SlideShare a Scribd company logo
Wat voor leider ben je?
Liz Wiseman heeft effectief leiderschap onderzocht en de resultaten daarvan gepubliceerd in haar
boek: ‘How the best leaders make everyone smarter’ Dit werd in 2010 een Wall Street bestseller.
Zij definieert 2 soorten leiders; de verminderaar en de vermeerderaar.
De reden dat ik hier nu zelf over schrijf is dat haar conclusies een grote indruk op mij maakten en ik
ervan overtuigd ben dat ook jij er je voordeel mee kunt doen.
Hier volgen de kenmerken van de twee soorten leiders:

De rentenier

Verminderaar
Pot zijn middelen op en
maakt te weinig gebruik
van de aanwezige talenten

Vermeerderaar
De talentmagneet Trekt getalenteerde mensen
aan en haalt het beste uit
zijn medewerkers

De heerser

Creëert een sfeer van
spanning en vrees die het
denkvermogen en de
bekwaamheden van het
team onderdrukken

De bevrijder

Creëert een werksfeer die
het beste denk- en
werkniveau van zijn
medewerkers stimuleert.

De allesweter

Geeft richtlijnen die laten
zien hoeveel hij weet en
hoe belangrijk hij is. Zijn
team daardoor totaal
afhankelijk makend.

De uitdager

Schept mogelijkheden en
daagt uit hun eigen kunnen
te overtreffen, zodanig dat
mensen zich ontplooien en
groeien naar een hoger
niveau als zij ooit van
zichzelf hadden verwacht.

De beslisser

Beslist alles zelf en mist
daardoor essentiële
informatie en draagvlak
waardoor de hele
organisatie in gevaar kan
komen
Bemoeit zich met elk detail,
en delegeert nauwelijks.
Werkt in zijn organisatie
i.p.v. aan zijn organisatie

De communicatie
verbeteraar

Betrekt zijn mensen en geeft
het goede voorbeeld van
een open communicatie en
actief naar elkaar luisteren.

De investeerder

Investeert met tijd, moeite
en middelen in het succes
van zijn mensen en maakt
hen verantwoordelijk voor
hun resultaat.

De micro manager

Benut 44% van de intelligentie van het team

Benut 91% van de intelligentie van het team
En dit zijn enkele conclusies:


De verminderaar is ‘ik’ gericht. De vermeerderaar heeft zijn focus op de ander.



Het gedrag van een persoon is doorslaggevend voor succes, meer nog dan diploma’s of
ervaring.



Je maakt écht verschil in je organisatie indien je je medewerkers in hun kracht zet. Dan
ontketen je het ware potentieel. Soms moet je daarvoor geloven in bepaalde personen, nog
voordat die personen dat zelf zien of toegeven



Je hebt een rolmodel als leider. Men doet veel meer wat je doet, als dat wat je zegt.



Als jij stress hebt is de kans groot dat je teamleden dat eveneens zullen hebben.

Zeer waarschijnlijk zijn dit zaken die je zelf ook al wist want het zijn best wel logische dingen. En
uiteraard zijn de types veel meer gedragingen van een leider dan verschillende leiders. Waar het in
dit kader eigenlijk om gaat, is dat leiders met hun beste bedoelingen, tóch onbewust als
verminderaar kunnen functioneren! Uitzonderingen daargelaten is er geen enkele manager die
bewust zijn team om zeep helpt.
De rentenier bijvoorbeeld meent er verstandig aan te doen kapitaal te bouwen en kosten te
beperken. Daarom bezuinigt hij op middelen, mensen, opleiding/training, kerstpakketten enz. Niet
met de bedoeling om slechts een deel van het menselijk potentieel te benutten. Toch kan dát nou
juist het gevolg zijn van zijn ‘verkeerde zuinigheid’
De alleenheerser is geen leider die een tiran wil zijn, maar een leider die meent dat een strakke
leiding en duidelijkheid beter is voor het team en bovendien wordt er met zijn snelle directieve
houding effectief met tijd omgegaan. Hij wil het tempo verhogen! Dat zijn mensen zijn snelle tempo
niet bij kunnen houden, begrijpt deze manager niet waardoor hij nóg directiever reageert met als
gevolg dat het team steeds angstiger en minder productief wordt.
De allesweter wéét nou eenmaal heel veel. Hij is de alleskunner en allesdoener die oprecht graag
anderen helpt. Bovendien is het leuk als anderen je om raad vragen. Veel managers vallen in deze
valkuil. Komt een medewerker met een probleem; nog voor hij uitgepraat is heeft de manager al
een oplossing. Want hij is een optimist die altijd kansen en mogelijkheden ziet en een idee heeft. De
medewerker vindt dat wel lekker gemakkelijk en beseft bovendien dat verzet. c.q. eigen inbreng
kansloos is. De manager heeft zonder het te beseffen elk initiatief en zelfverantwoordelijkheid van
zijn mensen om zeep geholpen, terwijl hij zélf denkt onmisbaar te zijn en anderen juist geholpen te
hebben.
De beslisser is belangrijk voor bedrijven, hij durft tenminste knopen door te hakken, waar softies
oeverloos vergaderen zonder echt vooruit te komen. Hij doet dat niet bewust om zijn medewerkers
te overrulen en bijgevolg initiatieven en draagvlak te dwarsbomen, nee, hij meent werkelijk de
enige te zijn die dit mandaat heeft. Bovendien vind hij de last van al die verantwoordelijkheid heel
zwaar drukken en begrijpt werkelijk niet dat zijn medewerkers daar niet wat meer begrip voor
hebben. Hij ziet zichzelf als de redder van het bedrijf.
De micromanager bemoeit zich met elk detail omdat hij nou eenmaal als baas van alles en iedereen
op de hoogte moet zijn van alles en iedereen. Logisch dat hij elke stap die zijn medewerkers maken
controleert en controles op die controles zet. Daar is hij immers de manager voor. Geen detail
ontgaat hem en dus is hij werkelijk van mening dat hij het daardoor júist goed doet. Hij helpt zijn
medewerkers immers fouten te voorkomen? Dat hij daardoor zijn organisatie afremt, nee dat ziet hij
écht niet. Bovendien kan hij door al die details het grote plaatje niet meer zien, laat staan een visie
ontwikkelen.
Hoeveel leidinggevenden zullen met de beste bedoelingen júist contraproductief werken? Dat vind ik
het schokkende aan dit onderzoek. Dat deze managers zelf zich van geen kwaad bewust zijn. Ze
zien natuurlijk wel dat hun toko niet optimaal loopt, maar in plaats van zichzelf verantwoordelijk te
stellen en te veranderen, gaan ze hun verkeerde gedrag juist versterken. En blijven hun
medewerkers de schuld geven.
Hoe wordt je een vermeerderaar?

1) Richt je focus op het welzijn, ontplooien en initiatief van de ander
2) Beloon/complimenteer niet alleen het eindresultaat maar ook de juiste beweging in de
richting van het doel
3) Delegeer niet door het ‘over de schutting te gooien’ maar door te coachen in de uitvoer
4) In je zwakke punten zul je nooit excellent worden, daarom, versterk je sterke punten en zet
anderen in, die sterkte hebben op jouw zwakte.
5) Leer de kunst van het doorvragen, luisteren en empathie
6) Ga uit van de welwillendheid en het potentieel van je medewerkers
7) Wees zelf het goede voorbeeld.

Arjan Koopmans
Optimalist ®

More Related Content

What's hot

How to - Leading as a multiplier by Cameleon Business Training
How to - Leading as a multiplier by Cameleon Business TrainingHow to - Leading as a multiplier by Cameleon Business Training
How to - Leading as a multiplier by Cameleon Business Training
Tommie Harnie - Training - Learning Solutions Co-creator
 
Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...
Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...
Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...
Christiaan Tome
 
Van vakman naar manager presentatie
Van vakman naar manager presentatieVan vakman naar manager presentatie
Van vakman naar manager presentatie
Nassauerallee
 
Essentie Van Leiderschap
Essentie Van LeiderschapEssentie Van Leiderschap
Essentie Van Leiderschap
Ronvanschaik
 
Management Coaching & Counseling voor Leiderschap van Nu
Management Coaching & Counseling voor Leiderschap van NuManagement Coaching & Counseling voor Leiderschap van Nu
Management Coaching & Counseling voor Leiderschap van Nu
Marjon Landheer
 
Restart module 4 leer wat is succes volgens jou_nl
Restart module 4 leer wat is succes volgens jou_nlRestart module 4 leer wat is succes volgens jou_nl
Restart module 4 leer wat is succes volgens jou_nl
restartplatform
 
Omgekeerde leiderschapspsychologie
Omgekeerde leiderschapspsychologieOmgekeerde leiderschapspsychologie
Omgekeerde leiderschapspsychologie
Visie Selectie & Advies B.V.
 
Damati Presentatie
Damati PresentatieDamati Presentatie
Damati Presentatie
Damati_Coaching
 
Competence indicator
Competence indicatorCompetence indicator
Competence indicator
Ruben Lammers
 
Het waarom helpt vooruit kijken
Het waarom helpt vooruit kijkenHet waarom helpt vooruit kijken
Het waarom helpt vooruit kijken
Henk-Jan van der Klis
 
Leiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoaching
Leiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoachingLeiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoaching
Leiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoaching
Succes en Geluk Nu
 
Make it Work, Feeling magazine, November 2015
Make it Work, Feeling magazine, November 2015Make it Work, Feeling magazine, November 2015
Make it Work, Feeling magazine, November 2015
Elke Jeurissen
 
Reorganisatie en Bezuiniging
Reorganisatie en BezuinigingReorganisatie en Bezuiniging
Reorganisatie en Bezuiniging
Het Nieuwe Werken Blog Conclusion
 
3875633 Kennisborging
3875633  Kennisborging3875633  Kennisborging
3875633 Kennisborging
Ivan van Beek
 
Daode teamfasen
Daode teamfasenDaode teamfasen
Daode teamfasen
hugomajoor
 
Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016
Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016
Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016
martinevandenbosch
 

What's hot (20)

Personal branding voor ondernemers
Personal branding voor ondernemersPersonal branding voor ondernemers
Personal branding voor ondernemers
 
How to - Leading as a multiplier by Cameleon Business Training
How to - Leading as a multiplier by Cameleon Business TrainingHow to - Leading as a multiplier by Cameleon Business Training
How to - Leading as a multiplier by Cameleon Business Training
 
Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...
Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...
Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling (artikel in #trendingtopics m...
 
Van vakman naar manager presentatie
Van vakman naar manager presentatieVan vakman naar manager presentatie
Van vakman naar manager presentatie
 
Essentie Van Leiderschap
Essentie Van LeiderschapEssentie Van Leiderschap
Essentie Van Leiderschap
 
Management Coaching & Counseling voor Leiderschap van Nu
Management Coaching & Counseling voor Leiderschap van NuManagement Coaching & Counseling voor Leiderschap van Nu
Management Coaching & Counseling voor Leiderschap van Nu
 
Restart module 4 leer wat is succes volgens jou_nl
Restart module 4 leer wat is succes volgens jou_nlRestart module 4 leer wat is succes volgens jou_nl
Restart module 4 leer wat is succes volgens jou_nl
 
Omgekeerde leiderschapspsychologie
Omgekeerde leiderschapspsychologieOmgekeerde leiderschapspsychologie
Omgekeerde leiderschapspsychologie
 
Damati Presentatie
Damati PresentatieDamati Presentatie
Damati Presentatie
 
Competence indicator
Competence indicatorCompetence indicator
Competence indicator
 
Het waarom helpt vooruit kijken
Het waarom helpt vooruit kijkenHet waarom helpt vooruit kijken
Het waarom helpt vooruit kijken
 
Effectief leiderschap
Effectief leiderschapEffectief leiderschap
Effectief leiderschap
 
Leiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoaching
Leiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoachingLeiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoaching
Leiderschaps ,talent- en organisatie ontwikkeling door zelfcoaching
 
Make it Work, Feeling magazine, November 2015
Make it Work, Feeling magazine, November 2015Make it Work, Feeling magazine, November 2015
Make it Work, Feeling magazine, November 2015
 
Reorganisatie en Bezuiniging
Reorganisatie en BezuinigingReorganisatie en Bezuiniging
Reorganisatie en Bezuiniging
 
3875633 Kennisborging
3875633  Kennisborging3875633  Kennisborging
3875633 Kennisborging
 
Daode teamfasen
Daode teamfasenDaode teamfasen
Daode teamfasen
 
Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016
Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016
Buigen of barsten - TvC | september nr. 3 2016
 
De Toegevoegde Waarde en Positionering
De Toegevoegde Waarde en PositioneringDe Toegevoegde Waarde en Positionering
De Toegevoegde Waarde en Positionering
 
De methode van gaal
De methode van gaalDe methode van gaal
De methode van gaal
 

Similar to Special Insight # 65 - Wat voor leider ben je?

EChapter Walk your talk Agileleiderschap
EChapter Walk your talk AgileleiderschapEChapter Walk your talk Agileleiderschap
EChapter Walk your talk Agileleiderschap
Brigitte Dusseldorp
 
Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuw
wederWIJs
 
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van LeidinggevendenSturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Ite Smit
 
Mentaal verzuim bespreekbaar maken
Mentaal verzuim bespreekbaar makenMentaal verzuim bespreekbaar maken
Mentaal verzuim bespreekbaar maken
helgajanssen
 
Competence Indicator
Competence IndicatorCompetence Indicator
Competence Indicator
Ellen Huinink
 
Vensters op Leiderschap
Vensters op LeiderschapVensters op Leiderschap
Vensters op Leiderschap
DiaVentie Management Consulting
 
Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020
Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020
Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020
Nick Van Langendonck
 
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinSalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
Ingrid Walrabenstein-Renkens
 
motivatie - de motor van je business.ppt
motivatie - de motor van je business.pptmotivatie - de motor van je business.ppt
motivatie - de motor van je business.ppt
Sales Force Consulting
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Frederik Smit
 
Reflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doen
Reflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doenReflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doen
Reflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doen
Thomas Langemeijer
 
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderOnderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Peter Criellaard
 
Reflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aan
Reflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aanReflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aan
Reflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aan
Thomas Langemeijer
 
Pocket Motivatie 3.0
Pocket Motivatie 3.0Pocket Motivatie 3.0
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Elise van den End
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Elise van den End
 
#stopderuis
#stopderuis#stopderuis
#stopderuis
motivatio | deVLOER
 
folder management drives
folder management drivesfolder management drives
folder management drives
Judith Kets
 
Competence Indicator Passcale Serpieters
Competence Indicator Passcale SerpietersCompetence Indicator Passcale Serpieters
Competence Indicator Passcale Serpieters
Pascale Serpieters
 

Similar to Special Insight # 65 - Wat voor leider ben je? (20)

EChapter Walk your talk Agileleiderschap
EChapter Walk your talk AgileleiderschapEChapter Walk your talk Agileleiderschap
EChapter Walk your talk Agileleiderschap
 
Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuw
 
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van LeidinggevendenSturende Opvattingen Van Leidinggevenden
Sturende Opvattingen Van Leidinggevenden
 
Mentaal verzuim bespreekbaar maken
Mentaal verzuim bespreekbaar makenMentaal verzuim bespreekbaar maken
Mentaal verzuim bespreekbaar maken
 
Competence Indicator
Competence IndicatorCompetence Indicator
Competence Indicator
 
Vensters op Leiderschap
Vensters op LeiderschapVensters op Leiderschap
Vensters op Leiderschap
 
Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020
Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020
Gids voor-meer-effectiviteit-en-menselijkheid-binnen-jouw-team-in-2020
 
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinSalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
 
motivatie - de motor van je business.ppt
motivatie - de motor van je business.pptmotivatie - de motor van je business.ppt
motivatie - de motor van je business.ppt
 
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groepDreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
Dreamteam medezeggenschap. De succesvolle groep
 
Reflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doen
Reflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doenReflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doen
Reflectief najaar 2011. een natuurlijke wijze van doen
 
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderOnderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
 
Reflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aan
Reflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aanReflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aan
Reflectief voorjaar 2010. leiderschap gaat een ieder aan
 
Pocket Motivatie 3.0
Pocket Motivatie 3.0Pocket Motivatie 3.0
Pocket Motivatie 3.0
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
#stopderuis
#stopderuis#stopderuis
#stopderuis
 
PresentatieOVD2
PresentatieOVD2PresentatieOVD2
PresentatieOVD2
 
folder management drives
folder management drivesfolder management drives
folder management drives
 
Competence Indicator Passcale Serpieters
Competence Indicator Passcale SerpietersCompetence Indicator Passcale Serpieters
Competence Indicator Passcale Serpieters
 

More from Bram Föllings

Special Insight # 55 - Waar ga je heen
Special Insight # 55 - Waar ga je heenSpecial Insight # 55 - Waar ga je heen
Special Insight # 55 - Waar ga je heen
Bram Föllings
 
Special Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijden
Special Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijdenSpecial Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijden
Special Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijden
Bram Föllings
 
Special Insight # 44 - Spreken met impact
Special Insight # 44 - Spreken met impactSpecial Insight # 44 - Spreken met impact
Special Insight # 44 - Spreken met impact
Bram Föllings
 
Special Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkig
Special Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkigSpecial Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkig
Special Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkig
Bram Föllings
 
Special Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijf
Special Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijfSpecial Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijf
Special Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijf
Bram Föllings
 
Special Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkheden
Special Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkhedenSpecial Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkheden
Special Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkheden
Bram Föllings
 
Special Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijn
Special Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijnSpecial Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijn
Special Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijn
Bram Föllings
 
Special Insight # 32 - Problemen
Special Insight # 32 - ProblemenSpecial Insight # 32 - Problemen
Special Insight # 32 - Problemen
Bram Föllings
 
Special Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekken
Special Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekkenSpecial Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekken
Special Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekken
Bram Föllings
 
Special Insight # 30 - Leugens
Special Insight # 30 - LeugensSpecial Insight # 30 - Leugens
Special Insight # 30 - Leugens
Bram Föllings
 
Special Insight # 29 - Kansen
Special Insight # 29 - KansenSpecial Insight # 29 - Kansen
Special Insight # 29 - Kansen
Bram Föllings
 
Special Insight # 26 - Angsten
Special Insight # 26 - AngstenSpecial Insight # 26 - Angsten
Special Insight # 26 - Angsten
Bram Föllings
 
Special Insight # 25 - Angsten overwinnen
Special Insight # 25 - Angsten overwinnenSpecial Insight # 25 - Angsten overwinnen
Special Insight # 25 - Angsten overwinnen
Bram Föllings
 
Special Insight # 19 - Overtuigen
Special Insight # 19 - OvertuigenSpecial Insight # 19 - Overtuigen
Special Insight # 19 - Overtuigen
Bram Föllings
 
Special Insight # 14 - Financiele vrijheid
Special Insight # 14 - Financiele vrijheidSpecial Insight # 14 - Financiele vrijheid
Special Insight # 14 - Financiele vrijheid
Bram Föllings
 
Special Insight # 12 - De kunst van het luisteren
Special Insight # 12 - De kunst van het luisterenSpecial Insight # 12 - De kunst van het luisteren
Special Insight # 12 - De kunst van het luisteren
Bram Föllings
 
Special Insight # 9 - Norming, storming
Special Insight # 9 - Norming, stormingSpecial Insight # 9 - Norming, storming
Special Insight # 9 - Norming, storming
Bram Föllings
 
Special Insight # 8 - Dromen en doelen
Special Insight # 8 - Dromen en doelenSpecial Insight # 8 - Dromen en doelen
Special Insight # 8 - Dromen en doelen
Bram Föllings
 
Special Insight # 6 - Coachend leiderschap
Special Insight # 6 - Coachend leiderschapSpecial Insight # 6 - Coachend leiderschap
Special Insight # 6 - Coachend leiderschap
Bram Föllings
 
Special Insight # 5 - Beïnvloeden
Special Insight # 5 - BeïnvloedenSpecial Insight # 5 - Beïnvloeden
Special Insight # 5 - Beïnvloeden
Bram Föllings
 

More from Bram Föllings (20)

Special Insight # 55 - Waar ga je heen
Special Insight # 55 - Waar ga je heenSpecial Insight # 55 - Waar ga je heen
Special Insight # 55 - Waar ga je heen
 
Special Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijden
Special Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijdenSpecial Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijden
Special Insight # 45 - Welke bedrijven overleven deze ecomomische tijden
 
Special Insight # 44 - Spreken met impact
Special Insight # 44 - Spreken met impactSpecial Insight # 44 - Spreken met impact
Special Insight # 44 - Spreken met impact
 
Special Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkig
Special Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkigSpecial Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkig
Special Insight # 38 - Hoe wordt je gelukkig
 
Special Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijf
Special Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijfSpecial Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijf
Special Insight # 37 - Emoties in uw lijf en uw bedrijf
 
Special Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkheden
Special Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkhedenSpecial Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkheden
Special Insight # 36 - Denken in kansen en mogelijkheden
 
Special Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijn
Special Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijnSpecial Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijn
Special Insight # 33 - Wie denk je zal succesvol en gelukkig zijn
 
Special Insight # 32 - Problemen
Special Insight # 32 - ProblemenSpecial Insight # 32 - Problemen
Special Insight # 32 - Problemen
 
Special Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekken
Special Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekkenSpecial Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekken
Special Insight # 31 - Ontwikkelen en aantrekken
 
Special Insight # 30 - Leugens
Special Insight # 30 - LeugensSpecial Insight # 30 - Leugens
Special Insight # 30 - Leugens
 
Special Insight # 29 - Kansen
Special Insight # 29 - KansenSpecial Insight # 29 - Kansen
Special Insight # 29 - Kansen
 
Special Insight # 26 - Angsten
Special Insight # 26 - AngstenSpecial Insight # 26 - Angsten
Special Insight # 26 - Angsten
 
Special Insight # 25 - Angsten overwinnen
Special Insight # 25 - Angsten overwinnenSpecial Insight # 25 - Angsten overwinnen
Special Insight # 25 - Angsten overwinnen
 
Special Insight # 19 - Overtuigen
Special Insight # 19 - OvertuigenSpecial Insight # 19 - Overtuigen
Special Insight # 19 - Overtuigen
 
Special Insight # 14 - Financiele vrijheid
Special Insight # 14 - Financiele vrijheidSpecial Insight # 14 - Financiele vrijheid
Special Insight # 14 - Financiele vrijheid
 
Special Insight # 12 - De kunst van het luisteren
Special Insight # 12 - De kunst van het luisterenSpecial Insight # 12 - De kunst van het luisteren
Special Insight # 12 - De kunst van het luisteren
 
Special Insight # 9 - Norming, storming
Special Insight # 9 - Norming, stormingSpecial Insight # 9 - Norming, storming
Special Insight # 9 - Norming, storming
 
Special Insight # 8 - Dromen en doelen
Special Insight # 8 - Dromen en doelenSpecial Insight # 8 - Dromen en doelen
Special Insight # 8 - Dromen en doelen
 
Special Insight # 6 - Coachend leiderschap
Special Insight # 6 - Coachend leiderschapSpecial Insight # 6 - Coachend leiderschap
Special Insight # 6 - Coachend leiderschap
 
Special Insight # 5 - Beïnvloeden
Special Insight # 5 - BeïnvloedenSpecial Insight # 5 - Beïnvloeden
Special Insight # 5 - Beïnvloeden
 

Special Insight # 65 - Wat voor leider ben je?

  • 1. Wat voor leider ben je? Liz Wiseman heeft effectief leiderschap onderzocht en de resultaten daarvan gepubliceerd in haar boek: ‘How the best leaders make everyone smarter’ Dit werd in 2010 een Wall Street bestseller. Zij definieert 2 soorten leiders; de verminderaar en de vermeerderaar. De reden dat ik hier nu zelf over schrijf is dat haar conclusies een grote indruk op mij maakten en ik ervan overtuigd ben dat ook jij er je voordeel mee kunt doen. Hier volgen de kenmerken van de twee soorten leiders: De rentenier Verminderaar Pot zijn middelen op en maakt te weinig gebruik van de aanwezige talenten Vermeerderaar De talentmagneet Trekt getalenteerde mensen aan en haalt het beste uit zijn medewerkers De heerser Creëert een sfeer van spanning en vrees die het denkvermogen en de bekwaamheden van het team onderdrukken De bevrijder Creëert een werksfeer die het beste denk- en werkniveau van zijn medewerkers stimuleert. De allesweter Geeft richtlijnen die laten zien hoeveel hij weet en hoe belangrijk hij is. Zijn team daardoor totaal afhankelijk makend. De uitdager Schept mogelijkheden en daagt uit hun eigen kunnen te overtreffen, zodanig dat mensen zich ontplooien en groeien naar een hoger niveau als zij ooit van zichzelf hadden verwacht. De beslisser Beslist alles zelf en mist daardoor essentiële informatie en draagvlak waardoor de hele organisatie in gevaar kan komen Bemoeit zich met elk detail, en delegeert nauwelijks. Werkt in zijn organisatie i.p.v. aan zijn organisatie De communicatie verbeteraar Betrekt zijn mensen en geeft het goede voorbeeld van een open communicatie en actief naar elkaar luisteren. De investeerder Investeert met tijd, moeite en middelen in het succes van zijn mensen en maakt hen verantwoordelijk voor hun resultaat. De micro manager Benut 44% van de intelligentie van het team Benut 91% van de intelligentie van het team
  • 2. En dit zijn enkele conclusies:  De verminderaar is ‘ik’ gericht. De vermeerderaar heeft zijn focus op de ander.  Het gedrag van een persoon is doorslaggevend voor succes, meer nog dan diploma’s of ervaring.  Je maakt écht verschil in je organisatie indien je je medewerkers in hun kracht zet. Dan ontketen je het ware potentieel. Soms moet je daarvoor geloven in bepaalde personen, nog voordat die personen dat zelf zien of toegeven  Je hebt een rolmodel als leider. Men doet veel meer wat je doet, als dat wat je zegt.  Als jij stress hebt is de kans groot dat je teamleden dat eveneens zullen hebben. Zeer waarschijnlijk zijn dit zaken die je zelf ook al wist want het zijn best wel logische dingen. En uiteraard zijn de types veel meer gedragingen van een leider dan verschillende leiders. Waar het in dit kader eigenlijk om gaat, is dat leiders met hun beste bedoelingen, tóch onbewust als verminderaar kunnen functioneren! Uitzonderingen daargelaten is er geen enkele manager die bewust zijn team om zeep helpt. De rentenier bijvoorbeeld meent er verstandig aan te doen kapitaal te bouwen en kosten te beperken. Daarom bezuinigt hij op middelen, mensen, opleiding/training, kerstpakketten enz. Niet met de bedoeling om slechts een deel van het menselijk potentieel te benutten. Toch kan dát nou juist het gevolg zijn van zijn ‘verkeerde zuinigheid’ De alleenheerser is geen leider die een tiran wil zijn, maar een leider die meent dat een strakke leiding en duidelijkheid beter is voor het team en bovendien wordt er met zijn snelle directieve houding effectief met tijd omgegaan. Hij wil het tempo verhogen! Dat zijn mensen zijn snelle tempo niet bij kunnen houden, begrijpt deze manager niet waardoor hij nóg directiever reageert met als gevolg dat het team steeds angstiger en minder productief wordt. De allesweter wéét nou eenmaal heel veel. Hij is de alleskunner en allesdoener die oprecht graag anderen helpt. Bovendien is het leuk als anderen je om raad vragen. Veel managers vallen in deze valkuil. Komt een medewerker met een probleem; nog voor hij uitgepraat is heeft de manager al een oplossing. Want hij is een optimist die altijd kansen en mogelijkheden ziet en een idee heeft. De medewerker vindt dat wel lekker gemakkelijk en beseft bovendien dat verzet. c.q. eigen inbreng kansloos is. De manager heeft zonder het te beseffen elk initiatief en zelfverantwoordelijkheid van zijn mensen om zeep geholpen, terwijl hij zélf denkt onmisbaar te zijn en anderen juist geholpen te hebben. De beslisser is belangrijk voor bedrijven, hij durft tenminste knopen door te hakken, waar softies oeverloos vergaderen zonder echt vooruit te komen. Hij doet dat niet bewust om zijn medewerkers te overrulen en bijgevolg initiatieven en draagvlak te dwarsbomen, nee, hij meent werkelijk de enige te zijn die dit mandaat heeft. Bovendien vind hij de last van al die verantwoordelijkheid heel zwaar drukken en begrijpt werkelijk niet dat zijn medewerkers daar niet wat meer begrip voor hebben. Hij ziet zichzelf als de redder van het bedrijf.
  • 3. De micromanager bemoeit zich met elk detail omdat hij nou eenmaal als baas van alles en iedereen op de hoogte moet zijn van alles en iedereen. Logisch dat hij elke stap die zijn medewerkers maken controleert en controles op die controles zet. Daar is hij immers de manager voor. Geen detail ontgaat hem en dus is hij werkelijk van mening dat hij het daardoor júist goed doet. Hij helpt zijn medewerkers immers fouten te voorkomen? Dat hij daardoor zijn organisatie afremt, nee dat ziet hij écht niet. Bovendien kan hij door al die details het grote plaatje niet meer zien, laat staan een visie ontwikkelen. Hoeveel leidinggevenden zullen met de beste bedoelingen júist contraproductief werken? Dat vind ik het schokkende aan dit onderzoek. Dat deze managers zelf zich van geen kwaad bewust zijn. Ze zien natuurlijk wel dat hun toko niet optimaal loopt, maar in plaats van zichzelf verantwoordelijk te stellen en te veranderen, gaan ze hun verkeerde gedrag juist versterken. En blijven hun medewerkers de schuld geven. Hoe wordt je een vermeerderaar? 1) Richt je focus op het welzijn, ontplooien en initiatief van de ander 2) Beloon/complimenteer niet alleen het eindresultaat maar ook de juiste beweging in de richting van het doel 3) Delegeer niet door het ‘over de schutting te gooien’ maar door te coachen in de uitvoer 4) In je zwakke punten zul je nooit excellent worden, daarom, versterk je sterke punten en zet anderen in, die sterkte hebben op jouw zwakte. 5) Leer de kunst van het doorvragen, luisteren en empathie 6) Ga uit van de welwillendheid en het potentieel van je medewerkers 7) Wees zelf het goede voorbeeld. Arjan Koopmans Optimalist ®