組織管理實務與經驗 胡秋江
Outline <ul><li>管理 </li></ul><ul><li>組織 </li></ul><ul><li>組織管理實務與經驗 </li></ul><ul><li>決策 </li></ul>
管理 <ul><li>管理是一種能讓群策群力產生績效的訓練 </li></ul><ul><li>管理的使命是價值創造 </li></ul><ul><li>經由他人完成工作- Drucker </li></ul><ul><li>經由眾人 ( 組織...
管理 <ul><li>現代人的生活是建立在組織之上,而組織是建立在管理之上 </li></ul><ul><li>管理必須讓組織或個人展現良好的績效 </li></ul><ul><li>管理最先、也最重要的任務,就是價值創造,而價值是由顧客界定的...
管理功能 <ul><li>規劃 </li></ul><ul><ul><li>設定組織目標,以及達成目標的方法 </li></ul></ul><ul><li>組織 </li></ul><ul><ul><li>界定部門職掌,建立分工合作關係 </l...
管理程序 <ul><li>各管理功能間有順序邏輯關係 </li></ul>
管理功能與企業功能 <ul><li>應經由管理功能之有效發揮以發揮企業功能 </li></ul><ul><li>企業功能 </li></ul><ul><ul><li>直線 ( 直接、主要 ) 功能 </li></ul></ul><ul><ul>...
管理者十大角色 <ul><li>人際關係角色 </li></ul><ul><ul><li>形式領袖、領導者、連絡人 </li></ul></ul><ul><li>資訊處理角色 </li></ul><ul><ul><li>監控者、傳播者、發言人 ...
管理者應具備的技能
管理者的時間分配
不同層級管理者的時間分配
GE 人才矩陣 高  低 工作價值觀 . 工作意願 . 工作心態 <ul><li>GE  人才區域 </li></ul>I 類 . 良性的離職 F 類 . 良性的離職 C 類 . 具高潛力之新秀   建立壓力目標培   育環境 E 類 . 彈性...
領導 <ul><li>影響團體成員達成組織目標的能力 </li></ul><ul><li>除了貨幣性報償外,社會性與行為面的因素,也會影響員工的行為 </li></ul><ul><li>領導理論 </li></ul><ul><ul><li>特質...
組織 <ul><li>組織指一群人為了達成某特定的目的而形成有系統的結合 </li></ul><ul><li>組織的特徵 </li></ul><ul><ul><li>由人組成及資源 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>...
組織的層級 <ul><li>管理者 </li></ul><ul><ul><li>高層管理者 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>規劃、協調、整合 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>中層管理...
組織構形 (Organizational Configuration) <ul><li>Henry Mintzberg 的組織構形 </li></ul><ul><ul><li>試圖將組織依照多種因素或特性進行分類,以便瞭解組織的整體運作 </l...
組織構形 <ul><li>組成組織構形的六種因素 </li></ul>
組織構形 <ul><li>七種典型的組織構形 </li></ul><ul><ul><li>創業型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>機械式官僚型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>專業式官僚型組織...
創業型組織 <ul><li>企業尚處初始階段 </li></ul><ul><li>年輕 </li></ul><ul><li>規模較小 </li></ul><ul><li>決策集中 </li></ul><ul><li>正式化及複雜化的程度較低 <...
機械式官僚型組織 <ul><li>成立較久 </li></ul><ul><li>大型組織 </li></ul><ul><li>高度的決策集中及正式化 </li></ul><ul><li>細緻的專業分工 </li></ul><ul><li>高度標...
專業式官僚型組織 <ul><li>專業技術主導一切 </li></ul><ul><ul><li>這種組織將其絕大部分的權力,都委由受過高度專業訓練的專業技術人才來負責日常業務的營運 </li></ul></ul><ul><li>低度正式化 </...
區域式 ( 多角化 ) 官僚型組織 <ul><li>區域 ( 事業 ) 間決策分散化 </li></ul><ul><li>市場導向 </li></ul><ul><li>標準化產出 </li></ul><ul><li>區域 ( 事業 ) 內高度科...
偶發型組織 <ul><li>臨時編組的組織 </li></ul><ul><li>正式化程度較低 </li></ul><ul><li>決策分散 </li></ul><ul><li>高度專業分工 </li></ul><ul><li>水平協調 </l...
傳道式組織 <ul><li>當一個組織受到某種強勢文化的主導,它的成員被鼓勵要同心協力,也因此往往不會有明顯的分工,工作所需的專業程度不大,而且第一線經理人、幕僚單位、作業員工等等之間的區別程度減低 </li></ul><ul><li>所有組織...
政治性組織 <ul><li>當一個組織能在一種毫不穩定的權力體系下運作,沒有任何的主導力量存在,衝突往往會引爆並且很可能失去控制,而導致一種以各不同組成份子互扯後腿為特徵的政治運作形式 </li></ul><ul><li>有些政治性組織是短暫性...
企業生命週期間可能的組織結構型態 穩定期 壯年期 青春期 學步期 嬰兒期 追求期 貴族期 官僚早期 官僚期 死亡 成長 老化 成年
決策樹、賽局理論、實質選擇權及模擬  結果 E 結果 F 結果 G 結果 H 結果 I 結果 J 決策點 發生事件 路徑 出發點 決策樹 賽局理論 與 實質選擇權 為在遭遇事件後策略 思考與研擬之依據  結果 A 結果 B 結果 C 結果 D ...
決策樹、賽局理論、實質選擇權及模擬  高度顧客需求 中度顧客需求 低度市場需求 高度顧客需求 中度顧客需求 低度顧客需求 大規模 小規模 不投資 小規模 大規模 等待 投資 不投資 計算各方案 之 NPV 創業家自身事業之 NPV 競爭者事業之...
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台北縣電腦公會 Speech 20100319

  1. 1. 組織管理實務與經驗 胡秋江
  2. 2. Outline <ul><li>管理 </li></ul><ul><li>組織 </li></ul><ul><li>組織管理實務與經驗 </li></ul><ul><li>決策 </li></ul>
  3. 3. 管理 <ul><li>管理是一種能讓群策群力產生績效的訓練 </li></ul><ul><li>管理的使命是價值創造 </li></ul><ul><li>經由他人完成工作- Drucker </li></ul><ul><li>經由眾人 ( 組織成員 ) 的共同努力與成就以完成工作 ( 組織目標 ) 之一連串活動 ( 程序 ) </li></ul><ul><li>為何需要管理 ? </li></ul><ul><ul><li>當我們需要的資源不足或太多時,如何去有效應用或避免濫用,就需要透過管理重新”組織”資源,使之發揮最大效益 </li></ul></ul>
  4. 4. 管理 <ul><li>現代人的生活是建立在組織之上,而組織是建立在管理之上 </li></ul><ul><li>管理必須讓組織或個人展現良好的績效 </li></ul><ul><li>管理最先、也最重要的任務,就是價值創造,而價值是由顧客界定的 </li></ul><ul><li>真正的管理就是不用管理 </li></ul><ul><ul><li>最好的員工有能力有熱情,他們會自我管理 </li></ul></ul><ul><li>管理則提供一套大家認同的價值觀,讓員工在自我管理時有所依據-企業文化 </li></ul>
  5. 5. 管理功能 <ul><li>規劃 </li></ul><ul><ul><li>設定組織目標,以及達成目標的方法 </li></ul></ul><ul><li>組織 </li></ul><ul><ul><li>界定部門職掌,建立分工合作關係 </li></ul></ul><ul><li>領導 </li></ul><ul><ul><li>激勵員工,朝向組織目標自發性的努力 </li></ul></ul><ul><li>控制 </li></ul><ul><ul><li>檢視執行情況,提出修正,確保目標達成 </li></ul></ul>
  6. 6. 管理程序 <ul><li>各管理功能間有順序邏輯關係 </li></ul>
  7. 7. 管理功能與企業功能 <ul><li>應經由管理功能之有效發揮以發揮企業功能 </li></ul><ul><li>企業功能 </li></ul><ul><ul><li>直線 ( 直接、主要 ) 功能 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>生產與作業功能 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>行銷功能 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>幕僚 ( 間接、支援 ) 功能 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>人力資源功能 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>研究發展功能 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>財務功能 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>資訊功能 </li></ul></ul></ul>
  8. 8. 管理者十大角色 <ul><li>人際關係角色 </li></ul><ul><ul><li>形式領袖、領導者、連絡人 </li></ul></ul><ul><li>資訊處理角色 </li></ul><ul><ul><li>監控者、傳播者、發言人 </li></ul></ul><ul><li>決策制定角色 </li></ul><ul><ul><li>創業家、問題處理者、資源分配者、談判者 </li></ul></ul>
  9. 9. 管理者應具備的技能
  10. 10. 管理者的時間分配
  11. 11. 不同層級管理者的時間分配
  12. 12. GE 人才矩陣 高 低 工作價值觀 . 工作意願 . 工作心態 <ul><li>GE 人才區域 </li></ul>I 類 . 良性的離職 F 類 . 良性的離職 C 類 . 具高潛力之新秀 建立壓力目標培 育環境 E 類 . 彈性協戰人力 快速因應定位 與調整 D 類 . 最佳協戰人力 提供最順暢溝 通管道 G 類 . 保留少數優秀忠 貞人力,開發潛 能價值 ( 專案管控 / 加強專業培訓 ) ( 專案完美留用 / 培訓他人擴 散優質經驗與創意成果 ) ( 專案留用 / 培訓他人 ) ( 特訓 / 調職 ) ( 解聘 ) ( 多能工特訓 / 調職 ) ( 解聘 ) ( 解聘 ) H 類 . 良性的離職 ( 留用 / 輔導 / 績效提升 ) A 類 . 最高核心人力提供 完整自由度空間 B 類 . 核心人力 : 建立志同道 合作戰意識 (Bottom People Replacement) (Top People Retention) 低 工作績效 高 20% 70% 10% 20% 70% 10% 20% 70% 10%
  13. 13. 領導 <ul><li>影響團體成員達成組織目標的能力 </li></ul><ul><li>除了貨幣性報償外,社會性與行為面的因素,也會影響員工的行為 </li></ul><ul><li>領導理論 </li></ul><ul><ul><li>特質論 </li></ul></ul><ul><ul><li>行為論 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>俄亥俄州立大學:主動結構 vs 體恤 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>密西根大學:員工導向 vs 生產導向 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>管理座標:關心員工 vs 關心生產 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>權變理論 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>費德勒的領導權變模式 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>賀希和布蘭查的情境領導理論 </li></ul></ul></ul>
  14. 14. 組織 <ul><li>組織指一群人為了達成某特定的目的而形成有系統的結合 </li></ul><ul><li>組織的特徵 </li></ul><ul><ul><li>由人組成及資源 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>人是主體 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>有共同的目的 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>企業、學校、政府 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>系統性的結構 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>分工、從屬 </li></ul></ul></ul>
  15. 15. 組織的層級 <ul><li>管理者 </li></ul><ul><ul><li>高層管理者 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>規劃、協調、整合 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>中層管理者 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>執行專業功能規劃 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>基層管理者 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>指揮作業員工 </li></ul></ul></ul><ul><li>作業員工 </li></ul><ul><ul><ul><li>生產、行銷 </li></ul></ul></ul>
  16. 16. 組織構形 (Organizational Configuration) <ul><li>Henry Mintzberg 的組織構形 </li></ul><ul><ul><li>試圖將組織依照多種因素或特性進行分類,以便瞭解組織的整體運作 </li></ul></ul><ul><li>組成組織構形的六種因素 </li></ul><ul><ul><li>高階管理者 (Top Management) </li></ul></ul><ul><ul><li>中階管理者 (Middle Management) </li></ul></ul><ul><ul><li>技術核心 (Technical Core) </li></ul></ul><ul><ul><li>技術支援幕僚 (Technical Support Staff) </li></ul></ul><ul><ul><li>行政支援幕僚 (Administrative Support Staff) </li></ul></ul><ul><ul><li>組織文化 (Organizational Culture) </li></ul></ul>
  17. 17. 組織構形 <ul><li>組成組織構形的六種因素 </li></ul>
  18. 18. 組織構形 <ul><li>七種典型的組織構形 </li></ul><ul><ul><li>創業型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>機械式官僚型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>專業式官僚型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>區域式 ( 多角化 ) 官僚型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>偶發型組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>傳道式組織 </li></ul></ul><ul><ul><li>政治性組織 </li></ul></ul>
  19. 19. 創業型組織 <ul><li>企業尚處初始階段 </li></ul><ul><li>年輕 </li></ul><ul><li>規模較小 </li></ul><ul><li>決策集中 </li></ul><ul><li>正式化及複雜化的程度較低 </li></ul><ul><li>CEO 主導一切 </li></ul><ul><li>適合動態環境運作 </li></ul><ul><li>甚至連相當大型的組織在面臨危機的威脅下,往往也會回復到這種型式的領導風格 </li></ul>
  20. 20. 機械式官僚型組織 <ul><li>成立較久 </li></ul><ul><li>大型組織 </li></ul><ul><li>高度的決策集中及正式化 </li></ul><ul><li>細緻的專業分工 </li></ul><ul><li>高度標準化 </li></ul><ul><li>往往常見於具備大量生產或大眾服務技術之產業 </li></ul>
  21. 21. 專業式官僚型組織 <ul><li>專業技術主導一切 </li></ul><ul><ul><li>這種組織將其絕大部分的權力,都委由受過高度專業訓練的專業技術人才來負責日常業務的營運 </li></ul></ul><ul><li>低度正式化 </li></ul><ul><li>決策分散 </li></ul><ul><li>高度專業分工 </li></ul><ul><li>標準化 </li></ul><ul><li>專業技術人員受到許多輔助人員的後援,可是並不太需要有技術人員或各層級的管理人員來控制他們的作為 </li></ul>
  22. 22. 區域式 ( 多角化 ) 官僚型組織 <ul><li>區域 ( 事業 ) 間決策分散化 </li></ul><ul><li>市場導向 </li></ul><ul><li>標準化產出 </li></ul><ul><li>區域 ( 事業 ) 內高度科層結構 </li></ul>
  23. 23. 偶發型組織 <ul><li>臨時編組的組織 </li></ul><ul><li>正式化程度較低 </li></ul><ul><li>決策分散 </li></ul><ul><li>高度專業分工 </li></ul><ul><li>水平協調 </li></ul><ul><li>常見於專案性質的產業,如電影等 </li></ul>
  24. 24. 傳道式組織 <ul><li>當一個組織受到某種強勢文化的主導,它的成員被鼓勵要同心協力,也因此往往不會有明顯的分工,工作所需的專業程度不大,而且第一線經理人、幕僚單位、作業員工等等之間的區別程度減低 </li></ul><ul><li>所有組織成員所共同擁有的價值觀與信念讓組織緊密維繫在一起 </li></ul><ul><li>於是每一個成員都可以有相當的採取行動之自由,這種自由顯示純粹型式的分權 </li></ul><ul><li>雖說宗教教會和團契是明顯的例子,這種情形也可以在許多日本企業,以及圍繞著權勢文化而組成的西方企業中發現到 </li></ul>
  25. 25. 政治性組織 <ul><li>當一個組織能在一種毫不穩定的權力體系下運作,沒有任何的主導力量存在,衝突往往會引爆並且很可能失去控制,而導致一種以各不同組成份子互扯後腿為特徵的政治運作形式 </li></ul><ul><li>有些政治性組織是短暫性的,尤其是在艱困轉型的時期,然而其他的政治性組織可能會較為長久,就像受到不同勢力拉扯不夠團結的政府機構,或長久受到保護,免於市場競爭而顯得死氣沉沉的企業組織 </li></ul>
  26. 26. 企業生命週期間可能的組織結構型態 穩定期 壯年期 青春期 學步期 嬰兒期 追求期 貴族期 官僚早期 官僚期 死亡 成長 老化 成年
  27. 27. 決策樹、賽局理論、實質選擇權及模擬 結果 E 結果 F 結果 G 結果 H 結果 I 結果 J 決策點 發生事件 路徑 出發點 決策樹 賽局理論 與 實質選擇權 為在遭遇事件後策略 思考與研擬之依據 結果 A 結果 B 結果 C 結果 D 以 模擬 在策略執行前進行結果之預測
  28. 28. 決策樹、賽局理論、實質選擇權及模擬 高度顧客需求 中度顧客需求 低度市場需求 高度顧客需求 中度顧客需求 低度顧客需求 大規模 小規模 不投資 小規模 大規模 等待 投資 不投資 計算各方案 之 NPV 創業家自身事業之 NPV 競爭者事業之 NPV 擴充 不擴充 放棄 計算在 各方案下 競爭者 之 NPV ( 賽局理論 ) 決策樹 以模擬在策略執行前 進行結果之預測 ( 加入實質選擇權 ) ( 加入賽局理論 )

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