beberapa peneliti menggambarkan pemimpin yang efektif sebagai human
modem yang ahli dalam membangun hubungan yang produktif. Dengan
komptensi relasional, pemimpin mampu mengelola hubungan sehingga semua
pihak yang terlibat mendapat manfaat dari partsipasi mereka (Judge,2000).
Welch (CEO Gnerela Electric) seringkali menhdahulukan orang sebelum
strategi (atau paling tidak nilai penting posisinya setara dengan strategi
perusahaan) dan dan yang secara simultan memperlihatkan humanitas personal
dengan keinginan personal yang kuta bagi suksesnya human capital dandengan keinginan personal yang kuta bagi suksesnya human capital dan
perusahaan (Collins,2001a).
Beberapa bidang penyelidikan yang menarik yakni mengenai sejauh mana
perpaduan human capital dan social capital berpengaruh secara positif
terhadap kemampuan perusahaan mengeksploitasi competitive advantagenya
dimasa sekarang sambil terus mengeksplorasi secara sukses competitive
advantage untuk kesuksesan dimasa mendatang.

31. HTTP://DAVIDKNAPPFISHER.COM/2014/LIFE-
HAPPENS/12-SURE-FIRE-TRAITS-OF-LEADERSHIP-
ANYONE-CAN-IMPLEMENT-RIGHT-NOW/
http://www.makingdifferent.com/thank-you-for-
the-birthday-wishes/