Leadership Theory is a comprehensive course designed to provide students with a deep understanding of various leadership theories, models, and concepts. This course explores the evolution of leadership thought, from traditional to contemporary approaches, and examines the implications of different leadership styles and behaviors on organizational effectiveness and performance. Through theoretical frameworks, case studies, and practical applications, students will develop critical thinking skills and analytical abilities necessary to assess, apply, and adapt leadership theories in diverse organizational contexts.
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Certainly! Introduction to Business Management is a fundamental course that e...nortontseung
Essentials of Management and Strategic Planning:
Learn about leadership fundamentals, team development, and strategic options.
Understand how to drive accountability within a team to achieve strategic goals.
Fundamentals of Finance:
Analyze and implement financial information to maximize business growth and efficiency.
Develop forecasts, budgets, and scenarios for expense control and effective cash flow management.
Digital Marketing Strategies:
Explore content creation, search engine strategies, and reputation management.
Understand how businesses can differentiate themselves in competitive markets.
Remember, business management involves supervising, organizing, and coordinating resources and operations to achieve specific objectives. A business manager’s responsibilities include overseeing projects, managing cash flow, and ensuring the overall health of the business and its team members12. Whether you’re an aspiring entrepreneur or seeking to enhance your career, understanding these foundational concepts is crucial for success.
Let’s explore the fascinating intersection of Environmental Analysis and Rati...nortontseung
Environmental Analysis
Environmental analysis involves assessing the external factors that impact an organization’s operations, strategies, and overall success. These factors can include economic conditions, technological advancements, legal regulations, social trends, and competitive landscapes. Here are key points to consider:
Purpose: Organizations conduct environmental analyses to understand their surroundings better. By identifying opportunities and threats, they can adapt and make informed decisions.
Tools and Techniques: Various tools, such as SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analysis, PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) analysis, and scenario planning, help assess the environment.
Strategic Implications: Environmental analysis informs strategic choices. For instance, a company might adjust its marketing approach based on changing consumer preferences or anticipate regulatory shifts.
Rational Decision-Making
Rational decision-making is a systematic process where decision-makers evaluate alternatives based on data, logic, and analysis. Here’s how it works:
Problem Identification: Clearly define the decision problem. What needs solving? What are the goals?
Information Gathering: Collect relevant data. Consider historical trends, market research, and expert opinions.
Alternatives Generation: Brainstorm potential solutions. Diverse perspectives lead to richer options.
Evaluation: Weigh the evidence. Compare pros and cons of each alternative objectively.
Choice: Select the most promising solution based on your evaluation.
Implementation: Put the chosen solution into action.
Review and Learn: Reflect on the outcome. Learn from successes and failures.
The Intersection
Environmental analysis and rational decision-making intersect in several ways:
Informed Decisions: Environmental analysis provides the context for decision-making. Understanding external factors helps decision-makers choose optimal paths.
Adaptability: A dynamic environment requires agile decision-making. Rational approaches allow organizations to adapt swiftly.
Risk Mitigation: Analyzing the environment helps identify risks. Rational decisions consider risk factors and seek to minimize negative outcomes.
5. B. 中層管理職位(Middle Management Positions):與分目標的制定及完成上
級政策、協調下級活動計畫有關者。
C. 低層管理職位(Lower Management Positions):完成高中層的決定及協調
指導組織基層員工有關者。
D. 基層員工職位(Rank-and-file Positions):與執行特定工作活動
6. 組織結構與外在環境的狀況有何關係?試從權變理論的觀點,論述組織設計原
則。
【解析】
一、組織結構與外在環境的互動關係
1. 組織結構之定義
2. 組織結構之特質:
A. 複雜性(專業分工)、
B. 集權化(層級節制)
C. 正式化(作業程序)、
3. 機械式結構(mechanistic structure)與有機式結構(organic structure)
二、權變觀點的組織設計原則
1. 組織設計之定義
2. 組織設計的原則:
A. 確認組織發展策略
B. 確立組織運作模式
C. 確定人力整合途徑
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一、組織結構與外在環境的互動關係
1. 組織結構之定義:指「機關組織各部門及各層級之間所建立的一種相互關係的模
7. 式 。
」
2. 組織結構之特質:
A. 複 雜 性 (complexity) : 複 雜 性 與 水 平 、 垂 直 及 空 間 三 個 向 度 之 分 化
(differentiation)有關,指組織分工的細緻。分工越細,上下層級越多,則複雜
性程度越高,也就越難協調。
B. 集權化(centralization):即指決策職權位於階層之何處。有些組織的決策權
是集於高階層的中央集權;有些組織則集權化的程度很低,通常稱為分權化
(decentralization)。
C. 正式化(formalization):亦稱形式化,是指組織內使用規則及程序(手續)來
引導員工行為的程度。規定和管制越多,組織結構就越正式化。
3. 機械式結構(mechanistic structure)與有機式結構(organic structure):
A. 機械式結構是指前述三種結構要素的程度都極高時,就代表一種極端的結構
形式,例如,層級(科層、官僚)組織最接近機械式結構。
B. 有機式結構是指前述三種結構要素的程度都極低時,就代表另一種極端的結
構形式,例如,專案組織(adhocracy)。
C. 上述兩種組織結構的類型,其與環境的互動關係十分密切。當環境處於變動的
情況下,適用有機式的組織結構及有機式的管理方式;至於,環境的狀況是
屬於穩定的情境下,適用機械式的組織結構以及機械的管理方式。
8. 二、權變觀點的組織設計原則
權變的組織設計觀依外在環境的變化而定。在環境變動下,組織設計的策略也隨即產生
變化,而策略的變動又影響到內部的分工狀態與人力需求的規劃。據此,有關權變觀點
的組織設計原則如下:
1. 組織設計之定義:組織設計乃是對於組織本身所具有的各項功能與特性,所
做的一連串排列組合與選擇,並從中找出一種最適切於該組織成立宗旨的組
織型式。
2. 組織設計的構築基礎,是必須及早被組織高層決策人員們來確認,以利於組
織設計工作:
A. 確認組織發展策略 :其目的,乃要求組織高層決策人員思考組織存在的
目的,以此才能繼續思考組織的整體架構之建立。
B. 確立組織運作模式 :其目的,乃在於要求組織高層決策人員思考如何才
能將組織運作的整體工作,以最有效的分工方式交付給各個組織成員或
工作組別去執行。同時,在分工之後,又該以什麼樣的手段去將分別執行
的工作予以徹底整合。
C. 確定人力整合途徑:
a. 選擇最適任的人員為組織服務,並訓練這些人員在他們的工作崗位上
27. C. 監督市場:NPO 可直接提供選擇方案,並成為其他方案的評比標準,可作
為市場的超然監督角色。
D. 監督政府:可促使政府與公民在「社會責任」下表現更突出,更關心並投入社
會的服務。
E. 溝通各部門:因NPO 不具政府型態與不營利之特性,得協助政府部門與企業
部門之溝通活動,追求公共利益。
F. 支持地方利益及少數團體:由於NPO 在小規模的問題上具敏感、效率及運作
能力,因此對於多數決或偏見所排斥的社會運動及公共利益NPO 均會給予支
持,並提供政府決策的基礎。
G. 創造新的想法與變遷:NPO 在沒有選民壓力下,得以獲得充分經驗與機會,
提供新的理念。
H. 促進積極的公民資格與利他主義:NPO 可提供更多參與機會,在利他活動
上扮演相當有效媒介,積極介入公共目標,反映健康民主社會中之精神。
35. *(3)、組織發展將趨向複合重疊、轉換式及功能性的組織系統*
A. 複合重疊的組織系統:容許組織有多重的目標及服務對象
B. 轉換式的組織系統:如組織無法解決複雜及多面向的問題,可以與其
他
組織結盟
C. 功能性的組織系統:將權力分散給各個組織,所以各組織之間所訂定
的
目標可能會有所衝突,但不影響追求更高層次的共同目標。
2. 實務面:組織發展的未來趨勢在實務方面至少可以列舉三點:
從組織診斷走向組織學習;從外部諮商走向內部管理;以及從適應環境走向管理環境。
茲分述如下:
A. 從組織診斷走向組織學習:
a. 組織診斷或單回饋圈學習:一九六O及一九七O年代的組織發展強調組
織的診斷,此時期在實務上採用的干預方法的目的,乃在使現存的組織
36. 結構和過程能夠運作得更好,並幫助組織能偵測與矯正偏差的行為,此
即Argyris 和Schon 兩人所稱的「單回饋圈學習」(single-loop learning)。
b. 組織學習或雙回饋圈學習:在一九八O年代以後,有許多公司為了要因
應複雜且迅速變遷的環境,組織必須作大幅度的改換。此種大規模的組織
轉換,在基本上是要改變組織的的策略和價值,以便能管理組織現存的
結構與行為,這就是所謂的「雙回饋圈學習」(double-loop learnigh)。
c. 小結:組織診斷僅是針對組織的功能,加以偵測錯誤並予枝節性地矯正
而已,此是屬於單回饋圈的學習。然而未來的組織環境將愈趨複雜,而且
變遷亦愈為迅速,所以,組織發展必須改採雙回饋圈學習的方法,亦即
針對組織的策略與價值,做根本上的變革,以創新組織,適應環境。
B. 從外部諮商走向內部管理:
a. 一般管理人員責任及角色的加重:組織發展中的干預活動從傳統中以管
理顧問為中心走向由一般管理人員來負責。一般管理人員察覺到管理「變
遷」的必要性,所以也扮演更積極的角色。
b. 缺之嚴謹的評估方法:在過去組織對其所從事干預活動的成效不易評估,
資源無法做最好的配置是因為缺乏嚴謹的評估方法所致。但在今天,許多
公司不僅要求管理人員必須計算此項干預活動的成本與效益,同時亦必
須瞭解該項活動需要多久才能產生正面效益。
37. c. 小結:由於現今各組織普遍加重一般管理人員的責任以及使用嚴謹的評
估方法,所以促成組織發展漸漸走向內部管理。
估
C. 從適應環境走向管理環境:目前組織發展的方法已從只注重組織如何及時地
適應其系絡與交易的環境,走向從前瞻(Proactive)眼光去察覺「創訂的環
境」,並試圖將其改變為組織所喜愛的環境。例如:企業組織常從事政治活動
以影響政府的法律與管制的措施;或藉由垂直和水平方式的整合活動以控制
原料和市場。
43. 加驅策力、減少抑制力,也就是要強化促進變革的因素,削弱阻擾變革的因素。具體方
法如下說明之:
2. 引起抗拒的具體原因
對於機關組織成為抗拒組織變革的原因,歸納如下:
【心理原因】
A. 因變革而產生傳統規範與價值的改變:如果變革會使原先的組織行為規範與
價值觀念發生改變時,可能遭致「保守派」的抗拒。
B. 因變革而產生不安全感:如果變革使某些人在心理上、生理上及工作上產生不
安全感覺,認為必將遭致顯著損失時(如失去工作),即可能採取抗拒行為
或態度。
C. 因變革而產生不方便感:如果變革的過程中必須修改法令規章及調整設備等,
因考慮到「沈澱成本」(sunk cost)問題及不方便性,在「怕麻煩」 「惰性」
與 的
觀念下,變革行動可能遭遇抗拒。
D. 誤解變革目的、內涵及作法:如果組織成員對變革的真正目的及其作法懷有偏
見,或有所誤解時,變革行動即可能受到不分青紅皂白的抗拒。
【對象】
E. 因變革係由外界建議所造成:如果變革是由機關組織外的個人或群體因「路見
44. 不平」,而思「拔刀相助」之念,因此建議並發動對該機關組織從事必要變革,
則其成員在「維護機關榮譽」的心理下,可能不認為有變革必要,而採取反抗
態度。
F. 因變革威脅到群體關係的改變:如果變革使成員彼此關係必須重新調整時,
因對新關係懷有疑懼,不知能否適應,可能為保持現狀而採抗拒。
G. 因變革威脅到個人經濟利益:如果變革結果會使某些組織成員失去目前既得
經濟利益,則這些人可能設法抗拒變革,以維護其眼前利益。
【物質面】
H. 因變革導致工作技術與方法改革:如果變革的目的是在改變原來的工作技術
與方法,如以電子計算機代替算盤,可能使組織成員難以適應。
I. 因變革威脅到權力結構的改變:如果變革會使某些擁有權勢者可能失去其權
勢時,則變革行動即可能受到他們的抗拒。
J. 因變革所需資源難以充分配合:如果變革所需要的人力、物力、財力、時間、資
訊、推力等資源無法充分配合提供,可能無法進行變革。
(四)、減少對組織變革抗拒的作法
對於減少變革計畫所受的抗拒,可採取以下的作法:
50. 1. 控制幅度大小應視下列因素而定:控制幅度究應多大才合適,並無一定的標準,
應視個別情況而定。以下是考慮控制幅度大小之因素:
A. 就機關組織之性質而言:
a. 組織的變遷率:變遷速度慢,幅度可大,反之則小。
b. 組織的地理位置:機關分散程度小,幅度可大,反之則小。
c. 工作性質:重複、例行性高,同質者,控制幅度大,反之則小。
d. 目標的一致性:部屬目標與機關整體目標一致者,主管之幅度可大,反
之則小。
B. 就管理方式而言:
計畫->幕僚襄助->授權->監督->協調、溝通->考核
a. 計畫的精密程度:與控制幅度成正比。
b. 幕僚襄助程度:與控制幅度成正比。
c. 授權程度:主管充分授權者,幅度應大。
d. 監督部屬的方式:採一般監督者,行例外管理,幅度可大;嚴密監督者,
事事干涉,控制幅度宜小。
e. 內部協調、溝通情況:情況佳者,幅度可大。
f. 考核制度:機關已建立客觀之考核制度者,幅度可大。
C. 就人員素質而言:
51. a. 主管之能力、知識、體力的程度:與控制幅度成正比。
b. 部屬的能力、自主程度:與控制幅度大小成正比。
D. 就科技的應用而言:機關組織使用電腦資訊系統、軟體、硬體設備的普遍性與
控制幅度成正比。
試說明組織與環境互動的關係
所有的管理者對於公共組織該如何運作,以及個別管理者應該做些什麼皆有其各自的
觀點或印象。一般來說,早期所強調的是組織結構,而後期所重視的是人類行為。其中
有關組織與環境關係的研究上,就公共組織領域而言,產生了兩種新興的研究途徑來
探討組織的現象。此兩種研究途徑分別為系統理論(system theory)與政治經濟研究途徑
(political economy approach)
1. 系統理論(system theory):應將公共組織視為是生物或物理系統、或視為有機體,
隨著社會環境的變遷自求適應、自謀調整以尋求組織生存的最佳利基
2. 政治經濟研究途徑(political economy approach):則是聚焦在政治學與經濟學上,
從方法論的個人主義、視個人是自利理性、效用極大化者來分析組織的行為。