文档探讨了行政首长的领导角色和功能，强调其在组织中的重要性及其对实现行政目标的影响。由于当前政治文化的影响，行政首长在选举与行政领导之间难以平衡，导致沟通不足和目标不一致的问题，进而影响政府的整体表现。此外，职权的合法性通过形式理论、接受理论和情势理论得以解释，认为领导方式应随情境变化而调整，以有效提升组 织绩效。

1. 論者有謂領導好比行政之靈魂。可見領導對一個組織、機關乃至國家之生存與發展
之重要。試析述行政首長的領導角色及功能；並從此觀點評論我國當前政府行政首
長的領導表現之得失。(二十五分)
【擬答】：
（一）、領導的功能
1. 美國俄亥俄州立大學曾於1950 年進行一項關於領導的研究，最後將領導的功能歸
納成：保持團體關係、達成團體目標、增進屬員的交互行為。
2. 張金鑑教授認為領導的功能包括：團結協調、激勵、授權、指導、溝通、考核等。而學
者科特指出，領導在於變革。
3. 綜合各學者說法，可將領導的功能歸納為進行溝通維持團體關係、激勵屬員達成團
體目標、增進屬員的交互關係。
（二）、行政首長在行政組織中的領導功能與角色
1. 當今，多數學者均認為領導是一種影響力，因此行政首長在行政組織中的領導功
能與角色便是運用、發揮其影響力，運用溝通、激勵技巧，引發變革，帶領屬員共
同努力達成行政目標。
2. 就我國當前政府行政首長的整體表現而言，由於我國目前政治文化(political
culture)尚未臻至成熟，行政首長在兼顧行政領導的同時仍會將心力放置於選舉政
治上，在此一情形下易產生排擠效應，造成行政首長對行政領導的關注力不足。

2. 3. 以溝通維持團體關係的功能及角色而言，目前行政首長疲於應付國會、媒體、公關，
行政首長無力再參與團體的溝通，與行政團體的成員易形成一種由上而下的控制
運作模式，然而一個缺乏溝通的團體將不易達成行政首長的要求及期望，同時也
易造成因首長的獨斷決定而造成錯誤的行政行為結果。
4. 再者，就達成團體的目標而言，團體目標的擬定過程最好能由團體屬員共同參與，
然而在我國政治環境及政治文化下，行政首長為尋求連任，會以選民的偏好做為
政策訴求，選民的偏好必須與行政團隊的目標相結合，但行政首長在政治考量、時
間及專業的缺乏下，易做出符合選民偏好但未與團隊溝通的行政目標，造成行政
目標未能獲得行政團隊忠心的支持，使得行政官僚在公共政策過程中，因為目標
的不一致而遏阻其發生，使該行政團體的目標不易實現。
5. 綜觀目前我國行政首長的領導情形，我國行政首長候選人在目前政治環境及政治
考量下，在選舉時期往往會提出一個帶領選民變革的政見訴求，但是一旦成為行
政首長往往又會因為時間、政治及專業度的關係而使原本應發揮影響的領導角色失
去其功能。
「職權」（authority）的意義為何？試就形式（正式）理論、接受理論及情勢理論，分別
說明職權的合法性（legigimacy）來源。
（1）、 職權的意義：

3. 1. 所謂「職權」代表一種經由正式法律途徑所賦予某項職位的一種權力。因此，職
權是屬於一種權位的權力，而非某特定個人的權力。藉由這種權力，居其位者
可以負擔指揮、監督、控制及獎懲、制裁等等工作。
2. 換從另一角度說，職權是一種制定決策指揮他人工作、發佈命令的權力，它是
組織活動中不可或缺的因素，因為管理者及組織成員都必須被賦予職務上的
權力，才能執行組織所分派的工作。任何一個組織內，如果缺乏這種職權的存
在，必將發生嚴重混亂，不可能有效達成其組織的任務，甚至生存都有問題。
所以，有人認為組織結構，主要就是一懂建立職權關係的問題。
（2）、 職權合法性：職權之產生主要有下列三種理論。
1. 形式（正式）理論：由上而下
（1）. 傳統的理論認為這種權力是由法律或社會約定而成，居其位者有要
求他人之權利，而其相對人有服從之義務；只要經此形式便取得權
力，而且由上而下層層下授此種權力。換言之，此種理論認為上司有
權要求部屬服從，其發展是由上而下，然後貫穿整個組織。最後（上）
的來源是社會，因為是社會允許社會機構的存在與成立。
（2）. 採此種論點的人看來，職權指蘊涵在管理職位內部，有下達命令並
希望別人服從的權利。此權利是在職者得自於其職位的階級或頭銜。
因此，職權與組織中的職位有關，跟個人特質無關。只要離職，原在

4. 職者就不擁有此一職權。職權仍留在該職位上，而移交給新任的人。
2. 接受理論：由下而上
（1）. 此一理論是由巴納德於1938 年是提出。他認為上述的形式理論所說
明者，與他所觀察的現象不相符合；僅僅依規定行使職權，未必能
發生職權的作用。實際上，職權要發生作用，還有賴於下屬對上級命
令的接受。 「接受」
有了 這一條件才能算是真正的職權。易言之。職權所
由下向上發展而成的。要如何才能讓屬下樂意接受命令呢？他認為員
工只有在下面四個條件同時成立的情況下才會接受上級的命令：
A. 部屬瞭解命令的內容；
B. 當時部屬相信接受此一命令並不違背組織的目標；
C. 當時部屬相信接受此一命令符合自己的利益；
D. 部屬的身心能勝任此一命令之執行。凡命令符合此條件者即落入所謂
「接受區」。總之，命令是否有權威性，端視人們是否接受而定 。
（2）. 為了解釋方便，巴納德提出一懂「無所謂區」的概念。若命令落在此區，
部屬將毫不考慮地接受。落在此區以外的命令，部屬即開始猶豫或斷
然拒絕。一位經理的無所謂（無異議）區域是寬是窄，決定於部屬感
覺。他所得到的代價不能超過他所付出的犧牲。最理想的情況是經理
人能讓部屬對自己的命令能維持在一個較寬廣的無異區域內。

5. 3. 情勢理論：上下認知之合致
（1）. 霍萊特女士於1942 年在其著作「動態行政」一書中，認為職權或命令
的行使本身，對於接受者而言，都將引起不快和衝突的；因此，如
果認為職權係上級主管的一種權利，而其隨意行使，反而會妨礙協
調和團結。只有當雙方都認為在某種情況下有從事某種行動之必要時，
職權才能發生作用。

6. 何謂權變領導理論(the contingency theory of leadership)，試就所知，說明費德勒
(Fred Fiedler)之權變領導理論的大要。
【解析】
從領導理論的發展歷史而論，早期是權力取向、特質取向的領導理論，一九五 O、六 O
年代行為取向的領導理論則將重點置於決定領導行為的各種因素，截至一九七 O 年代
情境取向的領導理論，開始關心情境因素對領導效果的實際影響，乃產生了權變領導
理論。
（一）、權變領導理論的意涵
所謂權變領導理論即強調在什麼情境下，什麼樣的領導特質最有效？不同的情境，將
會產生不同的領導風格。質言之，領導者在從事領導行為的選擇和運用時，必須面對各
種情況加以考慮。
（二）、費德勒的權變領導理論
費德勒首開權變領導理論之先，其領導理論大要說明如下：
1. 費德勒（Fred E. Fiedler）是美國伊利諾大學的教授，自行設計「最難共事同仁量
表」（Least Preferred Co-Worker Scale，LPC），做為領導型態的區別工具：其
中 LPC 分數高者為關係導向領導，LPC 分數低者為任務導向領導。
2. 領導者在領導某一個群體時，如果想要達成高度的成果，必須要採取適當的領導
方式，而決定採取何種領導方式，則需視三項主要變數的綜合研判而定。此三項
變數為：

7. A. 認為領導者與部屬間的關係（Leader-Members Relationships）：指領導者
與部屬相處的情況，及部屬對領導者表示信任與忠心的程度。如果雙方關係良
好，即使得領導者的領導情境處於有利的狀況；反之，則處於不利的狀況。
B. 任務結構（Task Structure）：指群體所負責之任務性質，是否清晰明確、例
行化，可預測後果；或是模糊不清、複雜多變，後果難以預測。前者表示結構
性高，有利領導者的領導；後者表示結構性低，不利領導者的領導。
C. 職位權力（Position Power）：指領導者所據有職位之實際獎懲權力的強弱，
及其自上級與整個組織所得到支持的程度。如果權力很大，有利領導；如果權
力很小，則不利領導。
3. 費德勒將此三大變數加以組合成八種領導的情境，並將領導型態分成二類：一為
任務導向（Task Oriented）；另一為關係導向（Relation Oriented）。他建議，
當領導者發現其領導情境屬於有利及不利兩個極端時，他最好採取任務導向（亦
即專斷式、體制式）的領導型態，才能獲得高度的績效。相反地，如果他的領導情
境處於有利與不利之間，則最好採取關係導向（亦即民主式、體諒型）的領導型
態，較能獲得高度的績效。

8. 4. 依照費德勒的看法，沒有任何一種領導型態可以放諸四海皆準有效。易言之，在
某一種情境下，非常有效的領導型態，在另一種領導情境下，可能就完全無效。
所以，費德勒認為，領導型態必須與情境密切配合才有效。他建議，如果領導者
的個性偏向採取某一種領導型態，則欲使之有效，也可以從改變領情境著手，例
如改善與部屬的關係、使工作偏向例行化、增加獎懲權等。此種改變領導情境的作
法，被稱為「組織工程 。
」
（三）、結論
歸納言之，費德勒權變領導理論的重點為：
第一、強調領導效能。
第二、指出管理當局必須依據情境選擇適當的領導者。
第三、說明沒有一種領導方式是最好的，領導者必須適應情境，採取不
同的領導方式。

9. 有關領導的理論，有試謂「英雄造時勢」 「時勢造英雄」
及 的觀點，試申其義？最近出現
「轉換型領導」（Transformational Leadership）的概念，其意涵及主要論點為何？
（一）、意涵：
1. 轉換型領導一詞最早出現在柏恩斯（J. Burns）1978 年所著《領導》
（Leadership）一書，之所以稱為「轉換型」領導的原因，乃係柏恩斯將領導的研
究焦點放在：如何透過領導的作用來轉換組織原有的價值觀念、人際關係、組織文
化與行為模式。
2. 換言之，轉換型領導肯定人員有自我實現的需求，並有自主自動的能力，領導者
透過激勵與引導，喚醒成員自發的意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織的目
標，肯定組織與自己的未來發展，置個人私利於度外來成就組織整體的事功。
3. 轉換型領導的重點不再祇是透過領導的工具來達成既定的組織目標，而是從價值
面、人性面、文化面、社會面來討論領導的現象，所以領導不再祇是一種管理的技術，

10. 而是一種哲學觀念的實踐。
4. 所謂「轉換型領導」是一種能夠結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透
過領導的作用，建立起人員對組織目標的共識與承諾，基於共識承諾，領導者創
造人員信念和行為轉換的有利條件。
（二）、構成要素：
轉換型領導由四個要素所構成，分述如下：
1. 個別的關懷：轉換型領導同時關注工作與人員兩個面向，但更重要的是針對人員
性情、能力的個別差異，關懷其思想與行為的改變。
2. 動機的啟發與精神感召：轉換型領導和傳統領導理論最大的不同點，在於人員工
作動機的啟發。領導者必須先揭示一個能夠結合組織發展與個人成長的未來發展，
同時考量組織所處之情境和部屬個別的需要，使這個共通的遠景或組織目標成為
人員工作的動機源頭，賦予個人的工作行為比較深刻的行動意義。除了工作動機的
啟發之外，領導者的精神感召也一樣重要。
3. 才智的激發：基本上，轉換型領導假定人員才智能力的發揮是組織存續命脈之所
繫，所以，領導者的職責在於建立一種能夠激發組織上下才智的互動創造過程。也
唯有透過彼此意見的交換、腦力的激盪，與思考觀念的多元化，組織才能夠應付詭
譎多變的環境。

11. 4. 相互的影響關係：轉換型領導的領導者與部屬間關係，是一種「相互影響」的關係，
這種關係的產生可能基於專業上的尊重、社會的影響力，或是情感的交流，但基本
上是超越層級職位權力的。
（三）、特質：
轉換型領導者是組織活動的中心，也是組織存續變革的發動機，其應具備的領導者特
質可以歸納如下：
1. 創造前瞻遠景：轉換型領導者的個人魅力來源，在於其能創造組織前瞻之遠景，
藉以凝聚內部的向心力和信任感，使人員的努力有了可以期待的目標，而不至於
徬徨無措。
2. 啟發自覺意識：轉換型領導並非透過強制的方式來獲取權力，而是領導者能夠洞
察人員不同的長處和潛能，循循善誘加以啟發，而部屬從授權的過程中得到自我
發展，並衷心悅服。
3. 掌握人性需求：從領導交易理論來說，如何掌握人員的需求並予滿足，以促進績
效表現，是領導者的要務；而轉換型領導也必須能夠瞭解人員需求的個別差異問
題，給予適當的回應。
4. 鼓舞學習動機：在科技日新月異、競爭激烈的現代環境中，資訊和知識是組織圖存
發展的唯一利器。轉換型領導者本身不但有渴求新知的強烈學習慾望，還要能培養

12. 部屬不斷學習新知的習慣。
5. 樹立個人價值：轉換型領導過程中，領導者是組織上下信仰的對象，操縱組織存
續的重要關鍵，所以轉換型領導者必須樹立起誠實、有信、正義、公道等價值信念，
做為人員奉行的依據。並透過個人的躬身力行，產生風行影從的教化效果。
6. 樂在工作：轉換型領導的施行，奠基於工作的倫理觀念。領導者要求部屬全力投入
工作，自己也必須展現對工作的高度熱情，並能將這份熱情加以擴散，感染所有
的組織成員。
transformational leadership 轉換型領導
1. 1978 年柏恩斯（Burns）於所著《領導》一書中提出轉換型領導一詞，而其理論則
起源於1990年代。所謂轉換型領導係源自魅力領導與交易領導兩理論，前者係建立
在韋柏「魅力權威」之基礎上；至後者則以巴納德「貢獻與滿足平衡理論」為依據，
結合魅力領導與交易領導，以促進組織變革。

13. 2. 柏恩斯認為：領導是一種領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程，透過這一
過程可提升領導者與部屬工作動機與合作道德。並進而促進組織社會系統的改變，
組織體制的變革。換言之，轉換型領導的重點不視領導僅屬一種管理的技術，而是
一種哲學觀念的實踐，組織宜透過領導的作用來轉變組織原有的價值觀念、人際關
係、組織文化與行為模式。
3. 構成要素：轉換型領導的構成要素包括：個別的關懷、動機的啟發與精神感召，才
智的激發及相互的影響關係等。
行政領導的主要涵義與權力基礎各為何？試請申述。
（一）、行政領導的意涵：
領導從「權力、「管理、「影響力」三方面來界定
」 」 。
1. 從「權力」觀點來看：領導是指上級人員以命令、指示或要求等方式來強制部屬服從
及接受。亦即依組織的層級節制體系自上而下的命令過程。換言之，從權力觀點來
解釋領導乃強調權力的大小與命令服從的關係。此乃是傳統行政學學者對權威的看
法。
2. 從「管理」的觀點來看：領導乃是指能促使組織中每一成員以合作的努力來達成組
織的使命的人。此人大多是組織中的首長或單位主管，他們運用了各種管理方法，
如激勵、授權、溝通、協調等，使組織成員能合作無間、共赴事功，完成所欲達成的
目標。

14. 3. 從「影響力」觀點來看：領導乃指組織中的成員，具有改變他人或團體的思想或行
為的力量者。是以，領導必然包括影響者及被影響者，任何能夠影響他人或團體的
人即可具有領導力。
綜合以上說法，所謂領導是指在某一特定情境下，某人行使各種影響力，以影響他人
或團體行為，使其有效達成目標的過程。因此，領導強調三個重點：人際間的互動、影
響他人的行為、達成團體的目標等。
（二）、領導的權力基礎：
領導的權力基礎大致可分為以下七種：
1. 傳蘭琪與雷芬於1959 年提出的領導基礎
A. 獎賞權力：指他人之所以願意接受領導者的影響，乃是基於如果接受其領導，
將可獲得獎勵的認識。
B. 強制權力：指他人之所以願意接受領導者的影響，乃是被領導者了解，若不
接受領導的話，將會受到某種程度的懲罰。因此，為避免受到懲罰，只好接受
領導者的影響。
C. 合法權力：指依照機關組織的規定，或是團體行為規範及社會文化倫理關係，

15. 某些人具有「合法」領導他人的作用。例如，機關中部屬接受上司的領導，學校
中學生接受老師的指導，家庭中子女接受父母的督導等。
D. 參照權力：指由於某人在學識、能力、技術、做人處事等各方面均表現優異，使
他人對他產生由衷的敬仰，願意以他為學習的榜樣，自然願意接受其影響。
E. 專家權力：指某人之所以能夠影響他人，乃因他具有別人所不及之專業知識、
學術技能等。在某些情況下，此種權力比法定的職位還更具有影響力。因此在
機關組織中或是組織外的專家，往往被稱為「自然領袖 。
」
2. 雷芬與克魯格蘭斯基於1975 年提出的領導基礎
A. 資訊權力：指由於領導者擁有或可接近具有價值的資訊，而被領導者想要分
享其資訊，因此在領導者願意提供資訊的情況下，便可發揮其影響力。
3. 赫賽與高史密斯於1979 年提出的領導基礎
A. 關聯權力：指由於某人與組織內或組織外具有權勢地位的重要人士有相當的
關聯性，他人基於巴結或不願得罪的想法，而接受他的影響力。一般機關首長
的機要秘書，因為能夠隨時接近首長，便被他人所巴結，而具有關聯權力。

16. 法國拿破崙將軍的名言：「沒有不好的軍隊，只有無能的將領」；又說：「只要有足請的
勳章，我就可以征服世界」；試就「領導學」的觀點加以評述之。
「沒有不好的軍隊，只有無能的將領」，此句話評述就領導學而言為期領導之成功有效，
領導者應有下列各方面努力：
1. 增強領導能力：如何增加領導履行其功能的能力？學者見解未盡一致。根據學者的
看法，一位領導者之領導（影響）能力和他四方面特質最具密切關係：
A. 自知能力：即他知道自己在他人，尤其是下屬心目中的形象為何，也知道自
己所採行為將對部屬產生何種影響。
B. 自信：即自信具有領導他人的能力，使其能從容處理各種問題。
C. 溝通能力：即一位領導者若不能將自己意見正確有效的傳達予他人，他將無
法有效協調、指導他人工作。
D. 學識：即作為領導人必須不斷充實一般知識。
2. 改變領導方式：由於領導方式和領導情境之互動性質，為獲得較高領導效能，我
們可以設法改變領導情境，也可以改變領導方式。根據工業心理學家之看法，要改
變人們的領導方式，可經由訓練方式達成，例如：
A. 領導訓練：其內容包括有領特定功能範圍內之專門知識；較新的管理技術；
各種人際關係訓練。

17. B. 敏感訓練：即經由此種訓練，使得一人瞭解自己以及自己和他人的相處關係。
C. 瞭解並掌握組織環境：決定領導效能之最基本變數有三：領導者、部屬、組織
環境。任何一項變數之變動，必將影響領導之成效。而一個有效的領導者，決
定於其能否改變他的領導形態來迎合某種特殊情況或其屬員的需要，如此便
能有效的達到個人與組織的目標。
D. 綜合運用各型權力：一位管理者如想成功而有效的領導其部屬，不可只憑來
自正式組織所授予的權威，因為這種權力有時而窮，所以要增加其對組織的
領導績效，必須不斷努力加強權力的幅度與深度，綜合運用七種權力基礎如：
獎勵權、強制權、合法權、專家權、參照權、資訊權及關聯權力等各型權力，才能
有效達成組織之目標，並滿足部屬個人之願望。
E. 發揮人格的感召力：一位好的領導者，必須特別涵養淵博的學識與道德的修
養，尤應發揮人格的感召力，以獲部屬的認同。此外，領導者若能以高尚品德、
良好行為，及高風亮節、表率群倫，當能博得部屬的信仰與敬佩，因而強化領
導及影響作用。
導「只要有足夠的勳章，我就可以征服世界」，此句話的評述就領導學的觀點而言，成
功的領者必須著重於如何激勵員工之士氣，進而達成目標。換言之，即凝聚人心設法使
人員的目標趨於一致，並促進支持合作的人際關係；進而使任務能有秩序的進行。
《另解》另一種說法

18. 就領導學觀點，應強調轉換型領導一方面領導者要具有魅力權威，另一方面領導者更
應該具有交易領導的特質，讓部屬相信貢獻和報酬是公平合理的。
轉換型領導與魅力領導及交易領導之關係
轉換型領導源自於魅力領導（charismatic leadership）與交易領導（transactional
leadership）兩種理論：
(一)魅力領導：
韋柏（M. Weber）認為合法權威的發展過程歷經傳統權威、魅力權威和合法合理權威
三個階段。所謂魅力權威，其來源得自於領導者個人所具備之天賦、超世俗的人格特質，
透過個人的意志與遠見，跟隨者莫不衷心信服。
具有魅力特質的領導者就像是一位具有遠見的老船長，能夠在狂風暴雨之中贏得水手
們的信賴、景仰與服從，帶領大家渡過難關並開創新局。
這一類型的領導者善於應用溝通的技巧、形象的吸引力和未來美好的藍圖，有效處理
組織所面對的危機難關。
(二)交易領導：
此理論可追溯到巴納德（C. I. Barnard）的貢獻滿足平衡理論，影響力的來源得自於

19. 領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平的、合理的，而部屬對領導者所交付的順服
與忠誠也是建立在交換互惠的基礎上。
這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，
還包括精神、情感的交流。