CEO-008-高效能的領導管理
- 1. 高效能的領導管理 主講人:胡同來 教授 Tung-Lai Hu, Ph.D. Professor, Management College National Taipei University of Technology Tel:+886-227712171 Ext. 2338 Fax:+886-227317168 Email: jameshu@ntut.edu.tw
- 2.
- 3.
- 4. 管理者的工作 • 管理功能 •規劃(Planning) • 組織(Organizing) •領導(Leading) • 控制(Controlling)
- 5. 管理者的角色 人際關係角色 主管 領導者 聯絡者 資訊角色 偵查者 傳達者 發言人
- 6. 決策性角色 企業家 清倒夫 資源分配者 協商者
- 7.
- 8.
- 9.
- 10. 研究目的： 找出與領導有一致相關的特質。 領導六個的特質： 1.野心勃勃且精力充沛。2.領導的慾望。 3.正直且誠實。 4.自信心。 5.智慧 。 6.攸關工作的知識。
- 11.
- 12. 倡導結構 是指領導者在尋找目標達成當中，為定 義和建構自己與部屬的角色時所做的行為。 包括—組織工作任務、工作關係、工作目標。 體恤 領導者願意和部署建立互相信任、尊重 部屬意見，以及感受的工作關係。 高倡導結構會使例行事務工作者較易抱怨、 離職、曠職及較低的工作滿足感。 高體恤的領導行為的績效評量成負相關。
- 13. 研究目的：查究和測量與工作績效有關 之領導者行為特徵。 員工導向：領導者較注重人際關係，試 圖瞭解部屬的需求並且接受 成員間的個別差異。 生產導向：傾向於工作的技術或作業層 面，關心的是團體任務的達 成。團體成員只是達成目標 的工具。
- 14. 北歐國家的研究 芬蘭和瑞典的研究人員，重新檢視， 是否只以兩個向度就能掌握住領導行為的 精髓。 基本前提，在多變的環境之下，有 效的領導者必須展現發展導向的行為。 領導者必須重視實驗，尋求新觀念， 而且願意引發並實現變革。
- 15.
- 16. 高 9 1,9 9,9 8 關 7 心 6 員 5 5,5 工 4 3 2 1 1,1 9,1 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高
- 17. 研究者強力支持領導者員工導向 員工導向的領導者與高團體 生產力、高工作滿足感有關 產品導向的領導者與低團體生 產力、低工作滿足感相關
- 18.
- 19.
- 20.
- 21.
- 22.
- 23. 第一個途徑 更換領導者已配合情境。 第二個途徑 改變情境以配合領導者,重新建立工作結 構或減少職位權力。 無法顯示圖像。您的電腦可能沒有足夠的記憶體來開啟圖像，或圖像可能已毀損。請重新啟動您的電腦，並再次開啟檔案。如果仍然出現紅色 x，您可能必須刪除圖像，然後再次 插入圖像。 評估： LPC 問卷問題太多，實務上仍有困難。 LPC邏輯基礎不易瞭解 情境變數複雜且難以衡量
- 24. 認知資源理論 重新定義先前的模式，把重點，放在壓力 上，在不利的情境下，領導者的智慧與經驗如 何影響其處理壓力，稱之。 理論本質：壓力是理性的根本。 1.只有在支持、低度壓力的情境裡，並與高 智慧連結，指揮行為才有好的績效。 2.高度壓力下工作經驗與工作績效成正相關。 3.在領導者感覺沒有太大壓力的情境下，領 導者的知識能力與團體績效會相關。
- 25.
- 26. 找出四種特定的領導行為： 從高指導到高放任，最有效的行為得視被領導 足 者的能力與激勵程度而定。 夠 支持式與 無須做太 參與式風 多事 能 力 格 不 足 明確且確 高任務導向彌補能力不足 定的指導 高關係導向以收買人心 低 意願 高
- 27. 領導者—成員交換理論 歸類為自己人（內團體）或外人（外團體） 由於時間的壓力，領導者與部屬中的 某一小團體建立特別好的關係。這些人組 成的內團體，受到領導者的信任及關注， 並且擁有不少特權。 內團體的部屬將獲得較高的績效評 估，有較低的離職率，對上司的滿意度較 高。
- 28.
- 29. 領導的四種行為 指導式領導：讓部屬知道上司對他的期望， 完成工作的程序， 並對如何達 成工作任務有明確的指導 支持性領導：親切友善，並對部屬的需求表 示關切。與「體恤」 相同。
- 30. 參與式領導：在做決策前，徵詢部屬的意見並 接受其建議。 成就取向領導：設定挑戰目標，以鼓勵部屬 儘其所能。
- 31. 環境因素 低→指導型 ‧工作結構 高→支持型 ‧正式權力系統 (清楚時→支持型) ‧工作團體(衝突→指導型) 領導者行為 ‧指導式 結果 ‧支持式 ‧績效 ‧參與式 ‧工作滿足 ‧成就取向 部屬的特性 內控→參與型 ‧內 外控 外控→指導型 ‧經驗(好時指導型不適任) ‧能力認知(好時指導型不適任)
- 32.
- 33.
- 34.
- 35.
- 36.
- 37.
- 38.
- 39. 這兩種領導並非互斥的 ─變換型領導應該建立在處理型領導的基礎 之上的。 ─變換型領導超越處理型領導，使部屬生產 力提高，滿意度提高、離職率降低。
- 40. 處理型與變換型領導特徵 處理型領導者 變換型領導者 ‧權宜的獎賞 ‧領袖魅力 ‧例外管理(積極的) ‧鼓舞 ‧例外管理(消極的) ‧智力上的激勵 ‧放任主義 ‧個別關懷
- 41.
- 42.
- 43.
- 44.
- 45. • 組織傾向聘僱或激勵具領導特質的人， 所以組織的領導者大同小異。 • 女性傾向透過包容、魅力、專長、人 際關係技巧、和接觸來領導。 • 男性傾向於利用正式、指導、命令和 控制來領導。
- 46. 情緒智能與領導 團隊領導 道德領導 跨文化領導
- 47. 自我管理 自 自 我 我 覺 激 察 勵 情緒與智能領導 同理心 社交技巧
- 48. 外在對象聯繫的聯絡者 紛爭解決者 衝突管理者 教練的角色
- 49.
- 50.