1. Wat voor leider ben je?
Liz Wiseman heeft effectief leiderschap onderzocht en de resultaten daarvan gepubliceerd in haar
boek: ‘How the best leaders make everyone smarter’ Dit werd in 2010 een Wall Street bestseller.
Zij definieert 2 soorten leiders; de verminderaar en de vermeerderaar.
De reden dat ik hier nu zelf over schrijf is dat haar conclusies een grote indruk op mij maakten en ik
ervan overtuigd ben dat ook jij er je voordeel mee kunt doen.
Hier volgen de kenmerken van de twee soorten leiders:
De rentenier
Verminderaar
Pot zijn middelen op en
maakt te weinig gebruik
van de aanwezige talenten
Vermeerderaar
De talentmagneet Trekt getalenteerde mensen
aan en haalt het beste uit
zijn medewerkers
De heerser
Creëert een sfeer van
spanning en vrees die het
denkvermogen en de
bekwaamheden van het
team onderdrukken
De bevrijder
Creëert een werksfeer die
het beste denk- en
werkniveau van zijn
medewerkers stimuleert.
De allesweter
Geeft richtlijnen die laten
zien hoeveel hij weet en
hoe belangrijk hij is. Zijn
team daardoor totaal
afhankelijk makend.
De uitdager
Schept mogelijkheden en
daagt uit hun eigen kunnen
te overtreffen, zodanig dat
mensen zich ontplooien en
groeien naar een hoger
niveau als zij ooit van
zichzelf hadden verwacht.
De beslisser
Beslist alles zelf en mist
daardoor essentiële
informatie en draagvlak
waardoor de hele
organisatie in gevaar kan
komen
Bemoeit zich met elk detail,
en delegeert nauwelijks.
Werkt in zijn organisatie
i.p.v. aan zijn organisatie
De communicatie
verbeteraar
Betrekt zijn mensen en geeft
het goede voorbeeld van
een open communicatie en
actief naar elkaar luisteren.
De investeerder
Investeert met tijd, moeite
en middelen in het succes
van zijn mensen en maakt
hen verantwoordelijk voor
hun resultaat.
De micro manager
Benut 44% van de intelligentie van het team
Benut 91% van de intelligentie van het team

2. En dit zijn enkele conclusies:

De verminderaar is ‘ik’ gericht. De vermeerderaar heeft zijn focus op de ander.

Het gedrag van een persoon is doorslaggevend voor succes, meer nog dan diploma’s of
ervaring.

Je maakt écht verschil in je organisatie indien je je medewerkers in hun kracht zet. Dan
ontketen je het ware potentieel. Soms moet je daarvoor geloven in bepaalde personen, nog
voordat die personen dat zelf zien of toegeven

Je hebt een rolmodel als leider. Men doet veel meer wat je doet, als dat wat je zegt.

Als jij stress hebt is de kans groot dat je teamleden dat eveneens zullen hebben.
Zeer waarschijnlijk zijn dit zaken die je zelf ook al wist want het zijn best wel logische dingen. En
uiteraard zijn de types veel meer gedragingen van een leider dan verschillende leiders. Waar het in
dit kader eigenlijk om gaat, is dat leiders met hun beste bedoelingen, tóch onbewust als
verminderaar kunnen functioneren! Uitzonderingen daargelaten is er geen enkele manager die
bewust zijn team om zeep helpt.
De rentenier bijvoorbeeld meent er verstandig aan te doen kapitaal te bouwen en kosten te
beperken. Daarom bezuinigt hij op middelen, mensen, opleiding/training, kerstpakketten enz. Niet
met de bedoeling om slechts een deel van het menselijk potentieel te benutten. Toch kan dát nou
juist het gevolg zijn van zijn ‘verkeerde zuinigheid’
De alleenheerser is geen leider die een tiran wil zijn, maar een leider die meent dat een strakke
leiding en duidelijkheid beter is voor het team en bovendien wordt er met zijn snelle directieve
houding effectief met tijd omgegaan. Hij wil het tempo verhogen! Dat zijn mensen zijn snelle tempo
niet bij kunnen houden, begrijpt deze manager niet waardoor hij nóg directiever reageert met als
gevolg dat het team steeds angstiger en minder productief wordt.
De allesweter wéét nou eenmaal heel veel. Hij is de alleskunner en allesdoener die oprecht graag
anderen helpt. Bovendien is het leuk als anderen je om raad vragen. Veel managers vallen in deze
valkuil. Komt een medewerker met een probleem; nog voor hij uitgepraat is heeft de manager al
een oplossing. Want hij is een optimist die altijd kansen en mogelijkheden ziet en een idee heeft. De
medewerker vindt dat wel lekker gemakkelijk en beseft bovendien dat verzet. c.q. eigen inbreng
kansloos is. De manager heeft zonder het te beseffen elk initiatief en zelfverantwoordelijkheid van
zijn mensen om zeep geholpen, terwijl hij zélf denkt onmisbaar te zijn en anderen juist geholpen te
hebben.
De beslisser is belangrijk voor bedrijven, hij durft tenminste knopen door te hakken, waar softies
oeverloos vergaderen zonder echt vooruit te komen. Hij doet dat niet bewust om zijn medewerkers
te overrulen en bijgevolg initiatieven en draagvlak te dwarsbomen, nee, hij meent werkelijk de
enige te zijn die dit mandaat heeft. Bovendien vind hij de last van al die verantwoordelijkheid heel
zwaar drukken en begrijpt werkelijk niet dat zijn medewerkers daar niet wat meer begrip voor
hebben. Hij ziet zichzelf als de redder van het bedrijf.

3. De micromanager bemoeit zich met elk detail omdat hij nou eenmaal als baas van alles en iedereen
op de hoogte moet zijn van alles en iedereen. Logisch dat hij elke stap die zijn medewerkers maken
controleert en controles op die controles zet. Daar is hij immers de manager voor. Geen detail
ontgaat hem en dus is hij werkelijk van mening dat hij het daardoor júist goed doet. Hij helpt zijn
medewerkers immers fouten te voorkomen? Dat hij daardoor zijn organisatie afremt, nee dat ziet hij
écht niet. Bovendien kan hij door al die details het grote plaatje niet meer zien, laat staan een visie
ontwikkelen.
Hoeveel leidinggevenden zullen met de beste bedoelingen júist contraproductief werken? Dat vind ik
het schokkende aan dit onderzoek. Dat deze managers zelf zich van geen kwaad bewust zijn. Ze
zien natuurlijk wel dat hun toko niet optimaal loopt, maar in plaats van zichzelf verantwoordelijk te
stellen en te veranderen, gaan ze hun verkeerde gedrag juist versterken. En blijven hun
medewerkers de schuld geven.
Hoe wordt je een vermeerderaar?
1) Richt je focus op het welzijn, ontplooien en initiatief van de ander
2) Beloon/complimenteer niet alleen het eindresultaat maar ook de juiste beweging in de
richting van het doel
3) Delegeer niet door het ‘over de schutting te gooien’ maar door te coachen in de uitvoer
4) In je zwakke punten zul je nooit excellent worden, daarom, versterk je sterke punten en zet
anderen in, die sterkte hebben op jouw zwakte.
5) Leer de kunst van het doorvragen, luisteren en empathie
6) Ga uit van de welwillendheid en het potentieel van je medewerkers
7) Wees zelf het goede voorbeeld.
Arjan Koopmans
Optimalist ®