妝管系 美容業行銷管理-體驗經濟的美容市場行銷、服務與創新-2-美容業創新-詹翔霖教授
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- 2. 顧客與公司對創新的看法 資料來源：修改自Mohr, Sengupta and Slater (2005)[Mohr, J., S. Sengupta, and S. Slater (2005), Marketing of High-technology Products and Innovations, 2nd eds., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. 觀點一致：小幅度改變 （如保險業者針對不同顧 客設計客製化的保單） 觀點不一致：公司妄想症 （如銥計畫的衛星電話) 觀點不一致： 公司影子產品 （如3M的利貼post it） 觀點一致：大幅度改變 （如真空管收音機 變成電晶體收音機） 大 幅 度 改 變 小 幅 度 改 變 小幅度改變 大幅度改變 公司認為產品（或服務） 顧 客 認 為 產 品 （ 或 服 務 ） 顧客與公司對創新看法可能不同
- 3. • 觀點一致: – 如南山人壽針對不同區隔的顧客，設計出滿足不同 需求的客製化保單 – 匯豐汽車推出到匯豐到廠保養，就送精緻手工洗車 的新方案。 • 觀點一致: – 如60年代幾乎所有的收音機都是使用真空管，但新 力（Sony）公司卻針對青少年，推出可在室外聽搖 滾樂的隨身聽，價格便宜、體積輕巧，也使用了最 新的科技，深受當時許多青少年的喜愛。
- 4. • 觀點不一致: – 摩托羅拉銥計畫-由於電話體積較大、攜帶不便、且 價格高出許多，而顧客也較少會到深山、沙漠與海 洋使用手機。顧客覺得這樣的創新，只是另一支電 話而已，與其他的行動電話相較，這一支衛星電話 提供給顧客的額外利益有限 • 觀點10-1左下方: – 如3M產品「利貼」（post it） 3M的一位叫席爾（Silver）的工程師，為了發展一項 強力黏膠技術而調配的，但研究結果卻與原先預期 的完全相反，所研發出的黏膠並不是那麼黏；其另 一位同事富來（Fry）為一教堂唱詩班成員，一直為 書籤掉落的問題所苦惱。有一次，在某個技術論壇 中，富來發現席爾的黏膠技術正好可加以運用，將 這黏著劑塗在書籤背面，如此便可解決苦惱已久的 書籤問題。
- 5. • 教科書的創新 – 某些外國書商花下重金，希望透過網際網路來創造 教科書附加價值的新經營模式，在所出版的教科書 中許多地方加入相關網址，使對書中議題有興趣的 同學，能上網去找尋更深入的資訊。 • 事與願違 – 絕大多數的大專生所要的，就是如何能不用花太多 時間讀書，就能通過考試。-假使某家出版商成立 「抱佛腳網站」（cram.com），讓學生在準備考試 的時候，能夠上該網站，點選所要複習的考試科目， 並由該網站整理出該科目的重點，同時設有幫助學 生解題的機制，使一些平常花較少時間在書上的同 學，也能藉由抱佛腳網站得到過關的分數 – 之後可能聽到:不要買這麼昂貴的書籍，去年我只花 一些錢到抱佛腳網站惡補一下，就可拿到高分了
- 6. 創新必須要符合客戶的需求 • 如:多數的學生要的只是能過關，但企業卻 以為學生會爲了積極的學習知識來購買他 們的電子書。 • 企業的產品或服務無法與顧客價值連結時， 創新可能就會嚐到失敗的命運。
- 7. 創新的定義 • 布朗（Brown, 1992） – 具有潛力，能創造一個全新的市場，或者能夠改變競爭者或顧 客行為模式的一種新產品、方法或一套系統 • 經濟學家熊彼得（Schumpeter） – 創新就是將已發明的事物，發展為社會可以接受，並具商業價 值之活動 • 已故管理大師彼得‧杜拉克 – 供給面來說，創新是「改變廠商資源的產出」 – 需求面而言，創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」 • 策略大師麥可‧波特 – 創新是企業藉由構思新的方法，來管理一連串價值鏈的活動， 並透過傳達給顧客優越的價值，以達到競爭優勢
- 8. 創新的分類 (1)產品創新（product innovation）、流程（process） 創新、以及經營模式與策略（business model and strategy）創新 • 產品創新指的是將創新的型態放在新產品開發 上面 • 新型態，包括產品的功能、或是外型的創新 – 如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料 – 自行車業者不斷推出新款的自行車 – 保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄 險等保單。 • 利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相 關資訊，並發展出不同於以往的新服務 – 如:許多銀行業者均透過資訊科技的輔助，精確的掌 握出顧客的消費傾向與需求，並針對顧客的需求， 設計出個人化的金融商品與服務
- 9. • 流程創新，則是將創新的重點放在製造 與傳遞產品或服務的流程中 – 晶圓代工產業-如台積電之虛擬晶圓廠，使顧客透過網際網路， 可以下單、追蹤訂單的生產進度和良率分析資料，進而能即 時掌握關鍵資訊。 – 銀行交易-現在大多民眾可透過電話、網際網路或自動提款機 就可達成
- 10. • 經營模式創新 – 是將創新的重心放在發展企業營運的價值系統上 • 戴爾電腦 -直接銷售 • 宏碁-直接經銷 • 策略創新 – 是將創新的重心放在管理目標與具體行動上。 • 西南航空-提供顧客超低票價、無劃位服務，並將重心放在 中短程的旅客，此種與眾不同的策略定位，即屬於策略創 新
- 12. – 策略創新上 • 主要透過蓮霧的分級，將不同等級的蓮霧重新定位 • 早期的ABC三級，最近以果肉、果形、完整性為基準的九 級制 將創新的型態放在新產品開發上面
- 13. • 隨著時間的進展，企業對於上述幾種創 新，所投入的比重可能也不盡相同。 創 新 的 比 重 時間 產品創新 流程與服務創新 經營模式與策 略的創新 在企業生命週期不同時間點上，企業進行不同創新的比重
- 14. (2)Christensen維持性與顛覆（或破壞）式創新 • 維持性創新 – 是將創新運用在提升現有產品或服務的性能 – 通常都是透過生產更好的產品，同時也提高價格，銷 售給公司認為有吸引力的現有好顧客，也就是帶給公 司較高利潤的顧客。 • 英特爾(Intel)研發性能更好、價格更高的 Pentium 在維持性創新之下，贏家多半是現有領導者。
- 15. 此種破壞性創新之所以有 效，主因是由於科技與公 司進步的幅度（實線的斜 率）往往大於顧客需求提 升的幅度（虛線的斜率）。 時間 性 能 破壞性創新：同一時間點公 司提供稍差的產品，以跨到 較低的成長線前進投影片 19 最不挑剔顧客群之需求成長 線 破壞性創新隨著時間 逐漸改善，將符合主 流顧客需求投影片 17 投影片 18 最挑剔顧客群之需求成長線 維持性創新：公司提 供更好的產品，在同 一條成長線上前進， 最後將逐漸超出主流 顧客的需求 維持性創新與破壞性創新之關係（Christensen, 1997）
- 16. 維持性創新與破壞性創新 • 另一種破壞性創新 – 不同的是，此產品（或服務）賣給原先根本就不使 用本產品（或服務）的非使用者（nonusers）。 時間 性 能 維持性創新：公司提 供更好的產品，在同 一條成長線上前進 最挑剔顧客群之需 求成長線 最不挑剔顧客群之需 求成長線 時間 性 能 新平面的破壞性創新：同一時間點公司提供極 差的產品或服務，目標並非是現有的消費者， 而是原先不消費的人 維持性創新與新平面的破壞性創新（Christensen, 1997）
- 17. • 舉例新力Sony – 六０年代幾乎所有的收音機都是使用真空管製造，其音質非常不錯， 但就是體積過於龐大，攜帶不便 – 新力（Sony）公司便針對青少年，推出電晶體製造、音質沒有像真空 管那麼好、價格相當便宜、且可在室外聽搖滾樂的隨身聽 – 以往青少年無法在家盡情收聽音樂，現在卻可成群地在戶外大聲收聽 自己喜歡的搖滾音樂 – 因此，這樣的服務與產品，深受當時許多青少年的喜愛 – 此種新平面的破壞性創新，使得這群原本買不起、或無法使用收音機 的顧客，也可開始使用收音機，因此創造了一個成功的新事業。 • 南山人壽 – 從最便宜的意外險起家 – 對原先無法（或沒有）投保人壽險的民眾來說，除了意外險外的另外 一個選擇，就是沒有任何保險 – 因此，許多人開始投保意外險 – 這項適當的策略，使南山人壽得以逐漸站穩腳步，立足台灣市場。 對於新進入者來說，以同一平面或是新平面破壞性創新， 將是進入市場非常好的創新策略選擇
- 18. • 現有市場的領導者又應如何因應呢？ • 克里斯汀生的觀點—用維持性創新鞏固既有的市場；用 破壞性創新包圍低階或新市場。 – 例:2004年初，華碩董事長施崇棠宣布，華碩除中、高階產品的訂單 承接外，同時也將開始進軍低階產品生產，唯有高、中、低階產品線 通吃，才不會給競爭對手有任何喘氣的機會。 – 華碩的「巨獅策略」（「巨」是產品線廣泛；「獅」是每項產品都稱 王）應運而生，在主機板市場成立另一家生產低階產品的華擎公司， 並主攻大陸市場 – 服務業 – 旅館業 如:洲際飯店集團（InterContinental Hotels Group） 的旗下，就同時有高級的洲際飯店（InterContinental Hotels & Resorts）、皇冠飯店（Crown Plaza）、較平價的 Holiday Inn、以及強調價格合理與服務簡單的Holiday Inn Express
- 19. 創新的服務有哪些 • 服務具無形性、異質性、不可分割性及 不可儲存性等四大特性 • 無形性 – 考慮到如何將服務以有形的方式、或提供有 形的價值傳遞給顧客。 • 如:海洋拉娜（LA MER） • 異質性 – 企業在進行服務創新時，需考慮如何傳遞出 品質一致的服務。 • 如:銀行業的客服中心 -客戶服務程序與制度均有一套明確的標準
- 20. • 不可分割性 – 服務傳遞系統的創新與設計，成為服務創新的一項 重點。 – 如要如何才能將可能彼此干擾的顧客區隔？ – 如何才能使顧客等待時間最短？等待得最舒適？ • 不可儲存性 – 服務往往無法事先生產，且需求的波動程度很大， 因此，如何推出更快、更有效率的服務以滿足尖離 峰需求的差異，也成為一項服務創新的重點。 • 如旅遊航空業者
- 21. •學者以新產品的角度，將服務型企業的創 新定義為： (1)核心產品對於公司來說，是新的或者是世 界首創的（new to the world） (2)核心產品能夠改善現有的產品 (3)是補充的和提高附加價值的服務
- 22. • 主要是根據兩項標準進行分類，分別是「服務對市場 新穎程度」以及「服務對公司新穎程度」 低 服務對市場新穎程度 高 高 服 務 對 公 司 新 穎 程 度 低 5.重新定位 2.新服務線 1.全新服務 3.服務線延伸 4.服務改善 6.風格改變 新服務類型的分類
- 23. 創新服務可分為哪幾大類 • 全新服務（completely new） – 指在市場上前所未有的全新服務 – 包括了新的服務特性、開創性的服務流程、 引進全新觀點的活動搭配 • 如:FedEx ,CNN , VISA信用卡,美國運通的旅行 支票等…
- 24. • 新服務線（new service lines） – 新服務線指的是市場已有類似的服務，但對該公司來說 卻是提供嶄新的服務 • 如:租車業者到府接送的機場專車服務 • 7-ELEVEN提供國民便當 – 在現有服務的市場中設立新的事業 • 如:租車業者提供到府接送的機場專車服務 • 快遞業者推出的到府收貨與送貨的服務 • 銀行提供網路交易的新服務 – 對現有區隔提供新的服務 • 如:在飛機上提供傳真與電話服務 • 7-ELEVEN提供國民便當 • 提供宅急便的服務 • 星巴克積極整合咖啡品味之旅與音樂人文漫遊的店內音樂下載 服務
- 25. • 服務線的延伸（service line extensions） – 針對現今市場上已有的產品，增加公司的服 務線項目 – 增添更多元化的服務 – 替消費者量身訂作的客製化服務 – 顧客覺得服務新穎與有價值。 • 如:XBOX2004年所推出的暢銷遊戲「全方位戰士」
- 26. • 服務改善（service improvements） – 最普遍常見的服務創新方式 – 改變所提供服務的特徵，包括了對核心服務或補充 性服務的改善 – 目的在於提昇現有服務的績效與顧客滿意度 • 服務傳遞流程的改善 – 一是替顧客創造更方便、更輕鬆、更愉快的消費經驗 – 二是為了吸引新的顧客。例如透過電話預約點餐的外送服務， 就屬於服務流程改善的創新。 • 客製化的服務改善 – 如:日本福岡的一蘭拉麵 – 禮品網站 – 保養品網站
- 27. 3.2 創新服務可分為哪幾大類 • 重新定位（repositionings） – 將現有服務或產品作小幅度修正，但卻針對 全新的市場提供服務 • 如先前提過PUMA 的例子 • 趨勢科技修正一些產品屬性（如價格便宜、使用 簡單、All-in-one），以提供滿足中小企業用戶 的需求
- 28. • 風格改變（style changes） – 可看見的一種改變，它會影響到顧客的知覺、 情感和態度，卻不會改變服務的基礎，僅影 響到服務的基本特徵 • 如:麥當勞常會配合時節或主題改變員工制服 • 劍湖山世界也會在不同季節以不同的主題來設計 園區 –電火節
- 30. • 設定新服務的發展目標與策略 – 當企業的發展重要方向之一為「多角化」時， 則服務創新的對象，就應針對新顧客、而非原 顧客來進行設計 • 如:台塑集團最近成立的「養生村」，針對的對象為 銀髮族、而非原先的石化業顧客，或是長庚醫院的一 般病人，就是一個多角化的例子 – 若企業發展的方向為「新產品（服務）發展」 時，則服務創新的對象，就應針對原來的顧客、 而非新顧客來進行服務或產品的創新 • 如:劍湖山王子大飯店的設立，主要是針對原來到劍 湖山世界遊玩的顧客群，提供住宿的新服務 新服務要如何發展
- 31. • 產生創意 – 如3M研發黏著力強、不會留下殘膠、且不會破壞烤漆表 面的膠帶 – 牛仔褲的發明人李維．史特勞斯（Levi Strauss），就將 帆布裁製成長褲。 • 創新服務構想的來源 – 內部來源 • 從高階主管、研發人員、或行銷人員，透過各部門員工的腦力激 盪而來 – 外部來源 • 從顧客、供應商、競爭者、或是學界等研究機構找尋新構想 • 許多公司，都會定期邀請顧客參加產品或服務的說明會，希望能 從參與者平常使用產品與服務的經驗得到一些靈感 • 國內外許多知名的企業，也會與學校資源相結合，共同開發新的 技術、產品、或是服務 新服務要如何發展
- 33. • 三種產生新創意的思考方向 – 第一種是在同一使用階段，提供新的顧客利益 – 第二種是在新的使用階段，提供與原先相同的顧客 利益 – 第三種是在新的使用階段，提供新的顧客利益。 ICQ 較多設定，而且也較不好玩 MSN 介面相對簡單 提供許多笑臉、哀傷等表情符號 以往一般的3C物流 只提供購買方便利益 聯強國際 提供銷售、配送與維修三合一的服務 許多的燈泡公司 提供顧客便宜地購買燈泡 菲利浦公司 發展環保燈泡
- 34. 創新技巧 取代 調整 結合 強化 去除 重新排序 使 用 對 象 市場 （目標顧客） 產品 行銷組合 （含價格、溝 通與通路） 水平行銷的創新思考技術
- 35. • 例當企業將創新的對象放在: – 市場層級時 • 若運用「取代」技巧的話，則像是台積電針對IC設計業者提供專 業代工以取代自有品牌，如此作法將使IC設計業者較不擔心資料 外洩的問題，而更願意將訂單轉交台積電 • 運用「調整」技巧進行時，如摩斯漢堡，將其針對一般大眾的市 場定位，調整為重視健康美味的速食定位 • 運用「結合」技巧進行時，樂高（LEGO）就結合了兒童市場與成 年的DIY市場，提供可同時讓大人與小孩一起創作的積木；或樂 雅樂餐廳推出分別適合大人與小孩的各式套餐 • 運用「強化」技巧進行時，許多航空公司與旅館業者提供所謂的 常客專案，藉以強化顧客再購買的意願 • 運用「去除」技巧進行時，美國西南航空只選擇重視便宜、簡單、 以及中型城市直飛的顧客，而去除其他希望尊貴服務的顧客，也 刪除一些要到大型的城市的顧客 • 運用「重新排序」技巧進行時，則例如由於台灣人口逐漸老化， 許多企業逐漸將服務重心轉為老人（如長壽村或銀髮保健食品）， 而非小孩；或是ING Direct銀行將目標顧客群的順序重新排列，以 中產階級的顧客為優先，再來才是有錢的顧客。 4.新服務要如何發展
- 36. • 例當企業將創新的對象放在: – 產品層級時 • 若運用「取代」技巧的話，如在情人節時玫瑰花價格通常飆漲， 花店可以做出各種花束，如巧克力花束、小熊花束，以取代玫瑰 花 • 運用「調整」技巧的話，可考慮將產品或服務的內涵進行調整， 類似劍湖山世界將營業時間延長到晚上，使之燈火通明並適合夜 遊 • 運用「結合」技巧的話，結合幾種產品或服務，類似將手機與相 機功能相結合 • 運用「強化」技巧的話，考慮可口可樂由原先的罐裝可樂，進而 提供可供全家飲用的家庭號可樂 • 運用「去除」技巧的話，則可類似IKEA刪除裝配與運送家具的服 務，主要僅提供顧客自行組裝的家具 • 運用「重新排序」技巧的話，則可類似一些飯店將第一天就送的 紀念品，改在最後一天才送，使顧客在離開前提高滿意度並留下 深刻的印象。 4.新服務要如何發展
- 37. • 例當企業將創新的對象放在: – 行銷組合層級時 • 運用「取代」（通路）技巧的話，則類似博客來網路書局，直接透 過網路提供販賣書籍、以及7-ELEVEN便利商店取貨的方式來進行 以取代實體通路的門市 • 運用「調整」（價格）技巧的話，可參考航空公司或飯店針對淡、 旺季調整價格 • 運用「結合」（通路）技巧的話，則類似便利商店與銀行自動櫃員 機結合，提供民眾更便利與安全的金融服務 • 運用「強化」（溝通）技巧的話，如華碩藉由參展方式獲得國內外 的獎項，以強化消費者對其品牌的認同度 • 運用「去除」（通路）技巧的話，類似宏碁的直接經銷模式，去除 大盤商，設法直接供貨給零售商的方式 • 運用「重新排序」（價格）技巧的話，則類似汽車由一次付清改為 分期付款的方式，讓顧客得以一邊使用一邊付款。 4.新服務要如何發展
- 38. 4.新服務要如何發展 • 創意篩選 – 希望能將創意產生階段得到的點子進行篩選；看是否符合企業來使用 • 如:興建劍湖山王子大飯店 • 內部因素考量方面 – 興建目標有三： (1)增加每位顧客造訪的次數，(2)增加顧客每次造訪花費的金額，(3)吸 引新的顧客 應能與公司目標、資源與能力相符合 – 創意的獨特性評估: 劍湖山位於雲林古坑，地理位置不佳，因此地點為其原先最主要的弱勢 （即W：weakness）。若建造一家飯店並提供高品質的服務，將可把 握週休二日、少子化及所得成長的機會（O：opportunity），即可運用 了SWOT分析中的WO策略（運用外部機會來彌補內部弱勢） • 外部因素考量方面 – 由於少子化與所得成長，劍湖山王子飯店也可提供參加高檔畢業旅行 的中、小學生們，白天在劍湖山世界遊玩，晚上住宿劍湖山飯店的行 程。規劃了一個區域（稱之為園外園）提供晚間的節目，提供夜間住 宿旅客欣賞燈海、夜景、馬戲團表演等夜間活動該產品（或服務）滿 足顧客需求 – 創意是否讓競爭者難以模仿 距離較遠反而是一項必要條件,對一些地理位置較好（如九族文化村所 處的南投多有飯店、民宿）、較短時間可到達（如北部民眾到六福村） 的主題遊樂園來說，興建旅館的效益可能不是那麼大
- 39. • 服務概念的發展與評估 – 將新創意轉化為服務觀念時，要用消費者的用語來 描述此項新服務（或產品）的觀念，並需評估消費 者的接受度。 • 如:飛柔-美國的定位為「洗完上路」；台灣則改為「飛 揚柔順好梳理」 • 劍湖山兩天一夜套裝行程 – 劍湖山世界的創意團隊先將整個「夜間遊樂園與王子大飯店兩 天一夜套裝行程」概念轉換為一段影片 – 再將這段影片針對目標顧客—國小以下小朋友播放，看看是否 有前往夜間遊樂園與住在劍湖山王子大飯店的意願 ） 4.新服務要如何發展
- 40. 4.新服務要如何發展 • 商業分析 – 評估這項新服務所衍生的需求分析、收入 估計、成本分析、以及作業上的可行性評 估。 • 市場測試 – 在發展過程的階段，服務業者可能先要將 創新的服務，選定一些地區、或在特定的 時段進行測試，以瞭解市場對新服務的接 受度。
- 41. 4.新服務要如何發展 • 正式推出 – 要針對提供服務的第一線服務人員，提供新服務 的相關知識 – 針對顧客，使其瞭解新服務有哪些新的利益、並 教育新顧客如何使用新的服務 – 同時也保留顧客可選擇使用原來服務的權利 • 如:yahoo • 導入後評估 – 對新服務進行修正，使這項新服務能做得更好 – 進而做為提供日後創新服務的依據 • 如:台鐵訂票 網路v.s.電話
- 42. 5.企業成長的難題—該選擇何種方式 進行成長 • 定義一原本與新 的差別 – 產品別:產品或服務的 實體特徵或績效上是 否有所不同 – 市場別:產品或服務的 「任務（mission）」 是否有所不同，而非 僅從是否吸引「新顧 客」的角度來判斷 5.1 Ansoff成長矩陣 原產品 （服務） 新產品 （服務） 原 市 場 市場滲透：透過廣 告、降價、促銷、 或強化顧客關係 等方式來進行成 長 產品（服務）發展： 透過異業聯盟、 產品升級、產品 改良、或更細的 市場區隔來成長 新 市 場 市場發展：可透過 產品或服務的重 新定位來進行成 長 多角化：發展新產品 滿足新市場的需 求，又可分為水 平、垂直、橫跨 三種多角化方式 橫軸：是否有能力從原產品跨入新產品 縱軸：是否有機會從原市場進入新市場
- 43. 5.1 Ansoff 成長矩陣 • 市場滲透 – 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過 廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。 • 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績 • 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣 • 市場發展 – 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略 • 如:嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向成 人 • 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞 地區的咖啡使用者等 • 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
- 44. • 產品（服務）發展 – 指的是以新產品（服務）來瞄準原市場的一種成長方式。這種成長方 式特別需要較強的新產品開發能力，因此特別適合以研發為強項的企 業。 • 星巴克新增許多咖啡、餐點的選擇 • 航空或旅行業者往往會與其他行業結盟 • 機加酒、租車加住宿、門票加住宿等新的商品 • 多角化 – 指的是以新產品打入新市場的一種成長方式。 – 垂直多角化，又包括了向下與向上整合的成長方式。 如:統一企業 – 水平多角化，則是利用現有公司現有的知識、經驗、與能力，發展新 產品以進入新市場。 如:統一超商為例，其利用7-ELEVEN成功的經營 模式，跨足咖啡事業（星巴克）、藥妝事業（康是美）、甜甜圈 （Mister Donut）等 – 橫跨多角化，指的是企業進入完全不同的領域，以全然不同的產品或 服務來服務全然不同的顧客。 如：統一企業從原有的食品業跨入休閒渡假事業，成立所謂的統一健 康世界 5.1 Ansoff 成長矩陣
- 45. 5.2 企業何時堅守核心業務？何時進行 擴張？ • 一方認為：在大環境的變動 下，仰賴往日的榮景是危險 的，應該勇於突破現狀 • 基於過去公司與廣告主之間 長期的密切互動，能夠提供 客戶全套服務 • 新服務可以使企業營業額增 加，擴大現有客戶業務，降 低整體銷售成本 • 若能率先再創顧客價值，提 早進入市場卡位，反而更能 創造成長的佳績 • 另一方卻認為：反觀許多公 司，未繼續堅持專業而進入 無優勢的領域而遭致困境 • 一旦跨足新領域，組織資源 分配、薪資福利架構還得重 新調整，要聘請不同專業人 才，並對現有員工重新訓練， 這樣恐怕會使員工心理上大 受影響 • 若此計劃失敗，要面對原有 顧客流失及影響組織士氣等 現實的問題。 Harvard Business Review（哈佛商業評論）的2002年3月號中文版中， Thomas J. Waite曾提出一篇很有趣的個案進行探討-「雅范克」的廣告公司 應堅守核心競爭力？還是進行擴張？
- 47. 5.2 企業何時堅守核心業務？何時進行擴張？ • 企業可以透過下列方式，檢視策略性成長機會真正的風 險與獲利 – 嚴訂核心業務疆界且與前線經營團隊達成共識 • 究竟我們公司的核心能力何在？應由經營團隊定義出本公司的願景 與任務，則可以導引出核心業務的範疇。 • 以美國波音公司為例，在911事件發生後，各家航空公司紛紛 研擬飛航安全措施。而波音則是認為「恐懼來自於資訊不 足」，其因應策略則是提議比對乘客指紋，或者把機艙影像 傳回地面，讓乘客掌握狀況，感受到更好的保護。這樣的構 想，讓波音有了發展新事業的機會－客機 – 具成長潛力的核心業務須分配適當的資源 • 1916年成立的波音，2001年營收達580億美金（2兆台幣）， 平均每兩秒，就有一台波音製飛機在地球上起飛或降落。就 業務量看來，客機成了波音的核心事業。因此，在尋找成長 機會時，波音會選擇從核心事業出發。
- 48. – 評估最強核心業務的成長潛力 • 1996年的波音獲利20億美金，創下新高；隔年卻馬上虧損2億美金。再加上 911之後，波音的壓力加倍沈重，於是波音決定將客機轉型為載送資訊的工 具，提供更多元的服務。 – 將最強核心業務週遭的相關商機找出 • 波音率先整合原有「飛機」、「衛星」和「通訊技術」三項武器， 研擬出「波音連線」（Connexion by Boeing）、「空中流量管理」 （Air Traffic Management）、「數位電影院」（Digital Cinema）和 「未來戰爭系統」（Future Combat System）等新事業，企圖將波音 從製造業轉為資訊服務業。 – 評估執行上述商機的能力與成本 • 波音和思科合作「波音連線」，由思科負責架構機艙內的區域網路， 波音則負責衛星傳輸 • 而「空中流量管理」這套系統，則面臨各國政府是否願意支持美國 系統標準的挑戰，因為航空管制牽涉各國主權，相當敏感，面對最 大客戶：美國國防部和各大航空公司，波音必須說服18萬名員工配 合，調整過去承接國防專案的保守作風，全力衝刺經營績效 5.2 企業何時堅守核心業務？何時 進行擴張？
- 49. 6.結論 • 策略大師哈默爾（Gary Hamel）認為：「公司能夠繼 續前行的唯一方法，就是進行有系統、徹底的創新」 • 維持型創新與破壞性創新 • 發展創新服務的八個步驟 企業在進行服務創新時，可根據這樣系統性的作法， 以提升企業進行服務創新成功的機率。