詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會、50 vu;6xup6銷售

1. 分析產業態勢、競爭策略行銷
詹翔霖副教授-創新發展協會
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
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2. 2
1. 產業結構分析
2. 競爭優勢與策略模式
3. 獲得持久的競爭優勢
4. 國家競爭優勢

3. 供應商議價能力購買者議價能力
3
產業分析
新進入者威脅
產業內既有廠商
的競爭
代替品威脅

4. 4
新進入者的威脅
• 1.規模經濟
• 2.成本優勢
• 3.產品差異化
• 4.資金需求
• 5.轉移成本
• 6.配銷通路
• 7.政府政策
• 8.競爭者反應

5. 5
供應商的議價能力
• 供應商的規模大，而且家數不多。
• 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因
素，或者其產品及服務有高度的差異性。
• 供應商的產品不受到代替品的威脅。
• 供應商能向前整合(forward integration, 亦即將經
銷商的所有權握為己有)，並與其顧客作直接的競
爭。
• 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品
及服務。

6. 6
購買者議價能力
• 買方集中(地理上的集中及團結合作) 或做大量採
購(一次或長期)，而供應商必須依賴這些生意才
能夠生存。
• 供應商所提供的產品或服務，佔購買者產品的成
本比例很高（如電視中的映像管）。
• 供應商的產品被視為是一般商品(commodities)，
也就是標準化、無差異性的產品，因此購買者可
向任何一家供應商購得此產品。
• 購買者擁有向後整合(backward integration, 亦即將
供應商的所有權握為己有) 的能力。

7. 7
購買者議價能力
• 購買者擁有相當充分的情報。
• 賣方的家數很多。
• 轉移向其他賣方購買的成本很低(亦即轉移成本很低)。例
如，通用汽車公司向火石公司(Firestone) 購買大量的輪胎，
通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各
種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本，就可輕
易的轉向固特異及通用輪胎公司採購，則通用公司的議價
能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」
(just-in-time delivery) ，後者為了獲得訂單，也只好扮演前
者的倉儲部門的角色。

8. 8
代替品的威脅
• 代替品對於既有產品的取代可以分為完全
取代(complete substitution) 以及部份取代
(partial substitution)。
• 完全取代是技術驅動(technology driven) 的
結果；部份取代是市場驅動(market driven)
的結果。

9. 9
競爭優勢與策略模式
• 分析競爭優勢有兩種主要的模式：基本競
爭策略與策略意圖。
• 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以
獲得競爭優勢的四個法寶。
• 然而，基本競爭策略並無法解釋近幾年來
日本廠商的卓越成果，所以我們必須以策
略意圖來解釋，也就是說明獲得競爭優勢
的四種不同來源。

10. 10
創造競爭優勢的基本競爭策略
差異化
低成本差異化
競爭優勢
廣泛
目標
市場
狹窄
目標
市場
競
爭
範
圍
成本領導
成本集中差異化集中

11. 11
嵌在中間
市場佔有率
投
資
報
酬
率
嵌在中間
差異化策略成本領導策略

12. 12
策略意圖
• 建立優勢層級
• 尋找「鬆動的磚塊」
• 改變規則
• 協同合作

13. 13
獲得持久的競爭優勢
• 在這個多元化的行銷時代，企業為了滿足消費者
的各種需要，無不卯足全力。從另外一個角度來
看，企業之間的激烈競爭，才能刺激創新，而透
過競爭及創新，消費者才會享受到價廉物美的產
品或服務。
• 企業必須塑造自己的獨特性，才能夠獲得競爭優
勢，也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對
手，才有可能創造卓越的績效，但問題是競爭者
也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢，
是本節所要探討的主題。

14. 14
仿冒的問題
• 產品
• 製造技術
• 行銷

15. 15
方法
• 如何獲得持久的競爭優勢的因素？我們可
以從二方面來說明：
– (1) 建立規模；
– (2) 接近資源及市場。

16. 16
建立規模
• 1.規模經濟
• 2.經驗效果
• 3.相關市場的經驗效果

17. 17
接近資源及市場
• 1.技術的優勢
• 2.原料來源的優勢
• 3.市場的優勢

18. 18
影響策略運用的因素
• 企業欲獲得持久的競爭優勢，必然會採取
適當的策略。
• 然而，策略的實施未必一帆風順。
• 影響企業策略運用的因素有：
– 公共政策
– 資金
– 反應的遲緩

19. 策略行銷管理的工作重點
市場導向的策略係指在發展和維持
組織目標,資源,及市場機會之間
取得最佳配合之管理程序
策略規劃的目的在於塑造及調整
企業經營的事業與產品，以期能
兼顧組織的利潤與成長目標

20. 策略管理程序
衡量結果
診斷結果
採取矯正行動
規劃執行
公司規劃
事業部規劃
事業規劃
產品規劃
組織
執行
控制

21. 明星事業
(STAR)
問題事業
(Question Mark)
金牛事業
(Cash Cow)
苟延殘喘事業
(Dog)
市
場
成
長
率
20%
高
10%
低
0
10x 1.0x
高低
相對之市場佔有率
圖1-8 BCG市場成長率--佔有率矩陣

22. 22
組合分析在國際規劃中的應用
西
英
德
法
巴
加美
10 1 0
40
10
0
市
場
成
長
40
10
0
日
巴
法
英
德
西
美
加
10 1 0
相對市場佔有率
競爭者甲
相對市場佔有率
競爭者乙
美
西
英
德
法
加
10 1 0
40
10
0
市
場
成
長
巴
日
德法英
美
加
西
10 1 0
40
10
0
相對市場佔有率
競爭者甲
相對市場佔有率
競爭者乙
巴
巴：巴西 加：加拿大 德：德國 法：法國 英：英國
日：日本 西：西班牙 美：美國

23. 奇異(GE)多因子投資組合矩陣
強中弱
高
中
低
行業吸引力
公司優勢
A
C
B D
Ⅰ
Ⅰ
Ⅰ
Ⅱ
Ⅱ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅲ Ⅲ
*圓圈代表市場大小
*空白部份代表該事業
之市場佔有率
策略：
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
:投資/成長
:選擇性投資/盈餘
:收割/撤資

24. 24
國際組合分析
強中弱
刮脂
收割/
撤資
投資/
成長
投資/
成長
收割/
聯合投資
投資/
成長
刮脂
收割/
撤資
收割/
撤資
產 品 競 爭 力
強
中
弱
國
家
吸
引
力

25. 成長策略
現有產品新產品
市場滲透策略
市場開發策略
產品開發策略
多角化策略
現有市場
新市場

26. 整合式成長
• 向前整合
– 購併或設立批發商或零售商（統一→ 統一超商）
• 向後整合
– 購併或設立供應商或製造商（成衣場→紡織工
廠）
• 水平整合
– 購併競爭者（遠東→ 太平洋崇光）

27. 整合式成長策略
供
應
商
公司
水平整合
競爭者
向前整合
批
發
商
零
售
商
最
終
顧
客
向後整合

28. 多角化成長
• 集中式多角化
– 以現有產品線發展新產品，不論該產品是否吸引新
類型的顧客。
• 水平式多角化
– 開發與現有產品線不相關的新產品，以吸引現有顧
客。
• 集團式多角化
– 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。

29. 多角化成長策略
市場
舊
新
相關無關
集中多角化
水平多角化
複合式多角化
技術

30. 安索夫Ansoff成長矩陣
橫軸：是否有能力從原產品跨入新產品
縱軸：是否有機會從原市場進入新市場
原產品
（服務）
新產品
（服務）
原
市
場
市場滲透：透過廣告、降價、
促銷、或強化顧客關係
等方式來進行成長
產品（服務）發展：透過異業
聯盟、產品升級、產品改
良、或更細的市場區隔來
成長
新
市
場
市場發展：可透過產品或服
務的重新定位來進行成
長
多角化：發展新產品滿足新市
場的需求，又可分為水平、
垂直、橫跨三種多角化方
式

31. Ansoff 成長矩陣
• 市場滲透
– 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過
廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。
• 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績
• 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣
• 市場發展
– 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略
• 如:嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向成
人
• 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞
地區的咖啡使用者等
• 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國

32. 思考的脈絡
• 凡事，皆有脈絡可循。思考的脈絡，就是
學習全局思考，掌握問題的全貌，循著問
題脈絡，看見使用者的痛點，看懂組織的
作為，看破機構的制約。
• 看見了問題的全貌之後，便可以打通脈絡，
讓創新活過來，創造更大的成功。

33. 成長機會分類整理
密集式成長整合式成長多角化成長
市場滲透向前整合集中式多角化
市場開發向後整合水平式多角化
產品開發水平整合集團式多角化

34. 策略事業規劃
關鍵議題：建立持久的競爭優勢
規劃程序
經營
使命
外部環境分析
（機會&威脅）
內部環境分析
（優點&弱點）
目標
形成
策略
形成
計畫
形成
執行回饋與
控制

35. 內外部環境分析
• SWOT分析
– Strength 、Weakness、Opportunity 、Threat
內部因素
外部因素
優勢（S） 劣勢（W）
機會（O）
SO策略：Max-Max
發揮優勢，掌握機會
WO策略：Min-Max
克服劣勢，爭取機會
威脅（T）
ST策略：Max-Min
利用優勢，克服威脅
WT策略：Min-Min
減少劣勢，避免威脅

36. 事業策略之形成
Michael Porter之一般策略
(Generic Strategy)
1. 全面成本領導
2. 差異化
3. 集中化

37. 策略的評估及考核
評估的目的
尋找機會追蹤績效解決問題
評估範圍避免威脅
環境偵測○
產品與市場分析○ ○
行銷方案績效分析○ ○
行銷組合的效能○ ○

38. 麥肯錫7-S架構
技術
價值觀的共享
人員
風格
策略
結構
系統

39. 行銷程序和規劃
行銷計畫之兩個層面
(1)策略性行銷規劃
(2)戰術性行銷計畫

40. 行銷程序
1. 分析行銷機會
市場需求衡量與預測
2. 選擇目標市場及定位
Segmentation
Targeting
Positioning
3. 發展行銷組合

41. 41
策略的指導原則
• 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」
(contestable advantage)。
• 在維持競爭優勢方面，並非所有的產業都
有相同的機會。
• 掌握時機，注意警訊。

42. 42
白熱化競爭
• 企業的策略思考應從「如何維持持久的競
爭優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧
毀競爭優勢的基礎」

43. 43
國家競爭優勢
• 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等
跨世紀、跨空間的潮流中，台灣社會仍然會出現
狹隘的逆流──以「自我」為中心，以「方言」為
門檻，以「地方」為勢力範圍，以「族群」為檢
驗標準。
• 狹隘的思考模式下，人變得愈來愈短視、貪婪；
從政者愈來愈講厲害、講權謀；工商界變得愈來
愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」
的寫照。
• 「下沉」的癥結來自「只見其小，不見其大」的
心態。

44. 44
國家優勢的決定因素
廠商的策略
結構及競爭
因素環境需求情況
相關的及
支援性的產業

45. 45
國競爭力—整合模型
廠商的策略
結構及競爭
因素環境需求情況
相關的及
支援性的產業
機會
政府

46. 46
聯盟
• 1.結盟(結合)
• 2.合資
• 3.策略聯盟

47. 47
策略聯盟
顧客競爭者
參與者的
獨立性
利益分享
持續的
貢獻
公司
聯盟

48. 48
跨國公司的發展階段模式
• 第1階段：國內公司(Domestic)
• 第2階段：國際公司(International)
• 第3階段：多國公司(Multinational)
• 第4階段：全球公司(Global)
• 第5階段：跨國公司(Transnational)

49. 49
市場擴張策略
集中分散
2.國家集中
市場
集中
分散
國
家
1.狹窄集中
3.國家多角化4.全球多角化

51. 止於至善
• 齊家
• 治國
• 平天下
• 誠心
• 正意
• 格物
• 致知
• 修身
明明德