Документ описывает процесс бережливого производства и его применение в веб-студии Борового, подчеркнув достижения компании в разработке сайтов и их философию работы. Основное внимание уделяется устранению потерь и созданию ценности для клиента через внедрение различных инструментов управления и постоянное совершенствование процессов. Кроме того, документ содержит примеры успешного применения Lean-методов и их влияние на организационную культуру и эффективность компании.

1. Правильный процесс дает правильный результат.
Как бережливое производство помогает Студии Борового разрабатывать лучшие сайты Беларуси
Виталий Денисенков
Студия Борового, директор и со-основатель
Серия семинаров по интернет-маркетингу «Стань эффективнее!»

2. Кто мы
Работаем 12 лет
Реализовали более 600 проектов
56 дипломов и наград конкурсов и фестивалей
Трижды подряд наши проекты – лучшие
корпоративные сайты в Беларуси (ТИБО)
Клиенты – крупнейшие белорусские
и российские бренды
Трижды подряд веб-студия №1 в Беларуси
по рейтингу Marketing.by

3. Достижения и награды
11 место
в Рейтинге веб-разработчиков ex-СНГ
по версии портала CMSMagazine.ru в
2014 году
TOP-15
в рейтинге веб-студий, работающих
с крупнейшими компаниями России
и мира по версии Рейтинга Рунета
ТОР-20
Входим в ТОП-20 партнеров
1С-Битрикс
НаградыДостижения
Золотой сайт
17 проектов получили дипломы победителия
или призера
Рейтинга Рунета
3 работы стали победителями и призерами
3 работы удостоены статуэтки “Кибермастера”
за первенство
Национальная премия «ТИБО»
22 работы получили дипломы победителя и
призера
9 работ заняли первое место

4. С кем работаем

5. Зона профессионализма и начинается там,
где заканчивается ресурс здравого смысла и
житейской смекалки.
“
Александр Фридман,
бизнес-тренер, проповедник регулярного менеджмента
«Прививка» от чрезмерной
практичности
Нет смысла давать управленческий инструмент,
если ты не понимаешь методологической сути его
работы. Если ситуация изменится — повторное
применение инструмента способно принести
серьезный вред
“

6. Этап развития Содержание этапа Цели компании Время
Зарождение бизнеса /
Ухаживание
Создание компании вокруг
идеи
Проверка гипотезы
бизнеса, поиск ресурсов
для создания компании
2003-2006
Младенчество Ориентация на продукт Создание продукта,
удовлетворяющего
потребности (веб-сайты)
2006-2008
Входим в ТОП-10 студий
Беларуси
Давай-давай Ориентация на продажи Продажи и доля рынка.
Мы гребли хватали
возможности — Проекты,
люди, что нам могло
помочь.
2008-2012
Входим в ТОП-3,
2011-2012 становимся
лучшими
Юность Делегирование
полномочий и смена
руководства
(предпринимательства к
проф. менеджменту)
Прибыль, сделать свою
деятельность эффективной.
Конфликт внутри компании.
2012-2014
Лидеры рынка разработки
сайтов, переход на 1С-
Битрикс
Расцвет Гармония интересов
(клиентов, сотрудников,
менеджмента)
Объем продаж и прибыль в
равном значении
2015-????
Как все начиналось (этапы по И.Адизесу)

7. Бережливое производство как основа для
повышения эффективности компании
Бережли́вое произво́дство (lean production — «тощее
производство») — концепция управления
производственным предприятием, основанная на
постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

8. Что такое Ценность
• Ценность – то, что удовлетворяет ту или иную потребность клиента.
• Ценность – это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и
находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.
• Ценность – это тот набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его и
покупает.
Синонимом этого слова (англ. – Value) в русском языке служит слово «полезность».
Производитель не может точно знать всей ценности производимого продукта – он
может только предполагать, какова эта ценность. Ценность любого продукта или
услуги определяет только потребитель (но создается она разработчиком).
Действия, приносящие ценность – любые действия, которые добавляют ценность
продукту (услуге) в глазах конечного потребителя.

9. Что такое Муда (потери)
Муда (яп.) – потери, отходы, то есть любая деятельность, которая потребляет
ресурсы, но не создает ценности.
 Это ошибки, которые надо исправлять.
 Это производство изделий, которые никому не нужны
 Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.
 Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.
 Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что
запаздывает реализация предыдущей стадии.
 Это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.
 Это не нужные функциональности на макетах
 Этапы работ не приносящие ценности клиенту
Муда – это действия, не приносящие ценности для клиента. Проще говоря, муда –
это то, за что клиент в здравом уме не будет платить.

10. Все, что мы делаем, это
смотрим на временную прямую с
момента, когда клиент
оставляет нам заказ, до
момента, когда мы забираем у
клиента наличные. И мы
сокращаем промежуток между
этими моментами, убирая не
приносящие ценность траты
(потери)
“
Тайити Оно,
один из создателей Toyota Production System (система «Точно вовремя»)

11. Виды потерь
Тайити Оно выделил 7 видов потерь:
1. потери из-за перепроизводства (включая незавершенное производство);
2. потери времени из-за ожидания (муда ожидания);
3. потери при ненужной транспортировке;
4. потери из-за лишних этапов обработки;
5. потери из-за лишних запасов (в том числе избыточного кол-ва сотрудников);
6. потери из-за ненужных перемещений;
7. потери из-за выпуска дефектной продукции (баги).
Дополнительные потери:
1. потери из-за избыточной сложности продукта (муда технологичности);
2. нереализованный творческий потенциал сотрудников (пример: рабочая апатия
– «Все равно ничего не изменишь»).

12. С чего начать? План действий
 Захотеть сделать это (найти агента перемен)
 Получить знания
 Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом
 Составить карту потока создания ценности
 Увидеть потери
 Создать видение будущего (наметить цель для улучшения)
 Как можно быстрее начните совершенствование с доступной, но важной и
видимой всем деятельности
 Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков
создания ценности
 Создайте отдел поддержки изменений (обучения бережливому производству)
 Постоянно совершенствуйтесь (ката совершенствования)!

13. Нельзя ожидать каких-либо
значительных перемен в
замкнутой системе, новые
знания всегда приходят извне
“
Доктор Уильям Эдвардс Деминг,
американский учёный, статистик и консультант по менеджменту,
вдохновитель японского экономического чуда

14. Используйте или создайте кризис

15. Карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности — это схема, отображающая каждый этап
движения потоков материалов (файлов) и информации, необходимых для
выполнения заказа потребителя.
Для чего нужна карта потока создания ценности?
 чтобы увидеть весь поток в целом. И дать менеджерам возможность говорить на
одном языке о проблемах разных этапов потока.
 увидеть все потери, которые есть в потоке.
Карта состоит из:
 процессов, создающих ценность;
 процессов, не создающих ценность, но необходимых для её создания (муда
первого рода);
 процессов, не создающих ценность, и не необходимых (муда второго рода).

16. Карта потока создания ценности
| ПАРТНЕРСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ

17. Инструменты Бережливого производства
 Цикл PDCA (цикл Деминга, или SDCA)
 Канбан
 Кайдзен
 5S
 Визуальный контроль (Visual Control)
 Картирование Потока Создания Ценности
 Пока-ёкэ (Poka-Yoke) — «дуракоустойчивость»
 Пять «Почему?» (Five Whys — способ, найти причину
любой проблемы)
 Стандартная работа (Standard Work)
 Вытягивание
 Точно вовремя (Just-In-Time – JIT)
 Быстрая переналадка и т.д.

18. Принципы Бережливого производства
1. Создавай ценность, а не потери.
2. Постоянное совершенствование (Кайдзен)
3. Правильный процесс дает правильный результат
4. Делай свою работу хорошо с первого раза
Не принимай дефект, не делай дефектов, не передавай дефект
5. Устрани причину ошибки в процессе, предотвратив ее
появление в будущем
6. Проверки и контроль не создают качество
7. Стандартизация работы — основа непрерывного
совершенствования и качества
8. Принимай решения исходя из долгосрочной
перспективы. Внедряй их не медля!

19. «Качество представляет собой
не поддержание какого-то
определённого стандарта, а
живой и динамический процесс
постоянного
совершенствования»
“
Доктор Уильям Эдвардс Деминг,
американский учёный, статистик и консультант по менеджменту,
вдохновитель японского экономического чуда

20. Что нам дал lean?
 Сократили трудозатраты на проектах за счет устранения
действий и операций, не приносящих ценности
 Научились делать проекты быстро
 Технологичность проектов – высокий уровень front-end
 Внедрения стандартизированной работы и стандартов
разработки. Сейчас каждый клиент получает
заложенную в процессе экспертизу практически вне
зависимости от команды, работающей над проектом
(уход от ремесленного производства)
 Сформировали команду единомышленников и
правильную организационную культуру
 Создали долгосрочные конкурентные преимущества за
счет операционного совершенства

21. Что нам дал lean?
Кейс 1: сокращаем баги на верстке
 До июня 2014 баги фиксировались, но не
анализировались
 Стандартизация: эталон баг-листа, чек-лист тестирования
верстки
 Скепсис: баги будут всегда!
 Инструменты: «неотвратимость наказания», цели на
проекте, типовая верстка (начальный каркас),
 Классификация ошибок: дизайна, недостатка
информации, стандарта/регламента, тестирования
 Пересматривали процесс тестирования (дизайнеры).
Кол-во багов постепенно снизилось до 20-40 в зависимости
от сложности проекта.

22. Что нам дал lean?
Кейс 2: сокращаем сроки разработки
 Создаем карту потока создания ценности
 Видим потери и создаем карту будущего состояния
 С переменным успехом устраняем потери.
 Результаты: в проектах с заинтересованными
заказчиками мы делаем проекты за 7, 17, 30 дней.
 Сократили время интеграции «средних» проектов до 20
часов (ранее было 35-40). Цель: 10 часов.
 В 2 раза сократили количество убыточных проектов.
Ложка дегтя: общее время несрочного проекта все равно
остается достаточно большим.

23. Бережливое производство именно
потому и называется бережливым,
что позволяет делать все больше, а
затрачивать при этом все меньше —
меньше человеческих усилий, меньше
оборудования, меньше времени и
меньше производственных площадей,
— в то же время приближаясь к тому,
чтобы предоставить потребителю
именно то, чего он желает.
“
Джеймс Вумек,
один из исследователей TPS, автор книг «Машина, которая изменила
мир» и «Бережливое производство»

24. Советы
Сокращайте сроки!
Только сокращая время разработки проектов можно добиться улучшения системы в
целом. Подумайте, что мешает разрабатывать сайты вовремя?
Следующий процесс – это внутренний клиент!
Клиент дизайнера – верстальщик, верстальщика – программист. Делай так, чтобы
следующему было удобно работать с результатами твоей работы
Развивайте производственную систему!
Инвестиции в производство создают долгосрочные преимущества, которые сложно
повторить. Процессы, стандарты, процедуры.
Ограничивайте дизайнеров и внедряйте их в производственный процесс.
К дизайнерам относятся как к неизбежному злу. «Встраивайте» их в процесс и
прививайте общие ценности.
Проверьте каждый этап на предмет создания ценности для клиентов.
Пример – детальное проектирование на несложных проектах или с
непрофессиональными клиентами.

25. Конкурентные преимущества
Сформированы благодаря трансформации Студии с
помощью Бережливого производства:
 «Можем ускорится»: специализируемся на срочной
разработке
 Технологичность front-end и надежность back-end. Мы
становимся тех. партнерами некоторых агентств
 Адаптивность каждого проекта
 Постоянно сокращающееся количество багов на верстке
 Сокращение времени внедрения проектов.
 Нет постоянной зависимости от «звездных» сотрудников
 Постоянное совершенствование и контроль ключевых
параметров (баги, сроки, удовлетворенность клиентов)

26. Задел на будущее
• Lean production
• Lean management
• Lean thinking
Операционное совершенство.

27. Миф о Бережливом производстве:
Изменения делаются самими сотрудниками: дизайнерами,
верстальщиками, программистами.
На TOYOTA:
• 10% – по инициативе рядовых сотрудников.
• 90% – осознанные усилия руководителей разного
уровня.
Требуются постоянные усилия. «Само» не поедет

28. Дополнительные бонусы
Внедрения элементов Бережливого производства:
• Влияет на организационную культуру. В «+»
• Формирует правильный подход к работе
• Глубинно изменяет качество продуктов и процессов
• Закладывает основы конкурентоспособности компании в
долгосрочной перспективе
• Разрушает мифы о том, что можно что-то идеально
спланировать с первого раза.
• Снимает аналитический паралич (все плохо – не знаешь
за что хвататься)

29. Вы можете не изменяться.
Выживание не является
обязанностью.
“
Доктор Уильям Эдвардс Деминг,
американский учёный, статистик и консультант по менеджменту,
вдохновитель японского экономического чуда

30. Где получить знания?
Лайкер Джеффри —
«Дао Toyota»
Дэниел Джонс, Джеймс Вумек —
«Бережливое производство»
Масааки Имаи —
«Гемба Кайдзен» / «Кайдзен»
Ротер Майк, Шук Джон —
«Учитесь видеть бизнес-процессы»
Генри Нив —
«Организация как система»
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс,
Дэниел Рус —
«Машина, которая изменила мир»

31. Спасибо за внимание!
Вопросы?
Сайт: www.db.by
E-mail: dv@db.by
Twitter: twitter.com/db_by
Facebook личный: fb.com/v.denisenkov
Facebook Студия Борового: fb.com/borovoystudio