Презентация выступления Вероники Луцкиной, партнера, руководителя направления «Управление кадровым потенциалом» и Марии Макарушкиной, директора по консалтингу, руководителя практики «VIP консультирование» компании ЭКОПСИ Консалтинг (Россия) на II Международной практической конференции «Оценка персонала», 10-11 июля 2008 года

1. От универсального профиля успешного топ-
менеджера к многообразию формул успеха
Опыт оценки и развития
топ-менеджеров в контексте развития организации
Вероника Луцкина,
Партнер, руководитель направления
«Управление кадровым потенциалом»
Мария Макарушкина,
Директор по консалтингу, руководитель практики
«VIP консультирование»

2. НЕ ПРОФИЛЬ, А ПРОФИЛИ
Существует распространенное заблуждение:
ЕСТЬ ПРОФИЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА
Это не так:
КАЖДАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ТРЕБУЕТ СВОЙ
«ТИПАЖ» ТОП-МЕНЕДЖЕРА
Рассмотрим профиль топ-менеджера в контексте теории
спиральной динамики. Основа каждой культуры – личные
ценности сотрудников
2

3. Ценности выживания
Жизнь трудна;
в ней много опасностей
Если не прикладывать очень
серьезных усилий, я могу быть
лишен самого для меня Так думает человек с
необходимого ценностями
Моя задача – выжить, обезопасить
себя, оградить от лишений принадлежности.
Может ли на этих ценностях
держаться организация?
Так думает человек с ценностями выживания
Организации, живущие в культуре выживания, бывают редко.
Топ-менеджеры из культуры выживания ВСТРЕЧАЮТСЯ, но
ВСЕГДА НЕЭФФЕКТИВНЫ.
Психологический «комплекс выживания» - не может быть
«вылечен» средствами организационной психологии 3

4. Ценности принадлежности
Я хочу быть частью коллектива
Я – человек команды. Я – это МЫ
Я готов отказаться от самого себя
ради своего рода, ради своих
друзей, ради команды
Так думает человек с ценностями принадлежности
Может ли на этих ценностях держаться
организация?
4

5. Корпоративная культура принадлежности
Организация построена как своего рода
«семья». Отношения очень близкие, Да такие организация
неформальные. Сотрудники держатся есть. Примеры:
друг за друга. •предпринимательская
организация в первые
Организация объединена вокруг годы, после создания
сильного лидера. Лидер опекает свою •маленький офис в
команду региональном городе
В Компании принято отказываться от
своих интересов и своего мнения ради
единства команды
Образы:
Инструменты управления: семья, дом, очаг…
Личное влияние
5

6. ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ
ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
КОМПЕТЕНЦИИ:
Поддерживающее лидерство
Эмоциональная стабильность
Личное влияние
Метафора: «Опекающая теплая мама для коллектива»
Ситуации эффективности:
Небольшой отдел (группа), работа которой держится на людях (а
не на технологиях), которая выполняет роль «тыла» и не
нуждается в развитии (пример: руководитель группы секретарей и
помощников).
ПО ФАКТУ ТАКОЙ МЕНЕДЖЕР НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ
6

7. Обычно культура принадлежности
приходит к кризису
Кризис проявляется:
Рост амбиций Кризис наступил…
Кризис – это
Зависть завершение
Уходит теплота – приходит конкуренция и одного состояния
враждебность и рождение
нового.
Начинается борьба за власть (сначала
Да, часто
скрытая) болезненное
Члены команды начинают копировать рождение…
лидера Что же приходит
на смену
Единая команда сначала исподволь, а
ценностям
потом и явно расслаивается принадлежности?
Пример из времен начала перестройки:
друзья делят первые заработанные деньги
7

8. Ценности силы
Люди враждебны
Я должен быть готовым защищать
себя и свою территорию
Мне нравится управлять другими
людьми
Власть делает меня сильным. Сила
помогает мне установить власть
Я буду бороться за власть с людьми,
которых я смогу победить
В войне правила не действуют
Сильный всегда прав
Так думает человек с ценностями силы
Ценности силы не слишком симпатичны, когда смотришь на них со стороны.
Тем не менее пройти через них необходимо. Надо бросить вызов лидеру. Надо
восстать против «отца». Надо научиться защищать себя.
Только так можно преодолеть детство, когда все решается за тебя… 8

9. Корпоративная культура Сила – да, такие
компании бывают и даже весьма часто
В компании сильная внутренняя конкуренция. Люди
агрессивны и склонны в прямом и переносном смысле
нападать друг на друга
Менеджеры борются за власть и автономию
Департаменты ограждают свою территорию. Компания
разделятся на удельные, враждебные друг другу княжества.
Решения принимает самый сильный и облеченный властью.
Он заставляет других людей следовать за его решениями.
Решения часто произвольны.
Руководитель - сильный, жесткий, авторитарный лидер
Инструменты управления:
Приказы
Личное влияние
9

10. ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ СИЛЫ
КОМПЕТЕНЦИИ:
Мотивация власти
Директивное лидерство
Решительность/принятие решений
Личное влияние
Умение держать удар
Метафора: «Требовательный отец»
Ситуации эффективности:
Кризис-менеджмент
Старт-ап небольшой компании в агрессивном окружении
В России немало топ-менеджеров из Культуры силы. Некоторые из них
добились впечатляющих успехов, восстанавливая предприятия из
разрухи. Для топ-менеджеров из культуры силы остается все меньше и
меньше полезных «поприщ». Все чаще такие менеджера становятся
тормозом в развитии организации
10

11. Культура Сила тоже приходит к кризису
Менеджеры устают от борьбы
Возникает желание обуздать
произвол обличенных властью
Бессмысленная конкуренция
вызывает желание договориться
о единых правилах игры
11

12. Ценности правил
Необходимо следовать
установленным правилам
Я уважаю правила и буду им
следовать, поскольку на правилах
держится мир
Нарушение правил даже ради
лучшего результата недопустимо,
поскольку создает плохой прецедент
Эмоции вредны. Нужно действовать
рационально и безличностно.
Произвольные решения
недопустимы.
Так думает человек с ценностями правил
Как радостно видеть эти ценности, после многих лет
манипуляций, самодурства и войны…
12

13. Культура правил: компания
Бизнес-процессы четко
регламентированы.
В сотрудниках ценится надежность,
стабильность и Многие российские
дисциплинированность руководители мечтают
и тем самым
Единым правилам подчиняются все, идеализирует такой тип
включая первое лицо организации организации. Идея
организации-машины,
Отношения в организации точной как
формальные швейцарские часы,
владеет умами
Во главе угла ставится менеджмент, а многих…
не лидерство
Инструменты управления:
Регламенты
13

14. ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ ПРАВИЛ
КОМПЕТЕНЦИИ:
Планирование и организация
Управление исполнением
Системное мышление
Конструктивная коммуникация
Метафора: «Человек-функция»
Ситуации эффективности:
Подразделение (и маленькое и большое), которое должно
показывать стабильный результат и не нуждается в развитии
Необходимость отстроить бизнес-процессы
Это РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖЕР. Хороших регулярных менеджеров
мало. Если у менеджера есть предпосылки для такого профиля,
необходимые компетенции можно развить.
14

15. Организация в культуре правил может жить
очень долго. Но и здесь наступает кризис
Результат никого не волнует;
на первое место выходит процесс
Избыточная формализация процессов
Нет драйва
Нет инициативности
Излишняя бюрократизация
15

16. Ценности успеха
Мы стремимся достичь наилучшего
результата из возможных
Я хочу, чтобы мои результаты были
яркими и масштабными
Я хочу поставить рекорд, обогнать
себя вчерашнего, своих коллег и
самых «крутых» профессионалов в
мире
Сегодня нужно сделать что-то
большее и лучшее, чем вчера
Победителей не судят
Так думает человек с ценностями успеха
Очень симпатичные Американские ценности.
Крайне полезны для работы.
16

17. Корпоративная культура успеха
Компания нацеливает сотрудников на высокие достижения
В компании постоянно проходят соревнования: между
сотрудниками, между подразделениями
В отличие от культуры Сила в культуре Успеха люди
соревнуются по правилам и за лучший результат
(в «Силе» шли «бои без правил» за власть)
Решения принимает каждый сам так, чтобы добиться
максимального успеха. Успех принадлежит одному
Инструменты управления:
Постановка целей
17

18. ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ УСПЕХА
КОМПЕТЕНЦИИ:
Мотивация достижений
Стратегическое / перспективное мышление
Вдохновляющее лидерство / мотивирование
Убеждающая коммуникация / продажа идей
Метафора: «Комиссар»
Ситуации эффективности:
Базовые ситуации для бизнеса: конкурентная борьба, необходимо
агрессивное развитие; остановка «смерти подобна»
Мы говорим о МЕНЕДЖЕРЕ-ЛИДЕРЕ. Он сохраняет ценности культуры
правил, но к его менеджерским навыкам добавляются лидерские. Такого
менеджера легче всего вырастить либо «с нуля» - в организации с
подобной культурой, - либо из культуры силы. Менеджер из культуры
ПРАВИЛ, чаще всего не имеет нужной энергии и лидерского начала,
чтобы стать менеджером культуры успеха
18

19. Как ни странно,
культура успеха тоже подвержена кризисам
Симптомы
Эмоциональное выгорание
Дефицит общения, теплых отношений
Успех сам по себе не приносит удовлетворения
Трудно даются командные проекты
19

20. Ценности согласия
Есть разные люди и очень важно,
чтобы они оставались разными,
каждый со своими особенностями
Мы любим общаться, спорить,
искать новые решения
Мы ищем правильные ответы на те
вопросы, которые нам ставит жизнь.
Этот поиск может быть долгим
Я слушаю других людей и учусь
у них
Так думает человек с ценностями согласия
Представителей такой культуры можно встретить в Европейских странах.
По сравнению с динамичной Америкой Европейские ценности могут показаться
слишком рафинированными, слишком интеллигентными и беззубыми.
Как ни странно, такая культура диалога иногда оказывается очень продуктивной
20

21. Корпоративная культура согласия
Много совещаний, дискуссий, мозговых штурмов
Решения принимаются консенсусом
Любимые слова «commitment, involvement»
Выстраивается коммуникация между различными
уровнями, предприятиями и функциями
Руководитель создает атмосферу творческого
поиска, обсуждений и уважения к различиям друг
друга
Инструменты управления:
Фасилитация
21

22. ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ СОГЛАСИЯ
КОМПЕТЕНЦИИ:
Кросскультурное / глобальное мышление
Терпимость
Командное лидерство
Фасилитация
Эмоциональный интеллект
Метафора: «Садовник»
Ситуации эффективности:
Бизнес отстроен и динамично развивается. Необходима инициатива
снизу. Требуется больше внимания к качеству процесса (а не только к
результату). Бизнес должен стать более «интеллектуальным». Важно
удерживать творческих талантливых людей
Трудно вырастить такого менеджера, если у него нет перед глазами
эффективной модели. Такой тип поведения не органичен для российской
культуры. Метод развития - коучинг
22

23. А вот еще один вид ценностей — Творчество
Я хочу развиваться
Я хочу делать сегодня то, что я не
умел вчера
Я хочу создавать новые творческие
возможности, которые дают
пространство для самореализации
других людей
Я хочу улучшаться сам,
способствовать улучшению людей
вокруг себя, способствовать
улучшению своей страны и мира
Самореализация важнее
достижений и успехов
Так думает человек с ценностями успеха
Известный психолог Маслоу называл такие ценностями – ценностями
«самоактуализации». С его точки зрения – это высшая ступень в развитии личности.
Человек был частью коллектива, боролся за свою территорию, научился следовать
правилам, ставил рекорды, сумел добиться успеха и вот пришел к этапу, когда высшей
ценностью для него стало Творчество: творчество для себя и творчество для других
23

24. Компании с корпоративной культурой Творчества
встречаются не часто. И тем не менее…
Организация – союз творческих людей.
Важны не только достижения. Важно, как мы их
добиваемся.
Организация имеет миссию. Миссия связана с
созданием новых возможностей для людей
Руководитель создает для своих сотрудников
возможности для творческой самореализации
Инструменты управления:
Трансляция ценностей
24

25. ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ ТВОРЧЕСТВА
КОМПЕТЕНЦИИ:
Творческое мышление
Перспективное видение
Предпринимательская инициатива
Идейное лидерство
Коммуникация, порождающая образы (story telling)
Метафора: «Провидец»
Ситуации эффективности:
Такие люди нужны на самом верху любой организации. Они ведут
организации к новым видам бизнеса.
Вырастить такого менеджера невозможно. Провидцем нужно
родиться.
25

26. Развитие культур происходит по спирали
Ценности
Новое, самореализация и
Культура творчества возможности для других
Культура согласия Различия, диалог
Культура успеха Рекорды, достижения
Культура правил Правильность, точность
Культура силы Власть, сила, автономия
Культура принадлежности Общность, отношения
Культура выживания Безопасность, выживание
26

27. Теория Спиральной динамики
Человек развивается
Культура творчества последовательно, проходя за
свою жизнь несколько
Культура согласия «ценностных» состояний.
Перескочить ступень в
Культура успеха развитии очень сложно.
Также и Компании: они
поднимаются от культуры к
Культура правил
культуре. Ценности
предыдущей культуры не
Культура силы умирают, а становятся
«фоновыми». Новые ценности
начинают доминировать, они
Культура принадлежности насыщаются энергией и
эмоциями…
Культура выживания
27

28. Каждой культуре соответствует
свой вид менеджмента
Культура творчества
Проектный
менеджмент
Культура согласия
Культура успеха
Регулярный
менеджмент
Культура правил
Культура силы
Персональный
менеджмент Культура принадлежности
Культура выживания
28

29. А также свои инструменты управления
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ
Личное поведение, рассказ историй,
Культура творчества образы и метафоры, акции
(праздники…)
«Новый»
менеджмент
Мозговые штурмы, «вовлечение»,
Культура согласия делегирование права ставить цель
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ
Культура успеха Постановка целей, КПЭ, соревнования,
рейтинги, предпринимательская система
мотивации, делегирование полномочий
Регулярный
менеджмент УПРАВЛЕНИЕ ЗАДАЧАМИ
Должностные инструкции,
Культура правил
регламенты, штрафная система
мотивации
29

30. А также свои топ-менеджеры:
Культура творчества Провидец
«Новый»
менеджмент Садовник, выращивающий
Культура согласия
таланты
Культура успеха Комиссар
Регулярный
менеджмент
Культура правил Человек - функция
Культура силы Требовательный отец
Персональный
менеджмент Культура принадлежности Мама для сотрудников
Культура выживания
30

31. В одной организации могут уживаться
несколько культур
В гармоничной культуре
Пример гармонии: на более высоком
должностные уровни должностном уровне
и иерархия культур совпадают доминирует более
высокий тип
корпоративной культуры
Культура согласия
Культура успеха
Культура правил
Культура силы
Культура принадлежности
31

32. Дисгармония – пример 1
Более «Ранняя/низкая» культура Такая ситуация
оказывается сверху часто наблюдается
в крупных
региональных
производственных
комбинатах.
Культура силы
Конфликт
Культура правил
32

33. Дисгармония – пример 2
Большой разрыв между культурой Такая ситуация часто
«верхов» и «низов» наблюдается, когда
на предприятие с
советским укладом
приходит команда
топ-менеджеров из
западной компании
Культура успеха
Непонимание,
жизнь в разных мирах
Культура принадлежности
33

34. Можно ли оставаться в рамках одной
культуры?
Если корпоративная культура компании остановилась в развитии:
Появляется дефицит управляемости, технологичности…
Сгорание в погоне за рекордами…
Регламенты приводит к бюрократизации…
Борьба за власть губит бизнес…
Семейственность и комфорт останавливают развитие
34

35. ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ –
пять тезисов
1. Чтобы создать профиль успешного топ-менеджера, мы
должны определить:
Существующий тип корпоративной культуры
Желаемый тип корпоративной культуры
2. Оценивать топ-менеджера нужно по компетенциям и
ценностям, соответствующим существующей и желаемой
корпоративной культуре
3. Возможности развития топ-менеджера ограничены.
Необходимо использовать топ-менеджера в тех бизнес-
задачах, где будет эффективен его профиль компетенций
4. Развивая топ-менеджера, следует ориентировать на
культуру из зоны ближайшего развития организации
5. Важнейшим рычагом изменения корпоративной культуры
является формирования команды топ-менеджеров с
профилем, соответствующим данной культуры
35