Документ описывает необходимые навыки управления проектами для финансовых менеджеров при внедрении ERP-системы, включая стандарты управления проектами и основные причины провала таких проектов. Рассматриваются важные этапы, ошибки и управление изменениями, а также роль заинтересованных сторон и коммуникации в процессе. Также приводится примерные схемы подготовки отчетности и методы оценки длительности операций.

1. Необходимые навыки управления
проектами для финансовых менеджеров
при внедрении ERP системы
Гаврилюк Т.С., CPA, ACCA, PMP, Cert IoD

2. Знания проектного управления
2
Замена системы финансовой консолидации –
это ПРОЕКТ
Проект – это ограниченная временем деятельность по
созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или
результатов

3. Основные стандарты управления
проектами
3
Стандарты
Япония
P2MP2M
Великобритания
PRINCE2PRINCE2
APMBOKAPMBOK
Китай
C-PMBOKC-PMBOK
США
PMBOKPMBOK
Россия
ГОСТ Р 54869-2011ГОСТ Р 54869-2011
Германия
V-ModellV-Modell
Основан на ряде
европейских
стандартов
ICB IPMAICB IPMA
ГОСТ Р 54871-2011ГОСТ Р 54871-2011
ГОСТ Р 54870-2011ГОСТ Р 54870-2011

4. К чему приводит игнорирование
принципов проектного управления
4
Хаос во всем!
Срыв сроков
Перерасход бюджетов
Низкая мораль Низкая исполнительская дисциплина
Неэффективные
коммуникации
Нехватка сотрудников
Недостаточный уровень квалификации
Нереалистичные
планы

5. 5
с просторов LinkedIn.com

6. Нет времени…хронически
 Руководитель не умеет правильно расставлять приоритеты,
постоянно занимается «пожаротушением»
 Темп поступления проблем превышает скорость их решения
 ГЕРОИЧЕСКИЙ труд («У плохих генералов всегда много
героев»)
6

7. Примерная схема подготовки
консолидированной отчетности в
крупном Холдинге
7
ЛУС – локальная учетная система; ДАО – дочернее акционерное обществ

8. Причины смены системы финансовой
консолидации
8
• Моральное устаревание «старой» системы
• Поддержка «старой» системы прекращена
производителем
• Более широкие аналитические
возможности новой системы
• Особенности внедрения «старой» системы
(адаптация, сокращенное внедрение и т.п.)

9. Основные этапы проекта
9
Мониторинг и контроль
инициацияинициация планирование исполнениеисполнение завершениезавершение
«1 час
планирования
-> 200 часов
переделок»
(Barry Boehm)
«1 час
планирования
-> 200 часов
переделок»
(Barry Boehm)

10. Основная ошибка при внедрении
10
Внедрение ERP системы начинают с
инсталляции системы
Вначале нужно:
создать команду управления проектом,
выбрать методологию управления проектом,
убедиться, что бизнес-процессы не
противоречат идеологии внедряемой ERP
системы.
И только потом начинать работы по
инсталляции!!!

11. Главные причины провала
проектов
11
The 10 most common factors contributing to real IT project
failures
Time/resource estimates unrealistic: 75%
Objectives not clearly defined or measurable: 71%
Project manager: poor communication skills: 64%
Objectives changed during project: 61%
Project manager: poor leadership skills: 59%
Senior management: not showing strong support: 56%
Stakeholders: not taking ownership of the project: 56%
Role and responsibilities of the project team not defined: 54%
Resources not identifi ed/made available at the start: 54%
Project team: did not work as a team: 53%
“The Project Killers” – Computer Weekly, 28.02.2002

12. Анализ групп заинтересованных сторон
Поддерживать
удовлетворение
Наблюдать
(минимум усилий)
Тесно сотрудничатьТесно сотрудничать
Информировать
Интерес
Полномочия
ЗначительныйСлабый
МаленькиеБольшие
12

13. Сбор требований: никого не забыть!
Документ составляется в виде списка требований,
сгруппированных по участникам проекта и
приоритетности, либо в более подробной форме
13
Заказчик – CFO, департамент
консолидированной отчетности
Ключевые пользователи системы:
-Сотрудники отдела консолидации
-Сотрудники ДО
-Финансовые директора ДО
-Финансовые контролеры
Прочие пользователи системы:
-Отдел планирования,
бюджетирования
-Отдел налогов
-Отдел стратегии, M&A
Отдел методологии
IT
Отдел поддержки системыОтдел управленческой
отчетности
Аудиторы

14. Матрица отслеживания требований
№ Описание требования Цельпроекта … … …
1 Требование 1 ………………….. … … …
2 Требование 2 …………………. … … …
№ Описание требования Содержание проекта … … …
3 Требование 1 ………………….. … … …
4 Требование 3 …………………. … … …
№ Описание требования Порядок тестирования … … …
5 Требование 2 ………………….. … … …
6 Требование 4 …………………. … … …
• Владелец
• Источник
• Приоритет
• Версия
• Текущий
статус
• Дата
выполнения
• Владелец
• Источник
• Приоритет
• Версия
• Текущий
статус
• Дата
выполнения
14

15. Контроль содержания
Любое изменение в содержании
должно пройти формальную
процедуру одобрения.
Неконтролируемые изменения (scope creep) –
одна из основных причин неудачных проектов
15
Не все изменения нужно
принимать.

16. Вопрос – требования заказчика
В требования Заказчика входит использование стандартных процедур
обеспечения безопасности при работе с системой ERP. Поскольку
компания работает в стратегической отрасли с большим количеством
конфиденциальной информации, члены команды посоветовали
приобрести супер-современную систему защиты информации и
посоветовали Вам - менеджеру проекта постараться склонить
заказчика к изменению требований. Однако, после встречи заказчик
своего мнения не изменил. Что вы должны сделать в данной
ситуации?
А. Встретиться с членами команды и попросить их представить другие
варианты защиты информации
В. Встретиться с членами команды и попросить их представить подробное
обоснование применения более продвинутой системы защиты информации
C. Согласиться с заказчиком и обеспечить его требования
D. Еще раз встретиться с заказчиком и объяснить ему, что при
использовании продвинутой системы защиты информации снижает риски
компании
16

17. Вопрос: изменения на проекте
17

18. Вопрос – сбор требований
Во время совещания по проекту, некоторые заинтересованные
стороны проекта попросили менеджера проекта добавить
дополнительные задачи в объем проекта (project scope). Менеджер
проекта обговаривал вопросы объема проекта со спонсором проекта
еще до подписания устава проекта, и спонсор проекта явно дал понять,
что дополнительные работы, предложенные именно этими
заинтересованными сторонами, не будут включены в бюджет. Что в
данной ситуации должен сделать менеджер проекта?
А. Сообщить спонсору проекта о поступившем от заинтересованных сторон
запросе
В. Проанализировать влияние расширения объема работ
C. Сообщить заинтересованным сторонам, что объем работ не может быть
увеличен
D. Добавить запрашиваемые работы, если их возможно выполнить не
увеличивая сроки проекта
18

19. Вопрос – несогласованные улучшения
Программист вашей команды внес некоторое улучшение в модель
программы, реализующее дополнительную функцию, не
влияющую на работу модуля в целом и сообщил вам об этом. Как
вы должны поступить?
А. Указать программисту на недопустимость таких действий и
потребовать удалить сделанное
В. Добавить эту разработку в план проекта, поскольку она не
затрагивает расписание проекта и его стоимость
C. Составить документ о сделанном изменении и дать на подпись
заказчику, поскольку изменение уже произведено
D. Проанализировать возможные риски, связанные с этим изменением и
после этого принять решение
19

20. Вопрос – зафиксированные требования
При закрытии проекта по разработке нового алгоритма расчета
процентных ставок в ERP системе заказчик сказал, что результатом
проекта должна быть модель системы или опытный образец, а не
только описание расчетного алгоритма в формате word. При
просмотре документации выяснилось, что это требование не было
прописано явно, хотя, как утверждает заказчик, было озвучено на
предварительной к заключению контракта встрече. Что должен
сделать менеджер проекта?
А. Добавить работы по изготовлению модели системы в план проекта
В. Начать процесс закрытия проекта
C. Обсудить проблему с командой проекта и принять решение о
включении или отклонении требования
D. Обратиться в Проектный офис за помощью в решении этой
проблемы
20

21. План управления проектом
1. План управления содержанием
2. План управления расписанием
3. План управления стоимостью
4. План управления качеством
5. План совершенствования процессов
6. План управления человеческими ресурсами
7. План управления коммуникациями
8. План управления рисками
9. План управления поставками
10. Базовое расписание
11. Базовый план по стоимости
12. Базовым план по содержанию
13. ….
21
Этосовокупностьвсехпланов!

22. Последствия недооценки
 Демотивация
 40% ошибок из-за стресса
 Отсутствие анализа и проектирования
 Решение проблем наспех, обходными путями
 Большой проблемный код
 Большие затраты на исправление и внесение
изменений
22
В случае недооценки проекта потери
растут нелинейно и неограниченно

23. Иерархическая структура
работ (ИСР)
23
Устав
проекта
Документи
рованные
требования
заинтересо
ванных
сторон
Описание
содержани
я проекта
ИРС
ИРС – это согласованная с результатами проекта
иерархическая декомпозиция работ, которые команда
проекта должна выполнить для достижения целей
проекта и создания оговоренных результатов проекта

24. Пример ИСР
24

25. Пример элемента словаря ИСР
25

26. Формы распределения ролей и
ответственности
Матрица ответственности
Роль 1 Роль 2 Роль 3 Роль 4 Роль 5
Результат 1 С У Р И И
Результат 2 У С И Р И
Результат 3
Результат 4
Результат 5
С – согласует
У – утверждает
Р – разрабатывает
И - информирует
26

27. Оценка длительности операций
Оценка по трем точкам (PERT)
Ожидаемая оценка = (Р+4М+О)/6
О – оптимистичная оценка
М – наиболее вероятная оценка
Р – пессимистическая оценка
27

28. Каналы коммуникаций
Количество каналов = N*(N-1) / 2,
где N – количество участников
Каналы для 3-х участников:
3*(3-1) / 2 = 3
Каналы для 6-ти участников:
6*(6-1) / 2 = 15
Рост с 3 до 6 участников =
прирост 12 каналов
28
Нужно
минимизировать
число каналов!!!

29. Вопрос – кого привлечь в команду
Вы – член команды проекта по внедрению системы финансовой
консолидации. Ваш опыт работы в подобных проектах
подсказывает, что необходимо включить в число участников
проекта руководителя отдела стратегического планирования и
запланировать с ним встречу. Ваш менеджер проекта не считает
это необходимым. Что вы должны сказать ему, обосновывая свое
мнение?
А. Этот руководитель лучше чем кто-либо знает потребности отдела
стратегического планирования в новой системе консолидации
В. Этот руководитель может негативно повлиять на проект
C. Этот руководитель является участником проекта, поскольку данные
его отдела будут использованы в проекте
D. Этот руководитель является участником проекта, поскольку ему
подчиняется отдел стратегии
29

30. Вопрос – коммуникации
Какую долю рабочего времени должен тратить
менеджер проекта на коммуникации?
А. 90%
В. 75%
C. 50%
D. 25%
30

31. Вопрос: Сотрудники поздно
предоставляют отчеты
Ваш сотрудник предоставил отчет по проекту на 3 дня
позже срока. За 5 минут до начала совещания, на
котором планируется обсуждать ответ, сотрудник
приносит вам отчет. Вы заметили, в отчете есть
некоторые ошибки. Что вы должны сделать?
А. Отменить совещание и перенести его на тот срок, когда
отчет будет исправлен
В. Пойти на совещание с отчетом и предупредить
участников, что в отчете содержатся некоторые ошибки и
после совещания будет предоставлен новый отчет
C. Взять сотрудника с собой на совещание и позволить ему
сделать презентацию
D. Отменить совещание и переписать отчет самому
31

32. Процедуры управления
проектом
32
Последствия
•Трудности с получением актуальной
информации по проекту
•Слишком большое число процедур
ограничивает возможности участников
проекта
Отсутствуют стандартные процедуры управления
проектом

33. Методологическое безумие
 Безграничная вера руководителя в
методологию
 Методология принимает все решения. Люди
не принимают решения вообще
 Все процессы зарегламентированы.
Эксперименты запрещены
 Многоступенчатая бюрократия
 Установлен тотальный контроль
соблюдения регламентов
 Внедрены всеобъемлющие нормы и
метрики. Большая доля «сизифова труда»
33

34. Персонал
34
Последствия
•Возрастает нагрузка на персонал
•Работа поручается исполнителем с
недостаточной квалификацией
•Сотрудники отдают приоритет текущей
работе, работа на проекте – в
свободное время
Недостаток квалификации персонала, нехватка
персонала

35. Отсутствие необходимых
ресурсов и опыта
Способы реагирования:
Привлечь экспертов-консультантов на начальных
этапах
Учитывать в оценках обучение сотрудников
Уменьшать потери от текучести кадров, привлекая
избыточное число участников
Учесть в оценках «время разгона» для новых
участников
35

36. Ошибки мотивации
 То, что является мотивацией для меня, будет и
мотивацией для других
 Мотивацию для человека, прежде всего, составляют
деньги
 Самый лучший руководитель – это «умелый
вдохновитель»
 Эти люди – профессионалы. Им не нужна никакая
мотивация
 Я ко всем отношусь одинаково. Это станет основной
мотивацией для людей
 Если правильно мотивировать, все в людях
возможно изменить
36

37. Командные роли
 Генератор идей
 Исследователь ресурсов
 Координатор
 Мотиватор
 Аналитик
 Вдохновитель команды
 Реализатор
 Контролер
 Специалист
37

38. Развитие команды проекта
Процесс развития команды проекта включает 5 стадий:
•Формирование
•Возмущение
•Стабилизация
•Выполнение
•Расформирование
38

39. Конфликты
Основные причины конфликтов в проекте – сортировка по
ЧАСТОТЕ возникновения
•Сроки проекта
•Приоритеты проекта
•Ресурсы
•Технические решения
•Административные процедуры
•Стоимость
•Личные мотивы
39

40. Рекомендованная литература
1. www.pmi.org
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) 5th
edition, 2013
3. Rita Mulcahy PMP Exam Prep 8th Edition
4. PMP Exam Study Guide Kim Heldman
5. Сто правил руководителей проектов NASA
40

41. Спасибо за внимание!
41
Вопросы?
Гаврилюк Татьяна
gavrilyukts@yandex.ru
+7 (915) 090 24 72