Blue Ocean Strategy

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Based on the phenomenal book and the Harvard Business Review articles by the authors

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Blue Ocean Strategy

  1. 1. Blue Ocean Strategy By W. Chan Kim & Ren é e Mauborgne Instructor: Wesley Shu
  2. 2. Profitability Comparison
  3. 3. Key Differences of BOS from ROS <ul><li>創造無人競爭的新市場空間 </li></ul><ul><li>V alue innovation – create brand new customer value </li></ul><ul><li>C reativity/transfiguration </li></ul><ul><li>Usually BPR involved </li></ul>
  4. 4. Similarity between the Two <ul><li>Innovation </li></ul><ul><li>Differentiation </li></ul>
  5. 5. Comparison 整個公司的活動系統﹐配合同時追求差異化和低成本 整個公司的活動系統﹐配合它對差異化或低成本選擇的策略 打破價值—成本抵換 採取價值與成本抵換 創造和掌握新的需求 利用現有需求 把競爭變得毫無意義 打敗競爭 創造沒有競爭的市場空間 在現有市場空間競爭 藍海策略 紅海策略
  6. 6. 6 Principles of BOS 執行原則 擬定原則 管理風險 把執行納入策略 組織風險 克服重大組織障礙 經營模式風險 策略次序要正確 規模風險 超越現有需求 計劃風險 聚焦願景而非數字 搜尋風險 重建市場邊界 所減少的風險因素 原則
  7. 7. Basic Analytic Framework <ul><li>Strategy canvas </li></ul><ul><li>Four actions framework </li></ul><ul><li>ERRC grid – eliminate-reduce-raise-create grid </li></ul>
  8. 8. Strategy canvas <ul><li>To analyze the Value Curve </li></ul><ul><li>X-axis: 業者據以從事競爭和投資的因素 </li></ul><ul><li>Y-axis: degree </li></ul><ul><li>To understand our own profile </li></ul><ul><li>Ex. </li></ul>
  9. 9. Cirque du Soleil’s Strategy Canvas
  10. 10. Southwest Airlines’ Strategy Canvas
  11. 11. Characteristics of Quality Value Curve <ul><li>Not all ‘high’ value </li></ul><ul><li>Very ‘smooth’, not jumpy </li></ul><ul><li>Differentiated from others </li></ul>
  12. 12. Four Actions Framework <ul><li>To re-establish value curve </li></ul><ul><li>消除﹕消除被視為理所當然的一些產品特質(提昇產品競爭力或區隔產品的因素)﹐尤其是成本過高﹑消費者不為所動者 </li></ul><ul><li>減少 </li></ul><ul><li>提升 </li></ul><ul><li>創造 </li></ul>
  13. 13. ERRC grid <ul><li>Based on the action framework </li></ul>
  14. 14. ERRC grid – Cirque du soleil 創造 富有主題的節目﹐ 觀賞環境雅致﹐ 製作多套節目﹐ 藝術性﹐原創音樂和舞蹈 減少 趣味和幽默﹐ 刺激和驚險 提升 獨特場地 消除 明星演員﹐動物表演﹐ 在觀眾席賣東西 ﹐ 多環表演場
  15. 15. Characteristics of quality strategy <ul><li>焦點明確 </li></ul><ul><li>獨樹一幟 </li></ul><ul><li>畫龍點睛的標語 </li></ul>
  16. 16. 形成策略的原則 principles to form strategies <ul><li>重建市場邊界 </li></ul><ul><li>聚焦願景而非數字 </li></ul><ul><li>超越現有需求 </li></ul><ul><li>策略次序要正確 </li></ul>
  17. 17. 重建市場邊界 <ul><li>因為在紅海競爭裡看不到藍海商機 </li></ul><ul><li>跳脫傳統競爭思維﹐改變價值曲線 </li></ul><ul><li>根據自身的條件﹑重建市場邊界﹐避免無謂的探索和搜尋 </li></ul><ul><li>減少搜尋風險 (Search Risk) </li></ul>
  18. 18. 六種途徑架構 <ul><li>跨足產業的另類選擇 </li></ul><ul><li>探討策略群 </li></ul><ul><li>破解顧客鏈 </li></ul><ul><li>提供互補產品與服務 </li></ul><ul><li>提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然 </li></ul><ul><li>看見未來趨勢 </li></ul>
  19. 19. 跨足產業的另類選擇 <ul><li>Alternative, not substitute </li></ul><ul><li>E.g., dining ≠ movie-watching, but seemingly providing the same function </li></ul><ul><li>E.g., NetJets – fractional jet ownership – new market – “rental flight” </li></ul><ul><li>E.g., Southwest Airlines – “air taxi” </li></ul><ul><li>E.g., HomeDepot – “do it yourself home project” </li></ul>
  20. 20. 探討策略群 <ul><li>In general, find market between two distinct traditional markets </li></ul><ul><li>策略群﹕產業中採行相同策略的公司 </li></ul><ul><li>E.g., Champion – create higher quality mobile home, called manufactured home </li></ul><ul><ul><li>Mobile home: quick, low quality, low price </li></ul></ul><ul><ul><li>SFH: slow built, high quality, high price </li></ul></ul>
  21. 21. 破解顧客鏈 <ul><li>Seller -> purchaser -> user </li></ul><ul><li>Seller -> user </li></ul><ul><li>E.g., pharmaceutical -> physician -> patient </li></ul><ul><li> pharmaceutical -> patient, Novo Nordisk </li></ul><ul><ul><li>Background technology: </li></ul></ul><ul><ul><li>人工合成胰島素已經接近人體分泌 </li></ul></ul><ul><ul><li>Novo Pen </li></ul></ul>
  22. 22. 提供互補產品與服務 <ul><li>Total solution, e.g., movie theater + baby sitting + parking + … </li></ul><ul><li>E.g., Barnes & Noble, Starbucks, etc. </li></ul>
  23. 23. 提供功能定位產品感性因素﹐反之亦然 <ul><li>E.g., Swatch and Bath & Body Works </li></ul>
  24. 24. 看見未來趨勢 <ul><li>探討未來趨勢會如何改變對顧客的價值 </li></ul><ul><li>Numerous examples, youtube, iTune, amazon.com, etc. </li></ul>
  25. 25. 重建市場邊界 : 藍海與紅海比較 看見未來趨勢 提供功能 / 感性 提供互補產品與服務 破解顧客鏈 探討策略群 產業的另類選擇 策略 參與塑造長期的外在趨勢 聚焦於因應當前的勢態 重新思考本行的功能與感情定位 聚焦於本行功能與感情定位內的價格與品質競爭 探討互補產品和服務 聚焦於把本行範圍內的產品和服務價值極大化 重新定義本行內的顧客群 聚焦於對顧客群加強服務 探討產業內的各種策略群 聚焦於策略群內的競爭地位 探索另類產業 聚焦於產業內的競爭對手 創造藍海 直接競爭
  26. 26. 聚焦願景 <ul><li>根據策略草圖﹐調整策略計劃的程序﹐以實現藍海願景 </li></ul>
  27. 27. 策略草圖的功能 <ul><li>描繪出影響產業各個成員的競爭因素﹐顯示該產業的策略組合 </li></ul><ul><li>呈現目前和潛在對手的策略組合和價值曲線 </li></ul><ul><li>顯示公司的策略組合或價值曲線 </li></ul>
  28. 28. 如何擬定策略草圖﹕策略的視覺化 <ul><li>眼見為憑 </li></ul><ul><li>觀察入微 </li></ul><ul><li>策略比稿 </li></ul><ul><li>視覺溝通 </li></ul>
  29. 29. 眼見為憑 <ul><li>獲致對市場現況的一致意見 </li></ul><ul><ul><li>crisis occurs </li></ul></ul><ul><ul><li>L eadership determination </li></ul></ul><ul><li>描繪出自己目前的策略﹐比較本身和競爭對手的業務 </li></ul><ul><li>檢視自己的策略需要什麼改變 </li></ul>
  30. 30. 觀察入微 <ul><li>Create and own your own vision! </li></ul><ul><li>實地探討創造藍色海洋的六個途徑 , e.g., what ‘users’ or ‘nonusers’ really want </li></ul><ul><li>觀察另類產品和服務的獨特優勢 </li></ul><ul><li>了解哪些因素需要消除﹑減少﹑提升 </li></ul>
  31. 31. 策略比稿 <ul><li>根據實地觀察的心得﹐描繪未來策略框架 </li></ul><ul><li>針對所擬定的替代策略﹐徵詢顧客﹑競爭對手的顧客之意見 </li></ul><ul><li>根據回饋﹐擬定最好的未來策略 </li></ul><ul><li>M ore than one group proposes strategy canvas </li></ul>
  32. 32. 超越現有需求 <ul><li>尋找非顧客的共同點﹐形成新的需求﹐降低規模風險 </li></ul><ul><li>了解並各個擊破三層非顧客 </li></ul><ul><li>De-segmentation, not only focused on our own customer </li></ul><ul><li>E .g., Big Bertha golf club </li></ul>
  33. 33. 第一層非顧客 <ul><li>Soon-to-be non-customer </li></ul><ul><li>正使用 該市場的 產品﹐但也在搜尋更好的替代 </li></ul><ul><li>E.g., pret a manger </li></ul>
  34. 34. 第二層非顧客 <ul><li>拒絕或沒有能力消費該市場的產品 , e.g., street furniture </li></ul>第二層非顧客 <ul><li>未開發的顧客﹐其需求和商機被視為屬於其他市場 </li></ul><ul><li>E.g., joint strike fighter, JSF </li></ul>
  35. 35. 策略次序要正確
  36. 36. 買方效益 <ul><li>效益槓杆 utility level </li></ul><ul><li>買方經驗周期 </li></ul><ul><li>To form a matrix </li></ul>
  37. 37. 買方效益 Matrix 環保 樂趣和形象 風險 便利 簡單 顧客生產力 拋棄 維護 輔助 使用 交貨 採購
  38. 38. Analyze the Matrix <ul><li>Which stage provides what utility for the buyers </li></ul><ul><li>W hich stage form the most obstacle to each utility </li></ul>
  39. 39. 吸引顧客的定價 – why this is important <ul><li>Non-rival </li></ul><ul><li>Not always excludable </li></ul><ul><li>Network externality becomes important </li></ul><ul><li>Pricing of intelligent goods </li></ul>
  40. 40. 策略定價決定目標成本 (Target Cost) <ul><li>簡化作業 </li></ul><ul><li>結盟合作 </li></ul><ul><li>改變產業價格模式 , e.g., </li></ul><ul><ul><li>R ent, not buy, e.g., blockbuster or Xerox </li></ul></ul><ul><ul><li>time share, e.g., NetJets </li></ul></ul><ul><ul><li>slice share, e.g., venture capital fund, mutual fund </li></ul></ul>
  41. 41. 解決推行障礙 <ul><li>員工 – participation is important </li></ul><ul><li>企業夥伴 , e.g., SAP and Oracle, Cisco and manufacturers </li></ul><ul><li>大眾 – e.g., “firewall” – initiate public hearing on environmental issues for potentially pollution producing products </li></ul>
  42. 42. 克服重大組織障礙 <ul><li>認知障礙 – participation </li></ul><ul><li>資源限制 – find hot spot </li></ul><ul><li>動機欠缺 – find kingpin, make him transparent, atomization to make the problem relevant to each small unit </li></ul><ul><li>政治角力 – find ‘angel’, conquer ‘evil’ and organize think tank </li></ul>
  43. 43. 把執行納入策略 <ul><li>Create sense of responsibility </li></ul><ul><li>程序正義 – 3E: engagement, explanation, & clarity of expectation </li></ul>
  44. 44. 如何讓藍海生生不息 <ul><li>提高模仿障礙 </li></ul><ul><li>持續價值更新 </li></ul>
  45. 45. 提高模仿障礙 <ul><li>價值創新超越傳統思維 , e.g., CNN </li></ul><ul><li>品牌形象衝突同業無法跟進 , e.g., Bath & Body Works </li></ul><ul><li>市場規模 , e.g., </li></ul><ul><li>專利 </li></ul><ul><li>規模經濟 – cost leadership </li></ul><ul><li>網路外部性 , e.g., eBay </li></ul><ul><li>模仿涉及企業重整 , e.g., southwest airlines </li></ul><ul><li>迅速品牌建立﹐模仿者受到消費者排斥 , e.g., Quicken (cf., Excel) </li></ul>

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