妝管系 美容業行銷管理-市場分析產業態勢、競爭策略行銷-詹翔霖教授
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妝管系 美容業行銷管理-市場分析產業態勢、競爭策略行銷-詹翔霖教授
- 2. 2 1. 產業結構分析 2. 競爭優勢與策略模式 3. 獲得持久的競爭優勢 4. 國家競爭優勢
- 4. 4 新進入者的威脅 • 1.規模經濟 • 2.成本優勢 • 3.產品差異化 • 4.資金需求 • 5.轉移成本 • 6.配銷通路 • 7.政府政策 • 8.競爭者反應
- 5. 5 供應商的議價能力 • 供應商的規模大，而且家數不多。 • 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因 素，或者其產品及服務有高度的差異性。 • 供應商的產品不受到代替品的威脅。 • 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經 銷商的所有權握為己有)，並與其顧客作直接的競 爭。 • 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品 及服務。
- 6. 6 購買者議價能力 • 買方集中 (地理上的集中及團結合作) 或做大量採 購 (一次或長期)，而供應商必須依賴這些生意才 能夠生存。 • 供應商所提供的產品或服務，佔購買者產品的成 本比例很高（如電視中的映像管）。 • 供應商的產品被視為是一般商品(commodities)， 也就是標準化、無差異性的產品，因此購買者可 向任何一家供應商購得此產品。 • 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將 供應商的所有權握為己有) 的能力。
- 7. 7 購買者議價能力 • 購買者擁有相當充分的情報。 • 賣方的家數很多。 • 轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例 如，通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎， 通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各 種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本，就可輕 易的轉向固特異及通用輪胎公司採購，則通用公司的議價 能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」 (just-in-time delivery) ，後者為了獲得訂單，也只好扮演前 者的倉儲部門的角色。
- 8. 8 代替品的威脅 • 代替品對於既有產品的取代可以分為完全 取代 (complete substitution) 以及部份取代 (partial substitution)。 • 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的 結果；部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。
- 9. 9 競爭優勢與策略模式 • 分析競爭優勢有兩種主要的模式：基本競 爭策略與策略意圖。 • 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以 獲得競爭優勢的四個法寶。 • 然而，基本競爭策略並無法解釋近幾年來 日本廠商的卓越成果，所以我們必須以策 略意圖來解釋，也就是說明獲得競爭優勢 的四種不同來源。
- 12. 12 策略意圖 • 建立優勢層級 • 尋找「鬆動的磚塊」 • 改變規則 • 協同合作
- 14. 14 仿冒的問題 • 產 品 • 製造技術 • 行 銷
- 15. 15 方 法 • 如何獲得持久的競爭優勢的因素？我們可 以從二方面來說明： – (1) 建立規模； – (2) 接近資源及市場。
- 16. 16 建立規模 • 1.規模經濟 • 2.經驗效果 • 3.相關市場的經驗效果
- 17. 17 接近資源及市場 • 1.技術的優勢 • 2.原料來源的優勢 • 3.市場的優勢
- 18. 18 影響策略運用的因素 • 企業欲獲得持久的競爭優勢，必然會採取 適當的策略。 • 然而，策略的實施未必一帆風順。 • 影響企業策略運用的因素有： – 公共政策 – 資金 – 反應的遲緩
- 19. 策略行銷管理的工作重點 市場導向的策略係指在發展和維持 組織目標,資源,及市場機會之間 取得最佳配合之管理程序 策略規劃的目的在於塑造及調整 企業經營的事業與產品，以期能 兼顧組織的利潤與成長目標
- 21. 明星事業 (STAR) 問題事業 (Question Mark) 金牛事業 (Cash Cow) 苟延殘喘事業 (Dog) 市 場 成 長 率 高 低 0 10% 20% 10x 1.0x 高 低 相對之市場佔有率 圖1-8 BCG市場成長率--佔有率矩陣
- 22. 22 組合分析在國際規劃中的應用 西 英 德 法 巴 加 美 10 1 0 0 10 40 市 場 成 長 0 10 40 0110 日 巴 法 英 德 西 美 加 相對市場佔有率 競爭者甲 相對市場佔有率 競爭者乙 美 西 英 德 法 加 10 1 0 0 10 40 市 場 成 長 巴 日 美 德 法 英 加 西 10 1 0 40 10 0 相對市場佔有率 競爭者甲 相對市場佔有率 競爭者乙 巴 巴：巴西 加：加拿大 德：德國 法：法國 英：英國 日：日本 西：西班牙 美：美國
- 23. 奇異(GE)多因子投資組合矩陣 強 中 弱 高 中 低 行 業 吸 引 力 公司優勢 A C B D Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅲ Ⅲ Ⅲ Ⅰ Ⅱ Ⅲ :投資/成長 :選擇性投資/盈餘 :收割/撤資 *圓圈代表市場大小 *空白部份代表該事業 之市場佔有率 策略：
- 24. 24 國際組合分析 刮脂 收割/ 撤資 投資/ 成長 投資/ 成長 收割/ 聯合投資 投資/ 成長 刮脂 收割/ 撤資 收割/ 撤資 強 中 弱 產 品 競 爭 力 強 中 弱 國 家 吸 引 力
- 26. 整合式成長 • 向前整合 – 購併或設立批發商或零售商（統一 → 統一超商） • 向後整合 – 購併或設立供應商或製造商（成衣場→紡織工 廠） • 水平整合 – 購併競爭者（遠東→ 太平洋崇光）
- 28. 多角化成長 • 集中式多角化 – 以現有產品線發展新產品，不論該產品是否吸引新 類型的顧客。 • 水平式多角化 – 開發與現有產品線不相關的新產品，以吸引現有顧 客。 • 集團式多角化 – 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。
- 31. Ansoff 成長矩陣 • 市場滲透 – 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過 廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。 • 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績 • 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣 • 市場發展 – 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略 • 如:嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向成 人 • 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞 地區的咖啡使用者等 • 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
- 33. 成長機會分類整理 密集式成長 整合式成長 多角化成長 市場滲透 向前整合 集中式多角化 市場開發 向後整合 水平式多角化 產品開發 水平整合 集團式多角化
- 35. 內外部環境分析 • SWOT分析 – Strength 、Weakness、Opportunity 、Threat 內部因素 外部因素 優勢（S） 劣勢（W） 機會（O） SO策略：Max-Max 發揮優勢，掌握機會 WO策略：Min-Max 克服劣勢，爭取機會 威脅（T） ST策略：Max-Min 利用優勢，克服威脅 WT策略：Min-Min 減少劣勢，避免威脅
- 36. 事業策略之形成 Michael Porter之一般策略 (Generic Strategy) 1. 全面成本領導 2. 差異化 3. 集中化
- 37. 策略的評估及考核 評估的目的 尋找機會 追蹤績效 解決問題 評估範圍 避免威脅 環境偵測 ○ 產品與市場分析 ○ ○ 行銷方案績效分析 ○ ○ 行銷組合的效能 ○ ○
- 41. 41 策略的指導原則 • 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」 (contestable advantage)。 • 在維持競爭優勢方面，並非所有的產業都 有相同的機會。 • 掌握時機，注意警訊。
- 43. 43 國家競爭優勢 • 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等 跨世紀、跨空間的潮流中，台灣社會仍然會出現 狹隘的逆流──以「自我」為中心，以「方言」為 門檻，以「地方」為勢力範圍，以「族群」為檢 驗標準。 • 狹隘的思考模式下，人變得愈來愈短視、貪婪； 從政者愈來愈講厲害、講權謀；工商界變得愈來 愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」 的寫照。 • 「下沉」的癥結來自「只見其小，不見其大」的 心態。
- 46. 46 聯盟 • 1.結盟(結合) • 2.合資 • 3.策略聯盟
- 48. 48 跨國公司的發展階段模式 • 第1階段：國內公司(Domestic) • 第2階段：國際公司(International) • 第3階段：多國公司(Multinational) • 第4階段：全球公司(Global) • 第5階段：跨國公司(Transnational)